Kurumlarda Sessiz Kriz: Karar Yorgunluğu
Olgar ATASEVEN
Girişimci, İş İnsanı, Yazar, Eğitimci, Konuşmacı
Bazı krizler vardır, bağırmaz. Manşet olmaz. Acil toplantılarla, kırmızı alarmlarla gelmez. Ama içten içe kurumun reflekslerini yavaşlatır, liderlerin enerjisini emer, organizasyonun aklını köreltir. Bugün pek çok kurum tam olarak böyle bir krizle karşı karşıya: karar yorgunluğu.
Garip olan şu: Kimse bunu açıkça konuşmuyor. Performans düşüşünden, motivasyon kaybından, inovasyon eksikliğinden bahsediyoruz ama asıl kök nedeni çoğu zaman ıskalıyoruz. Oysa sahada, yönetim katlarında, toplantı odalarında aynı cümleyi sık duyar olduk: “Bir karar daha almam gerekiyor ama zihnim dolu.”
Bu bir tembellik değil. Bu bir isteksizlik hiç değil. Bu, modern kurumsal hayatın ürettiği yeni bir tükenmişlik biçimi.
Karar Yorgunluğu Nedir?
Karar yorgunluğu, gün içinde verilen karar sayısının artmasıyla birlikte zihinsel kapasitenin tükenmesidir. Ama mesele sadece “çok karar vermek” değildir. Asıl mesele, karar yükünün görünmez biçimde artmasıdır.
Bugünün yöneticisi sadece büyük stratejik kararlar almıyor. Aynı zamanda sayısız mikro kararın da altında yaşıyor:
- Hangi rapora bakılacak?
- Hangi veri doğru?
- Bu mail cevaplanmalı mı?
- Bu toplantıya gerçekten gerek var mı?
- Bu risk alınmalı mı, yoksa biraz daha beklenmeli mi?
Bunların her biri küçük gibi görünür ama toplamda ciddi bir zihinsel enerji tüketir. Üstelik bu kararların büyük bölümü belirsizlik içerir. Net doğru yoktur. Yanlış yapma ihtimali hep masadadır. İşte yorgunluk da tam burada başlar.
Dijitalleşme Karar Yükünü Azaltmadı, Artırdı
Bir zamanlar dijitalleşmeden beklentimiz şuydu: Daha fazla veri, daha hızlı ve daha doğru kararlar. Gerçekte ise çoğu kurumda şu tabloyla karşılaştık: Daha çok veri, daha az netlik.
Dashboard’lar çoğaldı, KPI’lar arttı, raporlar katman katman üst üste bindi. Ama karar alma süreçleri hızlanmadı. Aksine, yavaşladı. Çünkü seçenek sayısı arttıkça, zihnin yükü de arttı.
Bu duruma literatürde “seçenek paradoksu” deniyor. Seçenek çoğaldıkça insan daha iyi karar vermez; daha çok yorulur. Kurumlar bugün tam da bu paradoksun içinde yaşıyor.
Kurumsal Hayatta Karar Yorgunluğu Nasıl Görünür?
Bir düşünün bakalım. Sizin şirketlerinizde hangi şekilde gözüküyor? Hangi belirtiler var? Ben size bazı ipuçlarını vereyim. Karar yorgunluğu genelde şu belirtilerle kendini gösterir:
- Toplantılar uzar ama somut karar çıkmaz.
- Stratejik konular sürekli ertelenir.
- Yöneticiler “bir üst yönetim karar versin” refleksine sığınır.
- Mikro yönetim artar; çünkü büyük kararlar ertelendikçe küçük kontrol alanları büyür.
Bir diğer dikkat çekici işaret de şudur: Deneyimli yöneticiler sessizleşir. Eskiden fikir üreten, tartışan, risk alan liderler zamanla daha temkinli, daha çekingen hale gelir. Çünkü zihinsel yorgunluk risk alma kasını zayıflatır.
Bu Bir Performans Sorunu Değil, Bilişsel Bir Tükenmişlik
Burada altını özellikle çizmek isterim: Karar yorgunluğu klasik anlamda bir performans problemi değildir. Daha çok bilişsel tükenmişliktir. Fiziksel olarak işinin başındadır yönetici. Takvim doludur, toplantılara girer çıkar, rapor okur. Ama zihinsel olarak yıpranmıştır. Karar vermek istemez hale gelir. Çünkü her karar yeni bir zihinsel maliyet demektir. Araştırmalar, karar yorgunluğu yaşayan yöneticilerin daha güvenli ama vasat kararlar alma eğiliminde olduğunu gösteriyor. Büyük sıçramalar yerine küçük, risksiz adımlar tercih ediliyor. İşte inovasyonun sessizce öldüğü yer de tam burası.
Burada kritik bir soru var: Yapay zekâ bu sorunu çözüyor mu, yoksa derinleştiriyor mu?
Teorik olarak AI karar destek sistemleri, yöneticinin yükünü azaltmalı. Ama pratikte şunu görüyoruz: AI önerdikçe, yöneticinin karar verme sorumluluğu daha da bulanıklaşıyor.
“Algoritma böyle dedi” demek, kısa vadede rahatlatıcı. Ama uzun vadede liderin karar kasını köreltiyor. Ayrıca AI da yeni bir veri ve seçenek bolluğu yaratıyor. Yani doğru kurgulanmazsa, karar yorgunluğunu azaltmak yerine artırabiliyor. Bu noktada mesele teknoloji değil; karar mimarisi.
Bu mimariyi kuramayanlar ciddi bir maliyete katlanıyor. Anlayacağınız bunun bir bedeli var. Karar yorgunluğu kurumlara üç temel alanda zarar veriyor.
- Birincisi hız. Kararlar yavaşladıkça fırsatlar kaçar. Pazar beklemez.
- İkincisi kalite. Yorgun zihin, iyi karar vermez.
- Üçüncüsü ise cesaret. Sürekli yorgun olan organizasyon risk almaz.
Ve belki de en kritik kayıp şudur: Yetkin insanlar etkisizleşir. Çünkü karar alamayan sistemde en parlak zihinler bile sıradanlaşır. Burada önemli bir ayrımı yapmam gerekiyor. Karar yorgunluğu verimsizlik değildir. Aksine, çoğu zaman aşırı çalışmanın sonucudur.
Bakın tekrarlıyorum; bu kurumlarda herkes çok meşguldür. Takvimler doludur. Ama ilerleme sınırlıdır. Çünkü meşguliyet, ilerleme demek değildir. Karar alınmıyorsa, hareket yoktur.
Peki bana soracaksınız; Çözüm Ne? Benim tarafımda cevap gayet net. Bugünün kurumlarında ihtiyaç duyulan şey daha fazla hız değil, daha fazla berraklık. Dolayısı ile “Karar Mimarisi” kavramını hayatımıza almak durumundayız. Mimariyi oluşturmak temel soruları gündemde tutmak ile başlıyor.
- Hangi kararlar gerçekten stratejik?
- Hangileri otomatikleştirilebilir?
- Hangileri ekip seviyesine devredilmeli?
- Hangileri hiç alınmamalı?
Dünya örnekleri bu konuda oldukça öğretici. Amazon’un meşhur “6 sayfa yazılı metin + sessizlik” kuralı, karar kalitesini artırmak için geliştirilmiş bir ritüeldir. Netflix’te ise karar yetkisi mümkün olduğunca sahaya yayılır. Ama net bir bağlam ve sorumluluk çerçevesi içinde.
Ortak nokta şudur: Karar sayısı bilinçli olarak azaltılır, kalan kararların kalitesi artırılır. Peki bu mümkün mü? Yani şirketler daha az kararla daha iyi yönetilir mi?
Bu yaklaşımı ben “karar diyeti” olarak adlandırıyorum. Her kararı almak zorunda değilsiniz. Bazı kararlar hiç alınmadığında, sistem daha iyi çalışır. Yeni liderlik anlayışı da burada devreye giriyor. Geleceğin lideri en çok karar alan kişi değil; karar alanlarını doğru tasarlayan kişi olacak.
Özetle, sessiz krizler, gürültülü krizlerden daha tehlikelidir. Çünkü fark edilmezler. Karar yorgunluğu da tam olarak böyle bir kriz. Bugün kurumların en büyük sınavı teknoloji yatırımı değil. Daha fazla veri üretmek değil. Asıl sınav, insanın ve yöneticilerinin zihinsel kapasitesini koruyabilmek.
Çünkü aklı yorulan kurum, eninde sonunda yönünü kaybeder. Demedi demeyin.
Olgar ATASEVEN
Girişimci, İş İnsanı, Yazar, Eğitimci, Konuşmacı