Dijital İnsan Sermayesi: Veri, Beceri ve Dönüşümün Yeni Üçgeni
Olgar ATASEVEN
Girişimci, İş İnsanı, Yazar, Eğitimci, Konuşmacı
olgar.ataseven@profesia.com.tr
Yıllardır yöneticiler olarak “insan sermayesi” kavramını hep konuşuruz. Çünkü şirketlerin en değerli varlığı, hiçbir bilançoda tam olarak görünmeyen, ancak her karara, her müşteriye, her fikre yansıyan o insandır. Fakat artık başka bir eşikteyiz. Dijitalleşme, yapay zekâ, otomasyon, veri analitiği ve bağlantılı çalışma modelleri, insan sermayesini yalnızca bir “kaynak” olmaktan çıkarıp yeniden tanımlıyor: Dijital İnsan Sermayesi.
Bu yeni kavram, insanın becerisini, veriye dayalı zekâyla, çeviklikle ve sürekli öğrenmeyle harmanlıyor. Deloitte’un 2024 Global Human Capital Trends raporuna göre, çalışanların %76’sı “önümüzdeki 5 yıl içinde işimin tanımı değişecek” diyor; ama yalnızca %43’ü şirketlerinin bu dönüşüme hazır olduğuna inanıyor. Yani dönüşüm kapımızda, ancak hazırlık eksik.
Gelin bu sefer, dijital insan sermayesini oluşturan bileşenleri, şirketlerin bu alanda karşılaştığı boşlukları ve geleceğin liderlerinin nasıl bir stratejik yaklaşım benimsemeleri gerektiğini tartışacağım. Çünkü dijital dönüşüm, yalnızca teknolojiyi değil, insanı da dönüştürmek zorunda. Dijital İnsan sermayesinin en temel bileşenlerini ise ben şu şekilde özümsüyorum:
Dijital çağda “bilmek” artık yeterli değil; veriyi okumak, yorumlamak ve eyleme dönüştürmek gerekiyor. 2025’e kadar dünya genelinde veri hacminin 180 zettabayta ulaşması bekleniyor. Ancak PwC’nin 2024 raporu, çalışanların yalnızca %23’ünün temel düzeyde veri okuryazarı olduğunu gösteriyor. Dijital insan sermayesi, bu farkı kapatabilen çalışanları yaratır. Çünkü analitik düşünme artık mühendislerin değil, her profesyonelin becerisi haline gelmek zorunda.
Bugün bir çalışanın edindiği beceriler, 3 yıl içinde demode hale gelebiliyor. Bu nedenle dijital insan sermayesi, “öğrenmeyi öğrenen” bireylerden oluşmak durumunda. IBM’in araştırmasına göre, dijital öğrenme programlarına aktif katılan çalışanların üretkenliği %15 artıyor. Kurum kültürü içinde bu öğrenme çevikliğini yaratmak, artık İK’nın değil, tüm liderlerin sorumluluğunda.
Uzaktan ve hibrit çalışma artık geçici bir pandemi çözümü değil; kalıcı bir kültür. Dijital insan sermayesi, bu ortamda etkin iletişim kurabilen, işbirliği araçlarını akıllıca kullanan, zamanı yönetebilen kişilerden oluşur. Microsoft’un 2024 Work Trend Index raporuna göre, toplantı yükünü %30 azaltan şirketlerde karar hızı %42 artıyor. Yani dijital çeviklik, sadece araçları değil, kültürü de sadeleştirmekten geçiyor. Ama ne yazık ki gelin görün ki, Türkiye’de son 1 yıldır tekrar ofislere tamamen dönülüyor. Hem de hiç ummayacağınız yazılım şirketleri dahi bunu yapıyor. Burada parantez açıp Türk patronlarına bir soru yöneltiyorum? Gerçekten çalışanlar elimin altında mı olsun? Onları kontrol edeyim mi? Verimli çalışma isteği mi? Yoksa çalışanlar hibrit sistemi kötüye mi kullanıyor? Gerçekten merak ediyorum. Özellikle genç ve yazılım şirketi sahibi patronlardan cevap bekliyorum. Kapatalım parantezi devam edelim.
Otomasyon rutin işleri devraldıkça, insana özgü değerler yeniden kıymetleniyor. Yaratıcılık, empati, etik ve sezgi… Bu beceriler, dijital çağın “yeni altınları.” Dijital insan sermayesi, teknolojiyi duygusal zekâyla birleştirebilen bireyleri yetiştirir. İşte tüm bunlar dijital insan sermayesinin ana bileşenleri.
Şirketler İçin Neden Kritik?
Dijital dönüşüm yatırımlarının başarısızlık oranı hâlâ yüksek. McKinsey verilerine göre, şirketlerin yalnızca %30’u dijital dönüşüm hedeflerine ulaşabiliyor. Bu verinin ben bu orandan da yüksek olduğunu düşünüyorum. Başarısızlıkların temelinde teknoloji değil, insan var: beceri eksiklikleri, direnç, kültürel kopukluklar. Bu noktada Dijital insan sermayesi, bu zincirin eksik halkasını tamamlıyor. Çünkü teknoloji ne kadar güçlü olursa olsun, onu kullanan insan vizyonu zayıfsa, sistemin değeri eksik kalıyor. Dünya genelinde genç profesyonellerin %65’i, iş seçiminde “teknolojiyle gelişme fırsatı sunan” şirketleri tercih ediyor. Yani yetenek savaşının kazananı, maaş veren değil, öğrenme ve gelişim sunan şirketler olacak. Amazon’un kendi çalışanlarına yılda 1 milyar dolarlık yeniden beceri kazandırma yatırımı yapması, bu stratejik farkındalığın göstergesi değil de nedir?
Mevcut Durum: Neler Yanlış Gidiyor?
2024’te LinkedIn’in “Future of Skills” raporu, iş gücündeki en büyük açığın dijital beceriler olduğunu belirtiyor. Çalışanların %60’ı, görevlerinin gelecekte dijital araçlarla yapılacağını biliyor ama sadece %30’u kendini hazır hissediyor. Bu durum, yalnızca bireysel değil, yapısal bir eksiklik olarak önümüzde duruyor. Diğer bir taraftan dijital dönüşümün önündeki en büyük engel, teknoloji değil, kültür. Geleneksel hiyerarşik yapı, yeniliği bastırıyor. İsviçre’de yapılan 2024 tarihli bir araştırma, “kültürel çeviklik” puanı yüksek şirketlerin dijital dönüşüm başarısının da daha yüksek olduğunu gösteriyor.
Hâlâ birçok kurumda performans göstergeleri üretim miktarı ya da satış hacmine göre ölçülüyor. Oysa dijital insan sermayesi, öğrenme, adaptasyon ve yenilik üretme kapasitesiyle değerlendirilmelidir. Bunun için ise farklı bir İK bakış açısı gerekiyor. Bunların üzerine KOBİ’lerde dijital dönüşümün en büyük engelinin finansman değil, vizyon olduğunu belirtmem gerekiyor. Yönetim seviyesinde dijital strateji eksikliği, insan sermayesini güçlendirecek programların oluşmasını engelliyor.
Şirketler Dijital İnsan Sermayesini Nasıl Güçlendirebilir?
Her şirketin önce kendine sorması gerekiyor: Bizim dijital beceri envanterimiz nedir? Accenture’ın “Skill Mapping” modeline göre, beceri haritası çıkarılan kurumlarda dönüşüm başarı oranı %47 artıyor. Bu haritalama, sadece çalışan bazında değil; ekip, süreç ve teknoloji entegrasyonu düzeyinde yapılmalı. Artık “eğitim” bir etkinlik değil, bir süreç. Spotify, 2023’te tüm çalışanları için “Learn Anywhere” platformunu devreye aldı; mikro derslerden oluşan bu sistemde çalışanlar yılda ortalama 22 yeni beceri kazanıyor. Dijital insan sermayesi sadece İnsan Kaynakları’nın konusu değil. BT, strateji, pazarlama ve operasyon birimleriyle ortak bir vizyon gerektiriyor. Microsoft, 2024’te tüm birimlerini kapsayan “Tech + Talent Initiative” programını başlattı. Sonuç: iç mobilitede %35 artış, dijital beceri sertifikasyonlarında %50 yükselme. Çalışanları dijital beceri kazanımları üzerinden ödüllendiren kurumlar, öğrenme oranlarında 2,3 kat daha yüksek başarı elde ediyor (LinkedIn Workplace Learning Report 2024). Gördüğünüz gibi örnekleri çoğaltmak mümkün ama benim önemsediğim Türkiye’deki örnekleri çoğaltabilmek.
Teknoloji ve İnsan Etkileşimi: Otomasyon Karşısında Yeni Rol
Yapay zekâ, üretkenliği artırıyor ama karar alma, etik değerlendirme ve empati hâlâ insana ait alanlar. Gartner’ın 2024 öngörüsüne göre, 2027’ye kadar iş süreçlerinin %60’ında “insan + yapay zekâ” hibrit karar yapıları kullanılacak. İngiltere merkezli bir sağlık kuruluşu olan NHS, hasta triaj süreçlerinde yapay zekâ destekli sistem kullanıyor. Ancak nihai karar hâlâ insanda — çünkü güven duygusu, veriden değil, ilişkiden doğuyor. İşte dijital insan sermayesinin değeri burada yatıyor: teknoloji işin mekanik kısmını çözer, insan anlam katar. Artık yatırımcılar sadece bilanço değil, “insan sermayesi raporu” da istiyor. ERM’nin 2025 trend raporuna göre, dünya çapındaki büyük şirketlerin %78’i üst düzey yöneticilerin performans değerlendirmelerinde insan sermayesi göstergelerini kullanıyor. Dijital beceri gelişimi, çalışan bağlılığı, öğrenme çevikliği gibi göstergeler finansal KPI’larla birlikte raporlanıyor. Bu sadece sosyal bir sorumluluk değil, aynı zamanda rekabetçi bir zorunluluk. Çünkü yatırımcılar, “insan sermayesi güçlü olan şirketlerin uzun vadede daha sürdürülebilir” olduğunu görüyor. Gelelim tekrar Türkiye tarafına ve perspektifine:
Türkiye’de dijitalleşme hızlanıyor, ancak insan sermayesi entegrasyonu hâlâ sınırlı. TÜSİAD ve Türkiye İş Bankası’nın 2024 raporu, şirketlerin %64’ünün dijital dönüşüm yatırımı yaptığını, ama sadece %28’inin çalışan becerilerini bu yatırımla uyumlu hale getirdiğini gösteriyor. Kamu–özel işbirlikleri bu boşluğu kapatabilir. Üniversitelerle ortak “yeniden beceri kazandırma” programları, bölgesel dijital akademiler ve uzaktan eğitim teşvikleri, dijital insan sermayesinin güçlenmesini sağlar. Örneğin, Türkiye’de bazı büyük holdingler “dijital okuryazarlık sertifikası” programları başlattı ve katılımcıların %80’i bir yıl içinde dijital araç kullanımında belirgin ilerleme kaydetti.
Geleceğimiz Nasıl Olacak?
2023–2028 arasında çalışanların %44’ünün becerileri yapay zekâ tarafından dönüştürülecek.
Ama bu, “işlerin ortadan kalkacağı” değil, “işlerin yeniden tanımlanacağı” anlamına geliyor. Yeni rol modelleri ortaya çıkıyor:
- Veri Etikası Uzmanları: Yapay zekânın kararlarını sorgulayan profesyoneller.
- Öğrenme Mimarları: Kurum içinde sürekli öğrenme sistemlerini tasarlayan liderler.
- Dijital İnsan Sermayesi Yöneticileri: Teknoloji yatırımlarını insan gelişimiyle entegre eden stratejik roller.
2030’a giderken başarı kriteri, “teknolojiye sahip olmak” değil, “insanı bu teknolojinin anlamlı kullanıcısı haline getirmek” olacak. Her şeyin kalbinde insan olacak. Dijital dönüşümün asıl başarısı, uygulanan yazılım sayısıyla değil; dönüşüme dâhil edilen insan sayısıyla ölçülür olacak. “Teknoloji, hız ve ölçek kazandırır; insan ise yön ve anlam verir.” bunu hiç unutmamız gerekiyor.
Liderlere düşen görev, makineleri eğitmek kadar insanları da yeniden tanımlamaktır. Çünkü dönüşüm bir sistem meselesi değil, bir bilinç meselesidir. Benim, “Bitersem Bitersin” kitabımda da söylediğim gibi: “Bir işletme, çalışanlarının gelişme hızından daha hızlı büyüyemez.” Bugünün dünyasında sürdürülebilir büyümenin yolu, dijital insan sermayesini güçlendirmekten geçiyor.
Makine öğrenebilir, ama insan hayal kurar. Ve geleceği inşa edenler, hâlâ hayal kurabilenlerdir. Şimdiden söyleyeyim.
Olgar ATASEVEN
Girişimci, İş İnsanı, Yazar, Eğitimci, Konuşmacı