Kurumsallaşma, kişilerden bağımsız olarak organizasyonlardaki YBD sistemlerinin kendiliğinden işlemesidir. Kurumsallaşmış organizasyonlarda, YBD sistemlerinin işlemesi bir kişinin varlığına sıkı sıkıya bağlı değildir. Organizasyon içinde hangi pozisyonunda olursa olsun, yöneticilerden veya çalışanlardan birinin veya bir kaçının ayrılması ile organizasyon faaliyetlerinde ani değişme ve aksama meydana gelmez. Aynı şekilde kurumsallaşan şirkette çok kişi çalışmasına rağmen tek bir kişi gibi iş birliği için de faaliyetleri sürdürmeye devam eder. Ürettiklerin ürünleri/hizmetleri önceden ilan ettikleri standartlarda ve uygulama birliği içinde üretmeye devam ederler.
Büyüyen bir organizasyondaki faaliyetlerin; önceden belirlenmiş standartlarda, kararlılık ve süreklilikle devam ettirilmesi için kişilere bağlı olmadan işleyen YBD sistemlerinin kurulmasına kurumsallaşma denir. Kurumsal yönetim, kişisel yönetimin tam tersidir. Kurumsal yönetim, şirketlerin ömrünün, insanların ömründen daha uzun olmasını sağlar.
YBD sistemin kişilerden bağımsız olması, tek bir kişinin tüm YBD sistemlerini değiştirememesidir. En üst yöneticinin bütün kararları, yürütme ve kontrol sistemlerini istediği zamanda değiştirememesidir. Hizmetlerin ve yönetim sistemlerinin sık sık değişmemesine kararlılık da denilir. Kurumsallaşmanın olduğu şirketlerde, kararlılık sağlamak için en üst yöneticiyi dahi bağlayan kararlar, yürütme ve kontrol sistemleri vardır. Kurumlaşmış şirketlerde kararların, yürütme ve kontrol sistemlerinin değişmesi için belirli süreçler içinde en üst yöneticinin de içinde bulunduğu veya bulunmadığı kurulların (genel kurul, yönetim kurulu, icra kurulu, ortaklar kurulu, danışma kurulu, üst yöneticiler kurulu, vb.) karar alması veya onay vermesi gerekir. En üst yöneticinin her istediği kararı alamadığı, her istediği yürütme ve kontrol sistemlerini kuramadığı organizasyon yapılarında kurumlaşma gerçekleşebilir. Zorunlu kurul kararların alınmasında kurul üyeleri, en üst yöneticinin her önerisini koşulsuz kabul ediyorsa kurumlaşma gerçekleşmemiştir.
Kurumsallaşma, organizasyonların kurullarla yönetilmesiyle mümkündür. Organizasyonun en üst yöneticisinin hesap verdiği ve onay aldığı kurullar, yapılan üretim/hizmet faaliyetlerinde alınan kararların çok hızlı bir şekilde değişmemesindeki güvencedir. Aynı şekilde kurullar en üst yöneticinin kararlara uygun davranıp davranmadığını da kontrol eder. Bu durum en üst yöneticinin (patron da olabilir) kendi şahsi çıkarları ile şirketin çıkarları arasında çıkar çatışması yaşandığında, şirket çıkarlarına göre davranmasını sağlar. Kurulların yönetimde yer alması kişisel yönetimi azaltır, önemli işler bireysel kararlar yerine önceden kurulların verdiği kararlara göre icra edilir. Böylece en üst yöneticinin fikirlerinden farklı olarak organizasyon/şirket kararları ve kontrol sistemleri oluşur. Organizasyonlara/şirketlere özgü kararlar ve kontrol sistemler, organizasyondaki yönetici ve çalışanların ortak aklıyla (istişareyle) oluşur. Kurumsallaşma ortak aklın işletilmesidir.
Önemli kararların alınması için kurulan kurullar, ortak aklı işletme mekanizmalarıdır. Kurullar olmadan da en üst yönetici kendi astları ile istişareler yaparak ortak aklı işletebilir. Fakat bu durumda en üst yöneticiye karşı fikir üretme mekanizmaları zayıflar. Çünkü üst ast ilişkisi eşitsizlik üzerine kurulan bir ilişkidir. Birçok üst yönetici kendi ile eşit olmayanların görüşlerini kabul etme eğiliminde değildir. Özellikle, uzun yıllar yöneticilik yapan kişiler kendi astlarının fikirlerini uygulamaya karşı dirençlidir. Çünkü zaman içinde, kendisinin her zaman astlarından daha iyi fikirler üreteceği kabulü kuvvetlenir. Bu duruma güç zehirlenmesi denir ki ortak aklın işletilmesini engeller. Bu nedenle kurulların olmadığı yerde ortak aklın işletilmesi yöneticinin zamanla değişebilecek kabullerine sıkı sıkıya bağlıdır. Bu da kurumsallaşmamış kişiye bağlı YBD sistemlerinin varlığını gösterir. Bilgi akışı her an bozulabilir.
Bir şirketin tamamının tek bir kişiye ait olduğu şirket yapılarında, patronlar en üst yöneticidir. Kendisinin kararlarını değiştiren veya kendisini denetleyen kurullar istemez. Kişisel yönetim sergilemek isterler. Bu nedenle kurumsallaşamaz. Aynı şekilde, aile şirketlerinde, kurucu patron olan baba veya abi konumundaki patron kendi yetkilerini aile bireyleriyle paylaşmak istemez, kurulların varlığını gereksiz görür, kurumsallaşamaz. Kurucu patron ölünce aynı yetenek ve bilgi de yerine dolduracak ikinci nesilden bir en üst yönetici çıkmadığını zaman, şirketler zarar ederek küçülür veya iflas eder. Çünkü bu şirkette YBD sistemleri tek bir kişiye bağlıdır. Kişinin görevden ayrılması YBD sistemlerindeki bilgi akışını bozar.
Kurumsallaşmamış bir şirket yapısı örneği olarak, bir babanın ve üç çoğunun yönettiği şirketi verebiliriz. Tekstil atölyesi kurarak başlayan bir kişi çocuklarının yanında istihdam eder. Zamanla büyüyen şirket yüzlerce çalışan büyüklüğe ulaşır ve çocuklarının her biri büyüyen atölyelerde yönetici olur. Ancak hiçbir çocuk diğeri ile aynı yönetme becerisine sahip değildir. Babadan daha iyi yönetici olan çocuk olsa dahi baba kendi üzerinde bir konuma o çocuğu getirmez. Bu nedenle her şey babanın sağlıklı bir şekilde şirketinin başında durmasına bağlıdır. Kendisin öldüğünde şirketin devam etmesinin isterse, iki şey yapmak zorundadır ya kendisinin yerine getireceği çocuğunu yanında yetiştirir veya şirketini kurulların yönettiği kurumsallaşmış yapıya dönüştürür. Böylece kendisinden sonra kurucusu olduğu tekstil şirketi, yetenekli çocuğun bireysel yönetimi veya kurullarla kurumsallaşarak profesyonel yöneticilerle devam eder.
Sonuç olarak, organizasyonlar/şirketler kurullarla yönetiliyor, sermaye sahiplerinin bizzat yönetmesine gerek kalmadan, profesyonel yöneticilerle yönetilerek, karlılığını sürdürüyor ise kurumsallaşma gerçekleşmiş demektir. Kişilere sıkı sıkıya bağlı, kişisel yönetim yoktur. Sermaye sahiplerinden biri yönetiyorsa bile, profesyonel bir yönetici gibi kurulların aldığı kararlara uyarak yönetir. Kurumsal şirket yapısı patronları dahi bağlar.
Kurumsallaşma ve Organizasyon Büyüme Dengesi
Şirketler büyülerken, büyüklükleri oranında kurumsallaşmazlarsa büyümeleri yavaşlar. Çünkü artık yönetilemez hale gelir. Etkililik, ekonomiklik ve verimlilik sağlanması giderek zorlaşır. Bir noktadan sonra kar getiren şirketlerde zarar edilmeye başlanır, kar amacı olmayan kamu kurumlarında ise hizmetler işlemez veya gecikir. Müşteriler veya hizmetten faydalanan aboneler, vatandaşlar taleplerine karşılık alamazlar. Özel şirket zararlardan dolayı iflas ederken, kamu kurumları yozlaşır, vatandaşlar ile devlet arasında sorunlar yaşamasına neden olurlar. Kurumsallaşma, büyüyen organizasyonların etkili, verimli ve ekonomik yönetilmesinin yöntemi olarak, şirketlerin ve organizasyonların/devlet kurumlarının dengeli büyümesine de imkan sağlar.
Şirketler büyüdükleri halde kurumsallaşmıyorsa, genel şirket giderleri içindeki, yönetim maliyetleri oranı azalır, taleplere hızlı cevap verilir fakat sık sık değişen şirket kararları oluşur. Uygulama birliği azalır, her yönetici kendi birimini dilediği gibi yönetir, keyiflik artar, şirket hizmetlerinde kararlılık ve belirlilik kaybolur. Tüm bunların sonucu da büyüdüğü halde kurumsallaşmayan şirketin güvenirlik ve itibarı azalır.
Örneğin binlerce çalışanı olan büyük bir şirket, sadece bir kişinin yönetiminde ise tek akılla yönetiliyordur. O kişinin de her zaman sağlığı yerinde olması ve her zaman görevinin başında olması gerekir. Hiç durmadan çok önemli kararlar vermesi gerekir. Bu şartlar sağlanmadığında şirket yönetimin süreklilik ve kararlılık olmaz. Büyük şirketler kişisel yönetim usulü ile etkili, ekonomik ve verimli yönetilemez.
Şirketler büyümedikleri halde kurumsallaşıyorsa, genel şirket giderleri içindeki yönetim maliyetleri çoğalır, taleplere hızlı cevap verme azalır. Sistemler yavaş işler. Karar verme süreçlerinde kurulların karar vermesi beklenirken, kurullarla yönetilmeyen rakip firmaların hızlı karar alması nedeniyle müşterilerini kaptırır, rekabet gücü azalır. Hantal yönetim yapısı ile değişiklikleri hızlı gerçekleştiremez ve çözüm üretme gücü azalır. Tüm bunların sonucun da büyümediği halde kurumsallaşan şirketin güvenirlik ve itibarı azalır.
Örneği 15 kişinin çalıştığı küçük bir tekstil atölyesinin, 50 tane ortağı varsa, bu ortakların bir kısmından 7 kişilik yönetim kurulu kurulmuş, 3 tanesi ile icra kurulu kurulmuş ve 40 tanesi de genel kurul üyesi olmuşsa böyle bir kurumsal yapıda hızlı karar vermek adeta imkansızdır. Özellikle fiyat tekliflerinin kabul edilmesinde, sürekli yönetim kurulu üyelerinin onayı gerekiyorsa, rakip firmalarla, pazarlık iş alma konusunda rekabet edemez. Etkili ekonomik ve verimli yönetim sergilenemez. Bireysel yönetimin olduğu küçük ölçekli firmalar, çok kurumsal yönetimi olan küçük ölçekli firmalardan daha etkili ve verimli yönetilir.
Kurumsallaşma, ortak akılla isabetli kararların alınmasını sağlayıp sık sık karar değişmesini engellerken süreklilik sağlar. Ancak bu durumun olumsuz yan etkisi olarak karar alma süreçleri uzar. Süreklilik ve yavaşlama arasında denge; organizasyondaki karar alan kurul sayılarının ve var olan kurul üye sayılarının azalıp artması ile sağlanır.
Yukarıda anlatılan geçen nedenlerle büyüme oranına göre kurumsallaşma olmalıdır. Kurumsallaşma ve şirket büyüklüğünün en uygun dengesinin doğru tespiti, yönetim biliminin en önemli konusudur. Çünkü kurumsallaşmanın gerektiği kadar gerçekleşmesi faydalı iken gerektiğinden fazla olması zararlıdır. Bu konuyla ilgili olarak “Yönetim Olgunluk Seviyeleri ve Yönetim Kademe Sayıları” bölümde geniş bilgi verilecektir.
Kurumsal yönetim, yönetime katılmadan para kazanmak isteyen sermaye sahiplerinin, sermayeleriyle şirketlere ortak olup, güven içinde, gelir elde etmesini mümkün kılar. Kurumsal yönetim her yatırım yapan sermayedarın arzuladığı ideal yönetim tarzıdır. Böylece sermaye sahibinin yaptığı yatırım kendisini meşgul etmeyecek, güvenli bir şekilde gelir elde edecek, başka yaptırımlara yönelmeye zaman ve fırsat bulacak.
Kurumsallaşma, şirket ortaklarının arasındaki anlaşmazlıkları en aza indirerek, çok ortaklı şirketlerin çoğalması sonucunu doğurur. Şirket yönetimlerindeki yolsuzlukları en aza indirerek, sermaye sahiplerine güvence verir. Akraba veya arkadaşların kurdukları şirketlerde, uzun süren ortaklıkların devam etmesi için kurumsallaşma mutlaka gereklidir. Aksi takdirde kişisel yönetim anlayışı farklılıkları zamanlar artarak, ortaklık biter. Kurumsallaşma ortaklıkların yürümesini kolaylaştırdığı için birbirini akraba veya arkadaş olarak tanımayan insanlardan oluşuna çok ortaklı şirket sayılarının artması sonucunu doğurur. Küçük sermaye sahipleri çok büyük şirketler kurar. Bu durumu ülkelerin milli gelirlerinin tabanda yayılmasını ve gelir dağılımında adaleti sağlar.
Çok sayıda sermayedarları olan şirketlerde, küçük sermaye sahipleri çok az da olsa yönetimde söz sahibi olmak istediklerinde, kurullar vasıtasıyla kurumsallaşan şirketlerde, yönetime etki ederler. Örneğin genel kurulda binlerce sermayedar bir araya gelerek yönetim kurullarını denetleyerek etki ederler. Özellikle internetle birlikte iletişimin arttığı günümüzde, küçük sermaye sahiplerinin genelle kurullarda etkileri artabilir. Kurulların vasıtası ile yönetime etki eden küçük pay sahibi sermayedarların, şirketin kendileri ait olduğunu hissederek sahiplenirler.
Borsaların temel görevi, kurumsallaşmış şirketlerin hisselerini, şirketlerin yönetmekle uğraşmadan yatırım yapmak isteyen çok sayıda küçük sermaye sahiplerine satmaktır. Borsa yönetimleri, şirketler ortak olmak isteyen küçük sermayedarlar adına, hisselerini halka arz ederek küçük sermayedarlar satmak isteyen şirketlerin kurumsallaş oranlarını inceler. Kurumsallık oranlarına göre hangi piyasa grubunda hissesinin satışa sunulacağına karar verirler. Çünkü kurumsallık oranlarına göre halka gelir güvencesi verebilirler. Kurumsal olmayan şirketlerin verdikleri gelir güvencesine güvenilmez. Çünkü her an her şey değişebilir.
Kurumsallaşmasını tamamlamamış şirketler, borsalarda hisse satamazlar. Fakat dünyadaki her borsa farklı farklı kurumsallaşma ölçülerine sahiptir. Şirketlerin kurumsallaşma oranlarının çok yüksek olduğu gelişmiş olan ülkelerdeki borsalarda, gelişmemiş ülkelerin şirketlerinin hisseleri (kendi ülke borsalarında satılıyor olsa biler) satılmaz. Çünkü kurumsallaşması çok iyi olmayan şirket yönetimlerinin, sermaye sahiplerinin aleyhine yolsuzluk yapılarak sermaye sahiplerin dağıtılacak karları azalmasını engelleyecek bir güvenli kurumsal yapıları yoktur.
Kurumsallaşma sadece, şirket yönetimlerin gayretlerine bağlı değildir. Aynı zaman ülkelerin şirketlerin kurumsallaşmasını teşvik eden veya zorunlu kılan hukuk sistemlerine de bağlıdır. Rüşvetin ve vergi kaçırmanı yaygın olduğu ülkelerde şirketler vergi kaçırma yarışına girer. İstenildiğin devlet görevlerine gösterilen resmi hesaplar ile devlet görevlilerinde gizlenen sadece yöneticilerin görebildiği gayri resmi hesaplar oluşmaya başlanır. Sadece yöneticilerin görüp devletin göremediği söz konusu gayri resmi hesapları, yönetimin içinde bulunmayan ortaklar ve borsadaki hisse sahipleri de göremezler. Bu durum yolsuzluk yapılmadığı güvencesi ortadan kaldırır. Devletin kontrol edemediğini hissedarlarda kontrol edemez. Kontrolün olmadığı şirketlerde ise kurumsallaşma tamamlanamaz. Bu tür devletlerdeki şirketlerin hisseleri de gelişmiş ülkelerin borsalarında satılmaz.
Bir ülkedeki şirketlerin kurumsallaşması, aynı zaman ülke ekonomisinin gelişmesine ve büyümesi katkı sağlar. En kurumsal şirketlerin en gelişmiş ülkelerde olması bir tesadüf değildir. Devletler kalkınmayı gerçekleştirmek için yatırım yaptıkları gibi ülkelerinde kurulan şirketlerin kurumsallaşmasına yönelik eğitim, danışmanlık hizmetleri de vermelidir. Aynı şekilde kurumsallaşmayı zorunlu kılan hukuki tedbirlerde almalıdır.
Kurumsallaşmanın Tamamlanma Şartları
Kurumsal yönetiminin tamamlanması için gerekli olan şartlar: yazılılık, yetki ayrımı, yetkili kurullar, uygulamada birlik, belirlilik ve güvenirlilik. Organizasyonlarda/şirketlerde bu şartlardan biri olmadığında kurumlaşma gerçeklememiştir.
Sözlü yönetimden, yazılı yönetim geçiş kurumsallaşmanın başlangıcı ve olmazsa olmaz şartıdır. Ancak yazılı yönetime geçiş, kurumsallaşmanı sadece başlangıcıdır, tamamlayıcısı değildir.
İlk kuruluş aşamasında, organizasyonlar küçüktür, yönetim bilgi döngüsü sözlü olarak döndürülmektedir. Yani aşağıya giden bilgiler ve yukarı giden bilgiler hep sözlü olarak iletilmektedir. Ancak devletin istediği, bilgilerin kayıtları yazılı olarak tutulur. Organizasyonun büyümesi, sözlü yönetim bilgi döngüsünden yazılı yönetim bilgi döngüsüne geçmeyi zorunlu kılar. Yazılı yönetime geçiş ise kurumsallaşmanın başlaması anlamına gelir. Yazılı yönetimin olmadığı bir organizasyonda kurumsal yönetim kurulamaz.
Organizasyonlarda “iç kontrol” kurumsallaşma öncesi sözlü yönetim döngüsü içinde de vardır. Kurumsallaşma aşamasındaki iç kontrolün öncesinden farkı, yazılı sistemlere dönüştürülmüş olmasıdır. Yönetim bilgi döngüsünün kurumsallaşma aşamasında, yönetimin üç aşaması olan planlama, yürütme ve kontrol yazılı sistemlere dönüştürülerek, büyüyen şirketlerin (sözlü yönetilmesi imkansız büyüklükte olan şirketlerin) yönetiminin etkili, ekonomik ve verimli olması sağlanır.
Büyüdükleri halde kurumsallaşmamış ancak kurucu patronun şahsi özverileri ve kişisel ilişkileri ile yönetilen aile şirketleri, kurucu patron öldükten sonra genelde ikinci nesil tarafından iflasa sürüklenmesi veya mirasçıların ortak yönetim sağlayamaması nedeniyle kapanırlar. Çünkü yazılı yönetim olmadığı için kurucu patronun tecrübesi ve ilişkileri kurumsal hafızaya aktarılmamıştır. Kişiye bağlı yönetim/kontrol oluşturulmuş, kişilerden bağımsız yönetim/kontrol sistemleri kurulmamıştır.
Yetki ayrımı ve yerine karar alma
Organizasyonlarda, yönetenler ve yönetilenler tarafından faaliyetleri sürdürmek için sürekli karar verirler. Şirketin büyümesi ile hem kararların sayısı hem de karar verenlerin sayısı artar. Kurumsal yönetime geçiş yapan organizasyonlar yazılı yönetime geçerken kimlerin hangi kararları alabileceğini de belirler. Buna yetki ayrımı da denir. Karar alma yetkisi olanlar aynı zamanda astlarına kararlarını ileterek, aldıkları kararların yerine getirilmesini sağlamak için emir verirler. Karar alma yetki aynı zamanda emir verme yetkisidir. Aynı zamanda emir verme yetkisi, verilen emrin yerine getirilmesi hususunda kontrol yetkisini de kapsar.
Yetki ayırımı yapılırken, etkisi az olan kararlar alt yöneticiler veya çalışanlar tarafından, etkisi çok olan kararlar üst yöneticiler tarafından verilmelidir. Kararların etkisi arttıkça, karar verecek makamda üst kademelere doğru gitmelidir. Hiyerarşi içinde en önemli kararları en üst yönetici vermelidir.
Kurumsallaşmada, yerine karar almama (yerine emir vermeme) çok önemlidir. Örneğin genel müdür (en üst yönetici), genel müdür yardımcısı, başkan, müdür ve şeflik şeklinde olan bir organizasyon hiyerarşisinde; genel müdür, şefin amiridir. Şefin adına karar alıp, aldığı kararın yerine getirilmesi için şefe emir verebilir. Bu durumda genel müdür, bir alt kademedeki astı olan genel müdür yardımcısının, başkanın, müdürün yerine karar almış ve emir vermiş olur. Yerine emir verme çok sık olmaması durumda, yönetimin etkililiğini, ekonomikliğini ve verimliliğin azaltmaz. Ancak bu durumun sürekli olması halinde, aradaki yönetim kademelerini işlevsiz hale getirir. Aradaki yönetim kademelerine ihtiyaç yok demektir. Gereksiz yönetici maaşı verilmesi anlamına gelir ki bu durum genel müdürün gerekli olmayan bir yönetim kademesi kurduğu anlamına gelir.
Yönetim kademeleri öyle bir şekilde kurulmalıdır ki, yöneticilerin bir alt yöneticilere emir (alınan kararın iletilmesi) verecek ve kontrol edecek kadar vakti olmalıdır. Yöneticinin kendisinden iki alt kademeye düzenli olarak emir verecek veya sürekli kontrol edecek kadar vakti varsa (istisnai durumlar sonuca etki etmez) aradaki kademe gereksizdir. Büyüyen organizasyonlarda gereksiz olan yönetim kademeleri, YBD’nde bilgi akışını yavaşlatır, bozar bunun sonucu tekbir kişi gibi hareket etmesini zorlaştırır. Tek bir kişi gibi hareket etmeyince de etkili, ekonomik ve verimli yönetim ortadan kalkar.
Kurumsal organizasyonlarda, en üst yönetici ile onun üstündeki kurulların da alacağı kararlar neler olduğu önceden belirlidir. Bir birlerinin görev ve sorumluluk alanlarındaki konularda karar almazlar. Örneğin yönetim kurulu, en üst yönetici üstünde olmasını gerekçe göstererek karar alamadığı gibi en üst yönetici de yönetim kurulunun üyesi de olsa başkanı da olsa yönetim kurulunun adına tek başına karar almaz.
Astlarının yerine sürekli karar almayı tercih eden, her istediği kararın, üst kurullar tarafından onaylanmasını isteyen en üst yöneticiler, kurumsallaşmanın önünde en büyük engeldir. Böyle bir yönetim anlayışına sahip en üst yöneticinin/patronun olduğu şirkeler kurumsal yönetime geçemezler.
Yetkili kurullar ve kararların etkisi
Şirketlerin çok büyümesi durumunda, alınan kararlar sonucu harcanacak bütçe ve etkilenen kişi sayısı artması nedeniyle kararların etkisi de artar. Alınan kararların sonuçlarının olumlu olması sonucu da yararları çok büyük olduğu gibi sonuçlarının olumsuz olması durumda zararlarda büyük olur. Bu nedenle büyük şirketlerde alınacak çok önemli kararların, sadece en üst yöneticinin yetkisinde olmaması gerekir. Çünkü tek kişinin, yetkisini kullanırken hata yapma oranı, birden fazla kişinin aynı konuda kurul halinde ortak karar alırken hata yapma oranından fazladır. Bir konu üzerinde kurul halinde ortak karar verecek kişilerin sayısı arttıkça hatalı karar verme riski azalır.
Karar almadaki yetkili dağılımındaki ilke, alınan kararların etki ve önem derecesi artıkça, karar alacak kurulun üye sayısı da artmaktır. En önemli kararlar en fazla üyenin olduğu kurullarda olmalıdır. Kararların önemi, eyleme dönüştürecek çalışan sayısı, kapsadığı süre, maliyeti unsurlara göre belirlenir. Örneğin Genel kurul (100 kişilik kabul edelim), yönetim kurulu (7 kişilik kabul edelim) ve icra kurulu (genel müdür ile beraber 3 kişi kabul edelim) olan bir şirkette, genel kurul beş yıllık stratejik planların kararlarını alırken, yönetim kurulu stratejik plana uygun olarak yıllık yatırım planlarını kararlarını alır. İcra kurul ise dört aylık uygulama planlarının kararlarını alabilir. Genel müdür (en üst yönetici) ise söz konusu planların gerçekleşmesine yönelik aylık haftalık programları uygulamaya koyar, haftalık değerlendirme toplantıları yapar, kontrol faaliyetlerini yürütür. Kararların alınmasında yetkili olan kurullar daha alt kurulların yerine karar almazlar, alt kurullarda üst kurulların yerine karar almazlar. Aksi takdirde, kurullar işlevlerini yitirir.
Tek kişinin verdiği kararlara göre kurul halinde verilen kararların hatalı olma riski azalır. Ancak kurul üye sayısı arttıkça karar alma hızı da azalacaktır. Sorunlara karşı çözüm üretme ve yeni gelişmelere uyum sağlama yavaşlayacaktır. Bu nedenle en üst yönetici ile kurullar arasında karar alma yetkileri belirlenirken, hızlı karar alınması gereken konular mutlaka en üst yönetici yetkisine bırakılmalıdır. Farklı önem derecelerine sahip olup da en üst yöneticinin yetkisine de bırakılmak istenmeyen kararlar da iki ayrı kurula bırakılabilir. En önemli karar en çok üyeli kurula, daha az önemli karar ise daha az üyeli kurula bırakılabilir. Tüm bu yöntemler, hem kurumsallığı sağlamak, hem de kurumsallaşmanın olumsuz etkilerini azaltmayı hedefler.
Önemli kararların kurul halinde alınmadığı büyük organizasyonlarda/şirketlerde kurumsallaşmanın tamamlanamaz.
Organizasyon yöneticilerinin ve çalışanlarının önceden ne yapacağın belirli olması için şeffaflık şarttır. Aynı şekilde şeffaflık içinde belirlilik şarttır. İki şart bir birinden ayrılamaz. Bir yoksa diğeri de yoktur. Şeffaflık belirliliği doğurur, belirlilik şeffaflığı doğurur. Şeffaflık YBD içindeki bilgilerin neler olduğunun ve olacağının önceden bilinmesini/belirliğini sağlar. En iyi kararlar alınsa da uygulanmadığı zaman başarılı sonuçlar alınamaz. Şeffaflığın olmadığı YBD sisteminde kontrolün sağlanması mümkün değildir. Bu nedenle kurumsallaşan organizasyon/şirket yapılarında, yöneticilerin ve çalışanların, görev ve yetkileri, kontrol usulleri önceden belirlenmiş ve şeffaf olarak ilan edilmiştir. Alınan kararların kontrol edilmesi de belirlilik sonucunu ortaya çıkarır. Durumu basit bir denklem gibi anlatabiliriz. Şeffaflık olmazsa kontrol olmaz, kontrol olmazsa kurallar uyulmaz, kurallar uyulmazsa kimin ne yapacağı önceden belirli olmaz. Yapılacak görevler ve işler önceden belirli olmazsa, şeffaflık olmaz.
Tek kişinin her türlü kararı almaya ve uygulatmaya yetkisi olduğu şirketlerde de yöneticilerin ve çalışanların, görev ve yetkileri, kontrol usulleri önceden belirlenmiş ve ilan edilmiş olabilir. Ancak bu durum şirketin kurumsal olduğunu göstermez. Çünkü üst yönetici her istediği kararı her zaman değiştirebilir. Çok sık değişmeye açık karar süreçleri, kısa zaman diliminde aynı iş faaliyeti için bir birinden farklı kararların alınabileceği anlamına gelir. Tek başına karar veren kişilerin, aynı sorun için birbiriyle çelişkili kararlar alabilme ihtimali çok yüksektir. Tüm bunlar belirliliği ortadan kaldırır. Belirsizlik ise şeffaflığı kaldırır.
Belirlilik ve şeffaflığın sağlanması, organizasyonlardaki önemli kararların kurullarda alınması ile mümkün olur. Çünkü herhangi bir konuda bir kişinin (en üst yönetici) karar değiştirmesi, çok kişinin (meclis veya kurul üyeleri) birlikte karar değiştirmesinden; daha kolay, daha hızlı, daha yüksek ihtimalli ve daha keyfidir. Herhangi bir konuda çok kişinin (meclis veya kurul üyeleri) birlikte karar alması veya değiştirmesi, tek kişiye göre karar almasından veya değiştirmesinden, daha zor, daha yavaş, daha düşük ihtimalli, daha objektiftir. Bu nedenle çok önemli kararların kurullar tarafından alındığı kurumsal şirketlerde, en üst yöneticiler ve alt yöneticiler her konuda her istediği kararı alamadıkları için belirlilik ve şeffaflık vardır.
Belirlilik ve şeffaflık organizasyonun tek bir kişi gibi hareket ettirmeyi sağlar.
Hiyerarşik denetim dışında denetim sistemi
Yönetmek denetlemektir. Bu nedenle ister küçük isterse büyük olsun tüm organizasyonlarda hiyerarşik denetim vardır. Hiyerarşik denetim düzenli ve sistemli değildir. Yöneticilerin keyfi isteklerine göre değişiklik gösterir. Hatta hiyerarşik denetimler bazı nobran yöneticiler tarafından, kendi egolarını tatmin etmek için kullanılır. Her yöneticinin hiyerarşik denetim usulü farklıdır. Yönetimin kişilere bağlı olmadığı kurumsal yönetimlerde, denetimin de kişilere bağlı olmadan, belirlilik ve şeffaflık ilkelerini uygun olarak yapılması gerekir. Bu amaç doğrultusunda, hiyerarşik denetimlerin dışında, düzenli ve sistemli denetimler yapılması en üst yöneticiye doğrundan bağlı denetim birimleri kurulur. Bu denetim birimleri, profesyonel denetçiler vasıtası ile nesnel, kişisel olmayan, sadece verilere dayalı, kanıtlanabilir tespitlerde bulunarak etkili, verimli ve ekonomik yönetimin gerçekleşmesine katkıda bulunur. Söz konusu denetim mekanizması bazı kurumlarda, en üst yöneticinin hesap verdiği yönetim kurulu başkanlarına veya denetim komitelerine bağlıdır.
Hiyerarşik denetimlerin dışında, işi sadece denetim yapmak olan birimlerin olmaması kurumsallaşmanın tamamlanmasına engeldir. Çünkü hiyerarşik denetim sürekli ast üst ilişkisi içinde olan kişilerin birbirlerini denetlemesine ve hesap vermesine dayalı olduğu için hiçbir zaman objektif ve kişilerden bağımsız olmaz.
Tek bir kişinin (en üst yöneticinin) kurullar tarafından alınan önemli kararları değiştiremediği kurumsal şirketlerde, en üst yöneticinin veya daha alt yöneticilerin değişmesiyle, şirketin kurulları tarafından alınan kararları ve faaliyetlerle ilgili uygulama ve kontrolleri değişmez. En üst yöneticinin değişmesi kurumsal şirketlerdeki kurulların yapılarının ve kararlarının değişmesine çok az etki edebilir. Fakat bu etki, güvenirliliği bozacak kadar, çok hızlı ve büyük olmaz. Söz konusu etki çok hızlı ve büyük oluyorsa, şirketteki kurumsallaşma yeterli seviyede değildir. Kurumsal şirketlerde en üst yöneticinin değişmesi ile YBD sistemleri geliştirilebilir ama tamamen değiştirilmez.
Tek bir patronun her şeye karar verdiği aile şirketlerinde, kurullar olsa kurumsallaşma olmaz. Çünkü yaşı en büyük olan aile büyüğü (baba, amca, abi vb.) diğer aile bireylerinin şirket kurullarında yetki kullanmasını engeller. Kendisinden farklı düşünen diğer aile bireylerine, kendi görüşlerin dikte eder.
Tek bir kişinin (en üst yöneticinin) şirketin bütün kararlarını değiştiremediği durumlarda, alt yöneticiler, çalışanlar, hissedarlar, paydaşlar, tedarikçiler, alt taşeronlar, müşteriler şirketin kendilerini ilgilendiren konularda alınacak kararları, yapılacak uygulamaları, yapılan kontrolleri önceden bilirler. Çünkü bu karar önceden ilgili kişilere şeffaflık ilkesi gereği ilan edilir. Alınacak kararların, yapılacak işlerin ve kontrol sistemlerinin önceden bilinmesi ilgili kişiler için güvence sağlar ve şirkete olan güven artar. Şirkete duyulan güven itibardır.
Şirketler kurumsallaştıkları oranda itibar kazanırlar, önceden ne yapacağı ve nasıl yapacağı bilinmeyen şirkete güven duyulmaz, şirketin itibarı olmaz. İtibar, şirketlerin/organizasyonların görünmeyen sermayeleridir. Çünkü itibar, şirketlerin marka değerlerini artırır.
Uygulama birliği ve tek kişilik hareket
Kurumsallaşma, etkili, ekonomik ve verimli yönetmek ve bir kişi gibi hareket etmek değildir. Bu hedefler, üç kişinin çalıştığı esnaf dükkanlarında da üç bin kişinin şirketlerde de, üç milyon kişinin görev alabileceği büyük ülkelerin ordularında da aynıdır. Aralarındaki tek fark YBD’nün veya yönetimin kurumsallaşma oranıdır.
Yönetimin üç aşaması olan planlama (karar), yürütme ve kontrol (iç kontrol) organizasyonların en küçüğünden en büyüne kadar hepsinde vardır. Büyük organizasyonlar ile küçük organizasyonlar arasındaki fark üç yönetim aşamasındaki kurumsallaşma oranıdır.
Kurumsallaşma; şirketlerin tek bir kişi gibi davranmasını ve önceden ne yapacağının belli olmasını amaçlar. Bir şirketin; bir biri ile çelişen kararların olması, aynı hizmeti veren şubelerinden veya bayilerinden farklı uygulamaların olması, hatta farklı fiyat politikalarının olması, hizmet kalitesinin farklı olması, kısaca uygulama birliğinin olmaması, yine hangi işlemi nasıl yapacağının müşteriler tarafından bilinememesi kurumsallaşmadığını gösterir.
Kurumsallaşmanın olmadığı büyük şirketlerde, şirketin her bir yönetim birimi kendi başına hareket eder, kargaşa vardır, kimin ne yaptığı tam olarak bilinemez, herkes kendi yönetim alanında bağımsız kral gibi davranır. Onbinlerce insanı tek bir organizasyon yapısı içinde tek bir amaca yöneltmek, onları aynı amaca yönetmek için önce çalışanı güdülemeyi (bir amacı kabul ettirip o yönde çalışmaya ikna etmek) sonra aynı amaç doğrultusunda çalıştırmayı daha sonra da kontrol etmeyi gerektir. Tüm bunlar için en üst yöneticinin en altta çalışan personelinden bilgi alması gerekir. Kurumsallaşmada amaç bütün çalışanları ile şirketi, kişilerden bağımsız olarak tek bir kişi gibi hareket ettirmektir.
Şirketler büyüdükçe en üst yönetici ile en alt çalışan (asıl işi yapan, ana hizmet faaliyetinde çalışan; hastanede doktor, hava yollarında pilot en alt personeldir ) arasındaki bilgi akışı zorlaşır veya tamamen kopar. En üst yöneticinin, en ast olan personelin yaptığı işi kontrol edebilmesi, bilgi akışının iyi işlemesine bağlıdır. Bu kontrol yetkisi başkasına devredildiği anda, üst kademe yöneticinin en alt personeli yönetme faaliyeti biter. Araya derin şirket yapıları girer. Yani en üst yöneticinin yerine, başka alt yönetim kademeleri en alt personeli yönetir ki, bu durumda yönetim da birlik yapısı bozulur. Uygulama birliği kaybolur. Kısaca krallık içinde kendi başına hareket eden derebeylikler oluşur.
Kurumsallaşmanın amacı olan, birden çok çalışanın ve yöneticilerin olduğu bir organizasyonu tek bir kişi gibi hareket ettirebilmek, üst yönetim ile en alt çalışanlar arasındaki bilgi akışının doğru işlemesinin sağlaması ve faaliyetlerin üst yönetimin planladığı gibi gerçekleşmesinin sağlaması iç kontrol sistemleri ile gerçekleştirilir. Kurumsallaşma, iç kontrol sistemlerinin geliştirilmesiyle olur.
En Üst Yönetici Karakteri Ve Kurumsallaşma
Kurumsallaşmanın kurulması, devam ettirilmesi, geliştirilmesi ve hatta yok edilmesi ile en üst yönetici karakteri doğrudan ilişkilidir. Organizasyonların en üst yöneticisi (bazen yönetim kurulu başkanı olur, bazen de yönetim kurulunun atadığı genel müdür olur, “organizasyondaki bilgilerin akış ilkeleri” konu başlığında geniş olarak anlatıldı) kurumsallaşma karşıtı bir kişiliğe sahipse kurumsallaşma gerçekleşmez ve var olan kurumsallaşmada seviyesi geriler. İnsan karakteri ile kurumsallaşma arasında ilişki olması bir parça bilim dışı kabul edilebilir. Fakat en üst yöneticinin kurumsallaşma arzusu, devlet olmayan organizasyon (şirket, dernek, vakıf vb.) yapılarında çok önemlidir. Çünkü onun kurumsallaşma karşıtı tavırlarını engelleyecek daha üst bir güç yoktur. Özellikle şirketin büyük hissesinin sahibi olan patronların en üst yönetici olduğu şirketlerde kurumsallaşmanın tek kaynağı patron yöneticinin kurumsallaşma arzusudur. Patron istemezse asla kurumsal bir şirket yapısı ortaya çıkmaz.
Kurumsallaşmanın en üst seviyelerine ulaşmış, ABD borsalarında hissesi satılan, hisselerin yarıdan fazlasının asla bir kişide toplanamayan, çok uluslu şirketlerin (ÇUŞ) yönetim kurullarının başkanlarının dahi kurumsallığa uygun olmaması şirketlerin uzan vadede kurumsallaşmasını azaltır. Çünkü yönetim kurulu başkanının kurumsal yönetimi zayıflatan tavırlarına karşı, borsa üzerinden hisse satın alan kişilerin birleşerek, yeni bir yönetim kurulu kurması matematiksel olarak mümkün olsa da fiilen gerçekleşmesi mümkün değildir. Kurumsallığı azaltan yönetim kurulu başkanına gösterilen en fazla tepki hisse senetlerini satmaktır. Bu durumda en fazla kurumsallığı azalan şirketin hisse değerlerinin düşmesidir.
İleri demokrasi ile yönetilen bir devletin, devlet başkanı sıfatıyla kurumsallaşmayı azaltmaya yönelik tavırları en fazla seçim kaybetmesine neden olur. Daha ileri düzeydeki kurumsallaşmadan uzaklaşma ise sokaklarda sivil halk direnişlerine neden olabilir. Oysaki devlet yapılanması dışındaki şirket, dernek ve vakıf gibi kurumsallaşmanın dışına çıkılması sadece müşteri veya üye kaybına neden olur. Çünkü kurumsal bir yönetim tarzı ile yönetilmesi gereken şirket, dernek ve vakıflar, kurumsal yönetilmezse amaçlarını gerçekleştiremez.
Kurumsallaşma karşıtı kişilik özellikleri çoktur. Ancak bu karakterlerin en önemli özelliği nobran olmalarıdır. Eleştirileri asla kabul etmezler. Hatta eleştiri onları sinirlendirir. Kendi, zekalarını ve bilgilerini herkes üstün görürler. Bu nedenle yetki paylaşmayı sevmezler, astlarını yerine sürekli karar alırlar, astlarını aşağılamayı severler, üst kurullara ve astlarına görüş sormaları sadece kendilerini onaylatmak içindir. Yazılı emirler vermektense sürekli sözlü emirler vermeyi ve söz kontroller yapmayı isterler. Toplantılar yapmayı severler ancak astlarını dinlemekten çok astlarına konuşmayı severler. Toplantılarda, katılımcıların toplamından daha fazla kendisi konuşur. Toplantıda faaliyetlerin daha iyi yapılması için gerekli olan projeler yerine genel nasihatlerde bulunmayı sever. Kendisinden daha fazla bilen bir kişi olduğunda, astlarını makamına dayanarak susturur. Sürekli olarak eski başarılarından bahseder. Asla hatalarından bahsetmez. Astlarını sözlü olarak değerlendirir, raporlar üzerinden değerlendirme yapmayı sevmezler.
Kurumsallaşma karşıtı karakteri olan en üst yöneticiler, yönettiği şirketi sadece kendi akılları ile yönetmek isterler, ortak aklın gücüne inanmazlar. Onlar için ortak akıl sunan kurullar, ancak kendi fikirleri onayladıkları zaman doğru karar vermiş olurlar. Yönetim kurul üyelerini kendi seçmiyor ve ona karışıyor ise yanıltıcı bilgi vermekten asla çekinmezler. Katılmadığı yönetim kurulu kararlarını uygulamamak için her türlü fırsatı değerlendirir. Yönetim kurulu yetkisine giren konularda, karar alırlar. Yönetim kurulu ve daha üst kurulların daima kendisini engellediğini anlatır. Bütün yetkileri kendinde toplamaya çalışır, yetki paylaşımını sevmez.
Yukarıda anlatılan en üst yönetici karakteri, kurumsallaşmanın önündeki en büyük engeldir. Bu tür yöneticiler, kendilerinin başarısını ölçen hiç biri kontrolü istemezler. Sadece kurullara karşı değildirler. Aynı zamanda denetim mekanizmalarına da karşıdırlar. Bu nedenle, yönettikleri şirkette, iç kontrolün yeterliliğini ölçen iç denetim birimleri kurmazlar. Var olan iç denetimi ya işlevsiz bırakırlar ya da tamamen kapatırlar. İç denetim hizmetlerinin satın alınmasını ve onun için bir bedel ödenmesini gereksiz harcamalar olarak görür. Kendilerini eleştiren hiçbir danışmanlık hizmetini satın almak istemezler.
Nobran kişilik yapısına sahip olan yöneticiler, kendisi ile çalışanı arasında hiçbir yönetim kademesinin olmadığı atölyelerin yönetilmesinde başarılı olabilirler. Çünkü hiçbir nobranın, karakterinden rahatsız olmayan insanlarını bularak çalıştırabilir. Bazı işleri yapmak için mutlaka bağımsızlığına düşkün bir karakter olmak gerekmek. Silik ve bağımsızlığına düşkün olmayan bir karakterde çalışan olabilir. Fakat yönetici olmak için mutlak bağımsızlığına bir parça düşkün olmak, silik bir karakter olmamak gerekir. Bu tür karakterler ise nobran karakterlerin emrinde, alt kademe yöneticilik yapmak istemez. Nobran emrinde, alt kademe yöneticilik yapmak isteyenler ise ancak silik ve bağımsızlığına düşkün olmayan, yöneticilik kabiliyeti olmayan karakterler olacaklardır. Nobran yöneticinin emrindeki silik yöneticilerle de başarılı bir şirket yönetimi asla gerçekleşmez. Bir nobran yöneticinin aklı ve silik yöneticiler ile büyük bir şirket başarılı olarak yönetilemez
İnsanların nobranlıkların besleyen iki temel özellik vardır: 1- Çok zeki ve bilgili olmak, 2- kısa sürede zengin olmak. Çok zeki ve bilgili olan yönetici, kendisinin daima farklı görüşlere saygılı olduğunu ve ortak akla (istişareye) önem verdiğini vurgular. Kısa sürede zengin olan ise bilgiyi ve ortak aklı küçümser. Çok zeki ve bilgili olanın kurumsallaşmaya aykırı karakterini ortaya çıkarmak için kurul halinde çalışmalarda çoğunluğu kararını kabullenme konusundaki hızını incelemek gerekir. Çabuk kabullenen ortak akla önem veriyordur. Çoğunluğun fikrini uygulamıyorsa, ortak akla önem vermekten, kurumsal zekanın varlığından bahsedilemez. Astları ile yaptığı toplantılarda, astlarının verdiği söz hakkı süresinin uzunluğu kurumsallaşma zekasını gösterir.
En iyi üst yönetici başkalarının aklını kullanan yöneticidir. Başkalarının aklını kullanan yönetici kurumsal zekaya sahip yöneticidir.
Aziz DİRİ(İç Denetçi)
İSKİ Genel Müdürlüğü
İç Denetim Birim Başkanlığı
abdulaziz-4788@outlook.com
