Taahhüt sektöründe, bütün işler projeler ve planlar üzerinden yürürler. Toplum olarak planlı, projeli çalışma yöntemleri, “hilal taktiği” dışında geleneksel bir çalışma yöntemimiz değildir. Çarpık şehirleşmemiz, planlamaya karşı olan yatkınlığımızın derecesini göstermesi açısından bir örnek olarak verilebilir. Yalnız ilginçtir ki gelişmiş ülkelere oranla zayıf nokta olan bu özelliğimiz, ülke dışındaki taahhüt işlerimizde lehimize bir sonuç doğurarak, bu sektörde dünyanın ilk üç ülkesinden biri olmamıza yardımcı olmuştur. Örneğin, yurtdışında bir Alışveriş Merkezi yapalım diye çalışmaya başlayan mühendisler, ilk kazmayı vurana kadar proje büyüklüğüne göre birkaç yıl ön hazırlıklarla ilgilenirken, kalan birkaç yılda da inşaatı bitirerek teslim etmektedirler. Aynı işi yerli şirketlerimiz, yabancı şirketlerin sadece birkaç yıllık ön hazırlık süresince, hem de daha uygun bir maliyetle anahtar teslim olarak bitirmeyi başardılar. Bu referanslar arttıkça, yerli şirketlerimize olan güven artmaya ve daha çok iş verilmeye başlandı. Yetkin teknik çalışanlar, geniş vizyonlu ve esnek davranış biçimli yöneticilerle en zorlu projelerin altından kalkabilir olduk. Tüm bu yaşanan tecrübeler süresince taahhüt firmalarımız eksiklerini hızla tamamlayarak, günümüz çağdaş sistemlerine uyum süreçlerini tamamlıyorlar.
[one_half]
Satınalma birimi, taahhüt sektöründe sadece satınalma sırasında değil, projelendirme aşamasından, inşaatın garanti süresi bitimine kadar ki tüm aşamalarda devrede olmalıdır. Projelendirme yapılırken, oluşmuş veri tabanıyla, kullanılması planlanan tüm cihaz ve malzemelere alternatifler sunarak, istenilen kalitenin ve teslim süresinin sağlanmasına yardımcı olur. İnşaatın iş planları süresince, malzeme tedarik süreçlerini planlar ve diğer süreçlere katkı sağlar. Bu aşamalarda tedarikçilerle iletişim halinde olarak, üreticilerin yeni ürün ve teknolojilerini sisteme adapte edebilmek için koordinasyonu sağlar.
İnşaat ve mekanik taahhüt yapan firmalar genelde, ana fonksiyonları merkezden yürütülen ama şantiyelerde de merkeze bağlı birimleri bulunan fiziksel olarak birbirlerinden uzak ve her bir şantiyesi bir diğerinden büyüklük ve diğer pek çok özellik bakımından farklı yapılardadırlar. Taahhüt firmasının açmış olduğu her bir şantiye, organizasyon yapısının işlevselliğini ve denetimi zorlaştıracaktır. Proje bazlı çalıştıklarından, taahhüt firmalarının en gelişkin özelliği “esnek davranabilme” yeteneği olmalıdır. Bu özellikten uzak firmalar gelişmede ve karlılıkta hanelerine zarar yazmaktan kurtulamayacaklardır.
Satınalma birimleri merkezde bulunabileceği gibi her bir şantiyede de ayrıca oluşturulabilirler. Her iki durumda da karar verici iradenin tüm bilgiyi görerek yorumlaması çok önemlidir. Şantiyelerden alınan teklifler ve yapılan alımlar birbirinden bağımsız olursa ciddi bir pazarlık gücü kaybı ve veri tabanı değerlendirme yeteneği kaybedilmiş olacaktır. Fiziksel olarak birbirlerinden bağımsız şantiyelerin koordinasyonunda satınalma kadar lojistik de öne çıkmaktadır. Şantiyelerin aynı malzeme istekleri lojistik tarafından yorumlanarak, artan ya da artma ihtimali olan ya da kısa süre için kullanılma ihtimali bulunmayan malzemeler şantiyeler arası transferlerle, süre kaybı, ödeme zorluğu, iadeden kaynaklı kayıplar önlenmiş olacaktır. Önerim, taahhüt firmalarının satınalma birimlerini lojistikle birleştirerek, Satınalma ve Lojistik birimi altında aynı yönetimde çalıştırmaları şeklindedir.
Bir taahhüt şirketi aynı anda onlarca şantiyeyi çalıştırabileceği gibi; aynı yıl içerisinde bu şantiyeleri birkaç şantiyeye kadar, kendi tasarrufuyla ya da piyasa şartları gereği indirmek durumunda da kalabilir. Bu, cirosunun da aynı oranda ani bir düşüş yaşayacağı, bununla birlikte genel giderlerinin de aynı hızda düşüş göstermesi gereğini kaçınılmaz kılmaktadır. Bu nedenle taahhüt şirketlerinin, organizasyon yapılarını ani değişen şartlara göre, oldukça esnek davranabilir halde oluşturmalarını gerektirir.
Satınalmada Planlamanın Önemi
Taahhüt şirketleri proje bazlı çalıştıklarından, alım ihtiyaçları da imzaladıkları taahhüt sözleşmesiyle oluşur. Buna rağmen Satınalma ’nın görevi projeye verilecek teklif aşamasında başlar. Teklif aşamasında, teklif birimine şu konularda destek verilir :
- Malzeme teslim süreleri ve lojistik maliyetleri
- Projeye teklif verebilmek için alınan iskontoların veritabanıyla incelenmesi ve oluşabilecek gerçek maliyetler
- Tamamlanması birkaç yılı bulabilecek projeler için piyasa öngörüleri
- Eskalasyon tedbirinin şiddeti
- İşin malzemeli ve malzemesiz yapılabilirliği
- Üreticilerle iletişim ve yeni teknolojiler
- Alternatif ürün önerileri
- Malzeme Onay Formları’nın hazırlanması
[/one_half]
[one_half_last]
Taahhüt sözleşmesinin imzalanmasından sonra ise alımı yapılacak tüm malzemelerin, iş programına göre teminin yapılabilmesi için geniş çaplı bir planlama yapılır. Bu planlamada ilgili şantiye yöneticilerinin bulunması ve fikirlerinin önemsenmesi şarttır. Oluşan plana göre tedarikçilerle alım sözleşmeleri yapılır ve proje aşamalarına göre sevkiyatlar sağlanır. İyi yapılmamış ya da hiç yapılmamış bir planlama, projenin ilerlemesinde sorun yaşatacağı gibi, gereksiz miktarda ve pahalı malzeme alımına neden olabilecek, kalitesiz bir süreçle iş teslimine zorlayabilecektir.
Lojistik Biriminin Önemi ve Malzeme Yönetimi
Herhangi bir şantiyede oluşan alım ihtiyacının, şantiye içinde değerlendirilmesinin dışında, merkez lojistik birimine iletilmesi gerekir. Artan durumundaki malzemeler ve diğer şantiyelerdeki malzeme durumu da değerlendirildikten sonra ortaya çıkan gerçek ihtiyaca göre alım yapılmalıdır. Bunu sağlamanın en etkin yolu her şantiyede bir depocu bulundurmak ve bu depocuların malzeme giriş çıkışlarını çevrimiçi olarak sisteme girmesiyle ortak veri tabanına aktarmalarıdır. Merkez lojistik bu sayede malzeme sarf hızını görecek, tüm şantiyeleri ortak değerlendirebilecek ve buna uygun yorumla alım kararını satınalmaya bildirebilecektir. Sistem maliyetli ve karmaşık gibi görünse de getirdiği avantajlar çok daha fazladır. Sistemin bu şekilde oluşturulmaması, sahada kaybolan malzeme, kalitesiz montaj, denetim zafiyeti, gereksiz stok maliyeti ve iade zorlukları olarak karşımıza çıkacaktır. Malzeme teslimi yapılan taşeron ya da ekiplerin imalat kalitelerini değerlendirmede ve proje bölümlerinin gerçek Satılan Malın Maliyeti hesaplamalarında, tüm bu hareketlerin bilgisine ihtiyaç olacaktır. Malzeme hareketlerinin kayıt altına alınması ileride planlanan projeler için de bir karar altığı oluşturacaktır. Sistemin yıllar süresince şirketimize katkısı üzerinden somut bir örnek verecek olursak :
Şantiyelerden artan malzeme oranları:
2011 : % 8,45 (10 şantiye)
2012 : % 5,60 (8 şantiye)
2013 : % 0,39 (6 şantiye)
Satınalma sürecinin tamamlanması
Görüldüğü üzere satınalma süreci teklif aşamasında başlar. Genel kabul, malzemenin şantiyeye sevki ile satınalma sürecinin tamamlandığıdır. Oysa ki satınalma süreci, artan malzemelerin iadesini de içerisine alır. Genelde proje bitiminde, netleşen artan miktarların iade işlemleri tamamlanır. İade şartları mutlaka alım sözleşmelerinde belirtilmelidir. İmalatların tamamlanmasından sonra garanti süresi ve karşılaşılan teknik sorunların çözümü devreye girer. Garanti süresi boyunca da satınalma, tedarikçilerle, şirketin gerekli birimlerinin iletişimini sağlayarak bu sorunların çözülmesinde etkin rol oynayacaktır.
Proje bazlı satın almalar, üretim amaçlı sürekli satın almalardan biraz daha farklı özellikler gösterir. Bazen pasif, bazen aktif pazarlık yöntemleri kullanılmalı, tedarikçi seçimlerine fiyat etkeni dışında da özen gösterilmelidir. Tedarikçilerin puanlanmasında lojistik bölümünün de notları değerlendirilmeye alınmalı, kısa süreli çalışılabilecek tedarikçilerden iyi değerlendirilmek şartıyla uzak durulmamalıdır. Satın almalar, genel olarak veritabanına kaydedildiği gibi, proje ve bölüm bazlı da kaydedilmelidir. Satın alınan malzeme ve hizmetlerin tüm ayrıntılı hareketleri şirketin karlılık hesaplamalarında mutlaka işe yarayacak yeni fikirler verecektir. Aşağıda malzeme hareketlerini veri tabanından alarak gösteren örnek bir özet satınalma ve lojistik takip tablosu verilmiştir.
[/one_half_last]
Bütün bu anlattıklarımızdan görmekteyiz ki satınalma birimleri içerisinde bulundukları sektörlere göre yapılanmalıdırlar. Şirketlerin işleyişlerinde sadece malzeme alımı sırasında değil birçok süreçte katkı vermeleri gerekmektedir. Bu durumu fark eden şirketler her zaman bir adım daha önde olacaklardır.
Özgür Yılmaz
Satınalma ve Lojistik Müdürü
GENESİS A.Ş.
BU YAZI SATINALMA DERGİSİ MART 2013 SAYISINDA YAYINLANMIŞTIR.
