Prof. Dr. Murat Erdal ile Satın alma Sektör Sohbetlerinde Konuğumuz,

YILMAZ MAKİNE
Satın alma Müdürü Sn. Bedrettin AYVERDİ

Bugün Bedrettin Bey ile satın alma ve tedarik zinciri iş çevresini değerlendireceğiz.

• Bedrettin Bey, Merhaba,
• Kısaca sizi tanıyabilir miyiz?

1978 yılında Yozgat’ta doğdum. İlk, orta ve lise eğitimimi İstanbul’da tamamladıktan sonra Ön Lisans ve sonrasında Lisans eğitimimi tamamladım. Geniş ailemiz eşim ve üç çocuğumuz  ile İstanbul’da ikamet etmekteyim. 1997-2000 yılları arasında iki ayrı şirkette muhasebe bölümlerinde çalıştıktan sonra askerlik görevimi tamamlamak üzere ayrıldım.

Askerden geldikten sonra Yılmaz Makine Firmasında 2001 yılında Muhasebe bölümünde başladım. Geçen günler içerisinde Satınalma biriminin kurulumu söz konusu olunca belirli bir süre bu vazifede bana verilmişti. Lakin iki ayrı iş yükü çakışmaya başlayınca müdahale gerektirmişti. Benden bir seçim yapmamı istediler. Bende yeni doğmuş bir çocuk gibi Satınalmayı seçtim. Biliyordum ki  çocuk gibi emek verip sabır edersem iyi yetişecekti.
Sonrasında çok sancılı günler geçirmemize rağmen adım adım profesyonel iş yaşamında mesafe kat etmeye başlamıştım. Şirketimiz büyüdükçe bizim sorumluluk ve yönetsel alanımız ve kabiliyetlerimizde gelişmekteydi. Her yeni taşındığımız lokasyon’da büyümenin getirdiği tedirginlik ve heyecan bizleri dinamik tutuyordu. 2016 yılına kadar satınalma departman yönetici olarak görev alırken mevcut Fabrikamıza taşındıktan sonra Satınalma ve Tedarik zinciri yönetimi kurulması konusunda yetki aldık.

2016 yılı  itibari ile de Satınalma Müdürü olarak ilk günkü heyecanım ve enerjim ile görevime devam etmekteyim. Yüksek Lisans Eğitimimi İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Programı’nda tamamladım.

• Bedrettin Bey, Yılmaz Makine’yi Tanımak İsteriz. Ne Zaman Kuruldu? Faaliyet Alanı ve Ürün Gruplarından Bahsedebilir Miyiz?

Yılmaz Makine 1977 yılında İstanbul da 80 m2 lik bir atölyede oto yedek parça üretimi ile Abdullah Yılmaz Ve Eyüp Yılmaz tarafınca başlamış olup daha sonra ekonomik gelişmelere istinaden büyümesini sürdürmüştür. 80’li yıllarda daha fazla üretim yaparak markalaşan ortaklar özellikle makine sektöründeki gelişmeleri görerek Yılmaz Makina Ltd.Şti’ni. şirketini kurmuşlardır.

90’lı yıllarda özellikle Pvc ve Alüminyum kapı pencerelerin yeni tanındığı dönemde ilgili makine üretimi konusunda ilk üretimler başlamıştır. Gelen talepler ve gelişmelere istinaden daha geniş bir mekan arayışına istinaden 2500 m2 yeni bir adrese taşınarak üretim kapasitesi ve çalışan kişi sayısı artırılmıştır.

1997 yılında Unvan değiştirerek Yılmaz Pvc ve Alm.İşl.Mak.San.Tic.Ltd. kurulmuştur. Daha güçlü bir organizasyon yapısı ile ihracat süreci başlatılmıştır. İlk ihracat Rusya olmuş olup daha sonrasında sayılı bazı ülkelere sevkiyatlar yapılarak kapasite artışı devam ettirilmiştir. Bu arada Üretim segmenti portatif makineler ile başlamasına istinaden pazar yönlendirmesi ve gelen taleplere istinaden daha işlevsel makine üretimi gündeme gelmiştir.

2004 yılına kadar ihracat ve yeni model gelişimleri devam ederken artık kabına sığmayan bir şirket olarak yeni bir fabrika arayışı başlamıştı. Şimdiki merkez binamızın bulunduğu Çekmeköy’de 10.000 m2 araziye Fabrika ve idari bina olmak üzere yerleşme tamamlanmıştı. İhracat ve iç piyasada satış devam ederken aynı zamanda ürün portföyümüzde ciddi anlamda genişlemişti. Artık üç ayrı segmentte üretim yapabiliyorduk.Portatif grup , Sehpalı grup, Teknolojik grup.

Yılmaz Makine artık devamlı gelişmekte olan iihracat ile güçlenen yapısı ile alınan stratejik büyüme kararları sayesinde uzun soluklu çalışanları, müşteri ve Tedarikçileri oluşmaktaydı.
Bu birliktelik Yılmaz Makine’nin temelini yani DNA sını oluşturmaktaydı.

Tabiki yaşanan gelişmeler ve oluşan büyümeye istinaden yeniden bir adres değişikliği gündeme gelmiştir. 2015 yılında tamamlanan yeni üretim tesisimize 2016 yılında taşındık. 2016 yılı itibari ile müracatımızın kabulü ile AR-GE merkezi olarak faaliyetlerimizi sürdürüyoruz.  Yeni tesisimiz Dilovası İmes Osb’de 40.000 m2 arazi içerisinde 22.000 m2 üretim tesisi , 1000 m2 ek hizmet binası,  6.000 m2 yönetim binası ile toplam 29.000 m2 kapalı alan ile 12.000 m2 lik otopark ve yeşil alanı ile hizmet vermektedir.

Şirketimiz genel merkezi Çekmeköy adresimizde bulunmak ile birlikte, üretim tesisimiz Dilovası İmes Osb’de yeni yerinde toplamda 209 personel ile hizmet vermektedir.

Şirketimiz %90 ihracat yaparken 100 üzerinde ülkeye ürün gönderilmektedir. %10 iç piyasa ile çalışılmaktadır. 55 ülkede bayilik ağı ile hizmet verilmektedir.

• Ülkemizde Makine Sektörünün Gelişim Sürecini Nasıl Değerlendiriyorsunuz ? Dünyada Neredeyiz ?

Ülkemizde 70’li yıllarda başlayan sanayileşme süreci çok zor şartlara rağmen kısıtlı imkanlar ile idealist insanların samimi emekleri neticesinde filizlenmiştir. Sonrasındaki gelişmeler istinaden 90‘lı yıllarda daha da etkin bir hal alan makine sektörü yurtdışı açılımları ile farklı bir boyut kazanmıştır.

Özellikle ülkemizde desteklerin fazla olmadığı ve tamamen bilek gücü ve kendi imkanları ile ortaya çıkarılan makineler zaman içerisinde bilgi çağının etkileri ve yurtdışına fuar veya farklı açılımlar ile ciddi gelişme şahitlik etmiştir.

Özellikle bazı makine sektörlerinde dünya çapında marka olacak şirketlerin temelleri atılarak günümüze kadar gelmiştir. Tabii ki başta Avrupa’nın olmak üzere bazı Dünya ülkelerinin Makine üretimi konusunda önde olması veya çok daha önce yarışa başlamış olması ilk başta aleyhimize olsa da sonrasında bizim samimi gayretimiz bazı sektörlerde arayı kapatarak hatta liderliği zorlama safhasına bile geldiğimiz hepimizce malumdur.

Son yıllarda ülkemizdeki artan üretici sayısı ve gelişmekte olan ürün portföyümüz ile talepleri karşılar ve ciddi  rekabet edebilir bir düzeye geldiğimiz ortadadır. Bu bağlamda Pvc ve Alüminyum işleme makineleri sektöründe Ülkemiz olarak Rakiplerimizi zorlamakta hatta çoğu alanda geçmekteyiz.

• Satınalma Meslek Alanımıza Dönecek Olursak Son Dönem Bayağı Bir Zorluklarla dolu. Sektörde Öne Çıkan Belirsizlik ve Risk Faktörleri Nelerdir ?

Satınalma departmanı risk ve her dakikası aksiyon dolu yaşayan bir organizasyondur. Mesleğimiz gerçekten sabır , azim, ve özgüven gerektiren özellikler istemektedir. Günümüz şartlarına baktığımızda çok çetin zamanlardan geçtiğimiz hepimizce malumdur. Özellikle üretim sektöründe Satınalma süreçlerini yönetmek bambaşkadır. Her zaman dinamik, araştırma ve geliştirme içerisinde olarak süreçlerinizi geliştirmelisiniz. Üretimi bilip , öncesinde Planlama ile ortak hareket ederek hep önde olmak zorundasınız.

Satınalma departmanı mensupları, bir ekip ruhu ile bütünleşik sorumluluk alanlarındaki işleri tamamlayarak bir bütünü oluştururlar. Her zaman analitik düşünebilmeli, Hızlı davranıp zamanında aksiyonları almalıdır. Gündemi sıkı takip ederek ilgili endeksleri raporlama ve bunlara göre zamanında kararlar alabilmelidir. Şirket Yönetimi ilişkileri ve Tedarikçi ilişkilerinin yönetilmesi konusunda devamlı aktif ve aksiyoner olmalıdır.

Tedarikçilerin günden güne önemi artmakta ve sürekliliği sağlamak anlamında devamlı takip ve raporlama sisteminin kurulması elzemdir. Tedarikçilerimiz bizlerin en önemli birleşenidir. Onlar ile diyaloglarımızı çok dengeli yürütmeliyiz.  Biz kendileri ile ilgili ilişkilerimizi yönetirken 3U kuralına göre yönlendiririz.

1-USANDIRMA (Çok sık bizi sıkıştırıp bunaltmayın)

2-UNUTTURMA (Arada sırada arayıp da kendinizi unutturmayın)

3-UTANDIRMA (Belirli bir ilişkimiz oluşturduktan sonra bizi yönetime karşı utandırmayın)

Günümüzdeki en önemli risklerin başında sürdürülebilirliğin ciddi sorun haline gelmesi, fiyat istikrarsızlıkları, güven sonunun oluşması, ödeme koşulları konusunda daralma, fırsatçılık, Global olarak kaynakların daralması, üretim noktasında artan talebe yetişemeyen arz olarak yeterli gelmemesi mevcut çarkları yavaşlatmış ve hatta bazı sektörlerde durma noktasına getirmiştir.

• Hammadde Konusunda Fiyat mı ? Tedarik mi? Ne Düşünürsünüz?
  

Hammadde  bizde olduğu gibi üretim yapan bütün şirketlerde en önemli girdi kalemidir. Maliyetlerimizin optimize olması anlamında sürdürülebilir tedarik ve fiyat politikası günümüz koşullarında gündemin başında yer almaktadır. Sürdürülebilir üretim için malzeme tedariki olmazsa olmazdır. Hele günümüzde bulabilirlik çok önemli hale gelmiştir. Eğer ürün tedarik edemezseniz üretim hatlarınız durur, ve bütün organizasyon durdukça zayıflamaya başlar. Durmaması gerekmektedir.

Özellikle Satınalma ve diğer birimlerin bütün konsantrasyonu üretim hatlarının 1 dk durmaması üzerine kodlanmıştır. Hal böyle olunca öncelik Tedarik yani bulunabilirlik sonra fiyat olarak şekillenmiştir. Günümüz şartlarında talebin bu kadar artması ve mevcut ihtiyaca göre üretimin yetişememesi nedeniyle fiyatı ikinci plana atarak artık bulduktan sonra fiyat konuşulma veya genel endekslerin oluşturduğu ortam nedeni ile muadil ve pazarlık konuları çok elimizi güçlendirmemektedir.

Bundan iki yıl öncesinde tedarikçiler üreticilerin onaylı listelerine girebilmek için ciddi efor sarf ederken günümüzde ise değişen koşullara istinaden Üreticiler yani bizler onaylı listemizdeki Tedarikçileri ayakta tutma veya sürdürülebilir bir ilişki yönetimi için ciddi efor sarf ediyoruz.

• Hammadde Planlaması ve Yönetiminde Ne Gibi Değişiklikler Oldu ?

Şirketinizde çok güçlü bir planlama organizasyonunuz olmalı. Günümüzdeki koşulları düşünürsek Satışın öngörü sorunu yaşadığı devamlı değişikliklerin olduğu bir dönemde Planlama ve Satınalma olarak geleceği iyi okuma ve anlatabilme kabiliyetiniz kadar varsınızdır, ve önemlisinizdir.

Eğer satınalma olarak Kategori yönetimi özelinde bir yönetiminiz var ise o zaman kısmen odaklanmanız daha kolay olacaktır. Daha öncesinde de söylediğimiz gibi Hammadde Üretim şirketlerinde en önemli bir girdi kalemidir. Sürdürülebilir olması için Tedarikte her zaman önde olmalısınız. Özellikle ithalat kalemleriniz için iki kat dikkatli ve temkinli davranışlar sergilemelisiniz. Bağlantılarınız sağlam ve devamlı kontrol altında olmalı. En ufak bir ihmal çok ciddi sonuçları ortaya çıkarabilir.

Günümüz koşullarını düşündüğümüzde eskiden gelen iyi ilişkilerin meyveleri bu dönemde işimizi kolaylaştırmak ile birlikte , uzayan teslim süreleri, her siparişte değişken fiyatlar, artan taşıma (navlun) bedelleri, gümrük ve prosedürlerin daha uzun sürmeleri Hammadde tedarikinde ciddi gecikmelere ve devamlı tetikte olmamıza neden olmaktadır.

• Döviz Kurlarındaki ve Navlunlardaki Yükselmenin Etkileri Nelerdir?

İthalat yaptığımız için ve yurtiçinden ’de olsa döviz bazlı tedariklerimiz olduğundan istikrarlı bir kur politikası olmaması özellikle satınalma departmanı olarak risklerimizi arttırmaktadır.

Tedarik öncelikli bir yapının var olması fiyatların takibinin zorlaştığı bir dönemde bir de artan ve azalan kurlar maliyet dengelerimizi altüst etmektedir.

Özellikle satış kanalında fiyat listesi oluşturmakta oldukça zorlanmaktayız. Üretim maliyetlerimizin hesaplanmasında çok hızlı değişkenlerin olması sağlıklı çalışmalar yapmamızı engeller hale gelmiş olup, kar, zarar konusunda raporlamada ve üst yönetime anlatmakta zorlanılmaktadır.

Üstüne taşıma maliyetlerimizin (navlun, iç nakliye) katlanarak artışı bizleri zor duruma sokmaktadır. İthal ettiğimiz her üründe ürün başı taşıma ve gümrük masraflarımızın oranı katlanarak çıkmış olup, toplam maliyeti olumsuz etkilemiştir.  Dolayısı ile bitmiş ürüne yansıyan maliyet arttıkça satış fiyatı çıkmakta, müşterimizi ve pazarımızı elimizde tutmak hayli zorlaşmaktadır.

• Olası Risklerin Önceden Tespiti ve Yönetiminde Nasıl Bir Çalışma Yürütüyorsunuz ?

Günümüzde yaşanılan süreç aslında 2020 yılı sonlarında belli ip uçları ile kendini hissettirmişti. Tabi bunları görerek hareket edebilmek kolay olmamaktadır. Biz şirket olarak olası darboğazı hissederek öncelikli hazırlanan yıllık öngörülerimizi Tedarikçilerimiz ile paylaştık. Ve kendilerini bilgilendirerek bazı Stratejik tedarikçilerimiz ile ortak çalışmalar yaparak 2021 yılını bazı sıkıntılar yaşasak da güzel sonuçlar alarak tamamladık.

Üretim sektöründe ileri görüşlülük nezdinde Yıllık plana göre ihtiyaçların oluşturulması ve bunların tedarikçiler ile paylaşılması çok önemlidir. Çünkü tedarikçiler de ne ve ne kadar üreteceklerini görerek kendi tedarik ve fiyatlarını ayarlamaktadırlar. Dolayısı ile bu zincir halkaları ne kadar sağlam olur ise sisteminizde o kadar sağlıklı çalışır.

Satınalma yönetimi olarak hep tetikte olmalıyız. Piyasadaki gelişmeler yakından takip edilerek kararlar bu doğrultuda alınmalıdır. Tedarikçi ilişki yönetiminiz sağlam ve güvene dayalı ise bilgi akışınızda o kadar sağlıklı olacaktır. Zamanında gelen bilgiyi işler ve gerekli aksiyonları alırsanız, günümüzde yaşandığı gibi zor koşullarda fazla zarar görmeden süreci tamamlarsınız.

• Tedarikçi İlişkileri ve Tedarikçi Performans Değerlemesi Konularında Nelere Öncelik Veriyorsunuz ?

Bu konuda tedarikçilerimiz ile uzun yıllardır çalışmanın verdiği güven ile seviyeli bir şekilde devam ettirmekteyiz.  Şirketimizin etik kuralları ve ortaya koyduğu değerlere istinaden bütün tedarikçilerimize eşit yaklaşarak kendi performansları ve gelişimleri doğrultusunda bizdeki paylarını oluşturmaktadırlar.

Tedarikçilerimiz ile iş ortağı bakış açısı ile ilişkilerimizi yönetiriz. Kendileri bilirler ki sürdürülebilirlik ve güven Yılmaz Makinede önceliklidir. 2016 yılından itibaren Yalın üretim ve yenilenmiş üretim hatları ile Kalite kontrol süreçleri güçlendirilmiştir. Böylelikle mal kabule gelen her ürün için talimatlar hazırlanarak kabul prosedürleri hazırlanmıştır. Tedarikçilerimizi değerlendirme konusunda zamanında teslimat, belirlenen kriterlere uygun ürün, anlaşılan fiyat özelinde yapılmaktadır.

Kalite Kontrol süreçlerimizde raporlamalar dönemsel yapıldığından Tedarikçilerimize bilgilendirmeler yapılarak zayıf ve güçlü yönleri bildirilmektedir. Bunlar hakkında kendilerinden savunma veya yorumlar istenerek değerlendirmeler Kalite sistem yönetimi ile birlikte yapılmaktadır.

Kendilerini geliştirmeleri gereken yönleri rapor olarak veya sözlü olarak iletilerek yapmaları gerekenler takip edilmektedir. Üzerine düşenleri yapmayanlar uyarılmakta olup gerekli cezai şartlar uygulanmaktadır.

• Tedarik Zinciri Yönetiminde Müşterilerin Beklentileri Son Dönemde Nasıl Şekillendi ?

Günümüzde geçmişe istinaden müşteri talepleri değişmekte ve hızlı kararlar alınmaktadır. Müşterilerin taleplerindeki artışlar satış departmanları tarafında  öngörülerdeki tutarsızlıklara yol açmaktadır. Dolayısı ile tutarsız öngörüler tedarik zinciri özelinde özellikle satınalma departmanlarını zorlamaktadır.

Müşterilerimiz stok olan ürünlere veya hızlı teslim alabilecekleri ürünlere yöneldiler. Tedarik sıkıntıları nedeni ile Müşteriler uzun teslim süresi veren üreticileri tercih etmek yerine kısa süreli teslim tarihleri veren üreticileri tercih etmeye başladılar. Burada çoğu zaman kalite ve fiyat arka planda kalarak teslim süreleri en öne geçmiştir.

• Ülkemizde Satınalma Mesleğinin Gelişimini Nasıl Değerlendiriyorsunuz ?

Ülkemizde satınalma mesleği başlangıcından beri hep geri planda kalarak satış ve finans birimlerinin gerisinde değerlendirilmiştir. Lakin mesleğini sevenler tarafınca yapılan girişimler, akademik olarak üniversitelerde bölümlerin oluşması , en önemlisi de “Alırken kazanmanın önemi” maliyet hesaplarının yapılmaya ve daha profesyonel bir bakış oluşmaya başlaması ile satınalma departmanı önem kazanmaya başlamıştır.

Özellikle satınalmada yönetici lider konumunda olan kişilerin sadece şirketine yönelik değil bilgi ve birikimlerini hem kendi ekip arkadaşlarına hem de meslekteki yeni veya mevcut kişilere aktarılması vesilesi ile gelişim sağlanacaktır.  Bu vesile ile ilgili meslek kuruluşları ile ilişkide olunması ve akademik anlamda kişisel gelişimimize devam etmeliyiz.

Artık satınalma mesleği ve meslektaşlarımız açısından kişisel gelişim, ilişki ağının genişliği ve özgüven olmazsa olmaz bir kriter haline gelmiştir. Şirket yönetimleri de özel ve katma değer üreten bir birim olarak değer verdikleri görülmektedir.

Satınalma mesleğinin gelişimi özellikle akademik anlamda ve kamu nezdinde tanınma sürecinin tamamlanması ile tüzük ve yönetmeliklere göre hareket eden bir organizasyon ve meslek haline gelmesi en büyük beklentimizdir.

Bu süreçte faaliyet gösteren dernek ve bazı organizasyonların aktif rol almaları ve mesleğimize sunacakları katkılar sayesinde artık yalnız olmadığımızı görmekteyiz.

• Teknoloji Her Alanda Yoğun Bir biçimde kullanılıyor. Satınalma Operasyonlarında Teknolojiden Ne Ölçüde Yararlanıyorsunuz?

Satınalma operasyon süreçlerini yönetmede Teknolojik alt yapıdan en üst seviyede yararlanmaya çalışıyoruz. Öncelikle uzun yıllardır ERP yazlım programı kullanımımız ile “Toplam Kalite ve Maliyet = Sürdürülebilir Üretim” mottosunu devam ettirmeye çalışıyoruz. Canias Erp Programı ile  bütün birimlerin entegre edildiği bir yapı üzerine satış ve satış sonrası hizmetler, Fabrikadaki bütün birim ve süreçlerin dahil edildiği geniş bir organizasyonda etkin rol almaktadır.

Ayrıca Fabrika içerisinde ilgili hatların izlenebilirliği , üretimin an ve an takip edilebildiği yazılım ve takip sitemleri ile talaşlı üretimin devam ettiği tezgahlarda kullanılan sahadan veri toplama sisteminin de entegre olduğu top yekün bir sistem üzerinden kontrol edilmeye çalışılmaktadır.

Üretilen makinelerde ise teknolojik olarak son gelişmeler takip edilerek özellikle kablosuz veri aktarımı ve robot kol uygulamaları , hızlı ve verimli üretim odaklı bir üretim mottosu ile hareket edilmektedir.

Kullandığımız yazılım Canias özelinde tespit edilen bazı tedarikçilerimize kullanıcı hakkı tanınarak bütün operasyonel süreçleri sistem üzerinden aynı dili konuşarak yürütülmektedir. İlerleyen dönemde bu uygulama tüm tedarikçilerimize açılarak Web üzerinden sağlanması planlanmaktadır.

• Satınalma, Üretim, Kalite ve Ar-Ge İlişkileri Konusunda Ne Gibi Çalışmalar Yürütüyorsunuz ?

Satınalmanın varlık sebebi üretimdir. Üretimin olduğu şirketlerde satınalma departmanı yoğun ve dikkatli bir şekilde çalışmak zorundadır. Üretim miktar ve teslim süresi açısından satınalma departmanının süreçlerini belirler. Üretime bilgi olarak haiz olan satınalma ekibi kolay kolay zor durumda kalmaz. Yılmaz Makinede Ar-ge, Üretim, Kalite, Satınalma senkronize bir şekilde çalışmaktadır.

Ar-ge tarafınca tasarlanan ürünler baştan itibaren teknik şartnamesi belirlenerek deneme üretimleri yapılmaktadır. Burada görülen aksaklıklar ortadan kaldırılarak seri üretime geçilir. Buradan sonra takibi Planlama ve üretim birlikte takip etmektedir. Özellikle yeni ürün tasarımlarında bütün süreç yönetimleri tamamlandıktan sonra belirlenen prosedüre göre seri üretime alınması sağlanmaktadır. Aksi takdirde sonrasında yaşanacak aksilikler planlanan üretimin aksamasına sebep olmaktadır.

Oluşan teknik şartnamelere göre Kalite yönetim birimi kontrollerini mal kabul ve saha kontrol süreçlerinde yaparak gözlemlenen uygunsuzlukları raporlar. Bu raporlara ilişkinde ilgili birimler aksiyonlarını alır. Kalite kontrol ve güvence bölümü özellikle prosedürlerin oluşturulması genel yönetmeliklerin belirlenmesi ve uygulanması konusunda etkin rol oynamaktadır.

Üretim olarak Ar-genin tasarladığı, Planlamanın öngördüğü plan çerçevesince Satınalma olarak tedarik edilen ürünlerin, kalite kontrolden geçtiği ilgili üretim hatlarında belirlenen verimlilik esaslarına göre Makine üretimi yapılmaktadır. İlgili üretim hatlarında oluşabilecek herhangi bir duraksama anından bütün birimler kırmızı alarm içerisinde sorunu ortadan kaldırmak üzere koordineli bir şekilde çalışmaktadır. Yılmaz Makine olarak üretim odaklı olduğumuzdan, esas olan üretimin ve sistemin sürekliliğidir. Bütün ekip buna konsantredir.

• Bu Keyifli Sohbet İçin Teşekkür Ederim.

Rica ederim Murat Hocam, ben teşekkür ederim.

EĞİTİM PROGRAMLARI

Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Eğitimi

Eğitimin içeriğini incelemek için https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf Eğitim Kataloğunu indirebilirsiniz.

Ekibinizin ihtiyacı doğru eğitim teklifini almak için talebinizi egitim@satinalmadergisi.com e-posta adresimize iletebilirsiniz.

KİTAP:

Kitap temini için E- MAĞAZA yı ziyaret ediniz. 

SATIN ALMA VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

PROF. DR. MURAT ERDAL

 

İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü

Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Program Başkanı

İÇİNDEKİLER                                                                                                                                                                                     

Önsöz                                                                                                                              

Kitap Hakkında                                                                                                                

Yazar Hakkında                                                                                                                                                                                              

BİRİNCİ BÖLÜM

SATIN ALMA YÖNETİMİNE GİRİŞ      

                                                                                                                                        

Temel Tanım ve Kavramlar                                                                                              

Satın alma ve Tedarik Zinciri Yönetiminin Tarihsel Gelişimi                                           

1.3.       Satın alma Operasyonlarında Ürün ve Hizmet                                                     

1.4.       Sektörel Örnekler                                                                                                

İmalat Sektöründe Alım Grupları

Sağlık Sektöründe Alım Grupları

İnşaat Sektöründe Alım Grupları

Haberleşme Sektöründe Alım Grupları

1.5.      Satın alma Sürecinin Temel Aşamaları                                                                 

1.5.1.     Problemin Ortaya Çıkışı ve Satın alma İhtiyacının Belirlenmesi

1.5.2      Satın alma Siparişinin Tam Olarak Tanımlanması

1.5.3      Satın alma Siparişinin Hazırlanması

1.5.4.     Tedarikçi Araştırması ve Seçimi

1.5.5.     Satın alma Tekliflerinin Alınması

1.5.6.     Tekliflerin Analizi, Pazarlık ve Anlaşma

1.5.7.     Satın alma Siparişinin Verilmesi ve İzleme

1.5.8.     Siparişlerin Teslim Alınması ve Kontrolü

1.5.9.     Fatura Kontrolü ve Ödeme

1.5.10.   Tedarikçi Performans Değerlendirme, Geri Besleme ve
Sürdürülebilirlik

                                                                                                                                        

İKİNCİ BÖLÜM

SATIN ALMA ORGANİZASYONU VE YÖNETİMİ                    

Satın alma Karar Türleri                                                                                                   

2.1.1. Taktik Satın alma

2.1.2. Stratejik Kaynak Yönetimi

Satın alma Fonksiyonunun Gelişimi                                                                                

Satın alma Bölümü ve İşletme İçerisindeki Yeri                                                               

2.3.1. Üretim Bölümü İle İlişkiler

2.3.2. Kalite Bölümü İle ilişkiler

2.3.3. Muhasebe Bölümü İle ilişkiler

           2.3.4. Finans Bölümü İle İlişkiler

2.3.5. Pazarlama Bölümü İle İlişkiler

2.3.6. Araştırma – Geliştirme Bölümü İle İlişkiler

2.3.7. Lojistik Bölümü İle ilişkiler

           2.3.8. Hukuk Bölümü İle ilişkiler

2.4. Satın alma Organizasyonu                                                                                        

2.4.1. Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde Satın alma Organizasyonu

2.4.2. Büyük İşletmelerde Satın alma Organizasyon Yapısı

Ürün Temelli Yaklaşım

Coğrafi Temelli (Bölgesel) Yaklaşım

Fonksiyonel Yaklaşım

Yurtiçi ve Uluslararası Satın alma                                                                                    

              2.5.1. Yurtiçi Satın alma

              2.5.2. Uluslararası Satın alma

Merkezi ve Yerinde (Ayrık) Satın alma                                                                             

    2.6.1. Merkezi Satın alma

    2.6.2. Yerinde (Ayrık) Satın alma

     2.7.    Satın alma Yönetiminde Risk Türleri ve Belirsizlikler                                        

Satın alma Portföy Analizi                                                                                               

Özellikli Satın alma Uygulamaları                                                                                    

Strateji Oluşturma ve Satın alma Bölüm Hedeflerin Belirlenmesi                                    

Satın alma Yöneticisinin Özellikleri                                                                                 

2.12.   Satın alma Denetimi                                                                                               

 

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

PAZARLIK ve SÖZLEŞME YÖNETİMİ

                                                                                                                                

3.1. Satın alma Yönetiminde Pazarlık                                                                       

3.2. Satın alma Pazarlık Çevresi                                                                               

3.3. Temel Pazarlık Yaklaşımları                                                                              

3.4. Pazarlık Aşamaları                                                                                            

3.5. Pazarlık Taktikleri                                                                                              

                                                                                                                                           

Sözleşme Kavramı                                                                                                   

Sözleşme Türleri                                                                                                      

Sözleşme Yönetimi                                                                                                  

Sözleşme Hazırlama

Sözleşmenin Yürütülmesi

Sözleşme İzleme ve Kontrol

Sözleşme Sonlandırma ve Yükümlülüklerin Süresi

Satın alma Sözleşmelerinin Temel Unsurları                                                           

Sözleşme Yönetiminde Problemler ve Sözleşmelerin Yorumlanması                      

                                                                                                                                

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ  

                                                                                                                                

4.1. Tedarik Zinciri Yönetimine Giriş                                                                       

4.1.1. Tedarik Zinciri Temel Süreçleri

4.1.2. Tedarik Zinciri Yönetiminde Ana ve Alt Tedarikçiler

4.1.3. Tedarik Zinciri Yönetiminde Ürün Akışları

                                                                                                                                

    4.2. Tedarik Zinciri Karar Aşamaları                                                                    

4.2.1. Tedarik Zinciri Tasarımı

4.2.2. Tedarik Zinciri Planlaması

4.2.3. Planlama Problemleri

4.2.4. Tedarik Zinciri Operasyonu

     4.2.5. Tedarik Zinciri Yönetiminde Makro Riskler

                                                                                                                                

4.3. Tedarik Zinciri Kurulumu (Metodoloji)                                                              

4.3.1. Rekabet Stratejisini Destekleyen Tedarik Zinciri Anlayışı

4.3.2. Tedarik Zinciri Ön Çalışmaları ve Farkındalık Seviyesi

Pazarın ve Nihai Kullanıcıların Tanımlanması

4.3.2.2.      Tedarik Zincirlerinin Tanımlanması

4.3.2.3.      Yönetim Süreçlerinin Belgelenmesi

Yöneticilerle ve Müşterilerle Değerlendirmeler

     4.4.  Tedarik Zinciri Yönlendiricileri ve Performans Ölçümleme                         

4.4.1. Tesis Kararları

4.4.2. Envanter Kararları

4.4.3. Lojistik Kararları

4.4.4. Bilgi Kararları

4.4.5. Kaynak Kararları

4.4.6. Fiyatlandırma Kararları

     4.5. Tedarik Zinciri Organizasyonu; Tedarik Zinciri Bölümü ve
İlk Adımlar                                                                                                    

     4.6. Ürün Hayat Eğrisi ve Tedarik Zinciri Operasyonları                                     

BEŞİNCİ BÖLÜM
TEDARİKÇİ PERFORMANS DEĞERLEMESİ                                                                     

                                                                                                                                        

5.1.    Tedarikçi Performans Yönetim Sisteminin Kurulması                                            

5.1.1. Proje Planı ve Başlangıç

Tedarik Tabanlı Bölümlendirme

Değerlendirme Stratejisinin Geliştirilmesi

Performans Beklentilerinin Tanımlanması

Anahtar Performans Göstergeleri (KPI) ve Puanlama Sisteminin Tanımlanması

Veri Toplama Yöntemlerinin Geliştirilmesi

Performans Ölçütlerinden Eyleme Geçiş Planı

Tedarikçi Performans Yönetiminde İş Süreçlerinin Geliştirilmesi

Tedarikçi Performans Yönetimi Pilot Planı, Yürütme ve Güncelleme

Pilot Performans Yönetim Uygulamalarının Tedarikçilere Yayılımı

5.2.   Tedarikçi Sertifikalandırma                                                                                     

Sertifikalandırma Sürecinin Alıcı Tarafından Ortaya Konması

Sertifikalandırma Süreci İçin Tedarikçilerin Belirlenmesi

Tedarikçilerle Gözden Geçirme Toplantısı ve Beklentiler Konusunda Görüş Birliğine Varılması

Kalite Sistemlerinin Geçerliliğinin Kabulü ve Tedarikçi Öz Değerlendirme

Tedarikçinin İyileştirme Faaliyetlerini Başlatması

• Deneme Denetimi
• Resmi Denetim

Sertifikalandırma Değerlendirmesi

Tedarikçilerin Sertifikalandırılması

Sürekli İyileştirme Çalışmaları ve Sertifikalandırmanın Sürdürülmesi

5.3. Tedarikçi Performans Göstergeleri                                                                           

  5.3.1. Kalite Performans Göstergeleri

  5.3.2. Maliyet Performans Göstergeleri

  5.3.3.    Teslimat Performans Göstergeleri

  5.3.4.    Yenilikçilik Performans Göstergeleri

  5.3.5.    Çevre Performans Göstergeleri

Stratejik Performans Göstergeleri                                                                                   

Tedarikçi Performans Değerlendirmesi                                                                           

Tedarikçi İlişki Yönetimi                                                                                                  

Tedarikçi Geliştirme                                                                                                         

Atölye Çalışması: Tedarikçi İlişkileri ve Tedarikçi Geliştirme                                          

                                                                                                                                           

Kaynaklar