Üst Yönetimler, Neden Kötü Yöneticilere Şans Tanır?

İlker Canbuluthttp://www.ilkercanbulut.com
ACC, Yönetici ve Kariyer Koçu, Yazar 1973 yılında Samsun’da dünyaya geldi. İstanbul Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Kamu Yönetimi Bölümü mezunudur. Pak Holding A.Ş. Grubu, Carrefoursa Carrefour Sabancı Tic. Merkezi A.Ş. şirketlerinde finans bölümlerinde bulundu. Türk Ekonomi Bankası ve Türkiye Finans Katılım Bankası’nda çeşitli Kredi Bölümlerinin kurulup yönetiminde aktif görevler aldı. Mali tahlil ve istihbarat, kredi tahsis, kredi izleme, finansal kiralama konularında alanlarında farklı pozisyonlarda takım liderliği yaptı. Vakıf Katılım Bankası A.Ş.’nin kuruluş aşamasında, bankanın Krediler İş Ailesinin kurulup işler hale getirilmesi, sıfırdan ekip oluşturulması ve krediler grubunun yönetiminde bulunması kariyerinde önemli ve keyif dolu bir tecrübedir. Son olarak kısa bir dönem, Altınhas Holding A.Ş.’nin Kıbrıs’taki banka ve Türkiye’deki faktöring şirketinin Yönetim Kurulu Başkanı’na bağlı Kredi Riski Sorumluluğu görevini yürüttü. Kariyeri boyunca 3.000’den fazla müşteri ziyareti ve 25.000’den fazla verdiği kredi kararıyla binlerce insanla yakından çalışma fırsatı yakaladı. Şube, birim, bölge ve genel müdürlük organizasyonlarının kurulumu ve stratejik ve kültürel dönüşüm çalışmalarında aktif roller aldı. Tüm o yıllar boyunca yapmış olmaktan en çok gurur duyduğu şey ise çok sayıda üst ve orta düzey yönetici yetiştirmesi ve onların gelişimlerine doğrudan katkıda bulunmasıdır. Bugün güçlü, verimli ve başarılı ekipler yöneten onca başarılı liderin gelişimine katkı sağlama düşüncesi onu zaman içerisinde profesyonel koçluk çizgisine taşıdı. Geçen 23 yılın kazandırdığı bilgi, tecrübe ve donanımı, koçluğun etik değerlerinde buluşturdu. (ICF) Uluslararası Koçluk Federasyonu’ndan ACC unvanı da aldığı bu anlamlı çizgide, profesyonel bir yönetici koçu olarak insanları amaçlarına ulaştırarak toplumsal fayda yaratmayı hayatta var olma amacı olarak görüyor. Halen TİM Danışmanlık Ltd. Şti. eğitmenidir. İlker Canbulut’un Ocak 2019’da Sola Yayınlarından yayınlanan, iş yaşamında istediğini elde etme, başarı ve mutluluk üzerine kaleme aldığı “Uyum Anahtarı” isimli bir kitabı da bulunuyor. Halen aynı konulardaki haftalık makalelerini kendisine ait ilkercanbulut.com sitesinde yayınlıyor. Makaleleri, zaman zaman Türkiye’nin büyük internet haber sitelerinde de habere konu olmaktadır.

Son dönmede yapılan araştırmalar, çalışanların stres, kaygı, endişe, depresyonlarında yöneticiyle yaşanan sorunların da payı olduğunu gösteriyor. İnsanların rüyalarını süsleyen büyük şirketlerde bile kötü yöneticiler, çalışanların hayatlarını cehenneme çevirebiliyorlar. Hatta içlerinden kimileri çalışanlara psikolojik şiddet kullanma hakkını bile kendilerinde görebiliyorlar. Buna rağmen varlıklarını sürdürmeye de devam ediyorlar.

Peki, ama neden olabilecekleri onca soruna rağmen üst yönetimler neden onlara şans tanır ve onlarda ısrar eder?

1-Adil Olma Hassasiyeti:

Çoğu zaman yönetici belirlenirken adayların şirketteki kıdem ve tecrübesine göre atama yapılır. Bunda üst yöneticiler için vicdani bir zorunluluğun yanı sıra adil olma ve diğer çalışanlara da geleceğe yönelik mesajlar verme kaygıları etkili olabilir.

Ancak yönetici adayının mesleki ve teknik yetkinlikleri onun ekip yönetimi için hazır ve yeterli olduğu anlamına gelmez. Aslında yönetici ataması yapanlar da bunun farkındadır. Ancak o koltuğa oturduktan sonra alacağı eğitimler ve kazanacağı tecrübelerle zaman içerisinde liderlik yönünün gelişeceğini umarlar.

Böylece sancılı bir süreç başlamış olur. Çünkü lider koltuğunun, kimseyi tek başına iyi bir lider yaptığı görülmemiştir. Ancak o koltuğun, insanların içindeki şeyleri açığa çıkarma gibi bir özelliği vardır. O pozisyon için iyi bir hazırlık aşamasından geçmemişse açığa çıkan şeyler de sağlıklı olmayacaktır. Bu nedenle aday, çok önceden o pozisyon için hazırlanmalıdır. Öyle ki, alt unvanlarda bile olsa alınan her personel, geleceğin potansiyel lideri olarak görülmeli ve bir lider adayı olarak yetiştirilmelidir.

2-Bir yöneticiyi alt kadrolar farklı, şirket üst yönetimi farklı tanıyabilir.

Bazı yöneticiler, kurum içi pazarlamada çok başarılıdır. Onlar, üst yönetimle iletişimlerini iyi tutup, onay ve güvenlerini kazanmayı başarırlar. Ancak ekip arkadaşlarıyla etkileşimleri istenen seviyede olmayabilir.

Bu yöneticilerin liderlik vasıflarını amirleri farklı, çalışma arkadaşları ise çok daha farklı tanımlar. Amirleri onların iyi yönetici olduğunu düşünürken, ekip üyeleri onları başarılı bir yönetici olarak görmeyebilirler. Bu nedenle atama yapılırken, adayın yönettiği ekibin nabzını tutmak duruma çok yönlü bir bakış açısı kazandıracaktır.

3- Şikâyetlerin Göz Ardı Edilmesi:

Geleneksel yönetim anlayışında, alt kadroların yöneticileri hakkında şikâyet ve serzenişlerde bulunması hoş karşılanmaz. Bu tür girişimler, hiyerarşik yapının korunması kaygısıyla, gemide isyan bayrağı dalgalanması şeklinde yorumlanabilmektedir. Halbuki tekrarlayan şikayet ve serzenişler, daha büyük sorunların erken uyarı sinyali olabilir. Her şikayet ve serzenişte “bir doğruluk payı olabilme ihtimalini” göz önünde bulundurmak, sonraki aşamalarda daha büyük yönetsel sorunlar oluşma riskini en az seviyeye indirebilir.

4-Hatanın Kabullenilmemesi: Şirket yönetiminin, yönetici tercihinde yanılmalarını kabul etmemeleri, kötü yöneticilere tahammül edilmesi ve onlara sürekli yeni şanslar tanınmasının bir başka sebebidir. Ne yazık ki takım elbiseli, kravatlı veya yüksek topuklu sosyopat yöneticiler, çoğu zaman üst yönetimlerin bu gibi yönetim hataları sonucu yaratılır.

Burada davranışsal iktisatta “Teyit eden kanıt arama tuzağı” da devreye girer. Üst yönetici bir karar verir, yönetici ataması yapar. Sonraki tüm gelişmelerde de taraflı bir yaklaşımla ne kadar doğru bir karar verdiğiyle ilgili kanıtları görmeye çalışır. Böylece atamasını yaptığı yöneticinin yönetsel hatalarını göremez noktaya gelir.

5-İşlerin İyi Gitmesi:

İşler iyi gittiği müddetçe yöneticinin yöntemleri sorgulanmadığı gibi, çoğu zaman ona sempati ile yaklaşılır. Ancak işlerin iyi gitmesinin sebebi genellikle ekipteki sorumluluk duygusu yüksek olan kıdemli kadroların aşırı özveride bulunmasıdır.

İşlerin durma noktasına gelmemesi için ekip üyeleri ve ara kadrolar, her şeye rağmen insanüstü bir çaba sarf eder. İşte iş hayatında insanların gereğinden fazla yıpranmasının sebebi tam da burada aranmalıdır.

Geleneksel yönetim yaklaşımına göre işler ancak tam olarak kilitlenip durma noktasına geldiğinde, sorunlar art arda patlak verdiğinde duruma müdahale edilir. Hatta bazı üst düzey yöneticilerin, kötü yöneticiye son raddede müdahale ederek kendilerini “kurtarıcı kahraman” olarak lanse etmeleri bile sık rastlanan bir durumdur.

6-Üst Yöneticilerin Perde Arkasında Gücü Ellerinde Tutmak İstemeleri:

Düşük profilli yöneticilerin tercih edildiği yapılarda yöneticinin çok fazla bir yönetsel fonksiyonu yoktur. Kendisinden sorunların çözümü, ekibe liderlik etmesi, inisiyatif kullanması ve görev alanı ile ilgili stratejik kararlar vermesi beklenmez. Bu gibi önemli konularda zaten düşünen ve karar alan “birileri” vardır. Kendisinin orada oturması ve operasyonel işleri yürütmeye çalışması yeterlidir.

7-Yöneticiliğin Özendirilmesi:

Ülkemizde yöneticiliğe terfi etmek bir başarı kriteri olarak görülmektedir. İş hayatına yeni başlayan biri, ilk olarak kaç yılda yönetici pozisyonuna yükselebileceğinin hesaplarını yapar. İş kültürümüz bu şekilde şekillenmiştir. Şirket yönetimleri de çalışanları bu kültür doğrultusunda teşvik ve motive eder. O pozisyonu elde edememek de başarısızlık olarak görülür.

Günümüzde birçok global yapıda ise yatay terfi yaklaşımı uygulanmaktadır. İşini çok iyi yapıp kurum için fayda yaratan ancak liderlik potansiyeli zayıf olanlar için yatay terfi bir seçenek olarak düşünülebilir.

****

Bir şirkette çalışma ortamı çok yoğun olabilir. Tekrarlayan çok sayıda sorun da olabilir. İşler, içinden çıkılamayacak derecede yığılmış bir hal bile alabilir. Şirket pazar ve rekabet koşulları nedeniyle yoğun stres ve baskı altında olabilir. Şirkette büyüme ve tırmanışta olmanın sancıları olabilir. Süreç optimizasyonları yapılmamış, kurumsal kimlik, kültür ve ölçek anlamında şirket bir geçiş aşamasında olabilir. Tüm bunlar şirket çalışanları için birer stres kaynağı olabilir. İyi lider ile kötüsü arasındaki belirleyici olan ince çizgi ise, çalışanlara yansıtılacak bu stres dozajını ayarlayabilme yeteneğidir. Çünkü dozajı iyi ayarlanmış stres, başarının temel bileşenidir. Bu da iyi bir liderin en önemli özelliklerinden biridir.

İyi bir lider, çetin şartlar altında bile küçük dokunuşlarla insanlara mutlu ve verimli bir çalışma ortamı yaratabilir. Mutlu ve verimli çalışan demek de ekip ruhu içerisinde, kaliteli ürün ve hizmet üretmeye ve soruna değil çözüme odaklanmış çalışanlar demektir. Bu da pazarda kalıcı olmanın ve sürdürülebilir başarının önemli bir etmenidir.

Dünya üzerinde hiçbir başarı, bireysel bir çabanın ürünü değildir. Ve eğer bir lider başarılıysa, bu durum üst yönetim, orta kademe ve tüm ekip üyelerinin ortak başarısıdır. Ortada bir başarısızlık varsa bu durumun da aynı şekilde kolektif bir çalışmanın sonucu olduğu unutulmamalıdır.

PAYLAŞIMLAR

Lütfen yorumunuzu girin !
Lütfen adınızı giriniz.

Küresel Eğitim

Dr. Öğr. Üyesi Gözde MERT Nişantaşı Üniversitesi İktisadi, İdari ve Sosyal Bilimler Fakültesi İşletme Bölüm Başkanı & Gözde Araştırma Şirketi Kurucusu “Bilmek,...

Doğrudan Temin Yöntemi Kullanılan Birden Fazla Alım İçin Tek Bir İş Deneyim Belgesi Düzenlenebilir mi?

Anahtar Kelimeler; doğrudan temin, sözleşme iş deneyim İtirazen Şikayet Konusu; İhalenin iki kısmı üzerinde bırakılan isteklinin iş deneyim belgesinin Hizmet...

Otomotiv Tedarik Zincirinde Verimlilik Yeniden Kullanılabilir Plastik Kasalarla Artıyor

Otomotiv endüstrisi pandemi ve çip krizi nedeniyle son dönemde üretim ve tedarik süreçlerinde maruz kaldığı zor günleri atlatmaya çalışıyor....

Türk Tır Şoförleri Avrupa’nın Radarında !

İngiltere ve diğer Avrupa Birliği ülkelerinde son dönemlerin en büyük krizlerinden biri haline dönüşen tır şoförü ihtiyacına yönelik yeni...

DIŞ TİCARETTE FİNANSMAN YÖNTEMİ OLARAK FORFAITING

DIŞ TİCARETTE FİNANSMAN YÖNTEMİ OLARAK FORFAITING M. Vefa TOROSLU Serbest Muhasebeci Mali Müşavir Bağımsız Denetçi TANIMI Dış ticarette ihracatçıları, ithalatçıları finanse etme...

NAKİT SERMAYE ARTIRIMLARINDA FAİZ İNDİRİMİ TEŞVİĞİ

“NAKİT SERMAYE ARTIRIMLARINDA FAİZ İNDİRİMİ TEŞVİĞİ” M.Nurullah BUDAK Yeminli Mali Müşavir TAXİA Yeminli Mali Müşavirlik Ltd. Şti. Nakit sermaye artırımlarında faiz indirimi teşviği,...

İşyeri aracını yüksek hızla kullanan ve kırmızı ışık ihlali yapan işçinin iş sözleşmesi haklı nedenle feshedilebilir mi?

İşyeri aracını yüksek hızla kullanan ve kırmızı ışık ihlali yapan işçinin iş sözleşmesi haklı nedenle feshedilebilir mi? Lütfi İNCİROĞLU Yargıtay’a göre,...

Online Sağlık Platformu “Unicorn” Docplanner, Alman Pazarı Lideri Jameda’yı Satın Aldı

Dünyanın en büyük online sağlık platformu Docplanner, Almanya’nın en büyük online sağlık platformu Jameda’yı satın alarak bünyesine kattı. Dünya çapında...

Döviz Kurunun Yükselişinin Getirdikleri

18 KASIM 2021 VE TCMB’NİN PPK FAİZ KARARI - SAAT 14:05 TCMB faiz kararları ile ilgili olarak 18 Kasım 2021...

İşletmelerde Kendinden Hoşnutluk

Dr. Mehmet KAPLAN Isparta Uygulamalı Bilimler Üniversitesi Kendinden hoşnutluk, işletmenin başarıya ve/veya bazı uygulamalara alışık olmasından kaynaklı olarak normal karşılama davranışı...

Satınalma Dergisi'ne Dijital Üye Olun

Dijital Üyelik ile Satınalma Dergisi'nin yayınlanmış tüm sayılarına erişebilir, Buyer Network Öğrenme Merkezi'nde eğitim dokümanlarına ulaşabilirsiniz.

SATINALMA DERGİSİ 8 YILLIK ARŞİVİ

Yayınlanmış Tüm Sayılara ve Yayınlanacak 12 Sayıya Dijital Olarak Erişim

Buyer Network Öğrenme Merkezi

Kariyerinizi Geliştirecek Uzaktan Eğitim Seçeneklerine Sahip Olun

KURUMSAL ÜYELİK AVANTAJLARI

10 Yöneticiye Kadar Geniş Takımlar için Şirket Paketini Satın Alın