Dergimizin bu ay ki sayısında sizlerle ne paylaşabilirim diye düşünürken, bir gazete haberi konu başlığımı belirlememe yardımcı oldu. Aranızda bu habere mutlaka rastlayan olmuştur; Bill Gates’in Güney Kore ziyaretinde, ülke Devlet Başkanı ile ceketinin önünü iliklemeden bir de üstüne üstlük bir eli cebinde tokalaşmış, ülke basınınca nezaketsizlik ve saygısızlık olarak değerlendirilmişti. Gazetede okuduğum bu haber üzerine, ülkeler arasındaki kültürel farklılıkların işletmeler ve dolayısıyla operasyonları arasındaki ilişki üzerine sizlerle paylaşımda bulunmak istedim.
Kültür kavramından kısaca bahsedecek olursak; içinde yaşadığımız toplum tarafından zamanla oluşturulan ve geliştirilen düşünce ve davranışlar olarak tanımlayabiliriz. Literatürde Hofstede kültürü ‘ bir insan grubunu diğer insan gruplarından ayıran düşünceler bütünüdür’ şeklinde açıklamış, başka bir tanımda ise ‘ bir toplumun bireyleri tarafından paylaşılan, açıkça görülen ve birbirlerini tamamlayan öğrenilebilir davranışsal özelliklerin toplamı’ olarak tanımlanmıştır. Dolayısıyla Kültür, toplum içinde öğrenilebilir, kuşaktan kuşağa aktarılabilir, farklı bir toplumdan alınarak kendi toplumunuza uyarlanabilir, paylaşılabilinir ve sınırlayıcıdır; insanların toplum içindeki davranışlarına belli sınırlar çizen özelliklere sahiptir.
Kültürün, teknoloji transferini, yönetici tutumlarını, işletme hükümet ilişkilerini, işletme içi ilişkileri ve daha birçok faaliyeti büyük ölçüde etkileyeceğini çok rahatlıkla görebiliriz. Daha büyük problemler kültürel açıdan farklı toplumlardan gelen insanların bir arada çalıştığı ortamlarda yaşanmaktadır. Ayrıca uluslararası görüşmeler sırasında, tarafların birbirlerinin kültürel özellikleri hakkında bilgi sahibi olmaları, görüşmenin daha etkin ve verimli olmasını sağlayacaktır.
Kültürel farklılıklar işletme içinde çeşitli sorunlara ve anlaşmazlıklara yol açabileceği gibi, işletmenin içinde bulunduğu ortamdan, dış çevre koşullarından da etkilenmesine neden olacaktır. İşletme pazarlama faaliyetlerini, hukuksal yapısını, finansman durumunu ve daha birçok unsuru bulunduğu kültürel ortamın koşullarına göre düzenlemek durumundadır. Örneğin; Fransız otomotiv firması Renault, Renault 5 model otomobillerinin Fransa’daki tanıtımında sevimli otomobil imajı kullanırken, Almanya’da daha ciddi bir yaklaşımla emniyetliliğini ön plana çıkarmış, İtalya’da ise üstün yol tutuşu ve çabuk ivme kazanması üzerine vurgu yaparak pazarlama faaliyetlerini gerçekleştirmiştir. Dolayısıyla toplumların kültürel özellikleri ve farklılıklarını tanımak, yöneticiye pek çok avantajın yanı sıra bazı hareketlerin yanlış anlaşılması olasılığını da ortadan kaldıran bir yarar sağlayacaktır.
Kültürler arası farklılaşma hiç kuşkusuz, toplumların temel öğesi olan insana yansıyacaktır. Dolayısıyla insanlar bulundukları çevre ile uyum içinde olmazlarsa, amaçlarına ulaşmada zorluk yaşayacaklardır. İşte bu nedenle insanlar, içinde yaşadıkları çevreyle uyum gösterecek biçimde kültürel çevre tarafından donatılırlar. Çalışanlar, makro kültürel çevreden edindiği özellikleri çalıştığı işletme örgütüne ve etkinlik gösterdiği toplumsal amaçlı diğer örgütlere taşıyacaktır. Eğer kültürel çevreyle getirdiği özellikler, içinde bulunduğu kültür ile uyuşmuyorsa çatışma olacaktır. Burada önemli nokta, bu çatışmanın örgütün işlevsel faaliyetlerini aksatacak düzeyde olmasının önüne geçebilecek önlemlerin yönetici tarafından alınabilir olmasıdır.
Kültürler arasındaki davranış farklılıklarını anlayabilmemiz için genel olarak sonuçlara bakmamız gerekir. Bazı sosyal topluluklar ‘birlikte hareket etmeyi’ desteklerken bazıları rekabeti ödüllendirirler. Araştırmacıların yaptığı çalışmalara göre bireysel inisiyatifi destekleyen sosyo-ekonomik sistemlerde, rekabetçilik, yaşam tarzının baskın bir özelliği olarak ortaya çıkmıştır. Bununla beraber daha az inisiyatif beklentisi içinde olan sistemler hayat tarzı olarak kolektifliği ön planda tutarlar. Bunun farklılaşma derecesi organizasyonel zorluklara neden olabilir. Örneğin; Japonya’da çalışma tarzındaki birliktelik buna aşina olmayan birisi için karmaşık ve şaşırtıcı olabilir. Aynı zamanda A.B.D’de Japon yönetim sistemini uygulamak oldukça zor olacaktır. Japonlara göre motivasyon, iş tatmini ve iş performansı büyük oranda grup üyeliğinden etkilenmektedir. Bunu aksine Amerika’da kişilerin motivasyonu ve iş tatminleri daha bağımsız ve bireyselliğe dayalı bir şekilde belirlenmektedir. Amerikalıların en önemli sorumluluğu kendi iş performanslarıdır. Amerikalılar bireyselliğe, uyum ve bağımlılığa karşı rekabetçi kişiliğe önem verirlerken Japonlar, işbirliği ve uyuma önem verirler.
İçinde bulunduğumuz toplumun veya örgütün soysa-kültürel özelliklerine hâkim olduğumuz, insanların bazı hareketleri neden yaptığını veya yapmadığını, örgüt içinde de aynı şekilde, insanın hangi dinamiklerin etkisi ile harekete geçtiğini ya da geçeceğini doğru algılayabildiğimiz ölçüde doğru değerlendirmelere ulaşarak, hedeflediğimiz amaçlarımıza ulaşabilir ve çalışanlarımızın motivasyon ve verimliliğini arttırabiliriz
Farklı kültürlerdeki etkin organizasyonların neler yaptığına baktığımızda, liderlerinin yabancı yönetim fikir ve uygulamalarında yerel kültürel durumlara uygun düzenlemeler getirdiklerini görürüz. Yöneticiler, motivasyon ve liderlik konusundaki kararlarını alırken yani temel yönetsel davranışlarını belirlerken, kendi kültürel arka planlarına, altyapılarına ya da özelliklerine ve çalışma ortamlarına uyum sağlayıp sağlamayacağı konusunu göz ardı etmemelidirler. Yöneticilerin motivasyon ve liderlik konusunda, kültürler arası farkları dikkate alarak, ülkelerdeki özel durum ve ülkeye uyumlu olması açısından yeterli esnekliğe sahip kararları uygulamaları gerekecektir. Yerel anlayıştan global anlayışa geçişte yöneticiler ülkenin her özel durumuna uygun yöntemler ile birlikte düşünce kalıpları ve geniş davranış yelpazesi geliştirmek durumundadırlar. Etkili global yöneticiler, katı bir yaklaşıma bağlı kalarak uzmanlaşmak yerine, bukalemunlar gibi üstün uyum yeteneğine sahip birer oyuncular olmak zorundadırlar.
