Mutlu Çalışan Miti: Konforun Gölgesinde Kaybolan Performanslar!
Olgar ATASEVEN
Girişimci, İş İnsanı, Yazar, Eğitimci, Konuşmacı
Bir süredir hem kendim gözlemliyorum hem de gerçekten iş dünyasında kimsenin yüksek sesle söylemek istemediği bir gerçek sessizce etrafta dolaşıyor. Toplantı odalarında dikkatle ifade edilen, yönetim raporlarında diplomatik cümlelerle gizlenen ama birçok liderin içten içe hissettiği bir gerçek:
Çalışanlarımız hiç olmadığı kadar memnun… ama performansımız aynı hızla artmıyor.
Bu gözlem, modern yönetim anlayışının en güçlü varsayımlarından birine doğrudan meydan okuyor. Son on yıldır kurumsal dünyaya hâkim olan düşünce çok netti: mutlu çalışan, üretken çalışan demektir. Bu yaklaşım o kadar yaygınlaştı ki neredeyse sorgulanamaz bir inanca dönüştü. Şirketler ofislerini yeniden tasarladı. Çalışan deneyimi ekipleri kuruldu. Refah programları devreye girdi. Psikolojik güvenlik kavramı liderlik gündeminin merkezine yerleşti. Kurumlar çalışan bağlılığı skorlarını finansal performans göstergeleri kadar önemsemeye başladı. Hatta belki bilenleriniz var ama benim şirketlerimden bir tanesi de bu konularda hizmet veriyor. Dolayısıyla zaten konunun çok içindeyim.
Ama şimdi başka bir sorunun zamanı geldi gibi gözüküyor:
Ya mutluluk performansın nedeni değilse?
Ya memnuniyet gelişimin önünde görünmez bir frene dönüşüyorsa?
Bu soruyu sormak rahatsız edici. Hatta bazılarınız bunu sorduğum için kızıyor da olabilir. Çünkü bu soruyu sormak modern iş dünyasının en iyi niyetli dönüşümlerinden birini sorgulamak anlamına geliyor. Ancak yönetim tarihinde birçok kez gördüğüm gibi, iyi niyetli yaklaşımlar her zaman doğru sonuçlar üretmeyebiliyor.
Memnuniyet Ekonomisinin Doğuşu
2000’li yılların başından itibaren iş dünyası önemli bir kırılma yaşadı. Personel yönetimi ortadan kalktı ve İnsan sermayesi kavramı güç kazandı. Çalışan deneyimi, müşteri deneyimi kadar kritik hale geldi. Çalışanın “Wellbeing / İyi Olma Hali” şirketlerin önceliğine oturmaya başladı. Liderlik literatürü “insan odaklı organizasyon” fikri etrafında yeniden şekillendi. Bu dönüşümün arkasında güçlü veriler vardı. Özellikle Gallup tarafından yayımlanan araştırmalar, çalışan bağlılığının kârlılık, müşteri memnuniyeti ve verimlilik ile güçlü ilişki içinde olduğunu gösteriyordu. Bağlı ekiplerin daha az devamsızlık yaptığı, daha düşük işten ayrılma oranlarına sahip olduğu ve daha yüksek müşteri memnuniyeti sağladığı defalarca raporlandı. Bu veriler doğruydu. Ancak bence zaman içinde kritik bir kavramsal kayma yaşandı.
Bağlılık ile memnuniyet birbirine karıştırıldı.
“Bağlılık, anlam ve sorumluluk duygusuyla ilişkilidir. Memnuniyet ise rahatlık ve konforla.”
İş dünyası bu iki kavramı eş anlamlı kullanmaya başladığında yönetim paradigması sessizce değişti. Kurumlar insanları işlerine daha fazla bağlamaktan çok, onları işte daha iyi hissettirmeye odaklandı. Bu ince fark, bugün karşı karşıya olduğumuz performans paradoksunun temelini oluşturuyor. İşte karşımıza, ne yazık ki bazılarının bana kızmasına sebep olacak, konfor alanının görünmez maliyetleri ortaya çıkıyor. İnsan doğası gereği konforu sever. Belirsizlikten kaçınır, riskten uzak durur, zorlanmadan ilerlemeyi tercih eder. Bu evrimsel bir özellik. Ancak gelişim biyolojik olarak farklı bir mekanizma ile çalışır. Gelişim gerilim ister. Öğrenme belirsizlik ister. Yaratıcılık risk ister.
Psikoloji literatüründe bu denge “optimal gerilim” olarak tanımlanır. Çok fazla stres performansı düşürür. Ama çok az zorluk da aynı etkiyi yaratır. İnsan en iyi performansını hafif zorlandığı, sınırlarının test edildiği alanlarda gösterir. Gözünüzde en çok geliştiğiniz size en çok şeyin katıldığı dönemlerinizi hatırlayın. Bana hak vereceksiniz.
Bugün birçok kurum çalışanlarını stresten korumayı başarıyor. Ancak farkında olmadan onları gelişimden de koruyor olabilir. Bunun organizasyonel sonuçları oldukça somut:
- Risk almayan ekipler oluşuyor
- Zor kararlar erteleniyor
- Yenilik girişimleri azalıyor
- Ortalama performans norm haline geliyor
- Üst düzey başarı istisna haline geliyor
Burada rahatlıkla şunu söyleyebiliyorum. Konfor sürdürülebilirliği artırır ama sıçramayı engeller.
İstikrar sağlar ama dönüşümü yavaşlatır. Bu yüzden bazı organizasyonlar giderek daha “rahat” ama daha az “atılgan” hale geliyor. Ne yazık ki bunu sahada birebir gözlemliyorum.
Ölçüm Yanılgısı: Ne Ölçerseniz Onu Yönetirsiniz
Modern kurumlar ölçmeyi sever, ölçmek de gerekiyor. Çünkü ölçülebilen her şey yönetilebilir görünür. Ancak ölçüm sistemleri bazen davranışı yönlendiren görünmez bir mimariye dönüşür. Çalışan memnuniyetini sürekli ölçen organizasyonlarda insanlar doğal olarak memnuniyeti artıran davranışları teşvik eder. Bu da zamanla performans yerine rahatlığın optimize edilmesine yol açabilir.
Örneğin:
- Zor geri bildirimler azalır
- Performans beklentileri yumuşar
- Riskli projeler ertelenir
- Çatışmalar bastırılır
- Ortalama standartlar kabul edilir
Organizasyon huzurlu görünür. Ama ilerleme yavaşlar. Bu duruma bazı yönetim bilimciler “yumuşak organizasyon sendromu” diyor. Dışarıdan bakıldığında sağlıklı görünen ama iç dinamizmini kaybeden kurumlar için bu tanım tam olarak durumu anlatıyor.
Şöyle bir dünyaya bakalım. Bazı teknoloji şirketleri bu dengeyi bilinçli olarak yönetmeye çalışıyor. Örneğin Netflix uzun yıllardır “yüksek performans kültürü” ile tanınıyor. Şirket çalışan memnuniyetine önem veriyor ama performans beklentisini daha da yüksek tutuyor. “Yeterince iyi” kavramı organizasyon sözlüğünde yer almıyor. Konfor değil, mükemmeliyet norm kabul ediliyor.
Amazon karar alma süreçlerinde bilişsel zorluk yaratmayı bilinçli olarak kullanıyor. Toplantıların başında sessizce uzun metinler okunması, hızlı tartışma yerine derin düşünmeyi zorunlu kılıyor. Bu yöntem zihinsel rahatlığı değil, zihinsel yoğunluğu teşvik ediyor.
Microsoft son yıllarda büyüme zihniyetini kurumsal kültürün merkezine yerleştirdi. Bu yaklaşımın özü rahat olmak değil, sürekli öğrenme baskısını kabul etmek. Bu şirketlerin ortak noktası net: çalışanların iyi hissetmesini önemserken, aynı zamanda zorlanmalarını da sistematik olarak tasarlıyorlar.
Mutluluk mu, Anlam mı?
Modern psikoloji bize çok önemli bir ayrım sunuyor: hedonik iyi oluş ve eudaimonik (ödömonik) iyi oluş. Hedonik iyi oluş rahatlık ve hazla ilgilidir. Eudaimonik iyi oluş ise anlam, amaç ve gelişimle. Araştırmalar gösteriyor ki insanlar kısa vadede konforu tercih eder ama uzun vadede anlamı arar. Zorlayıcı ama anlamlı işler bireyi daha derin bir tatmine götürür. İş dünyası son yıllarda hedonik iyi oluşu optimize etmeye odaklandı. Ancak yüksek performanslı organizasyonlar genellikle eudaimonik iyi oluşu teşvik eder. Yani insanlara şunu sorarlar:
“Mutlu musun?” yerine “Büyüyor musun?”
Bu iki soru birbirine yakın görünür ama organizasyonel sonuçları tamamen farklıdır. Doğal olarak şirketleri farklı yerlere götürür.
Yaratıcılık psikolojik güvenlik gerektirir ama aynı zamanda bilişsel gerilim de ister. İnsan zihni ancak çözülmemiş problemlerle karşılaştığında yeni yollar arar. Her şeyin sorunsuz işlediği ortamlarda zihinsel enerji tasarruf moduna geçer. Bu verimli görünür ama yenilik üretmez.
Bu yüzden birçok araştırma, yenilikçi organizasyonların belirli düzeyde yapıcı rahatsızlık barındırdığını gösterir. Fikirlerin çarpışmasına izin verilir. Varsayımlar sorgulanır. Standartlar zorlanır. Tam konfor ortamında bu süreçler zayıflar.
Bugünün liderleri çok kritik bir dengeyle karşı karşıya:
- Çalışanları korumak mı?
Yoksa onları büyütmek mi?
En iyi organizasyonlar bu soruya üçüncü bir cevap veriyor: “Korurken zorlamak!” Psikolojik güvenliği sağlamak ama performans baskısını kaldırmamak. Destek sunmak ama beklentiyi düşürmemek. Konfor alanı oluşturmak ama orada kalmaya izin vermemek. Bu liderlik yaklaşımı daha karmaşık ama daha etkili.
Geleceğin organizasyonları çalışan mutluluğunu reddetmeyecek. Ama onu yeniden tanımlayacak. Tanımlamak da zorunda:
Mutluluk = rahatlık değil
Mutluluk = gelişim hissi
Bu modelde kurumlar şunları tasarlar:
- Öğrenme baskısı olan ama güvenli ortamlar
- Zorlayıcı hedefler ama güçlü destek sistemleri
- Açık geri bildirim ama yüksek saygı
- Performans odaklı ama anlam merkezli çalışma
Bu yaklaşım çalışanları daha az rahat ama daha güçlü hale getirir.
İş Dünyasının Yeni Cesarete İhtiyacı Var!
İş dünyası bugün kritik bir kavşakta. İnsan odaklı yönetim anlayışı büyük kazanımlar sağladı. Ama her paradigma gibi o da kendi sınırlarına ulaşıyor. Belki artık yeni bir cümle kurma zamanı:
“Şirketler çalışanlarını mutlu etmeye çalışmamalı. Onları güçlü kılmalı.” Çünkü konfor insanı sakinleştirir. Ama güç insanı dönüştürür. Ve organizasyonlar ancak güçlü insanların omuzlarında yükselir. Gerçek liderlik insanların iyi hissetmesini sağlamak değildir. Gerçek liderlik onların büyümesini sağlamaktır. Bazen bu büyüme rahat değildir. Ama her zaman anlamlıdır.
Ve belki de iş dünyasının en büyük olgunluk testi şudur: konforu yönetmekten vazgeçip gelişimi yönetmeye cesaret edebilmek. Çünkü bu durum zorlamayı ve zorlanmayı gerektirir. Yani bir anlamda komando okuluna girme cesareti gibidir bu. Şirket yöneticileri konuyu sadece parada, yan haklarda, verdikleri karşısında çalışanların performansına bakmakta görmemeliler. Ben gerçekten büyümeyi zorlayacak ağırlığı kaldırabilecek ortamı yaratıyor muyum diye bakmalı. Belki de bu sayede hiç sahip olmadıkları kadar bağlı çalışanlarla birlikte olabilirler. Unutmayın, kasların gelişmesi bile ancak zorlandığında oluyor.
Olgar ATASEVEN
Girişimci, İş İnsanı, Yazar, Eğitimci, Konuşmacı
olgar.ataseven@profesia.com.tr