Son dönmede yapılan araştırmalar, çalışanların stres, kaygı, endişe, depresyonlarında yöneticiyle yaşanan sorunların da payı olduğunu gösteriyor. İnsanların rüyalarını süsleyen büyük şirketlerde bile kötü yöneticiler, çalışanların hayatlarını cehenneme çevirebiliyorlar. Hatta içlerinden kimileri çalışanlara psikolojik şiddet kullanma hakkını bile kendilerinde görebiliyorlar. Buna rağmen varlıklarını sürdürmeye de devam ediyorlar.

Peki, ama neden olabilecekleri onca soruna rağmen üst yönetimler neden onlara şans tanır ve onlarda ısrar eder?

1-Adil Olma Hassasiyeti:

Çoğu zaman yönetici belirlenirken adayların şirketteki kıdem ve tecrübesine göre atama yapılır. Bunda üst yöneticiler için vicdani bir zorunluluğun yanı sıra adil olma ve diğer çalışanlara da geleceğe yönelik mesajlar verme kaygıları etkili olabilir.

Ancak yönetici adayının mesleki ve teknik yetkinlikleri onun ekip yönetimi için hazır ve yeterli olduğu anlamına gelmez. Aslında yönetici ataması yapanlar da bunun farkındadır. Ancak o koltuğa oturduktan sonra alacağı eğitimler ve kazanacağı tecrübelerle zaman içerisinde liderlik yönünün gelişeceğini umarlar.

Böylece sancılı bir süreç başlamış olur. Çünkü lider koltuğunun, kimseyi tek başına iyi bir lider yaptığı görülmemiştir. Ancak o koltuğun, insanların içindeki şeyleri açığa çıkarma gibi bir özelliği vardır. O pozisyon için iyi bir hazırlık aşamasından geçmemişse açığa çıkan şeyler de sağlıklı olmayacaktır. Bu nedenle aday, çok önceden o pozisyon için hazırlanmalıdır. Öyle ki, alt unvanlarda bile olsa alınan her personel, geleceğin potansiyel lideri olarak görülmeli ve bir lider adayı olarak yetiştirilmelidir.

2-Bir yöneticiyi alt kadrolar farklı, şirket üst yönetimi farklı tanıyabilir.

Bazı yöneticiler, kurum içi pazarlamada çok başarılıdır. Onlar, üst yönetimle iletişimlerini iyi tutup, onay ve güvenlerini kazanmayı başarırlar. Ancak ekip arkadaşlarıyla etkileşimleri istenen seviyede olmayabilir.

Bu yöneticilerin liderlik vasıflarını amirleri farklı, çalışma arkadaşları ise çok daha farklı tanımlar. Amirleri onların iyi yönetici olduğunu düşünürken, ekip üyeleri onları başarılı bir yönetici olarak görmeyebilirler. Bu nedenle atama yapılırken, adayın yönettiği ekibin nabzını tutmak duruma çok yönlü bir bakış açısı kazandıracaktır.

3- Şikâyetlerin Göz Ardı Edilmesi:

Geleneksel yönetim anlayışında, alt kadroların yöneticileri hakkında şikâyet ve serzenişlerde bulunması hoş karşılanmaz. Bu tür girişimler, hiyerarşik yapının korunması kaygısıyla, gemide isyan bayrağı dalgalanması şeklinde yorumlanabilmektedir. Halbuki tekrarlayan şikayet ve serzenişler, daha büyük sorunların erken uyarı sinyali olabilir. Her şikayet ve serzenişte “bir doğruluk payı olabilme ihtimalini” göz önünde bulundurmak, sonraki aşamalarda daha büyük yönetsel sorunlar oluşma riskini en az seviyeye indirebilir.

4-Hatanın Kabullenilmemesi: Şirket yönetiminin, yönetici tercihinde yanılmalarını kabul etmemeleri, kötü yöneticilere tahammül edilmesi ve onlara sürekli yeni şanslar tanınmasının bir başka sebebidir. Ne yazık ki takım elbiseli, kravatlı veya yüksek topuklu sosyopat yöneticiler, çoğu zaman üst yönetimlerin bu gibi yönetim hataları sonucu yaratılır.

Burada davranışsal iktisatta “Teyit eden kanıt arama tuzağı” da devreye girer. Üst yönetici bir karar verir, yönetici ataması yapar. Sonraki tüm gelişmelerde de taraflı bir yaklaşımla ne kadar doğru bir karar verdiğiyle ilgili kanıtları görmeye çalışır. Böylece atamasını yaptığı yöneticinin yönetsel hatalarını göremez noktaya gelir.

5-İşlerin İyi Gitmesi:

İşler iyi gittiği müddetçe yöneticinin yöntemleri sorgulanmadığı gibi, çoğu zaman ona sempati ile yaklaşılır. Ancak işlerin iyi gitmesinin sebebi genellikle ekipteki sorumluluk duygusu yüksek olan kıdemli kadroların aşırı özveride bulunmasıdır.

İşlerin durma noktasına gelmemesi için ekip üyeleri ve ara kadrolar, her şeye rağmen insanüstü bir çaba sarf eder. İşte iş hayatında insanların gereğinden fazla yıpranmasının sebebi tam da burada aranmalıdır.

Geleneksel yönetim yaklaşımına göre işler ancak tam olarak kilitlenip durma noktasına geldiğinde, sorunlar art arda patlak verdiğinde duruma müdahale edilir. Hatta bazı üst düzey yöneticilerin, kötü yöneticiye son raddede müdahale ederek kendilerini “kurtarıcı kahraman” olarak lanse etmeleri bile sık rastlanan bir durumdur.

6-Üst Yöneticilerin Perde Arkasında Gücü Ellerinde Tutmak İstemeleri:

Düşük profilli yöneticilerin tercih edildiği yapılarda yöneticinin çok fazla bir yönetsel fonksiyonu yoktur. Kendisinden sorunların çözümü, ekibe liderlik etmesi, inisiyatif kullanması ve görev alanı ile ilgili stratejik kararlar vermesi beklenmez. Bu gibi önemli konularda zaten düşünen ve karar alan “birileri” vardır. Kendisinin orada oturması ve operasyonel işleri yürütmeye çalışması yeterlidir.

7-Yöneticiliğin Özendirilmesi:

Ülkemizde yöneticiliğe terfi etmek bir başarı kriteri olarak görülmektedir. İş hayatına yeni başlayan biri, ilk olarak kaç yılda yönetici pozisyonuna yükselebileceğinin hesaplarını yapar. İş kültürümüz bu şekilde şekillenmiştir. Şirket yönetimleri de çalışanları bu kültür doğrultusunda teşvik ve motive eder. O pozisyonu elde edememek de başarısızlık olarak görülür.

Günümüzde birçok global yapıda ise yatay terfi yaklaşımı uygulanmaktadır. İşini çok iyi yapıp kurum için fayda yaratan ancak liderlik potansiyeli zayıf olanlar için yatay terfi bir seçenek olarak düşünülebilir.

****

Bir şirkette çalışma ortamı çok yoğun olabilir. Tekrarlayan çok sayıda sorun da olabilir. İşler, içinden çıkılamayacak derecede yığılmış bir hal bile alabilir. Şirket pazar ve rekabet koşulları nedeniyle yoğun stres ve baskı altında olabilir. Şirkette büyüme ve tırmanışta olmanın sancıları olabilir. Süreç optimizasyonları yapılmamış, kurumsal kimlik, kültür ve ölçek anlamında şirket bir geçiş aşamasında olabilir. Tüm bunlar şirket çalışanları için birer stres kaynağı olabilir. İyi lider ile kötüsü arasındaki belirleyici olan ince çizgi ise, çalışanlara yansıtılacak bu stres dozajını ayarlayabilme yeteneğidir. Çünkü dozajı iyi ayarlanmış stres, başarının temel bileşenidir. Bu da iyi bir liderin en önemli özelliklerinden biridir.

İyi bir lider, çetin şartlar altında bile küçük dokunuşlarla insanlara mutlu ve verimli bir çalışma ortamı yaratabilir. Mutlu ve verimli çalışan demek de ekip ruhu içerisinde, kaliteli ürün ve hizmet üretmeye ve soruna değil çözüme odaklanmış çalışanlar demektir. Bu da pazarda kalıcı olmanın ve sürdürülebilir başarının önemli bir etmenidir.

Dünya üzerinde hiçbir başarı, bireysel bir çabanın ürünü değildir. Ve eğer bir lider başarılıysa, bu durum üst yönetim, orta kademe ve tüm ekip üyelerinin ortak başarısıdır. Ortada bir başarısızlık varsa bu durumun da aynı şekilde kolektif bir çalışmanın sonucu olduğu unutulmamalıdır.