Özellikle üretim yapan firmalarda hissedilen, bölümler arası bir performans savaşı vardır.
Satış yöneticileri müşterilerini memnun edecek bir stoğu her zaman ellerinin altında muhafaza etmek isterler, ve hatta istenen zamanda tedarik edemedikleri bir siparişi kaybedilmiş sipariş olarak şirket yönetimine sunarlar ve genellikle de fabrika operasyonlarını sorumlu tutarlar. Primle çalışanlar için bu durum çok da anlaşılmaz değildir.
Öte yandan, Operasyonlardan sorumlu yöneticilerin performans hedeflerinde, verimli üretmek, düşük stok maliyeti ve tabi ki maliyetlerin daha da düşürülmesi yer alır.
Sadece üretim değil, ticaret yapan ya da hizmet veren firmalar için de bunu örneklemek mümkün.
Genel ve popüler olan Maliyet Tasarrufu, İşletme Giderleri kriteri için bir anlam ifade ederken; Satışın arttırılması için Satış Müdürü ve ekibi üzerine ciddi ve gerçekleştirilmesi zor hedefler yükleniyor; ya da Envanterin çok yüksek olduğu gerekçesiyle Satınalma, Envanter ya da Tedarik Zinciri yöneticisi ve ekibine envanteri düşürmesi için aksiyonlar sunması hedef olarak veriliyor.
Basitçe ifade edilen bu Performans Göstergeleri (KPI) savaşı, kimi zaman şirket yönetiminde ciddi çatışmalar ve huzursuzluklar yaratır. Aslında, bu savaşı patron, şirket üst yönetimi ya da hissedarların dikkatlice incelediği temel finansal formüllerle açıklamak mümkündür.
Sermayenin Geri Dönüş (ROA), Ekonomik Karlılık (EP) gibi farklı göstergelerin yanında, Yatırımın Geri Dönüş Oranı (ROIC), bu konudaki çatışmaları en kolay açıklayabileceğimiz göstergelerden biridir. Basit formülüyle (Vergi, Banka Borçları hariç), Yatırımın Geri Dönüş Oranı (ROIC)
= (SATIŞLAR – MALİYETLER) / (SABİT VARLIKLAR + ENVANTER + ALACAKLAR – ÖDEMELER)
Başarının Sırrı : Satışları arttır, Maliyetleri Düşür, Envanteri Azalt !!!
Karı arttırmak, hedefleri tutturmak için Satış (yeterince!) arttırılamadığında, diğer bileşen olan Maliyeti azaltmak tek çözüm olarak kalıyor. İşte o zaman, özellikle %5, %10 ya da >%50 kar marjıyla çalışan şirketlerde Maliyette %10 düşüşün Satış karşılığı daha iyi göze çarpacaktır.
Danışmanlık ve eğitim sunumlarımda sorduğum bir soruyu sizin de aritmetik bilginize sunmak isterim: Kar marjınızı dikkate alarak, aynı Brüt Karı gerçekleştirebilmek için, Tasarruf yerine Satışa odaklansanız, satışınızı ne kadar arttırmanız gerekirdi ? (Eminim bu sorunun cevabı, yaptığı işi ifade etme zorluğu çeken birimlere güzel bir hediye olacaktır !). Cevabınızı ayhanturkmen@tt-partners.com adresime e-mail göndererek katkıda bulunursanız sevinirim.
Günümüz NORMALi bir çok noktada ciddi derecede değişti. Tahmin Hataları ve neden olduğu negatif sonuçlar şirketleri giderek daha zor durumda bırakırken, Tedarik ve Talepteki Değişkenlik, Ürün Çeşitliliği, Tedarik Süreleri ise hızla artıyor. Müşteri Tolerans zamanlarının hiç olmadığı kadar azaldığını da en iyi perakende sektöründe çalışan firmalar hissediyorlar.
Satışları arttırmakla ilgili stratejileri şimdilik bir kenara bırakırsak, Maliyetleri ve Envanteri Azaltmak için uygulanan Yalın 6 Sigma, Yeniden Yapılanma, Dinamik Envanter Yenileme gibi uygulamalar birçok şirkette çok ciddi iyileştirmeler ve sonuçlar ortaya çıkarmaktadır.
Hemen her üretim yöneticisinin duyduğu veya uygulamaya çalıştığı Sürekli Gelişme felsefesini ve israfların azaltılması hedefini içeren Yalın uygulamalar, genellikle, Mevcut Durum Proses Değer Haritalarının çizilmesi, aksaklıkların ya da gelişme alanlarının tespit edilmesi, Gelecek Durum Haritalarının çizilmesi ve aradaki farkların ortadan kaldırılması için Projelerin (Kaizen) belirlenmesi çalışmalarıyla başlatılır.
Üst Yönetimin çok etkili sözlü ve yazılı mesajları ile herkesin katılımını sağlama stratejisi, Yalın uygulamaların olmazsa olmazı ve en kritik sürecidir.
5S Temizlik ve Düzen, Görsel Yönetim, Tek Parça Akış, Çekme Sistemi, 6 Sigma gibi diğer bileşenlerle desteklenen Yalın uygulamalar, şirketlerin karmaşık dünyasını yönetmeye yardımcı olmaktadır.
Değişkenliğin azaltılması hedefiyle uygulanmaya çalışılan 6 Sigma ise, daha çok istatistiksel analizlerle özellikle Kalite hatalarını azaltmak için ortaya konmaktadır. “Hataları Belirle, Ölç, Analiz Et, İyileştir ve Kontrol Et (DMAIC)” metodolojisi, içeriğinde birçok alt başlığı barındırmakta ve 6 Sigma seviyesi Milyonda 3,4 hatayı ifade etmektedir.
Yeniden Yapılanma çalışmaları, proses ve organizasyonların stratejik analizi ve sonucunda radikal şekilde değiştirilmesini ifade etmektedir. Özellikle ani etkiler, resesyon, yeni bir sektöre girme, şirket sahiplerini memnun etmeyen sonuçları ortadan kaldırma çabaları, vb. durumlar karşısında yukarıdan aşağıya uygulanmaktadır ve genellikle şirket dışından tarafsız danışmanla çalışılmaktadır.
Dinamik Envanter Yönetimi, özellikle çoğu Tedarik Zinciri dernek ve uzmanları tarafından 2013 yılının yükselen yıldızı olarak ifade edilmekte ve Talebe Dayalı olarak Envanterin Yenilenmesi (Replenishment) anlamına gelmektedir.
Yukarıda kısaca değindiğimiz uygulamaları ve daha fazlasını Tedarik Zinciri çatısı altında değerlendirirsek ve Tedarikçiden Müşteriye tüm süreci göz önüne alırsak; Tedarikçilerle ilişkiler ve anlaşma şartlarımız, Kendi iç Operasyonlarımız, İç ve Dış Lojistik yapımız ve Müşterilerle ilgili ilişki ve anlaşmalarımız, formülasyonda optimum noktaya ulaşmamızı ve müşterilerinden başlayarak firma sahibi ve hissedarları ve çalışanları mutlu bir şirket olmamızı sağlayacaktır.
Yıllar önce, 2000’li yıllara yaklaşırken, Türkiye’nin büyük holdinglerinden birinde görev yaparken, Satın alma stratejimiz içinde yüksek maliyetli ürünleri tespit eder, sonra da en pahalı ve aksiyon alınabilecek malzemeleri satan tedarikçilerimize bu ürünü ucuzlatması için baskıda bulunur, bunun yanında bizzat yardımcı da olur, eğitir, ve sonuçta maliyetleri azaltmasını dolaylı olarak sağlardık. O zamanlar Tedarik Zinciri kavramı yoktu henüz, fakat fonksiyon olarak bir şekilde Tedarikçinin katılımını sağlama çalışmaları başlatmıştık. Günümüzde, metodolojiler ve dünyanın globalleşen yapısı açısından son derece güzel noktalara gelmiş bulunuyoruz ve madem ki sürekli gelişmenin sonu yoktur, önümüzdeki yıllarda gelişen ve yaygınlaşan teknoloji bizi daha iyi yerlere götürecektir.
Maliyet Düşürülmesi, özellikle RESESYON dönemlerinde gündeme daha fazla gelir, bugün olduğu gibi. Fakat, değişen beklentiler, bugünkü resesyon döneminde önceliğini kaptırmış durumda. Gartner’ın 2012 araştırmasında çıkan sonuçlar da bunu destekliyor. Rapora göre, 2008 yılında, yani resesyonun ilk ortaya çıktığı yıl, Maliyeti Düşürmek birinci öncelik olarak en üst sıradaydı. 2011’in değerlendirilme sonuçlarında ise, Müşteri Hizmet Seviyesini İyileştirmek ilk sırada yer alırken, Tedarik Zincirini İş Geliştirme için araç olarak kullanmak, İnovasyon ve Verimliliği arttırmak, Maliyeti Düşürmenin üzerinde yer alıyor. Bu da demektir ki, körü körüne Maliyeti Düşürmek hedefi şirketleri orta ve uzun dönemde ayakta tutmaktan, popüler deyimiyle, sürdürülebilir olmaktan uzaklaştıracaktır.
Son söz olarak, Maliyet Düşürme çalışmaları önce Stratejik ve sonra Taktiksel olarak planlanmalı ve yönetilmelidir.
Ayhan TÜRKMEN
BU YAZI SATINALMA DERGİSİ MART 2013 SAYISINDA YAYINLANMIŞTIR.
