Bu soruya cevap vermeden önce gelin isterseniz önce tedarik zincirinin daha sonra da yalın tedarik zincirinin tanımını yapalım.
Literatürde onlarca tedarik zinciri tanımı bulabiliriz. Yıllar içinde tedarik zinciri tanımı, yönetim sistemlerindeki evrimle birlikte hep yeniden yapıldı. Sanayi devrimi yıllarında Taylor’un ortaya attığı Bilimsel Yönetim Sistemi, işin anlamlı parçalara bölünmesini ve işin her bir parçasının, o parçayı yapmakta uzmanlaşmış kişi/ler tarafından yapılmasını söylüyordu. O dönemin innavasyonu buydu ve bu fonksiyonel yönetim sistemini benimseyen işletmeler rekabet avantajı kazanmışlardı. Daha sonraları süreç yönetimi sistemi, ayrı ama aynı akışın bir elemanı olan fonksiyonların bütünleşik yönetilmesi yaklaşımını getirdi. Esasen tedarik zinciri yönetimi tanımı da kaynaklara ilk kez bu zamanlarda girmiştir.
Dr. Mohanty ve Dr.Deshmukh tedarik zincirini bir çevrim olarak tanımladıktan sonra çevrimi şöyle ifade ediyorlar:
- Müşteri ile başlar, müşteri ile biter,
- Çevrim boyunca, malzeme, bitmiş ürün, bilgi ve işlemler akar,
- İşe, devamlı ve kesiksiz bir süreç olarak bakmayı gerektirir.
Yalın tedarik zinciri, değer katmayan –ya da başka bir ifadeyle israflardan – arınmış, sadece değeri tasarlayıp, üreten ve müşterisine taşıyan bütünleşik aktivitelerden müteşekkil işlerin ağıdır. Dikkat edersiniz tedarik zincirini, bir zincir olarak değil, son yıllarda bir çok profesyonelin ve akademisyenin hemfikir olduğu üzere “ağ” olarak tanımlıyoruz. Zira artık günümüzde Tedarik Zinciri Yönetimi, bir çok ayrı ayrı tedarik zincirinin birbirlerine eklemlendiği kompleks tedarik zinciri- “ağ”ı- üzerinden yapılıyor. Sadece kendi tedarik zincirimizi yönettiğimiz konforlu alandan çıkıp, tedarikçilerimizin ve müşterilerimizin tedarik zincirlerini de yönettiğimiz büyük resme bakıyoruz artık. Bu büyük resimden, çıkarma sanatı (art of subtraction) ile israfların ayıklanması bizi yalın tedarik zincirine götürecektir.
Peki, nereden başlayacağız? Bu sorunun cevabını yaptığımız Yalın Tedarik Zinciri tanımında bulabiliriz. Nihai amacımızın, müşterinin talep ettiği ürünü, talep ettiği zamanda ve yerde müşteriye sağlamak olduğunu düşünürsek; doğal olarak başlayacağımız nokta da, müşterinin neyi, ne zaman ve nerede talep ettiğini anlamak olacaktır. Müşterinin neyi ve ne kadar talep ettiği sorusunun cevabını bulmak için Tedarik Zinciri Yönetiminin, ürün ve tasarım yönetimi, müşteri ilişkileri ve talep planlama kasını kullanacağız. Fakat bu tek başına yetmez. İyi bir fikri ve büyük bir pazarı olan sayısız girişim, doğru bir Tedarik Zinciri Yönetimi olmadığı için başarısız olmuştur. Ürününüz ister nish bir ürün, isterse bir ticari mal veya eşya olsun, bugünün dünyasında rekabette var olabilmek için doğru bir tedarik yönetimi stratejisine ve bu stratejiyi, operasyon planına dönüştürecek zekalara ve operasyon planını uygulayacak yöneticilere ihtiyaç vardır. Marshall Fisher, Harward Business Review de yayınlanan ünlü makalesinde, Tedarik Zinciri stratejisinin belirlemede ilk adımın, talebin doğasını anlamak olduğunu söylüyor. Ürün yaşam çevrimi, talebin tahmin edilebilirliği, ürün çeşitliliği, tedarik süresi ve siparişi zamanında karşılama metriği için rekabet standartları gibi daha bir çok parametrenin stratejiyi belirlemede önemli unsurlar olduğunu söyledikten sonra ürünün fonksiyonel veya yenilikçi olmasına göre Tedarik Zinciri stratejisinin belirlenmesi gerektiğinin altını çiziyor. Bu ayrımı yaptıktan sonra iki tür tedarik zinciri stratejisi tanımlıyor; fonksiyonel ürünler için efektif, yenilikçi ürünler için ise esnek –talebe hızlı cevap verebilen tedarik zinciri. Bu yazımızda bunun detaylarına girmeyeceğiz. Tedarik zinciri stratejisini belirleme, tek başına ayrı bir makale –belki bir kitap konusu.
Doğru tedarik zinciri stratejisi belirlendikten sonra yalın tedarik zincirimizin operasyonel seviyede tasarımına başlayabiliriz. Amacımız tüm zincir boyunca israfları yok edecek operasyonel planlar oluşturmak. Hemen hemen tüm tedarik zincirlerindeki en büyük israfı genellikle stoklar oluşturur. Hammadde, yarımamul veya bitmiş ürün stokları. Stok(lama) maliyetlerini sadece ihtiyaçtan fazla tutulan stoklar (stoklama maliyetleri) değil, aynı zamanda ihtiyaç kadar tutulmayan stoklardan kaynaklanan yoka satışlar (stock-out) oluşturur. Esasen etkin envanter yönetimi, stoklama maliyetlerini minimize eden optimizasyonu yapmaktır. Bu, yoka satışların maliyeti ile stoklama maliyetlerinin toplamını oluşturan fonksiyonun minimize edilmesi ile başarılır. Talep miktarı kadar üretim/tedarikin yapıldığı bir senaryoda; yoka satış riskini, talep miktarındaki ve/veya temin süresindeki dalgalanmalar yaratır. Envanter yöneticileri, bu riskten korunmak için emniyet stokları tutarlar. Emniyet stokunun seviyesini belirlerken, arzu edilen servis seviyesine göre talep miktarındaki ve tedarik süresindeki standart sapma dikkate alınır. Servis seviyesi, yoka satış yapmamanın istatistiksel yüzdesini ifade eder. Örneğin, %95 servis seviyesine göre belirlenen emniyet stokunda yoka satışların ihtimali sadece %5’tir. Grafikte göreceğiniz üzere, emniyet stoku ile servis seviyesi arasında azalan verim ilişkisi vardır.
Servis seviyesini artırmak, yükselerek artan bir şekilde daha çok stok ilavesi gerektirir. Bundan anlaşılacağı üzere yoka satışları minimize ederek stok maliyetlerimizin bir ayağında tasarruf sağlarken diğer ayağında stokta tutma maliyetlerimizi artırıyoruz. Tekrar hatırlarsak, problemin kaynağında talepteki ve temin süresindeki dalgalanmalar yatıyor ve bizim amacımız kök nedeni ortadan kaldırmak. Dalgalanmalar tamamen ortadan kaldırmak gerçekçi olmamakla birlikte talepteki dalgalanmaları müşterilerimizi sürekli ve etkin bir sistemle dinleyerek (VOC) önceden daha sağlıklı öngörmeyi hedefleyebiliriz. Benzer şekilde tedarikçilerimizin etkin yönetimi ile temin sürelerindeki dalgalanmaları minimize etmek mümkündür.
Tedarik zincirinin mükemmelleştirilmesi, diğer operasyonel mükemmellik çalışmaları gibi bir yolculuktur ve varacağınız her zirve, diğer zirveye yolculuğunuzun başlangıç noktası olacaktır.
