1. Amaç:

Bu makaleyle, Toplam Kalite Yönetimi ve Stratejik İnsan Yönetimini benimsemiş işletmelerin, kurumsallaşma süreçlerini bir mükemmellik modeli olan EFQM Modeli[1] ile nasıl sürdürülebilir kılacakları açıklanmıştır.

2. Giriş:

Örgütlerin iş görme biçimleri, teknolojileri, makine ve metodları değişse de süreçlerin yönetilmesinde ve işletilmesinde ortak kanaat insan kaynağının birinci derecede etkili olduğu yönündedir. Şirketler, İKY’de Stratejik Plana bağlı kalarak, çalışanları kuruluşa kazandırma, geliştirme ve elde tutma çabalarını, TKY Kriterleri[2] ile tam bir uyum içinde uygulayabilirlerse ve uygulama için uygun bir modelleme sağlayabilirlerse ancak o zaman Kurum Kültüründe Sürdürülebilirlik izlenebilir olacaktır. İşte tam da bu bağlamda EFQM Modeli, modelde vurgusu yapılan Üstün Performanslı Kuruluşların, genel strateji ve planlarını destekleyen bir Stratejik İnsan Yönetimi kazanımına katkısı olan bir model olarak görülmektedir.

Ayrıca çalışanlarının, kuruluşun Amaç, Vizyon ve Stratejisini temel alarak, değişim gereksinimlerini anlamalarını, kendi bilgi birikimi ve yeteneklerini geliştirmelerine ilişkin fırsatları görmelerini sağlamaktadır. Yine bu çalışmayla, TKY İlkeleri ve EFQM Modelini birlikte uygulamak, aralarındaki bağdan dolayı üstün performanslı bir kuruluş için sürdürülebilir değer yaratmanın uzun vadeli başarısında yaşamsal öneme sahiptir.

Şekil 1’de görüldüğü gibi kurumsalın sürdürülebilmesi için kurumsallaşma sürecinin temellerinin TKY İlkeleriyle atılıp, Stratejik İnsan Yönetimiyle güçlendirilmesi ve çok boyutlu bir model olan EFQM Modeline göre yönetilmesi işletmeleri güçlü kılacaktır.

Kurumsallaşma sürecinde en baştan bir yol haritası ya da eylem planı olarak bir modelleme yapılması, el yordamıyla ilerlemek ile bir plan dahilinde ilerlemek kadar birbirinden farklı ve izlenebilir sonuçlar verecektir.

Bu makalede seçilen model, Şekil 2’de görülen EFQM modelidir. Bu model hakkında birçok kaynaktan bilgi ve eğitim alınabilir. Bu nedenle modeli tanıtmak yerine uygulamaya değinilmiştir.

MODEL ÜZERİNDEN UYGULAMA BASAMAKLARI: 

1. EFQM Modelinin Yön Boyutuyla, önce Toplam Kalite ve Stratejik İnsan Yönetimlerinin oluşturulması.
2. EFQM Modelinin Uygulamalar Boyutuyla, TKY İlkeleriyle Kurumsallaşmasının sağlanması.
3. Son olarak da EFQM Modelinin Sonuçlar Boyutuyla, Sürdürülebilirliğin sağlanması incelenmiştir.

TKY uygulamalarının ölçülebilir olan çıktıları ile İç Denetim faaliyetlerinin bulguları, özellikle işlenebilirliği pekişmiş günümüz Bilgi Çağında Stratejik Yönetim için vazgeçilmez kaynaktır.

Stratejik Yönetim kavramı altında bilgi toplumu etkisinde yaşanacak bir İKY Dönüşümü, insanın stratejik bir kaynak olarak yönetime olan etkisini ortaya koyacak ve Empower[1] kavramına ulaşılacaktır.

Litereatür taramasının sonucunda kurumsallaşama modeli olarak EFQM Modelinin seçilmesinin vurucu nedenleri;[2]

• Organizasyonlara Katkıları,
• Stratejik ve Operasyonel Performansı ve
• Bir model üzerinden kurumsallaşma süreçlerinin anlatılarak bu modelin işletmelerin stratejik yeteneklerine katkısının görülmesidir.

Son olarak dikkat edilen bir husus da Kurumsallaşma ve Sürdürülebilirlik başlığı altında kurumsallık ve kurumsal yönetim kavramı ile EFQM Modeli çerçevesinde kurum kültürü ve performans konuları incelenmiş ve kurumsallığın sürdürülebilirliği ile çalışma sonlandırılmıştır.

Tüm bu araştırmalarla görülmektedir ki, EFQM Modeli kullanılarak kurumsallaşmanın sağlanması ve sürdürülebilmesi için TKY Bağlamında bir Stratejik İnsan Yönetiminin oluşturulması işletmeler için büyük kazanımlar sağlayacaktır.

1. Literatür Taraması:

Taranan literatürün bütünlük olarak sonuçları, işletmelerin kâr amaçlı olsun ya da olmasın kendi ekosistemine uyumu, sosyal sorumluluk sahibi ve geleceğe yönelik yönetim sistemleri ya da modelleri ile çalışmaları gerektiği yönündedir. Bu bağlamda tespit edilen bir başka nokta ise işletmelerde kurumsallaşmayı sağlamak ve sağlanan bu kurumsallığın sürdürülebilir kılınmasının etkin gücünün çalışanlar (işletme stratejilerine vâkıf bir İnsan Kaynakları yapısı) olduğudur. Tüm örgütlerde zaman içinde iş görme biçimleri, teknolojileri, makineleri ve metotları değişse de bunların yönetilmesinde, işletilmesinde ortak kanaat yine insan kaynağının birinci derecede etkili olduğu yönündedir.

Bu noktadan hareketle, Kalite Yönetiminin çağımızda örgütlerin en mühim işlevselliklerinden birisi olduğu açık biçimde görülmektedir. Nitekim Alhadad ve Çavdar (2019), TKY’ye verilen evrensel değerin bir göstergesi olarak farklı coğrafyalarda ve farklı ülkelerde kaliteyi benimsemiş, başarılı sonuçlar ve yüksek performans elde etmiş, bu olumlu çıktıları stratejik yaklaşımları ile sürdürebilen kuruluşlara verilen kalite ödülleri ile savunmaktadır. Elbette, ne kadar basitleştirilmeye çalışılsa dahi, EFQM Modeli’nin problemsiz şekilde sürmesi ve başarısı öz değerlendirme sürecinin uygun yapılmasına bağlıdır (Avcı vd. 2012). Bu araştırmamızda olduğu gibi, EFQM Modeli’nin başta Risk Değerlendirmesi olmak üzere, diğer tüm alt boyutlarına değinen ve farklı ekosistemlerin dâhil edildikleri incelemelere duyulan ihtiyacın yüksek olduğu anlaşılmaktadır. Örneğin, Güngör (2021), EFQM Mükemmellik Modelinde risk analizi uygulamasına alanyazında[3] fazla rastlanmadığını bildirmiştir. Bu bulgular, EFQM modeli ve de TKY’nin ülkemiz ve dünya genelinde hala açık bir alan olduğunu göstermesi bakımından önemlidir.

Birçok organizasyon, çalışanlar arasında etkileşimin daha fazla olması gerektiğinin farkına varmıştır. Birlikte çalışmayı sağlayan takım sistemleri denemeleri, 20. yüzyılın ikinci yarısında başlamıştır. Buna rağmen takım sistemleri 1970’li yılların ortalarında, organizasyonlar üzerinde performansı yükseltme baskıları artana dek pek fazla ciddiye alınmamıştır. Kendi kendini yöneten takımlar ise, 1980’li yılların ortalarında belirmeye başlamıştır. Etkililiğin maksimum olması, iş tasarımlarında çalışanların büyük ölçüde katılımını gerektirir. (Çetin ve Arslan, 2020:119)

Yani, belirli bir strateji ile çalışanları kuruluşa kazandırma, bağlılıklarını sağlama, geliştirme ve elde tutma TKY Kriterleri ile tam bir uyum içinde uygulanabilmekte ve EFQM Modeli ile çıktılar izlenebilmektedir.

Bu bağlamda EFQM Modeliyle vurgusu yapılan Üstün Performanslı kuruluş:

• Genel strateji ve planlarını destekleyen bir çalışan stratejisi ve bunlara bağlı planlarını geliştirir.
• Mevcut ve gelecekteki çalışanlarının gereksinimlerini ve beklentilerini, örneğin; kurumsal kültür ve liderlik, cinsiyet dengesi ve eşitliği, çeşitlilik, kapsayıcılığı ve arzu edilen çalışma ortamı konularında değişen beklentileri dikkate alır ve uyarlar.
• Çalışanlarının, kuruluşun amaç, vizyon ve stratejisini baz alarak, gereken değişimleri algılamalarını ve bu yolla kendi bilgi birikimlerini ve yeteneklerini geliştirmeleri için fırsatları görmelerini sağlar.
• Çalışanlarını, deneyimlerini kuruluş ve ekosistem içerisinde başkalarıyla etkin bir şekilde iletişimde bulunmaları, paylaşmaları ve birlikte öğrenmeleri yönünde yetke[4]
• Çalışanlarının geliştirilebileceği ve esenliklerinin desteklendiği bir ortam yaratır.
• Çalışanlarının, geleceğe hazırlanmak üzere yönlendirilmelerini, ödüllendirilmelerini, takdir edilmelerini ve ilgi görmelerini sağlar.
• Tüm bu adımların gerçekleşebilmesi için bazı temel ilkelerin bulunması gerekir. Bunlar; TKY İlkeleri olan, üst yönetimin liderliği, çalışan katılımı, müşteri odaklılık, önleme odaklı yaklaşımlar, sürekli iyileştirme ve sürekli eğitim olarak sıralanmaktadır.

TKY İlkeleri ile EFQM Modelinin birlikte uygulanmasının, yüksek performans gösteren bir organizasyon için sürdürülebilir değer yaratmanın uzun vadeli başarısı, yani finansal gücünün devam ettirilmesi için hayati önem taşıdığı görülmektedir.

Modelin açıkça tanımlanmış ve stratejiyle zenginleştirilmiş amacı, kuruluşun kimler için sürdürülebilir değer yaratması gerektiğini belirler. Genellikle müşteriler, sürdürülebilir değer yaratmanın hedef kitlesidir, ancak bazı kuruluşlar, faaliyet gösterdikleri topluluklardaki belirli kilit paydaşlara ve iş ve yönetişim paydaş gruplarına da odaklanabilir. Hatta, Tatlı vd. (2019), EFQM Modelinin, küçük ölçekli işletmeler için bile yararlı olacağının altını özellikle çizmektedir.

Bir diğer ifadeyle, kalite yönetimi aslında bilgiye dayalı metodik bir yaklaşımdır. Güvenilir veri elde etmek ve bu verileri doğru biçimde analiz edebilmek ileri aşamalarda firmalar için başarının yollarını açacaktır. Bu araştırmada da genel alanyazın bilgilerine baktığımızda ulusal ve uluslararası bulguların aynı hedefleri ve sonuçları gösterdikleri görülmektedir.

Belirlenen bir diğer nokta ise performansı ve dönüşümü yönlendirmek. Model, organizasyonun başarılı olabilmesi ve başarısının mevcut koşullarda ve gelecekte sürekliliğini sağlayabilmesi için aşağıdaki iki önemli koşulun aynı anda yerine getirilmesini vurgulamaktadır.

1. Mevcut iş faaliyetlerini başarıyla yönetmeye devam etmek (Performansı Yönlendirme)
2. Organizasyonun başarısını sürdürmek için de organizasyon içindeki ve organizasyon genelindeki değişikliklerin eş zamanlı olarak sürekliliğini yönetmek (Dönüşümü Yönlendirme).

Performansı ve Dönüşümü yönetimde birleştirmek, organizasyonu geleceğe hazırlanırken bugünü başarılı bir şekilde gerçekleştirme ihtiyacını vurgular. Performansı ve Dönüşümü sağlayan ana unsurlar ise;

• Yenilik,
• Teknoloji,
• Veri,
• Bilgi ve bilginin sürekli artan önemi ve
• Kritik varlıkların ve kaynakların amaca yönelik kullanımıdır. İnan vd. (2013),

Başarıya odaklanıp en doğru ve uygun stratejilerin belirlenmesinin önemi kadar, aynı zamanda, ölçümleme, müşteri ve çalışan memnuniyetinin bir o kadar hatta daha fazla önemli olduğuna işaret etmiştir.

2. Sonuç:

Bir işletmenin geleceği öngören bir stratejiye sahip olup olmadığı ya da böyle bir stratejiye ihtiyaç duyup duymadığının tespiti ile başlayan kurumsallaşma çalışmalarının TKY İlkeleri ile uyumlu olduğu tespit edilen EFQM Modeli uygulanarak gerçekleşebileceği görülmüştür.

Bu kurumsallaşma sürecinin başarısı ve sürdürülebilirliği için ise yine TKY İlkeleri ve işletmenin ana stratejileri ile uyumlu bir Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi ile sağlanacağı görülmüştür.

Zafer URFALIOĞLU

KAYNAKÇA

1. Alhadad, A, Çavdar, E. (2019). Yükseköğretimde EFQM Mükemmellik Modeli. Yüzüncü Yıl Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, (44), 193-222.
2. Ciranoğlu, M. & Kaymaz K. (2018). EFQM Mükemmellik Modeli’nin İşletmelerin Stratejik Yeteneklerine Katkısı. Yönetim Bilimleri Dergisi, 16(31), 237-261. / https://dergipark.org.tr/tr/download/article-file/698661
3. Tatlı, Y, Öztürk, E, Sayın Okatan, B. (2019). EFQM Mükemmellik Modeli: Doğu Akdeniz Bölgesinde Faaliyet Gösteren İmalat İşletmelerinde Bir Araştırma. Gümüşhane Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Elektronik Dergisi, 2019 Additional Number, 221-231.
4. Türkoğlu, T, Başok, N. (2019). Avrupa Kalite Yönetim Vakfı (EFQM) Mükemmellik Modeli Çerçevesinde Kurum Kültürünün Yapılandırılması ve Kurumsal İletişim ile İlişkilendirilmesi. Gümüşhane Üniversitesi İletişim Fakültesi Elektronik Dergisi, 7 (1), 172-204. DOI: 10.19145/e-gifder.441363 / https://dergipark.org.tr/tr/download/article-file/695810
5. Güngör, A. (2021). Mobilya sektöründe faaliyet gösteren bir işletmenin EFQM mükemmellik modeli uygulamasında FMEA yöntemiyle risk analizi. Ağaç ve Orman, 2(1), 130-135.
6. İnan, A, Yayla, A, Ceryan, E, Şişman, T, Yıldız, A. (2013). EFQM Esasli Bir Karar Modeli Kullanılarak Liderlik ve Süreçlerin Temel Performans Sonuçlarına Etkisinin İncelenmesi. Sakarya University Journal of Science, 17(3), 321-327.
7. Avcı, S, Avcı, S, Barlı, Ö, Avcı, İ. (2012). EFQM Mükemmellik Modelinin Türkiye’deki Bazı Üt Kurullarda Değerlendirilmesi. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 26(2), 27-38.
8. Çetin C., Arslan M.L., (2020). Toplam Kalite Yönetimi. 7. Baskı, İstanbul: Beta,

[1] Kaynak: https://www.kalder.org/efqm_mukemmellik_modeli

[2] TKY Kriterleri: Toplumsal Sorumluluk, Liderlik, Çalışanların Katılımı, Taraflarla İş birliği, Sürekli Gelişim, Verilere Dayanma, Sonuç Odaklılık, Tüm Tarafların Memnuniyeti

[1] Empower: Personel Güçlendirme, Yetkilendirme: Güçlendirme, insanlarda ve topluluklarda özerklik ve kendi kaderini tayin etme derecesidir. Bu, kendi yetkilerine göre hareket ederek, çıkarlarını sorumlu ve kendi belirledikleri bir şekilde temsil etmelerini sağlar.

[2] Bakınız Kaynakça Bölümü: Alhadad, A, Çavdar, E. (2019) / Ciranoğlu, M. & Kaymaz K. (2018) / Tatlı, Y, Öztürk, E, Sayın Okatan, B. (2019) / Türkoğlu, T, Başok, N. (2019) / Güngör, A. (2021) / İnan, A, Yayla, A, Ceryan, E, Şişman, T, Yıldız, A. (2013) / Avcı, S, Avcı, S, Barlı, Ö, Avcı, İ. (2012)

[3] Alanyazın; bir konu hakkında üretilmiş kaynakların toplamıdır. Örneğin, dergi, makale, kitap vb. Alanyazın taraması; bir konu ile ilgili daha önceden üretilmiş olan bilgileri amaçlı biçimde incelemek ve değerlendirmektir.

[4] Yetkelendirmek: Kişinin amiri tarafından yönetim konularında yetkilendirilmesine verilen ad. TDK’da henüz yok. Kuvvetle muhtemel İngilizce empowerment’ın karşılığı. Amirin yoğun meşguliyetlerinden ötürü yapamadığı yönetim faaliyetlerini devretmesi. Karar verebilme hakkının devri.