Laboratuvar Hizmet Alım İhalesinde Teklifler Emsal Fiyatların Çok Üzerinde Olduğu Gerekçesiyle İptal Edilebilir mi?

Yazar:

4 Nisan 2025

Laboratuvar Hizmet Alım İhalesinde Teklifler Emsal Fiyatların çok üzerinde Olduğu Gerekçesiyle İptal Edilebilir Mi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Laboratuvar Hizmet Alım İhalesinde Teklifler Emsal Fiyatların Çok Üzerinde Olduğu Gerekçesiyle İptal Edilebilir mi?

İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; 17.09.2024 tarihinde gerçekleştirilen “Müdürlüğümüze Bağlı Sağlık tesislerine ait 20 ay Süreli 7 Kısım Sonuç Karşılığı Laboratuvar (Mikrobiyoloji) Hizmet Alımı” ihalesine yaptıkları itiraz sonucunda alınan KİK kararında itirazlarının haklı bulunduğu, ……… A.Ş’nin teklifinin değerlendirme dışı bırakılarak ihale sürecinin kaldığı yerden devamına karar verildiği, ancak alınmış olan bu karara rağmen idarenin yaklaşık maliyetin altında olan ve ikinci avantajlı durumda bulunan tekliflerini kabul etmeyerek ihaleyi iptal kararı aldığı, bu iptal kararının mevzuata aykırı olmasının yanı sıra kamu zararına da sebebiyet vereceği, idarenin ihaleyi iptal gerekçesi olarak sunduğu ……… Üniversitesi, ……….İl sağlık Müdürlüğü, ………. İl Sağlık Müdürlüğü ve ……..İl Sağlık Müdürlüğü ihalelerinin Teknik Şartname’lerinin bu ihaleden tamamen farklı olduğu iddia edilmektedir.

Emsal Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;

Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde; 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun “Temel İlkeler” başlıklı 5’inci maddesinde “İdareler, bu Kanuna göre yapılacak ihalelerde; saydamlığı, rekabeti, eşit muameleyi, güvenirliği, gizliliği, kamuoyu denetimini, ihtiyaçların uygun şartlarla ve zamanında karşılanmasını ve kaynakların verimli kullanılmasını sağlamakla sorumludur…” hükmü,

“Bütün tekliflerin reddedilmesi ve ihalenin iptali” başlıklı 39’uncu maddesinde “İhale komisyonu kararı üzerine idare, verilmiş olan bütün teklifleri reddederek ihaleyi iptal etmekte serbesttir. İhalenin iptal edilmesi halinde bu durum bütün isteklilere derhal bildirilir. İdare bütün tekliflerin reddedilmesi nedeniyle herhangi bir yükümlülük altına girmez. Ancak, idare isteklilerin talepte bulunması halinde, ihalenin iptal edilme gerekçelerini talep eden isteklilere bildirir” hükmü,

“İhalenin karara bağlanması ve onaylanması” başlıklı 40’ıncı maddesinde “… İhale yetkilisi, karar tarihini izleyen en geç beş iş günü içinde ihale kararını onaylar veya gerekçesini açıkça belirtmek suretiyle iptal eder. İhale; kararın onaylanması halinde geçerli, iptal edilmesi halinde ise hükümsüz sayılır. İhale kararları ihale yetkilisince onaylanmadan önce idareler, ihale üzerinde kalan istekli ile varsa ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklif sahibi isteklinin ihalelere katılmaktan yasaklı olup olmadığını teyit ettirerek buna ilişkin belgeyi ihale kararına eklemek zorundadır. İki isteklinin de yasaklı çıkması durumunda ihale iptal edilir.” hükmü,

“Kesinleşen ihale kararlarının bildirilmesi” başlıklı 41’inci maddesinde “İhale sonucu, ihale kararının ihale yetkilisi tarafından onaylandığı günü izleyen en geç üç gün içinde, ihale üzerinde bırakılan dahil olmak üzere, ihaleye teklif veren bütün isteklilere bildirilir. İhale sonucunun bildiriminde, tekliflerin değerlendirmeye alınmama veya uygun bulunmama gerekçelerine de yer verilir.

İhale kararının ihale yetkilisi tarafından iptal edilmesi durumunda da isteklilere gerekçeleri belirtilmek suretiyle bildirim yapılır…” hükmü,

“Kuruma itirazen şikayet başvurusu” başlıklı 56’ncı maddesinde “…Kurum itirazen şikayet başvurularını başvuru sahibinin iddiaları ile idarenin şikayet üzerine aldığı kararda belirlenen hususlar ve itiraz edilen işlemler bakımından eşit muamele ilkesinin ihlal edilip edilmediği açılarından inceler. İdare tarafından şikayet veya itirazen şikayet üzerine alınan ihalenin iptal edilmesi işlemine karşı yapılacak itirazen şikayet başvuruları ise idarenin iptal gerekçeleriyle sınırlı incelenir…” hükmü yer almaktadır.

Anılan maddenin gerekçesinde ise “Kanunun muhtelif maddeleriyle idareye verilen iptal yetkisinin itirazen şikayet incelemesine tabi tutulması idareyi ihale yapmaya zorlamak anlamına geleceğinden ve esasen iptal edilen ihaleden sonra aynı amaçla açılan ihalelerin de idari başvuruya konu edilmesi zaten mümkün olduğundan, idarenin ihalenin iptali işlemlerinin itirazen şikayete konu edilemeyeceği öngörülmekte, ancak idareye yapılan şikayet üzerine Kanunun 54 üncü maddesi uyarınca idare tarafından ihalenin iptaline karar verilmesi durumunda veya 56 ncı maddesi uyarınca Kurul tarafından verilen kararların uygulanmasından kaçınmak için ihalenin iptaline karar verilmesi durumunda ise bu kararlara karşı doğrudan itirazen şikâyet başvurusunda bulunulabilmesi öngörülmektedir.” ifadelerine yer verilmiştir.

İhalelere Yönelik Başvurular Hakkında Yönetmelik’in “Kurum tarafından inceleme” başlıklı 18’inci maddesinde “… (3) Şikayet veya itirazen şikayet başvurusu üzerine idare tarafından alınan ihalenin iptali kararına karşı yapılacak itirazen şikayet başvuruları ise idarenin iptal gerekçeleriyle sınırlı incelenir. …” hükmü yer almaktadır.

Yapılan incelemede başvuruya konu ihalenin ……. İl Sağlık Müdürlüğü tarafından açık ihale usulüyle elektronik ortamda gerçekleştirilen “Müdürlüğümüze Bağlı Sağlık tesislerine ait 20 ay Süreli 7 Kısım Sonuç Karşılığı Laboratuvar (Mikrobiyoloji) Hizmet Alımı” işi olduğu, söz konusu ihalede 15 adet ihale dokümanı edinildiği, 17.09.2024 tarihinde gerçekleştirilen ihalenin şikayete konu 4’üncü kısmına 3 isteklinin teklif sunduğu, ihalenin ……….. A.Ş.’nin uhdesinde bırakıldığı, ancak başvuru sahibi tarafından Kuruma yapılan itirazen şikayet başvurusunda ………… A.Ş’nin teklif etmiş olduğu sistemin Teknik Şartname’ye uygun olmadığının belirtildiği ve yaklaşık maliyetin altında en avantajlı ikinci teklif sahibi olarak ihalenin kendilerine verilmesi talebinde bulunulması üzerine Kurumun kararında itirazın haklı bulunduğu ve ………. A.Ş’nin teklifinin değerlendirme dışı bırakılmak suretiyle ihale sürecinin kaldığı yerden devamına karar verildiği, ancak idarece, her ne kadar başvuru sahibi olan ………Hizm.Tic.Ltd.Şti.’nin teklif fiyatının yaklaşık maliyetin altında olduğu görülmüş olsa da, ihale komisyonu kararının tebliğ tarihinden sonra sonuç formu yayınlanan bazı ihalelerde emsal fiyatların çok üzerinde olduğu ve iki teklif arasında 7.000.000 TL fiyat farkı bulunduğu tespit edildiğinden kamu yararı gözetilmek suretiyle teklifinin değerlendirme dışı bırakılmasına ve bu durumda geçerli teklif de kalmadığından ihalenin 29.01.2025 tarihinde şikayete konu 4’üncü kısmının iptal edilmesine karar verildiği anlaşılmıştır.

Başvuru sahibi tarafından 31.01.2025 tarihinde ihalenin iptaline ilişkin şikayette bulunulması üzerine idarece verilen 10.02.2025 tarihli cevap yazısında “…Müdürlüğümüz tarafından 17.09.2024 tarihinde …….. ihale kayıt numarası ile yapılan “…işine ait ilgi sayılı dilekçeniz ile yapmış olduğunuz bütün itirazlarınız değerlendirilmiş olup uygun görülmeyerek reddedilmiştir. Bu mektubun EKAP ile bildirilmesi halinde bildirim tarihi tarafınıza tebliğ edildiği tarihi sayılacaktır. Bu mektubun tarafınıza bildirildiği tarihi izleyen günden itibaren 10 gün içinde Kamu İhale Kurumuna itirazen şikayet başvurusunda bulunulabilir” şeklinde ve başvuru sahibince yapılan ek itiraza verilen cevap yazısında da “…2. avantajlı teklifi sunan ……….Hizm.San.Tic.Ltd.Şti. firmasının teklifinin 1.avantajlı teklifi sunan …….. A.Ş firmasının teklifi ile arasında 7.000.000 TL fiyat farkı olduğu görülmüş ve bu durumun kamu zararına yol açabileceği göz önünde bulundurularak söz konusu kısmın iptaline karar verilmiştir…Emsal fiyat araştırması, aynı hizmeti alan eşdeğer iller arasında ve sözleşmesi imzalanarak yürürlüğe giren kurumlar baz alınarak yapılmıştır. Bu nedenle tamamen objektif bir değerlendirmedir…”şeklinde ifadelere yer verilerek şikayet reddedilmiştir.

İdare tarafından başvuru sahibine EKAP üzerinden 29.01.2025 tarihinde iletilen “Bütün tekliflerin Reddedilmesi Sebebiyle İhalenin İptali” konulu yazıda da “Müdürlüğümüz tarafından 17.09.2024 tarihinde ….ihalesi yapılmıştır. İhaleye ilişkin 13.11.2024 tarih 97 nolu ihale komisyonu kararı isteklilere tebliğ edilmiştir. İstekli ………… Hizm. Tic. Ltd.Şti.’nin Kamu İhale Kurumuna yapmış olduğu itirazen şikayet başvurusu üzerine alınan lu Kamu İhale Kurulu kararı ile ‘…………. A.Ş’ ünvanlı isteklinin teklifi değerlendirme dışı bırakılmıştır. İhale komisyonu kararımızın tebliğ edildiği tarihinden sonra sonuç formu yayınlanan ihalelerde 04.12.204 tarihinde ………. Üniversitesi tarafından birim fiyat olarak 0,56 TL, ……… İl Sağlık Müdürlüğü tarafından birim fiyat olarak 0,73 TL, ……… İl Sağlık Müdürlüğü tarafından 0,789 TL ve ………İl Sağlık Müdürlüğü tarafından birim fiyat olarak 0,88 TL’ye alındığı tespit edilmiştir. ………Hizm.Tic.Ltd.Şti.’nin teklifi her ne kadar yaklaşık maliyet altında olsa da komisyonumuz tarafından tekrar yapılan incelemede yukarıda belirtilen emsal fiyatların çok üzerinde olduğu ve iki teklif arasında yaklaşık 7.000.000 TL fiyat farkı da bulunduğundan kamu yararı gözetilerek teklif değerlendirme dışı bırakılmıştır. İhalede geçerli teklif kalmadığından kısmın iptal edilmesine oy birliği ile karar verilmiş olup..” şeklindeki ifadelerle bildirimde bulunulmuştur.

4734 sayılı Kanun’un 39’uncu maddesinde, ihale komisyonu kararı üzerine idarenin, verilmiş olan bütün teklifleri reddederek ihaleyi iptal etmekte serbest olduğu, ihalenin iptal edilmesi halinde bu durumun bütün isteklilere derhal bildirileceği, idarenin bütün tekliflerin reddedilmesi nedeniyle herhangi bir yükümlülük altına girmeyeceği ancak talepte bulunması halinde, ihalenin iptal edilme gerekçelerinin talep eden isteklilere bildirileceği hüküm altına alınmış olup bu çerçevede ihaleyi yapan idarelere ihaleyi iptal etme konusunda takdir yetkisinin tanındığı ancak bu yetkinin mutlak ve sınırsız olmadığı, kamu yararı ve hizmet gerekleri doğrultusunda usule ve amaca uygun olarak kullanılması ve bu hususların değerlendirilmesinde somut olaya ilişkin koşulların dikkate alınarak Kanun’un 5’inci maddesinde yer alan temel ilkeler çerçevesinde karar verilmesi gerektiği anlaşılmaktadır.

Diğer taraftan, ihalenin iptal edilmesine ilişkin işlemlerin gerçekleştirilmesinde takdir yetkisinin, gerekçe belirtilmek suretiyle kullanımı bu işlemin hukuka uygunluğu noktasında önem arz etmekte olup, anılan Kanun’da ihalenin iptal edilmesi durumunda isteklilere gerekçeleri belirtilmek suretiyle bildirim yapılması gerektiğine işaret edilmiştir.

Yukarıda yer verilen mevzuat hükümleri ile somut olay birlikte değerlendirilerek idarenin iptal gerekçesi ile sınırlı olarak yapılan incelemede, ihalede 15 istekli tarafından doküman alındığı ve ihalenin şikayete konu 4’üncü kısmında 3 isteklinin teklif verdiği, ekonomik açıdan en avantajlı teklif sahibinin teklifinin Kurul kararıyla ve ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklifi sahibinin ise geçici teminatının uygun olmaması sebebiyle değerlendirme dışı bırakıldığı, üçüncü isteklinin ise başvuru sahibi olduğu, başvuru sahibi istekli tarafından ihalede idarece hesaplanan yaklaşık maliyetin altında teklif sunulduğu, idarenin iptal gerekçesinin başvuru sahibinin teklif tutarına ilişkin “her ne kadar yaklaşık maliyet altında olsa da komisyonumuz tarafından tekrar yapılan incelemede yukarıda belirtilen emsal fiyatların çok üzerinde olduğu ve iki teklif arasında yaklaşık 7.000.000 TL fiyat farkı da bulunduğu” tespit, yapılarak kamu yararının gözetildiği ve teklifin değerlendirme dışı bırakıldığı belirtilmek suretiyle “İhalede geçerli teklif kalmadığından kısmın iptal edilmesine” karar verildiği görülmüştür.

Tüm bu açıklamalar doğrultusunda ihaleyi yapan idarelere ihaleyi iptal etme konusunda takdir yetkisinin tanındığı, ancak bu yetkinin mutlak ve sınırsız olmadığı, somut olaya ilişkin koşulların dikkate alınarak 4734 sayılı Kanun’un 5’inci maddesinde yer alan temel ilkeler çerçevesinde karar verilmesi gerektiği hususları dikkate alındığında,

Söz konusu iptal kararına dayanak olarak her ne kadar ihale komisyonu kararının tebliğ tarihinden sonra sonuç formu yayınlanan bazı örnek ihalelerin birim fiyatları dikkate alınmak suretiyle başvuru sahibinin teklif fiyatının bu birim fiyatlarla karşılaştırılması sonucunda yüksek olduğunun tespit edilmesi ve ayrıca ihalenin 4’üncü kısmında ekonomik açıdan birinci isteklinin teklifi fiyatı ile başvuru sahibi olan ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklif sahibi isteklinin teklif fiyatı arasında yüksek fark bulunması gerekçelerinin öne sürüldüğü görülmüş olsa da, yaklaşık maliyetin belirlenmesinde piyasa araştırmasının yapılmış ve fiyatların ona göre belirlenmiş olduğu kabulüyle idarelerin ihtiyaçlarını karşılama noktasında ihalenin niteliği çerçevesinde hareket edeceği ve önceliklerini belirleyebileceği,

Öte yandan kamu ihale mevzuatı uyarınca ihalenin ilanına ilişkin sürelerden, ihalenin yapılma usulüne, ihaleye katılımda sunulması istenilebilecek belgelerden, ihaleye yabancı isteklilerin katılıp katılamayacağına, aşırı düşük teklif sınır değerinden, aşırı düşük teklif açıklamalarının değerlendirilmesine vb. birçok konuda yaklaşık maliyete göre hareket edilmesi gerektiği dikkate alındığında,

Yukarıda yer verilen hususlar çerçevesinde, ihale öncesinde yaklaşık maliyet hesaplanmasının ve hesaplanan yaklaşık maliyetten aşırı düşük tekliflerin tespiti, yaklaşık maliyetin üzerindeki tekliflerin reddi gibi teklif değerlendirmesine ilişkin konularda dahi faydalanılmasının, “rekabetin, ihtiyaçların uygun şartlarla ve zamanında karşılanmasının ve kamu kaynaklarının verimli kullanılmasının sağlanması” gibi temel ilkelerin gözetilmesi noktasında ortaya konulan bir kriter olarak görülebileceği, bu kapsamda idarece yaklaşık maliyet dikkate alınarak ihalenin bütün aşamalarının gerçekleştirildiği ve teklifler değerlendirildiği aşamada başvuru sahibi ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklif sahibi olarak belirlenirken ilgili isteklinin teklif fiyatının yaklaşık maliyetin altında olması durumu bir diğer deyişle yaklaşık maliyet dikkate alınmışken, ihalenin iptali kararında aynı isteklinin teklif fiyatının başka ihalelerde oluşan teklif fiyatı ile karşılaştırılıp uygun görülmemesi ve dolayısıyla bu aşamada yaklaşık maliyetin dikkate alınmamasının tutarsızlık taşıdığı, böylesi bir yaklaşımın ise 4734 sayılı Kanun’un temel ilkelerinden “saydamlığın, güvenirliğin ve eşit muamelenin sağlanması” ilkelerine uygun olmayacağı anlaşılmıştır.

Netice itibarıyla, idarenin bütün teklifleri reddederek ihaleyi iptal etmekte takdir yetkisi bulunmakla birlikte, bu yetki “saydamlığın, güvenirliğin ve eşit muamelenin sağlanması” gibi temel ilkelerden bağımsız ve sınırsız olamayacağından, iptal gerekçesinde “her ne kadar yaklaşık maliyet altında olsa da komisyonumuz tarafından tekrar yapılan incelemede yukarıda belirtilen emsal fiyatların çok üzerinde olduğu ve iki teklif arasında yaklaşık 7.000.000 TL fiyat farkı da bulunduğu” tespiti, yapılarak kamu yararının gözetildiği ve teklifin değerlendirme dışı bırakıldığı belirtilmek suretiyle “İhalede geçerli teklif kalmadığından kısmın iptal edilmesine” karar verilmesinin “teklif yaklaşık maliyetin altında olmasına ve ekonomik açıdan ikinci en avantajlı teklif sahibi olarak da belirlenmiş olmasına rağmen ihalenin iptal edilmesi kararının idarenin ihaleyi iptal etme konusundaki takdir yetkisi içerisinde bulunmadığı ve dolayısıyla idarece iptale ilişkin gerekçenin somut ve bilgi/belgeye dayalı bir biçimde ortaya konulmadığı ve dolayısıyla idarenin ihalenin 4’üncü kısmının iptali kararının iptal edilmesi gerektiği sonucuna ulaşılmıştır.

Mehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

Sağlık Bak. SGB E. Bşk./KİK E. Üyesi

Mhatasever@gmail.com

Mehmetatasever.org

Satın Almanın Görünmeyen Maliyeti: Zaman

Yazar:

Efsun Yüksel Tunç

3 Nisan 2025

Satın Almanın Görünmeyen Maliyeti: Zaman

Satın alma denince akla çoğu zaman ilk gelen şey fiyattır. Pazarlıklar, indirimler, maliyet düşürme stratejileri… Tüm bunlar elbette satın alma profesyonellerinin günlük yaşamının bir parçasıdır. Ancak günümüzde artık sadece fiyat avantajı sağlamak yeterli değil. Satın alma süreçlerinde görünmeyen, hesaplara girmeyen ancak etkisi çok daha derin olan bir maliyet var: zaman.

Zaman, birim fiyatla ifade edilemez, faturaya yazılmaz, teklif formunda görülmez. Ancak doğru yönetilmediğinde, çok daha pahalıya mal olabilir. Üstelik bu maliyet yalnızca satın alma birimini değil; üretimi, satışları, müşteri memnuniyetini ve kurumun itibarını etkileyebilir. Biz satın alma profesyonelleri olarak artık sadece “ne kadar harcadık?” değil, “ne kadar zaman kaybettik?” sorusunu da sormalıyız.

Satın alma, sadece bir sipariş geçme süreci değildir. Kurum içindeki operasyonel akışı, dış tedarikçilerle olan ilişkileri ve hatta şirketin stratejik hedeflerini etkileyen bir fonksiyondur. Bu nedenle zaman, satın almanın sessiz fakat güçlü oyun kurucusudur. Bir teklifin günlerce beklemesi, onay süreçlerinin uzaması, tedarikçinin cevabını beklerken kaybedilen günler… Bunların her biri, operasyonel verimliliği gölgeler.

Üstelik bu kayıplar sadece süreyle sınırlı değildir. Her gecikme, beraberinde fırsat maliyetlerini de getirir. Pazara geç çıkan bir ürün, geciken bir üretim hattı, son anda iptal edilen bir lansman… Zaman kaybı burada yalnızca bir süreç değil, doğrudan bir stratejik risk olarak karşımıza çıkar.

Zamanı yönetmek, sadece hız kazanmak değildir. Hızlı olmak avantajdır; ancak plansız hız risklidir. Bu noktada önemli olan, doğru zamanda, doğru kararları alabilmektir. Her işi hızlı yapmaya çalışmak yerine, öncelikleri doğru sıralamak, gereksiz süreçleri sadeleştirmek, iç müşteri ile açık iletişim kurarak onay süreçlerini netleştirmek, zaman kazandıran değil, değer kazandıran adımlardır.

Bizler çoğu zaman maliyeti düşürmek adına daha fazla teklif toplarız, uzun analizler yaparız, her seçeneği ince ince tartarız. Kalite için, sürdürülebilirlik için, hesap verebilirlik için… Ancak tüm bu çaba içinde bazen süreçlerin uzamasını normalleştirebiliriz. Oysa işin bir de “hız değeri” vardır. Doğru zamanda alınmayan bir karar, geç gelen bir malzeme ya da uzayan bir müzakere, kazandığımız birkaç kuruşluk indirimi gölgede bırakabilir.

Burada devreye “zamanın stratejik değeri” girer. Zaman, yalnızca süre değil, aynı zamanda algıdır. Tedarikçiye zamanında dönen bir satın alma uzmanı, güven verir. İç müşterinin talebine hızlı yanıt veren bir ekip, stratejik ortak olarak görülür. Yönetimin ihtiyaç duyduğu verileri zamanında sunan birim, karar mekanizmasında yer alır. Zamanı yönetmek; sadece işi değil, ilişkiyi de yönetmektir.

Zaman kaybının bir başka boyutu da stres ve motivasyonla ilgilidir. Uzayan onay süreçleri, belirsiz kararlar, geç gelen geri bildirimler… Bunlar yalnızca zaman değil, enerji kaybettirir. Satın alma ekipleri bu görünmeyen baskıyı her gün yaşar. Ancak süreçler sadeleştirildiğinde, kararlar netleştiğinde, zaman yeniden güç kaynağına dönüşebilir. Bu noktada dijital çözümler büyük bir fark yaratır. Otomasyon sistemleri, teklif toplama yazılımları, yapay zekâ destekli analizler… Hepsi, zamanın verimli kullanılmasına katkı sağlar. Ancak dijitalleşmenin de bir stratejiyle yönetilmesi gerekir. Teknoloji hız kazandırır; ancak insan sezgisi, önceliklendirme becerisi ve ilişkisel zeka zamanın değerini belirler.

Zaman yönetimi, aynı zamanda öğrenmenin ve gelişmenin de parçasıdır. Bugün yaşadığımız her aksaklık, süreci yeniden yapılandırma fırsatıdır. Her satın alma uzmanı, kendi zaman kullanımını analiz ettiğinde, sadece bireysel değil kurumsal verimliliği de artırır. Zaman farkındalığı, sessiz bir liderlik biçimidir.

Satın alma süreçlerinde zaman, en sessiz ancak en etkili yatırımdır. Görünmeyen bu maliyeti görünür kıldığımızda, süreçleri dönüştürme gücümüz artar. Zamanında yapılan işler sadece iş bitirme anlamına gelmez; güven, sadakat, verimlilik ve sürdürülebilirlik kazandırır.

Zamanı bir maliyet değil, bir fırsat olarak gören satın alma profesyonelleri; kurumun hem bugünkü operasyonlarını hem de gelecekteki stratejik başarısını inşa eder. Çünkü zaman, kontrol edilemez; ancak doğru yönetildiğinde hep kazandırır.

Bizler artık fiyat kadar zamanı da konuşmalıyız. Çünkü satın almanın gerçek başarısı, sadece ne kadar ucuza aldığımızda değil ne kadar zamanında ve etkili hizmet verdiğimizde gizlidir. Ne dersiniz?

M.Efsun YÜKSEL TUNÇ

Eğitmen ve Yönetim Danışmanı

Yaşam ve Yönetici Koçu

efsun@indus.com.tr

https://www.linkedin.com/in/efsunyukseltunc/

Instagram @indusefsun

#satınalma #zamanınkıymeti #satınalmadadeğer #stratejiksatınalma #zamanıyönetmek #satınalmadazamanmaliyeti #fırsatmaliyeti #tedariksüreci #satınalmayönetimi #satınalmadadijitalleşme #satınalmadaverimlilik #içmüşterimemnuniyeti #zamanındateslimat #proaktifsatınalma #tedarikzinciriyönetimi #operasyonelmükemmellik #gizlimaliyetler #zamanındakarar #kurumkültürü

Lojistikte 5 Temel Rotalama Hatası: Verimliliği Artırmak İçin Neden ‘Akıllı’ Çözümlere İhtiyacınız Var?

Yazar:

Olgar ATASEVEN

3 Nisan 2025

Lojistikte 5 Temel Rotalama Hatası Verimliliği Artırmak İçin Neden 'akıllı' çözümlere İhtiyacınız Var Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Lojistikte 5 Temel Rotalama Hatası: Verimliliği Artırmak İçin Neden ‘Akıllı’ Çözümlere İhtiyacınız Var?

Yıllardır lojistik ve taşımacılık sektörünün bir şekilde farklı senaryolarla da olsa içindeyim. Kıyısından köşesinden birçok detayı ve yapılanları izliyorum. Türkiye’nin hızlı ilerleme kaydettiği bir alan. Gözlemlerimin en başında ne yazık ki sektörün temel bazı konularda yatırım yapmaktan çekiniyor olması geliyor. Diğer taraftan, öyle ya da böyle yaşanan daha birçok başka sıkıntı var ama bence işletmelere en çok para, zaman ve kaynak kaybettiren bir sorun var ki burası hala tam anlamı ile çözülmüş değil! Routing ya da türkçesi ile Rotalama hataları! Önce bu tanımı lojistik sektörü için kısaca açalım. Rotalama (Routing), bir veya daha fazla aracın en verimli güzergahı takip ederek belirli noktalar arasında hareketini planlama sürecidir. Bu konu bir ürün, mal sevkiyatından, satış ekiplerinin müşteri ziyaretlerinin planlanmasına kadar geniş bir yelpazede işletmenin operasyonel problemlerinden biridir.

İşte tam da bu alan, şirketlerin farkında olmadan milyonlarca lira kaybetmesine ve verimsiz çalışmasına neden oluyor. Bu alanda rotalamayı GPS / araç takip sistemi boyutuna indirgeyenlerden en çok duyduğumuz, “GPS’im var, rotamı çiziyorum, sorun yok” cümleleri işletmelerin ilerlemesinin önündeki en temel engellerden birini oluşturuyor. Bu alandaki teknoloji ve gelişim çizgisini bu alana indirgeyen yapılar durumun farkında değiller. Oysa gerçek çok daha karmaşık.

Bu yazıda, firmaların rotalama süreçlerinde yaptığı en kritik 5 temel hatayı ve bunların nasıl akıllı optimizasyonlarla çözülebileceğini paylaşacağım. Bu hataların her biri, operasyonel maliyetlerinizi artırırken müşteri memnuniyetinizi de düşürüyor. Ancak doğru teknolojik çözümlerle bu sorunların üstesinden gelmek mümkün.

1. Hata: Sabit Rotalarla Çalışmak (Trafik, Hava Durumu ve Zamanı Göz Ardı Etmek)

Birçok şirket, rotalarını tarihsel verilere dayanarak oluşturuyor. Oysa İstanbul’da sabah 08.00’de işe yarayan bir rota, öğlen 13.00’te tam bir kabusa dönüşebilir. Örneklersem, bir perakende zinciri, zaman çizgisinde değişien verimlilikteki aynı rotayı 6 ay boyunca kullanınca, araçlar trafikte ortalama 2 saat daha fazla zaman harcamış olursa, sonuç; yakıt maliyetlerinin %15 arttışı olur. Müşteri memnuniyetinin düşmesini denkleme eklemedim bile. Örnekleri detaylandırısam;

Kargo firması, sabah rotalarını akşam trafiğine göre planladığı için araçlar şehir içinde gereksiz yere dolaşmak zorunda kalabilir.
Bir servis sağlayıcı, hava durumunu dikkate almadığı için yağmurlu günlerde teslimatlarını zamanında tamamlayamayabilir.

Peki, bu sorun nasıl çözülür? Gerçek zamanlı veri analizi ve dinamik rotalama teknolojilerinin devreye girmesi gerekiyor.

Gerçek zamanlı dinamik rotalama yazılımları, trafik kazaları, hava durumu ve yol çalışmalarını anlık analiz ederek alternatif güzergahlar sunar.
Yapay zeka, geçmiş verileri inceleyip “en riskli saatleri” öngörerek proaktif önlem almanızı sağlar.

2. Hata: Çok Duraklı Rotalarda ‘En Kısa Mesafe’ Tuzağına Düşmek

“En kısa yol en verimli yoldur” mantığı, lojistikte en büyük yanılgılardan biridir. Dağıtım firmasının, teslimat noktalarını harita üzerinde en kısa mesafeye göre sıraladığını durumlarda bazı noktalarda araç yük kapasitesilerinin aşıldığı, bazılarında ise bekleme sürelerinin maliyeti artırdığına çok kez şahit oldum. Bunun gibi örnekleri sıralarsam; Bir içecek dağıtım şirketinin, marketlerin yoğun olduğu saatleri dikkate almadığı için araçlarını boşta beklemek zorunda kaldığını, bir beyaz eşya firmasının, montaj sürelerini hesaplamadığı için günlük teslimat sayısını %20 azaltmak zorunda kaldığını gördük.Bu tür sorunlar, çok parametreli optimizasyon algoritmaları ile aşılabilir.

Çok duraklı optimizasyon algoritmaları, sadece mesafeyi değil; araç kapasitesi, teslimat zaman pencereleri ve sürücü dinlenme sürelerini hesaba katar.
Akıllı sıralama ile 20 duraklı bir rotada bile %30’a varan yakıt tasarrufu sağlanabilir.

3. Hata: Sürücü Deneyimini Göz Ardı Etmek

Rotaları sadece bilgisayar ekranından planlamak, sahada neler olup bittiğini anlamaya yetmez. Bir soğuk zincir taşımacılık firmasının, rotaları ofiste planlaması park yeri bulunmayan bazı bölgelerde teslimatları ciddi oranda geciktirebilir. Dolayısı ile çalışanların saha verilerini almak da çok önemlidir. Örneğin motorlu kuryelerin yoğun trafikte navigasyon cihazlarını kullanmakta zorlandığını fark etmeyen, ya da inşaat malzemesi dağıtan şirketin, araç yüksekliğini dikkate almadığı ya da şoförlerini dinlemediği için köprü altlarında sıkışma yaşayan şirketler önemli bir parayı, zamanı çöpe atmakta. Sürücülerin sahada yaşadığı sorunları çözmek için iki yönlü iletişim ve mobil entegrasyon şart.

Mobil uygulamalarla anlız sürücü geri bildirimi alarak rotaları güncellemek,
Sürücü davranış analizi ile hangi güzergahların daha verimli olduğunu öğrenmek ve bunları sisteme entegre etmek çözüm sağlar.

4. Hata: Acil Durum Planı Olmaması

Bir kaza, yol kapanması veya ani bir müşteri talebi olduğunda, alternatifsiz kalan şirketler de üzülerek söylüyorum, büyük zarara uğruyor. Black Friday / Muhteşem Cuma dönemlerinden rotaları esnek olmayan bir yapının ekstra talebi karşılayamadığı için müşteri kazandığını zannederken müşteri kaybettiğini gördüm. Ya da artan eczane taleplerini karşılamayan dağıtım şirketinin müşterisini rakibe kaptırdığına üzülerek tanık oldum. Bu vakalar için acil durumlara hazırlıklı olmak için otomatik yedekleme sistemleri ve esnek planlama gerekiyor. Şirketiniz için seçeceğiniz sistemler buna uygun olmalı. Basitçe söylersekk;

Acil durum modu olan sistemler, anında B Planı devreye alır.
Yedek araç ve sürücü atama otomasyonu ile operasyonlar kesintisiz sürer.

5. Hata: Raporlama ve Analiz Eksikliği

Gelelim sonuncusuna! Aslında bunu özellikle sadece kişilerin eski tecrübelere dayanarak rota planladığı yapılarda çok sıklıkla duyuyorum! “Rotamız iyi gidiyor” Bu eski çalışma şekilleri ile rotalarını “geleneklere göre” ayarlayan bir teknoloji ürünleri dağıtan şirketin verilerini incelendiğimizde, bazı araçların her gün %20 daha fazla km yaptığı ortaya çıktığinı görmek tüm yönetim için şaşırtıcı olmuştu. Hatta bir tekstil firmasında , rotalarını analiz etmediği için aynı bölgeye birden fazla aracın gittiğini fark etmediklerini gösterdiğimizde oldukça hayrete düşmüşlerdi. Dolayısı ile veriye dayalı kararlar almak için detaylı raporlama ve yapay zeka destekli analizler şart.

Detaylı performans raporları ile hangi rotaların kârlı, hangilerinin maliyetli olduğunu görmek için ideal veri sunar.
Yapay zeka destekli öneriler ile sürekli iyileştirme yapmak işin olmaz ise olmazıdır.

Rotalama, lojistiğin, dağıtımı olan tüm şirketlerin ve hatta sahada satış personellerinin her gün müşteri ziyaretleri yaptığı işletmelerin kalbi. Burada yapılacak küçük bir optimizasyon bile, büyük tasarruflar getirir. Eğer siz de “Neden araçlarım hep geç kalıyor?”, “Yakıt maliyetlerim neden düşmüyor?” diye soruyorsanız, belki de çözüm geleneksel yöntemleri bırakıp akıllı sistemlere geçmektedir ve bunun da vakti gelmiştir. Benzer sorunları yaşıyorsanız, bana her zaman yazabilirsiniz. Çünkü doğru rotalar, sadece yolu değil, kârınızı da kısaltır.

Yorumlarınızı bekliyorum!

Olgar ATASEVEN

Girişimci, İş İnsanı, Yazar, Konuşmacı

olgar.ataseven@profesia.com.tr

İstirahat Raporunu İşverene Bildirmeyen Çalışmaya Devam Eden İşçinin Sözleşmesi Haklı Nedenle Feshedilebilir mi?

Yazar:

Lütfi İnciroğlu

2 Nisan 2025

İstirahat Raporunu İşverene Bildirmeyen çalışmaya Devam Eden İşçinin Sözleşmesi Haklı Nedenle Feshedilebilir Mi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

İstirahat Raporunu İşverene Bildirmeyen Çalışmaya Devam Eden İşçinin Sözleşmesi Haklı Nedenle Feshedilebilir mi?

Lütfi İNCİROĞLU

İşçi işveren ilişkilerinin temelini güven ilişkisi oluşturur. Güvenin temeli çökmüşse sağlıklı bir iş ilişkisinden bahsetmek de mümkün değildir. Bu kapsamda, işçi iş görme borcunu doğruluk ve bağlılık ilkesine uygun olarak sürdürmek, işveren de iyi niyet kuralları çerçevesinde işçinin hak ve menfaatlerini korumakla yükümlüdür. Elbette ki işyerinde işi yönetme hakkı işverene aittir. İşçi, işverenin yönetim hakkı kapsamında vereceği talimatlarla bağlıdır. Ancak, işverenin vereceği talimatların da hukuka uygun olması gerekir.

4857 sayılı İş Kanunu’nun 25’inci maddesinin (II) numaralı bendinde, ahlak ve iyi niyet kurallarına uymayan haller sıralanmış ve belirtilen durumlar ile benzerlerinin varlığı halinde, işverenin iş sözleşmesini haklı fesih imkanının olduğu açıklanmıştır. Yine değinilen bendin (ı) alt bendinde, İşçinin kendi isteği veya savsaması yüzünden işin güvenliğini tehlikeye düşürmesi durumunda, işverene haklı fesih imkanı verdiği ifade edilmiştir. Görüldüğü üzere yasadaki haller sınırlı sayıda olmayıp, genel olarak işçinin sadakat borcuna aykırılık oluşturan söz ve davranışları işverene fesih imkanı tanımaktadır.

İşçinin istirahat raporlu olduğu süre boyunca iş sözleşmesi askıya alınmış kabul edilir. İş sözleşmesi askı halindeyken işçinin iş edimini sunma zorunluluğu olmadığı gibi, işverenin de işçiye ücret ödeme yükümlülüğü bulunmamaktadır.

İşçinin raporlu olduğu dönemde işverenin işçiyi işe çağırma yetkisi bulunmamaktadır. İşveren istirahat raporlu işçiyi işe çağırırsa, işçi işverenin bu çağrısına icabet etmek zorunda değildir.

Kaldı ki, istirahat raporlu işçinin çalıştırılması işçinin sağlık ve güvenliği bakımından sakıncalıdır. Ayrıca, istirahat raporlu işçiyi çalıştıran işveren bu durumu Sosyal Güvenlik Kurumu’na bildirmez ise, ayrıca idari para cezası ile karşı karşıya kalacaktır.

İstirahat raporlu işçinin işverenin çağrısına uymaması işverene geçerli ya da haklı nedenle fesih yetkisi vermez. Buna rağmen işverence fesih yapılırsa işveren bunun hukuki sonuçları ile bağlı olur.

Diğer yandan, işçinin aldığı istirahat raporunu işverene bildirmeyerek işyerinde çalışmaya devam etmesi halinde, her şeyden önce işyerinin güvenliğini tehlikeye düşürmüş olur. Ayrıca işçi hem Sosyal Güvenlik Kurumu’ndan geçici iş göremezlik ödeneği hem de işyerinde raporlu olduğu halde çalışarak işverenden ücret alması sebepsiz zenginleşmeye yol açar. Öte yandan, işçinin tedavi gördüğü hekimden tedavinin sona erdiğine ve çalışabilir olduğuna dair belge almaksızın çalışan sigortalıya geçici iş göremezlik ödeneği ödenmez, ödenmiş olanlar da geri alınır (5510/m.96)^[1].

4857 sayılı İş Kanunu’nun 25’inci maddesinin (II)-(ı) bendi uyarınca, işçinin kendi isteği veya savsaması yüzünden işin güvenliğini tehlikeye düşürmesi nedeniyle iş sözleşmesi işverence haklı nedenle feshedilebilir. Ayrıca, fazlaya dair ödenen geçici iş göremezlik ödeneği geri tahsil edilir.

Sonuç olarak, işçinin aldığı istirahat raporunu işverene bildirmeyerek işyerinde çalışmaya devam etmesinin yanısıra hem SGK’dan geçici iş göremezlik ödeneği alması hem de raporlu olduğu halde işyerinde çalışarak işverenden ücret alması, ayrıca hasta olduğu halde çalışarak işyerinin güvenliğini tehlikeye düşürmesi işverene haklı nedenle fesih imkanı verir. Ayrıca, işçinin tedavi gördüğü hekimden tedavinin sona erdiğine ve çalışabilir olduğuna dair belge almaksızın çalışan sigortalıya geçici iş göremezlik ödeneği ödenemeyeceği için ödenmiş olanlar da geri alınır.

Lütfi İNCİROĞLU

[1] TUNCAY, Can/EKMEKÇİ, Ömer, Sosyal Güvenlik Hukuku Dersleri, İstanbul 2021, s.446; ARICI, Kadir, Türk Sosyal Güvenlik Hukuku, s.278 vd.

Farklılıkların Yönetimi: Stratejik Bir Yaklaşım

Yazar:

Göktürk Altınbaş

2 Nisan 2025

Farklılıkların Yönetimi: Stratejik Bir Yaklaşım

Göktürk ALTINBAŞ

Farklılıkların yönetimi, günümüzün iş dünyasında başarıyı belirleyen kilit unsurlardan biridir. İşletmeler, kültürel, demografik ve düşünsel farklılıkları birer zenginlik kaynağı olarak değerlendirmeyi öğrenmek zorunda.

Daha önceki yazılarımdan birinde ticaret açısından; “İhracat Stratejisi ve Kültürel Farklılıklar” konusunu ele almıştım, ancak bu sefer biraz daha “yönetimsel” açıdan konuyu ele almak istiyorum. Konuya dalmadan evvel belki de önce yeniden “kültür” kavramına kısaca bir bakmak lazım. Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı verilerine göre dünyada hâlen 10.000 dolayında farklı kültür bulunmakta.[1]

TDK Sözlüğe baktığımızda, bu makalenin konusu kapsamında kültürün iki temel anlamı öne çıkıyor; “Tarihsel, toplumsal gelişme süreci içinde yaratılan bütün maddi ve manevi değerler ile bunları yaratmada, sonraki nesillere iletmede kullanılan, insanın doğal ve toplumsal çevresine egemenliğinin ölçüsünü gösteren araçların bütünü” ve “Muhakeme, zevk ve eleştirme yeteneklerinin öğrenim ve yaşantılar yoluyla geliştirilmiş olan biçimi.” Bu kapsamda kültürel farklılıkların sadece ülkeler arası değil, aynı ülkede yaşayan bireyler arası iş yapış ve hatta varoluş tarzlarını da derinden etkilediğini yorumlamak mümkün. Hatta, kültürel farklılıklar söz konusu olduğunda; “ülke” den ziyade “toplum” ön plana çıkıyor. Tek bir ülkedeki farklılıkların olması kaçınılmaz olacağı gibi, genelde tek bir toplumda dahi birçok farklı alt kültürler oluşur.

Kültür, farklılıklarla ilgili temel girdilerden birisidir, ancak tek girdi de değildir. Bireysel seçimler de farklılıkların önemli bir girdisidir ve toplumlarda da kurumlarda da farklılıkların temel nedenidir. Bütün bu kavramları göz önünde bulundurarak, farklılıkların yönetilmesinin bir “tercih” ten öte “zorunluluk” olduğunu unutmamak gerekiyor. ABD Dışişleri Bakanlığı raporu da bunu destekler şekilde; çokuluslu ortaklıkların yüzde 70’inin ilk 3 yıl içinde başarısızlığa uğradığını gösteriyor. Bu durum, kurumda çalışan yöneticiler tarafından büyük oranda kültür çatışmasına bağlanmış.[2]

Farklılıkların yönetiminin bir zorunluluk olduğuna dair hem fikir olduğumuza göre gelin şimdi de nasıl yönetilebileceğine bir göz atalım.

Farklılıkların Yönetimi Stratejileri

Farklılıkların yönetimi konusunda karşımıza belli başlı stratejiler ve yönetim tercihleri çıkıyor. Farklılıkların yönetiminde kullanılan stratejilerin ilkinde; kültürel farklılıklar “tehlikeli” olarak ele alınır. Kültürel farklılıkların güvensizlik, yanlış anlaşılma ve çatışmalara neden olduğu düşünülür. Bu yaklaşımda farklılıklarla ilgilenmek demek, bireylerin birbirlerini kırmaması ve gücendirmemesine odaklanma şeklindedir. Ancak bazen oluşan problemlerin ve şikâyetlerin yönetilmesi ya da çözüme kavuşturulmasından ziyade göz ardı edilmesi ya da bastırılması anlamına da gelmektedir. Bu sayede, baskın kültürlerin engellenmesine çalışılmaktadır.

İkinci yaklaşımda ise, kültürel farklılıklar olduğu gibi kabul edilmektedir. İnsanlar doğal olarak iş yerine ve bulundukları topluluğa kendi farklı değer, fikir ve tecrübelerini getirmektedir. Bu yaklaşım, kültürel farklılıkların yönetimini esas almaktadır. Bu yaklaşıma göre, farklı perspektifler belli bir olay karşısında farklı alternatif yollar olarak görülmektedir. Kültürel farklılıklar tehlikeden ziyade örgütü güçlendirmek için fırsat olarak değerlendirilmektedir.

Farklılıklarla ilgili anlayış ve yaklaşımdaki birbirine zıt bu iki yaklaşım aynı zamanda farklı liderlik tiplerini de ortaya çıkarır. Bazı liderler, çok karmaşık konularla ilgili karar alma aşamalarında dahi farklılıkları dikkate almazlar ve takımları otokratik bir yapıyla yönetirler. Genellikle de bir süre sonra farklı düşüncedeki takım üyeleriyle ters düşerler, kültürel farklılıkları avantaja çeviremezler.

Bazı liderlerse, orta yolu bulma eğilimindedirler bu tür liderlerin takımlarında üyeler fikir ve perspektif bakımından farklılıkları yumuşatmaya, uzlaşmaya veya gizlemeye çalışmaktadır. Uygulamada birçok takım bu şekildedir ve bunlar kendilerinin iyi performans gösterdiklerini düşünmektedir. Oysa daha iyisi mümkündür.

Yaratıcı takımlar kurmak isteyen liderlerse, farklılıklara önem vermekten daha öteye giderek, farklılıkları analiz etmekte, araştırmakta ve bunlardan fayda sağlamaya çalışmaktadır. Bu takımların başarısında en önemli unsur, takım sürecinin ve işleyişinin kalitesidir. Yani iyi bir iletişim, karşılıklı anlayış, bütünleşme, yardımlaşma ve koordinasyon.

Bunlara ek olarak; bir şirkette ya da takımda liderlik yapanların temelde ilk olarak yaratması gereken ortam “güven” ortamıdır. Örneğin; bu konuda ülkeler bazında yapılan, Dünya Değerler Araştırması’nın 2005-2009 ve 2010 – 2014 arası yaptığı çalışmaların sonucu bize Türkiye’de insanların birbirine güven anlamında oldukça zayıf olduğunu gösteriyor.

Tablo: Kişiler Arası Güven. 100 kişi içinde kaç kişi “Çoğu insana güvenebilirim” diyor?

Kişiler Arası Güven Tablo — Kaynak: Dünya Değerler Araştırması Beşinci Dalga (2005-2009) ve Altıncı Dalga (2010-2014)’nın her ikisinde de bulunan 29 ülkenin verilerinin ortalaması kullanılmıştır.

Ben bu durumun en önemli nedeninin toplumdaki farklılıkların doğru yaklaşımlarla ele alınıp yönetilememesi olduğunu düşünüyorum. Böyle bir toplumda şirket ve takımlara liderlik etmeye çalışan profesyonellerin işinin Dünya’daki herhangi bir ülkede bu işi yapanlara göre çok daha zor olduğuna da inanıyorum.

Bu çerçevede tavsiyem; profesyonel yöneticilerin farklılıklar konusunda hassasiyetlerini arttırmaları ve bu farklılıkların onlara getireceği fırsatlardan istifade etmeleri olacaktır. Aksi halde bir süre sonra bu fırsatı değerlendiren rakipleri tarafından ne yazık ki oyunun dışına itileceklerdir.

Haftaya tekrar görüşmek dileğiyle.

Göktürk ALTINBAŞ

Kaynakça:

[1] UNDP (1996). Human Development Report 1996, (http://hdr.undp.org/sites/default/files/reports/257/hdr_1996_en_complete_nostats.pdf)

[2] JANSSEN, Maddy ve BRETT, Jeanne M., Cultural Intelligence in Global Teams: A fusion model of collaboration. Http://insight.kellogg.northwestern.edu/index.php/Kellogg/article/cultural_intelligence_in_glbal_teams.

ERP Kullanımında Yapılan Hatalar ve Kaçınma Yolları

Yazar:

Anıl YILMAZ

1 Nisan 2025

ERP Kullanımında Yapılan Hatalar ve Kaçınma Yolları

Anıl YILMAZ

Giriş

Satınalma Dergisi’nin değerli okurları, yazıma geçmeden önce, Ramazan Bayramınızı en içten dileklerimle kutlar, sevdiklerinizle birlikte sağlıklı ve huzurlu bir bayram dilerim.

Kurumsal Kaynak Planlama (ERP) sistemleri, işletmelerin üretim, muhasebe ve finans, stok yönetimi, tedarik yönetimi ve müşteri ilişkileri yönetimi gibi süreçlerini entegre bir ederek operasyonel verimliliği artıran yazılımlardır. ERP sistemleri doğru bir şekilde uygulanmadığında veya kullanıcılar tarafından hatalı kullanıldığında, işletmelere büyük maliyetler getirebilir ve beklenen faydayı sağlamayabilir.

Bu makalede, ERP kullanımında sık yapılan hatalar ele alınacak ve bu hatalardan kaçınma yolları detaylandıracağız. İşletmelerin ERP sistemlerinden en iyi şekilde yararlanabilmesi için dikkat edilmesi gereken noktaları örneklerle açıklamaya çalışacağız.

1. ERP Kullanımında Yapılan Yaygın Hatalar

1.1. Yetersiz Planlama ve Hazırlık

Bir ERP sisteminin alım sürecinin öncesinde, firmanın ihtiyaçları, firma kültürü, işletmenin çalışma şekli ve süreçleri çok iyi analiz edilmelidir. İhtiyaçlar iyi belirlenmeli ve bir plan oluşturulmalıdır. Ancak birçok şirket, ihtiyaç analizini eksik yaparak ERP sistemini uygulamaya koymaktadır. Bu durum, işletmeye uygun olmayan modüllerin seçilmesine veya kritik süreçlerin ERP ile tam olarak entegre edilememesine yol açmaktadır.

Kaçınma Yolu:

ERP sistemine geçmeden önce işletmenin tüm departmanlarının süreçleri detaylı olarak analiz edilmeli, çalışanların ihtiyaçları belirlenmeli, gerekirse bu konuda profesyonel destek alınmalıdır.

1.2. Yetersiz Kullanıcı Eğitimi

ERP sistemleri, karmaşık yapıları nedeniyle kullanıcıların öğrenmesi zaman alan yazılımlardır. Çalışanlar yeterince eğitilmediğinde sistem yanlış kullanılabilir, bu da hatalı veri girişlerine ve operasyonel aksaklıklara neden olabilir.

Kaçınma Yolu:

ERP sistemi devreye alınmadan önce detaylı eğitim programları düzenlenmeli, çalışanlara modül bazında uygulamalı eğitimler verilmelidir. ERP yazılımının alım anlaşmasında satıcı kurumdan mutlaka eğitim programı ve süreç haritası talep edilmelidir. Ayrıca, ERP kullanımına yönelik kılavuzlar hazırlanmalı ve sürekli destek mekanizmaları oluşturulmalıdır.

1.3. Yanlış Veri Girişi

ERP sistemlerinde yanlış girilen veriler, stok yönetimi, sipariş işleme ve muhasebe gibi kritik süreçlerde ciddi hatalara neden olabilir. Örneğin, stok seviyeleri yanlış girildiğinde üretim planlamasında hatalar ortaya çıkabilir ve müşteri siparişleri eksik ya da fazla gönderilebilir.

Kaçınma Yolu:

Veri girişlerinde doğrulama mekanizmaları oluşturulmalı, kullanıcılar uyarı mesajları ile yönlendirilmelidir. Otomatik veri doğrulama sistemleri kullanılarak yanlış girişler en aza indirilebilir.

1.4. ERP Sisteminin Yanlış Yapılandırılması

ERP sistemleri modüler yapıda olduğu için her işletmenin ihtiyacına göre özelleştirilmesi gerekir. Ancak, birçok işletme ERP sistemini varsayılan ayarlarla kullanmaya devam eder ve süreçlerine tam olarak adapte edemez.

Kaçınma Yolu:

İşletmeye özel konfigürasyon yapılmalı ve süreçler ERP sistemine uygun şekilde düzenlenmelidir. Yazılım geliştiriciler ve danışmanlar, ERP’nin yapılandırmasını işletmenin gereksinimlerine göre şekillendirmelidir.

1.5. İş Süreçleri ile ERP’nin Uyumlu Olmaması

Bazı işletmeler, ERP sistemlerini mevcut iş süreçlerine entegre etmek yerine eski alışkanlıklarını devam ettirerek kullanmaya çalışır. Bu da ERP’nin sağladığı verimlilik avantajlarını ortadan kaldırabilir.

Kaçınma Yolu:

İşletmenin süreçleri, ERP sisteminin sunduğu standartlarla uyumlu hale getirilmelidir. Gerektiğinde iş süreçleri ERP’ye uygun şekilde revize edilmeli ve gereksiz manuel işlemler azaltılmalıdır.

2. ERP Kullanımında Verimliliği Artırmanın Yolları

2.1. Kullanıcı Dostu Arayüzler ve Otomasyon Kullanımı

Karmaşık ve kullanımı zor arayüzler, kullanıcı hatalarını artırır ve ERP’nin etkin kullanılmasını engeller.

Öneri:

Kullanıcı dostu arayüzler geliştirilmelidir.
Otomatik veri giriş sistemleri ile hataların önüne geçilmelidir.
Mobil ve web tabanlı ERP çözümleriyle esnek kullanım sağlanmalıdır.

2.2. ERP Sisteminin Güncellenmesi ve Bakımı

ERP sistemleri, işletme ihtiyaçlarına göre zamanla güncellenmelidir. Güncellenmeyen sistemler, yeni gereksinimlere cevap veremez ve verimliliği düşürebilir.

Öneri:

ERP sistemi düzenli olarak güncellenmeli ve iyileştirilmelidir.
Yeni entegrasyonlar ve eklentiler ile sistem geliştirilmelidir.
ERP Alım sürecinde, satıcı firma ile güncelleme şartları ve periyotları çok iyi değerlendirilmedir.

2.3. Kullanıcı Deneyiminin ve Memnuniyetinin Ölçülmesi

Çalışanların ERP’yi nasıl kullandığını analiz etmek, sistemin daha verimli hale getirilmesine yardımcı olabilir.

Öneri:

Kullanıcılardan geri bildirim alınmalı ve alınan geri bildirimlerin sisteme dahil edilmesi için doğru bir filtre yapılması ardından sisteme dahil edilmesi ile sürekli iyileştirilme sağlanmalıdır.
ERP kullanımına yönelik anketler düzenlenmelidir.

Sonuç:

ERP sistemleri, işletmelerin rekabet avantajı elde etmesi için kritik öneme sahiptir. Ancak, sistemin yanlış yapılandırılması, yetersiz eğitim ve veri giriş hataları gibi faktörler, ERP’nin etkin kullanımını engelleyebilir.

Bu hataları önlemek için, işletmeler ERP’ye geçiş sürecinde detaylı planlama yapmalı, çalışanları eğitmeli ve sistemin sürekli olarak güncellenmesini sağlamalıdır. Ayrıca, kullanıcı dostu arayüzler ve otomasyon sistemleri ile hata oranları minimize edilebilir.

Başarılı bir ERP kullanımı, yalnızca teknik bir süreç değil, aynı zamanda stratejik bir yönetim sürecidir. İşletmeler, ERP sistemlerini verimli bir şekilde kullanarak operasyonel süreçlerini optimize edebilir ve uzun vadeli başarı elde edebilirler.

Anıl YILMAZ

Kaynakça:

Davenport, T. H. (2020). ERP Systems and Business Process Innovation. Harvard Business Review, 27(3), 50-66.
Dixit, S., & Prakash, O. (2011). A study of issues affecting ERP implementation in SMEs. International Journal of Computer Applications, 16(7), 19-23.
Ifinedo, P. (2018). Critical Success Factors for ERP Implementation and User Adoption. Information Systems Journal, 28(5), 357-389.
Maditinos, D., Chatzoudes, D., & Tsairidis, C. (2011). Factors affecting ERP system implementation effectiveness. Journal of Enterprise Information Management, 24(2), 119-138.
Monk, E., & Wagner, B. (2021). Concepts in Enterprise Resource Planning. Cengage Learning.

YYS Yıllık Faaliyet Raporunun Hazırlanması İle YYS Yıllık Zorunlu Eğitimlerinin Verilmesi

Yazar:

Kerim Çoban

31 Mart 2025

Yys Yıllık Faaliyet Raporunun Hazırlanması İle Yys Yıllık Zorunlu Eğitimlerinin Verilmesi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

YYS Yıllık Faaliyet Raporunun Hazırlanması İle YYS Yıllık Zorunlu Eğitimlerinin Verilmesi

Kerim ÇOBAN

Satınalma Dergisi’nin değerli okurları, yazıma geçmeden önce, Ramazan Bayramınızı en içten dileklerimle kutlar, sevdiklerinizle birlikte sağlıklı ve huzurlu bir bayram dilerim.

I- YYS Yıllık Faaliyet Raporu Hazırlanması Çalışmaları

1) YYS Yıllık Faaliyet Raporunun Hazırlanması: 4458 sayılı Gümrük Kanunu, Gümrük Yönetmeliği, Gümrük İşlemlerinin Kolaylaştırılması Yönetmeliği, Dış Ticaret Mevzuatı, Sonradan Kontrol Ve Riskli İşlemlerin Kontrolü Yönetmeliği, 5607 sayılı Kaçakçılıkla Mücadele Kanunu, 5236 sayılı Türk Ceza Kanunu, 5326 sayılı Kabahatler Kanunu, vb. ilgili diğer mevzuat hükümlerine göre yapılması gerekir.

2) Gümrük İşlemlerinin Kolaylaştırılması Yönetmeliği Hükümlerine Göre; İlgili Firmanın son bir yıl içinde gerçekleştirdiği ithalat, ihracat, transit ticaret, antrepo vb. dış ticaret işlemlerden her birisinin incelenmesi sırasında 50 adetten ve toplam işlem sayısının % 5’inden az olmamak üzere beyanname ve ilgili belgelerin incelenmesi, seçilen beyanname ve işlemlerin firmanın tüm işlemlerine sirayet etmesi, tüm yılı ve ayları kapsayacak şekilde, … vb. seçilip incelenmesi gerekir.

3) YYS Faaliyet Raporu Hazırlanırken: İlgili firmanın son bir yıl içinde gerçekleştirdiği ithalat, ihracat, transit ticaret, antrepo vb. dış ticaret işlemlerinin; ilgili firmanın muhasebe kayıtları, mizanları, ilgili hesap ve muhasebe dökümleri (102 Bankalar Hesabı, 150 İlk Madde ve Malzeme Hesabı, 153 Ticari Mallar Hesabı, 159 Verilen Sipariş Avansları Hesabı, 280 Gelecek Yıllara Ait Giderler, 320 Yurt Dışı Satıcılar, 360 Ödenecek Vergi ve Fonlar, 750 Araştırma ve Geliştirme Giderleri, 760 Pazarlama Satış ve Dağıtım Giderleri, 770 Genel Yönetim Giderleri, vb. İthalat ve Dış Ticaretle ilgili diğer hesaplar), ithalat – ihracat dosyaları ve ekleri, Dahilde İşleme Rejimi, DİİB/Dİİ, Yatırım teşvik, Finansal kiralama, Özellik arz eden ithalat ve ihracat işlemleri, Hizmet ithalatı, Dış ticaret işlemlerine ilişkin Vergi mevzuatı, Gümrük Vergi ve Cezaları, 4760 sayılı Özel Tüketim Vergisi Kanunu, 3065 sayılı Katma Değer Vergisi Kanunu, 488 sayılı Damga Vergisi Kanunu, 213 sayılı Vergi Usul Kanunu, 193 sayılı Gelir Vergisi Kanunu ile 5520 sayılı Kurumlar Vergisi Kanunu’nun bazı hükümleri (Örneğin; Zamanaşımı, Royalty, Lisans, Know How, vb. Gayri maddi haklar, Gayri Maddi Hakların Brütleştirilmesi, Serbest Meslek Kazançları, Transfer Fiyatlandırması, Hizmet ithalatı, Hizmet ithalatında kur farkı vb.) ile bazı mali konular ve ilgili Mali Mevzuata bakılır. Özellikle; İlgili firmanın yararlandığı teşvikler (Yatırım teşvik tedbirleri, Dahilde işleme rejimi, Finansal Kiralama ve Geçici İthalat, Hariçte işleme vb.) kapsamında yapılan ithalat işlemleri, İhracat teşvik tedbirleri ve Dahilde işleme rejimi kapsamında yapılan ihracat, İhracatta Telafi Edici Vergi Kesintisi, Geçici çıkış, Geri gelen eşya, Mahrece iade, DİİB ve Dİİ kapatma işlemleri vb. incelenmeli, bu işlemlerin mevzuat yönüyle kontrol ve karşılaştırması yapılmalıdır. YYS Statüsü kapsamında yapılan ithalat, ihracat, antrepo, transit, vb. işlemleri, 2 Nolu KDV Beyannameleri ve ekleri, Muhtasar Beyannameler ve Ekleri, stok kayıtları, alınan izinler, royalti-lisans, know how ve benzeri gayri maddi hakların ithali, hizmet ithali, vb. hususlar, gümrük rejimleri, gümrük ve dış ticaret mevzuatı, KDV ve ÖTV mevzuatı, ilgili diğer mevzuatlar, rejim, tarife, kıymet, miktar, menşe, vb. yönleriyle ayrıntılı olarak incelenip, araştırılmalı, oluşan hata ve eksiklikler tespit edilerek ilgili Firmaya gerekli tedbirler aldırılmalı ve ilgili kanuni çözüm yolları tavsiye edilmelidir.

…

II- Yetkilendirilmiş Yükümlü Sertifikası (YYS) Zorunlu Eğitimleri

Mevzuat ve Farkındalık Eğitimi

4458 sayılı Gümrük Kanunu ve Dış ticaret mevzuatı ile Gümrük İşlemlerinin Kolaylaştırılması Yönetmeliği hükümlerine göre, YYS belgesi sahibi firmaların ilgili şirket personeli ve yöneticilerince alınması gerekli olan; Gümrük ve dış ticaret mevzuatı, Kaçakçılıkla Mücadele Kanunu, Organize suçlar ve benzeri konulardaki eğitimlerin zamanında almaları zorunludur. Bu eğitimlerin tamamının YYS belgesi alım aşaması sırasında alınması, YYS Belgesi alındıktan sonrada bu eğitimlerin bazılarının her yıl, bazılarının ise en az üç yılda bir tekrar alınması gerekir.

Söz konusu eğitimlerle, ilgili firma yöneticileri ve personelinde bir farkındalık oluşturulması amaçlanmaktadır.

1- Gümrük ve Dış Ticaret Eğitimi Konuları

1) Yetkilendirilmiş Yükümlü Sertifikasına İlişkin Sunum,

2) Genel Olarak Dış Ticaretin İşleyişi,

3) Dış Ticarette Ödeme Şekilleri,

4) Uluslararası Teslim Şekilleri,

5) Eşyanın Tarife, Kıymet, Miktar Ve Menşe Belirlenmesi Konularında Farkındalık Eğitimi,

6) Ticari Eşyanın Lisans, İzin, Uygunluk Belgesine Tabi Olup Olmadığı Yönünde Eğitim,

7) Gümrük Vergileri Eğitimi,

8) Ticari Eşyanın Kota, Tarife Kontenjanı, İthalatta Gözetim Uygulamasına Tabi Olup Olmadığı Yönünde Eğitim,

9) Ticari Eşyamızın Çift Kullanımlı Bir Eşya Olup Olmadığı Yönünde Eğitim,

10) Ticari Eşya İthalinin Ya Da İhracının Yasak Olup Olmadığı Yönünde Eğitim,

11) Türk Ceza Kanunu, Kaçakçılıkla Mücadele Kanunu, Kabahatler Kanunu, Gümrük Kanunu, Vergi Usul Kanunu hakkında Farkındalık Eğitimi,

12) Ticari Eşyanın Ambargoya Tabi Olup Olmadığı farkındalık eğitimi,

Bu konular hakkındaki eğitimin her yıl verilmesi (İlgili firma tarafından alınması) zorunludur.

2- Tedarik Zinciri Güvenliği Eğitimleri Konuları

1) Uluslararası Tedarik Zincirinde Eşyanın Hareketleriyle İlgili Riskler Eğitimi,

2) Narkotik Maddeleri Tespiti Eğitimi,

3) Yanıcı ve Patlayıcı Maddelerin Tespit Eğitimi,

4) Nükleer, Biyolojik ve Kimyasal Maddelerin Tespiti Eğitimi,

Bu konular hakkındaki eğitimin en az üç yılda bir verilmesi zorunludur.

III- YYS’li Firmaların Geçirecekleri Denetimler ve Karşılaşabilecekleri Müeyyidelerden Bazıları

1- YYS sahibi firmalar, YYS sertifikası düzenlendiği tarihten itibaren her beş yılda bir sertifikayı düzenleyen Bölge Müdürlüğü tarafından ve Ticaret Müfettişleri tarafından; YYS koşulları ve bu koşulların tevsikine ilişkin belgeler ile ilgili firmanın gerçekleştirdiği dış ticaret (İthalat, ihracat, transit, antrepo, Dahilde İşleme ve diğer gümrük rejimleri, vb.) işlemleri Bakanlık veri tabanı üzerinden ön izleme ile yerinde firma merkez ve tesislerinde fiziki inceleme ve denetime, Sonradan Kontrol (firma) İncelemesine ve Yerinde İzleme vb. çeşitli inceleme ve denetimlere tabi tutulmaktadırlar. İlgili firmalar 4458 sayılı Gümrük Kanunu, Gümrük Yönetmeliği, İthalat ve İhracat Rejimleri ve Yönetmelikleri, Gümrük ve dış ticaret mevzuatı ile Gümrük İşlemlerinin Kolaylaştırılması Yönetmeliği hükümleri başta olmak üzere ilgili diğer mevzuat hükümleri gereği ayrıntılı alarak incelenip denetlenmektedirler.

2- Ticaret Bakanlığınca (Müfettişlerce yapılacak; Herhangi bir inceleme, araştırma veya soruşturmalar, Sonradan Kontrol -Firma- İncelemeleri, YYS ve sertifika kapsamı yetki ve izinlerin koşullarına ilişkin yerinde izlemeler, Cari denetimler, Genel teftiş incelemeleri vb. ile İlgili Gümrük Personelince yapılacak) incelemeler sırasında: YYS yıllık faaliyet raporlarının eksik (düzenlenmemiş olduğunun) veya zamanında düzenlenmediğinin anlaşılması ya da düzenlenen YYS faaliyet raporlarının şekli ve/veya içerik olarak yetersiz olması [ kıymet, tarife, menşe, miktar, matrah, … vb. yönleriyle) uygun olmaması, inceleme sonucunda herhangi bir eksiklik, vergi kaybı, sorun/ problem, … vb.], eksiklik, hata, vb. tespit edilmesi halinde, tespit edilen vergi eksiklikleri faizleriyle birlikte geri istenerek çeşitli para cezaları (Eksik tespit edilen vergilerin üç katı, ilgili eşyanın gümrüklenmiş değerinin 2 katı, ilgili eşyanın gümrüklenmiş değerinin 4 katı, … vb. ceza) uygulayacaktır.

3- Ayrıca, Ticaret Bakanlığınca gerektiğinde 5607 sayılı Kaçakçılıkla Mücadele Kanununda belirtilen “Kaçakçılık Fiilleri” ile 5237 sayılı Türk Ceza Kanununun “Belgede Sahtecilik Hükümleri” başta olmak üzere ilgili diğer kanunlara göre gereğinin yapılması için İlgili Cumhuriyet Başsavcılıklarına suç duyurusunda bulunulup, İlgili firma yetkilileri hakkında adli ve idari takibat başlatılacaktır.

4- İzleme denetimlerinin yeni bir YYS başvurusundan her hangi bir farkı olmayıp, yapılacak denetim ve inceleme süreçleri sonucunda, YYS koşullarının artık sağlanamadığı, YYS şartlarının aşındığı veya aşındırıldığının anlaşılması ve tespiti durumunda ise; Bakanlık tarafından YYS sertifikasının geçici süreyle askıya alınması veya süresiz olarak geri alınması gibi belgenin iptali ile karşı karşıya kalınacaktır.

5- Belki de firmalar açısından en önemli olumsuzluk; Bakanlıkça, ilgili firmaların YYS belgesinin geçici olarak askıya alınması, süresiz olarak geri alınması veya iptali olacaktır.

6- YYS Belgesinin/Sertifikasının kaybedilmesi durumunda; Gümrük ve dış ticaret işlemlerinin uygulanması sırasında halihazırda yararlanılan avantajlar da kaybedileceğinden, ilgili firmalar açısından çok büyük vakit, nakit ve prestij kayıplarına, yüksek oranlarda maliyet artışlarına, vb. olumsuzluklara sebep olacaktır.

7- Ayrıca, YYS belgesinin süresiz olarak geri alınması durumunda ilgili firma en az üç yıl geçmedikçe yeni bir belge alımı için müracaatta (başvuruda) bulunamayacak, belge alım aşaması da dikkate alındığında bu süre 4 veya 5 yıla uzayacaktır.

Not: Bu konu başta olmak üzere, YYS Yıllık Faaliyet Raporu Hazırlanması, YYS Yıllık Zorunlu Eğitimlerinin Verilmesi, YYS Revizyonları, Ön İzleme, Yeni YYS Belgesi Hazırlıkları ve YYS Belgesi Alım Süreci, YYS Başvuru Formlarının Doldurulması, YYS Danışmanlığı, vb. Tüm YYS Süreçleri hakkında daha fazla ayrıntılı bilgiyi, Gümrük ve Dış Ticaret Mevzuatı konularında gerekli Hukuki ve Mevzuat Desteğini, İdari ve Adli İtiraz Süreçleri, Dava Açılması, Dava Aşamalarının Takibi, İlgili Mevzuat Ve Hukuki Açılardan Gerekli İtiraz Ve Savunmaların Yapılarak Dava Sonucunun Olumlu Sonuçlandırılması, Sonradan Kontrol/ Firma İncelemesi Yaptırılması, Antrepo Açma, Antrepo Genişletme, AN6, AN7, AN8 Raporlarının düzenlenmesi, … vb, işlemleri, Sürekli/ Düzenli, Aylık, Yıllık Gümrük ve Dış Ticaret Danışmanlığı, Olay (Konu) Başı Gümrük ve Dış Ticaret Danışmanlığı, Gümrük ve Dış Ticaret Mevzuatı Eğitimleri, … vb. konularında yardım, destek, danışmanlık ve benzeri hizmetleri -İsterseniz- Firmalarımız “Çoban Gümrük Dış Ticaret Denetim, Danışmanlık ve Yetkilendirilmiş Gümrük Müşavirliği A. Ş.”den veya “Çözüm Denetim Gümrük Dış Ticaret Ve Danışmanlık A. Ş.”den alabilirsiniz.

IV- YYS Yıllık Faaliyet Raporu Düzenlenmesi Hizmeti ile YYS Zorunlu Eğitimleri Kimlerden Alınmalıdır?

Bilindiği üzere, Gümrük İşlemlerinin Kolaylaştırılması Yönetmeliği Hükümleri ve hali hazır uygulamaya göre; YYS Yıllık Faaliyet Raporu, YYS Yıllık Faaliyet Raporunu hazırlayan Kişi veya İlgili Firmanın Yetkilisi tarafından değil, bizzat hizmeti alan/ faaliyet raporunu hazırlatan firmanın ortakları veya yöneticilerinden bir tanesi tarafından imzalamakta olup, mali, hukuki ve adli yönden tüm sorumluluk ta raporu imzalayan kişi ve firmaya yani ilgili mükellefe aittir.

YYS Yıllık Faaliyet Raporunu hazırlayan kişinin veya İlgili Firmanın Yetkilisinin ismi ve imzasının raporda yer almamasından ve bu kişiler raporu imzalamadıklarından dolayı, bu kişilerin mali, hukuki ve adli her hangi bir sorumlulukları bulunmamaktadır.

– Yukarıda belirtilen nedenlerle YYS sahibi firmaların; YYS Yıllık Faaliyet Raporu hazırlanması işlemleri, YYS Yıllık Zorunlu Eğitimlerinin alınması, kendilerini Sonradan Kontrole tabi tutturmaları, kendilerini Gümrük, Dış Ticaret ve İlgili Diğer Mevzuatlar kapsamında inceletmeleri, YYS Koşullarını hala taşıyıp taşımadıklarını kontrol ettirmeleri ile YYS Güncelleme Başvuru Dosyalarını hazırlatmaları, vb. iş ve işlemlerde:

Söz konusu hizmetleri; Firmalarının gümrük işlemlerini yürüten, gümrük müşavirliği hizmetlerini satın aldıkları Gümrük Müşavirleri ve/veya Gümrük Müşavirlik Firmaları ile bu firmalarla ilişkili/ ilişkisi olan kişi veya denetim şirketlerinden değil,

– Bağımsız olarak kurulan ve objektif olarak hareket eden, Gümrük Müşavirleri ve/veya Gümrük Müşavirlik Firmaları başta olmak üzere, YYS sahibi ilgili firmayla da her hangi bir ortaklık veya hukuki bağlantısı bulunmayan, bağımsız olan, bağımsız ve objektif çalışan, işinin ehli, bu konuda uzman, kendini yetiştirmiş ve ispatlamış, mevzuatı iyi bilen, mümkünse denetim deneyimine, kültürüne ve birikimi sahip kişi veya firmalardan destek/ hizmet almaları gerekir.

İyi bayramlar. Sevgi ve Muhabbetle, Sağlıcakla Kalınız.

Kerim ÇOBAN

Emekli Gümrük ve Ticaret Başmüfettişi

(Yetkilendirilmiş Gümrük Müşaviri “YGM”)

Çoban Gümrük Dış Tic. Den. Dan. ve YGM A. Ş.

www.cobangumrukdenetim.com

www.cozumdenetim.net

E Mail: info@cobangumrukdenetim.com

kerim.coban@cobangumrukdenetim.com

k.coban0306@gmail.com

Bugün Bayram

Yazar:

Reşat BAĞCIOĞLU

31 Mart 2025

Bayram

Bugün başınızı ağrıtacak dış ticaret, riskler, finansman konularını gündemimize almıyorum.

Bugün bayram..

Büyüklerimizin ellerinden öpüp onların hayır dualarını alma günü. Ölmüşlerimizi unutmak mümkün olmasa da, kabirlerini ziyaret edip, bir Fatiha okuma günü.

Çocuklarımız ve bizlerle bayramlaşmaya gelen küçüklerimize de bayram harçlığı verme günü. Bayram bütçesi.

Bu hafta bayram olduğundan dolayı benim sevimli tilkilerim ve çakallarım da dinlensin, tatil yapsınlar. Tilkilik ve çakallık yaparak efor sarf ediyorlar zavallıcıklar.

Mutlu bayramlar diliyorum.

Reşat BAĞCIOĞLU

ICC Uluslararası Ticaret Odaları

Türkiye Milli Komitesi

Türkiye Bankacılık Komite Başkanlığı Üyesi

Kriz Dönemlerinde İnovasyon Yönetimi

Yazar:

Doç. Dr. Duygu HIDIROĞLU

29 Mart 2025

Kriz Dönemlerinde İnovasyon Yönetimi

Doç. Dr. Duygu HIDIROĞLU

Satınalma Dergisi’nin değerli okurları, yazıma geçmeden önce, Ramazan Bayramınızı en içten dileklerimle kutlar, sevdiklerinizle birlikte sağlıklı ve huzurlu bir bayram dilerim.

İleri teknoloji entegrasyonu ve inovasyon yönetimi konuları son zamanlarda şirketlerin bulundukları pazarlarda rekabet avantajı elde edebilmeleri ve sürdürülebilir başarı sağlayabilmeleri için önem vermeleri gereken en öncelikli konuların başında gelmektedir. Kriz dönemlerinde üstün başarı elde eden şirketler ileri teknolojiye en hızlı uyumu gösteren ve örgüt yapılarında, süreçlerinde ve sistemlerinde en yenilikçi dijital dönüşümü sağlayan işletmelerdir.

Geçmişte yenilik kültürü en çok Amerika, Çin, Rusya ve Avrupa ülkeleri gibi gelişmiş ülkelerde yaygın olmakla sınırlıyken özellikle kriz dönemlerinde, gelişmekte olan birçok ülkede bulunan işletmelerde inovasyon yönetimine daha fazla önem verilmeye başlanmıştır. Gelişmekte olan ülke ekonomilerinde her geçen gün başarılı yenilikçi ürün ve hizmetler ortaya çıkmaya başlamış ve işletmeler faaliyetlerine ve örgütsel süreçlerine ileri teknolojiyi adapte etmenin önemini kavrayarak gerekli iyileştirmeleri yapmaya başlamışlardır.

Gelişmekte olan ülkelerde bulunan işletmeler kriz dönemlerinde adeta tepetaklak olmuş yeni düzende kendilerine yer edinebilmek için; gelişmiş ekonomilerde güçlü teknolojik entegrasyona sahip işletmelerden daha da hızlı ilerleme kaydetmeleri gerektiğini kavramışlardır. Günümüzde artık gelişmekte olan ülkelerde şirketler gerek dijital dönüşüm süreçlerinde gerekse son gelişen ileri teknolojilerin takibinde gelişmiş ülkelerdeki şirketlerin uyguladıkları stratejilerden daha yırtıcı stratejiler belirlemeye başlamışlardır. Dolayısıyla dünya ekonomik ekseninde her an kaymaların yaşanması ve ekonomik olarak en güçlü kabul edilen ülkelerin bu gücü başka ülkelere kaptırması an meselesidir.

Geçmişten günümüze gelişmekte olan ekonomilerde yenilikçi yaklaşımda ve ileri teknolojiyi destekleyen ortamın bulunabilmesinde her daim bir takım sorunlarla karşılaşılmaktadır. İnovasyonun doğası gereği var olan sistem ve süreçleri yeniliklere tam olarak adapte edebilmek oldukça güçtür. Çünkü her şeyden önce yeniliğe adaptasyon sağlaması gereken işletmelerin örgüt kültüründe inovasyon temelli yenilikçi yaklaşımın benimsenmesi gerekmektedir.

Gelişmekte olan ülkelerde işletmelerdeki etkin olmayan iş modelleri, devlet politikalarındaki istikrarsızlık ve kurumsal yönetişim sorunları ile bireylerin pek çoğunun düşük eğitim seviyelerine sahip olması ve araştırma merkez ve birimlerinin kapasite eksikliğinden dolayı günümüze kadar bu ülkelerde inovasyon yönetiminde istenilen noktaya bir türlü ulaşılamamıştır. Fakat birçok kriz dönemi sonrası bu ekonomilerde adeta bir uyanış başlamıştır ve az gelişmiş teknolojik altyapılar iyileştirilmeye ve ileri teknolojiye dayalı eksiklikler tespit edilerek; eksiklerin giderilmesinde gereken finansal kaynaklar devlet vb. finansal fon sağlayıcılar tarafından karşılanmaya başlanmıştır.

Teknolojik entegrasyon için gerekli eğitimli insan kaynakları ve dijital dönüşüm uzmanları yetiştirilmesi için ise gerek orta öğretim gerekse yüksek öğretim seviyelerindeki eğitim kurumlarında yeni dersler müfredata eklenmiş ve üniversitelerde Ar-Ge faaliyetlerinin yürütülebileceği birçok Araştırma ve Uygulama Merkezleri faaliyete geçirilmiştir.

Japonya, İsviçre ve Amerika şuan her ne kadar dünyanın en yenilikçi ülkeleri olarak kabul edilseler de; en yenilikçi ülkeler sıralamasını değiştirmek hiç de zor değildir. Bunu yapabilmek ülkelerin geliştireceği yenilikçi stratejilere ve bireylere kazandırılacak yenilikçi yaklaşımlara bağlıdır.

Unutmayın! En yenilikçi ülkeler sıralamasında 3. sırada yer alan ülke Amerika denildiğinde nasıl kişilerin aklına Amerika’nın ekonomik durumu gelmemektedir. Onun yerine IBM ve Apple gibi yenilikçi Amerikan şirketleri ilk akla gelendir. Bu bağlamda gelişmiş ülkeler gibi gelişmekte olan ülkelerin de yenilikçilik sıralamasında yenilikçi ekonomiler listesinde ilk sıralarda yerini alabilmeleri için ekonomilerinin kalkınmasından öte kalkınmanın en etkili öncüllerinden yenilikçilik seviyelerinin arttırılması gerekmektedir. Çünkü ancak yenilikçi ürün ve hizmetler sunan ulusal firmaların yatırımlar yapması ve bu şirketlerin yenilikçi başarıları ile dünyada isim yapmış ulusal şirketler olarak anılması ile gelişmekte olan ülkeler en yenilikçi ülkeler listesinde üst sıralarda yerini alabilir.

Yenilik, ileri teknoloji ve inovasyon yönetimi sadece silikon vadilerinde araştırma konusu olmamalı ve yenilikçilik sadece inovasyon geliştirme merkezlerinin gündemine aldığı konu olmaktan çıkarak tüm topluma yayılmalıdır. İnovasyon yönetimi ve yenilikçi yaklaşım toplumun ve ekonomilerin gelişimi için mihenk taşıdır ve insanlığın gelişiminde bu konuların önemine dair bilincin bir an önce toplumda her kesimden bireye kazandırılması gerekmektedir.

İnovasyon yönetimi, yenilik üretimi, dijital gelişim ve entegrasyon vb. birçok alanda başarıya ulaşmanın tek bir yolu vardır: Yaptığın işe inanmak ve sebat ederek çalışmak. Yenilik geliştirmede başarısızlık kaygısını bir kenara bırakın ve lütfen onlarca denemede başarısız olsanız da doğruya ulaşmak için pes etmeden denemeye devam edin. Belki günün birinde ismini çağlar boyu andığımız bilim insanları gibi toplumları etkileyecek eşsiz inovasyonlardan biri de siz olacaksınız. Kim bilir?

Doç. Dr. Duygu HIDIROĞLU

Kamçı Etkisinin Lojistik Faaliyetleriyle İlişkisi

Yazar:

Kadir Hançer

29 Mart 2025

Kamçı Etkisinin Lojistik Faaliyetleriyle İlişkisi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Kamçı Etkisinin Lojistik Faaliyetleriyle İlişkisi

Kadir HANÇER

Satınalma Dergisi’nin değerli takipçileri, yazıma geçmden önce, Ramazan Bayramınızı en içten dileklerimle kutlar, sevdiklerinizle birlikte sağlıklı ve huzurlu bir bayram dilerim.

Tedarik zinciri yönetiminde, talep dalgalanmalarının, genellikle küçük değişikliklerin büyük dalgalanmalara yol açtığı bir olgudur. Kamçı etkisi, tedarik zincirinin her aşamasında, özellikle de lojistik faaliyetlerinde büyük etkilere yol açabilir. Bu etki, talep değişikliklerinin tedarik zincirinin ambar, üretim, tedarikçi ve dağıtım aşamalarında artan bir şekilde büyüyerek yansımalar oluşturmasıdır.

Kamçı etkisi, özellikle tedarik zincirinin lojistik aşamalarında birkaç şekilde kendini gösterir. Lojistik faaliyetler, malzeme akışını yönetme ve ürünleri doğru zamanda doğru yere ulaştırma sorumluluğuna sahip olduğundan, kamçı etkisinin olumsuz sonuçları bu aşamalarda belirginleşebilir.

Kamçı etkisinin lojistik süreçlerle ilişkisi şu şekillerde özetlenebilir:

Stok Düzeylerinin Dalgalanması

Kamçı etkisinin en belirgin sonucu, stok düzeylerindeki dalgalanmalardır. Talepteki küçük değişiklikler, tedarik zincirindeki her aşamada büyüyerek fazla stok birikmesine veya ürünlerin tükenmesine neden olabilir. Örneğin, müşteri talebindeki küçük bir artış, dağıtım merkezi ve tedarikçiye kadar büyük bir talep artışı olarak yansıyabilir. Bu durum, lojistik departmanını yanlış stok seviyeleriyle baş başa bırakır ve depolama maliyetlerini artırır. Ayrıca, yanlış stok seviyeleri, tedarik zincirindeki tedarikçi ilişkileri açısından sorunlara yol açabilir.

Sipariş Miktarlarının Yanlış Planlanması

Kamçı etkisi sipariş miktarlarının yanlış planlanmasına yol açabilir. Talepteki dalgalanmalar, tedarikçilerin aşırı siparişler veya çok düşük siparişler almalarına sebep olabilir. Bu da, lojistik departmanının siparişleri doğru bir şekilde zamanlamasını ve planlamasını zorlaştırır. Aşırı sipariş vermek, fazla stok anlamına gelirken eksik sipariş vermek de stok tükenmesi ve ürünlerin zamanında temin edilememesi gibi sorunlara yol açar.

Tedarik Zincirinde Geç Teslimatlar

Özellikle tedarikçilerin ve lojistik sağlayıcılarının talep dalgalanmalarını doğru şekilde tahmin edememesi nedeniyle, geç teslimatlara neden olabilir. Tedarik zincirindeki her aşama, kendini fazlasıyla hazırlıksız hissedebilir. Bu durum, özellikle acil durumlarda veya ürünlerin zamanında teslim edilmesinin kritik olduğu durumlarda, büyük operasyonel aksaklıklar yaratabilir. Geç teslimatlar, müşteri memnuniyetsizliğine yol açar ve tedarik zincirinde bir güven kaybına neden olabilir.

Fazla ve Yetersiz Kapasite Kullanımı

Kamçı etkisinin bir sonucu olarak, lojistik faaliyetlerinde kapasite problemleri yaşanabilir. Örneğin, tedarikçilerin büyük siparişler aldığı bir dönem, onları kapasiteyi artırmaya zorlayabilir. Bu durum, bazı lojistik sağlayıcılarının fazla kapasite kullanmasına neden olabilirken, diğerleri ise yetersiz kapasiteyle çalışabilir. Bu tür durumlar, lojistik faaliyetlerin verimsizleşmesine ve daha yüksek maliyetlere yol açabilir. Lojistik sağlayıcılarının kaynakları, bu tür dalgalanmalara hazırlıklı olmadan yönetilirse, tedarik zincirindeki her aşamada aksaklıklar meydana gelir.

Envanter Yönetimi Sorunları

Kamçı etkisi, envanter yönetimini doğrudan etkiler. Sağlık sektörü veya diğer sektörlerde, talep tahminleri yanlış yapıldığında, ürünlerin eksik veya fazla olmasına yol açabilir. Lojistik departmanları, envanter seviyelerini sık sık güncellemek zorunda kalır, bu da zaman kaybına ve daha yüksek operasyonel maliyetlere yol açar. Ayrıca, yanlış envanter yönetimi, stok yenileme süreçlerinde aksaklıklar yaratabilir ve ürünlerin raf ömrü, kalite kontrol gibi faktörler de göz ardı edilebilir.

İletişim Eksiklikleri Sorunları

Tedarik zincirindeki her aşamada yanlış bilgiler ve tahminler ile iletişim eksikliklerine neden olabilir. Lojistik departmanları, doğru bilgiye sahip olmadıklarında, malzeme akışını sağlamakta zorlanabilir ve yanlış kararlar verebilir. Tedarikçi, distribütör ve lojistik sağlayıcıları arasında koordinasyon eksikliği, kamçı etkisinin daha da kötüleşmesine ve tedarik zincirinde çeşitli aksaklıklar yaşanmasına yol açabilir.

Maliyet Artışları

Kamçı etkisi nedeniyle artan stok düzeyleri, taşıma, depolama, sigorta gibi lojistik maliyetlerinin artmasına neden olabilir. Ayrıca, hızlı teslimat veya hava kargo gibi pahalı ulaşım yöntemlerine başvurmak gerekebilir. Fazla ürün sipariş etmek, gereksiz taşıma ve depolama maliyetlerine yol açarken, eksik siparişler de tedarik zincirinin hızını ve etkinliğini olumsuz yönde etkileyebilir.

Kamçı Etkisini Azaltmak İçin Lojistik Faaliyetlerinde Alınabilecek Önlemler

Talep tahminlerinin daha doğru ve verimli yapılması, kamçı etkisini azaltmaya yardımcı olabilir. Lojistik departmanı, geçmiş veriler ve analizlerle daha doğru tahminler yaparak stok seviyelerini iyileştirebilir. Tedarikçiler ve lojistik sağlayıcıları arasında daha iyi bir iletişim ağı kurmak, kamçı etkisini azaltmaya yardımcı olabilir. Gerçek zamanlı veri paylaşımı ve açık iletişim, her tarafın doğru kararlar almasına yardımcı olabilir. Envanter yönetim sistemleri ve yazılımları, stok seviyelerinin doğru bir şekilde izlenmesine ve yönetilmesine olanak tanır. Otomatik sipariş sistemleri kullanarak, ürünlerin ne zaman sipariş edileceğini doğru bir şekilde belirlemek mümkündür. Konsinye ve JIT gibi sistemler, stok seviyelerini minimumda tutarak, gereksiz stok birikimini engeller ve lojistik süreçleri daha verimli hale getirir. Kamçı etkisi, beklenmedik talep dalgalanmalarına neden olabilir. Bu nedenle, tedarik zincirinin esnek olması ve alternatif tedarik yolları ve lojistik çözümleri geliştirilmesi önemlidir

Sonuç olarak kamçı etkisi, lojistik faaliyetler üzerinde ciddi etkiler yaratabilir. Stok seviyelerindeki dalgalanma, sipariş hataları, geç teslimatlar ve maliyet artışları gibi sorunlara yol açabilir. Ancak, doğru talep tahminleri, etkin envanter yönetimi ve iyileştirilmiş iletişim gibi önlemler alındığında, kamçı etkisinin olumsuz etkileri büyük ölçüde azaltılabilir ve tedarik zincirinin verimliliği artırılabilir.

Kadir HANÇER