Yetenek Tutma Savaşları: İç Yetenek Yönetimi ve Beceri Tabanlı Kariyer Yolu

Karen KALUSTYAN

Bugünün iş dünyasında artık şu gerçek inkâr edilemez: İnsan kaynakları, yalnızca işe alım ve bordro süreçlerinin ötesinde, kurumların sürdürülebilirliğini belirleyen stratejik bir alana dönüştü. Ve bu dönüşümde en kritik başlıklardan biri, belki de en hayati olanı: yetenek tutma stratejileri.

Uzun zamandır konuşuyoruz; “yeteneği bulmak zor ama tutmak daha zor” diye. Ancak artık mesele sadece eldeki yeteneği tutmak değil, o yeteneği içeride yeniden konumlandırmak, geliştirmek ve bağlılığını artırmak. Çünkü yetenek sadece yetkinlik değil, aynı zamanda bir kurumun taşıyıcısı, sesi, belleği ve geleceği.

Pandemi sonrası dönemde değişen iş yapma modelleri, esnek çalışmanın yaygınlaşması ve kuşaklar arası beklenti farklarının büyümesi; çalışan bağlılığını yeniden tanımladı. Özellikle Z kuşağı ve Y kuşağının iş dünyasına ağırlıkla dahil olması, “kariyer” kavramının sadece bir pozisyondan ibaret olmadığını çok net ortaya koydu. Çalışanlar, bir kurumda uzun süre kalıp “yükselmekten” çok, gelişmek, öğrenmek, fark yaratmak ve değer görmek istiyor. Bu da kurumları dış yetenek arayışından içeriye çevirmeye zorluyor.

İşte bu noktada karşımıza çıkan en stratejik İK aracı: İç yetenek yönetimi.

İç yetenek yönetimi, kurumun kendi içindeki potansiyeli tanıması, çalışanların becerilerini güncel ve geleceğe dönük bir bakışla değerlendirmesi ve onları içerideki yeni fırsatlarla buluşturması anlamına geliyor. Bu artık sadece klasik terfi yapıları ya da kıdem sırasına göre ilerleme modeli değil. Tam tersine, daha esnek, daha dinamik ve daha kapsayıcı bir sistem inşa etmekten söz ediyoruz.

Bu sistemin kalbinde ise şu sorular yer alıyor:

Kurum, kendi çalışanlarını ne kadar tanıyor?
Onların hangi alanlarda gelişmek istediğini biliyor mu?
Yeteneği sadece bir pozisyonla mı tanımlıyor, yoksa becerilerle mi?

Geleneksel yapılarda bir kişi işe girdiğinde, uzun yıllar boyunca aynı iş tanımıyla ilerlemesi beklenirdi. Bugünse roller, yetkinlikler ve ihtiyaçlar hızla evriliyor. Örneğin dijital beceriler, veri okuryazarlığı, çevik çalışma bilgisi, iklim ve sürdürülebilirlik farkındalığı gibi başlıklar, artık neredeyse tüm pozisyonlar için aranan temel yeterlilikler arasında. Kurumun içindeki çalışanların bu becerileri edinip yeni rollere geçebilmesi, yalnızca maliyet avantajı değil, aynı zamanda kültürel süreklilik ve bağlılık açısından da kritik önemde.

Bu değişimi fark eden şirketler arasında yer alan Unilever, “Flex Experiences” adlı dijital platformuyla çalışanlarına farklı ekiplerde geçici görevler alma, proje bazlı çalışmalara katılma ve kendi kariyer yollarını yeniden şekillendirme imkânı sunuyor. Bu sistemle birlikte çalışanların içerideki görünürlüğü artıyor; tek bir unvana ya da departmana sıkışmak yerine kurum içindeki tüm fırsatları görebiliyorlar.

HSBC, iç yetenek akışını artırmak amacıyla kurumsal beceri haritaları oluşturarak çalışanların kariyer hedeflerine uygun yolculuklara yönlendirilmesini sağlıyor. Bu sistem sayesinde sadece mevcut açık pozisyonlara değil, gelecekte oluşabilecek ihtiyaçlara göre de gelişim fırsatları tanımlanıyor.

LinkedIn Learning’in 2024 verilerine göre, şirket içinde kariyer değişimi yapma imkânı sunulan çalışanlar, kurumda kalma süresi açısından %2,5 kat daha fazla bağlılık gösteriyor. Bu oran bize şunu söylüyor: Bir çalışan için “içeride ilerleyebilirim” hissi, “burada kalmalıyım” kararının en güçlü dayanaklarından biri.

Tabii bu yapının işlemesi sadece iyi niyetle ya da yazılı prosedürlerle değil; sağlam bir kültürel altyapı ve yönetsel anlayışla mümkün. Liderlerin bu değişimi sahiplenmesi, çalışanların potansiyelini görmeye açık olması, hatadan korkulmayan bir öğrenme kültürünün inşa edilmesi gerekiyor. Ayrıca, pozisyon yerine beceri odaklı düşünme tarzı, organizasyon yapılarının da esnemesini gerektiriyor.
Örneğin, bir pazarlama uzmanının içeride veri analitiği becerileri geliştiğinde, dijital strateji ekiplerinde proje bazlı görevler alması artık bir sapma değil; aksine bir yeteneği içeride dönüştürme ve elde tutma stratejisi.

İç yetenek yönetiminin bir diğer güçlü tarafı da kurumların dış yetenek arayışına olan bağımlılığını azaltması. Yeni yetenek bulmak her zaman mümkün değil, hele de özel becerilere ihtiyaç duyulan alanlarda… Oysa içerideki potansiyeli tanımak, geliştirmek ve yeni rotalar çizmek hem maliyet hem zaman hem de adaptasyon açısından çok daha sağlıklı bir yol sunuyor.

Bir insan kaynakları uzmanı olarak, son yıllarda en çok fark ettiğim şey şu:
Çalışanlar artık sadece bir “rol” aramıyor; kendi potansiyellerinin fark edildiği, gelişimlerinin önemsendiği ve katkılarının değer gördüğü bir ortam arıyorlar. İç yetenek yönetimi dediğimiz şey, aslında “sende daha fazlası var ve biz bunu birlikte açığa çıkarabiliriz” demenin organizasyonel bir yoludur.

Görünüşte sabit gibi duran iş unvanlarının ardında, çoğu zaman keşfedilmemiş beceriler, ilgi alanları ve yeni rotalar yatıyor. Bunu zamanında görebilen kurumlar, sadece çalışanı kazanmakla kalmıyor, aynı zamanda onunla birlikte kendini de dönüştürüyor.

İK profesyonelleri olarak artık görevimiz sadece boş pozisyonları doldurmak değil; yeteneğin iç sesiyle kurumun geleceği arasında bir köprü kurmak. Bu köprü ne kadar sağlam kurulursa, bağlılık da, başarı da o kadar kalıcı oluyor.

Karen KALUSTYAN