Kurumların Görünmeyen Kırılma Noktası: Orta Kademe Liderlik
Karen KALUSTYAN
İş hayatında bazı roller vardır ki sesi çıkmaz, ama yükü ağırdır. Ne stratejik karar masalarının merkezinde yer alırlar, ne de sahada doğrudan görünürler. Ve tam da bu görünmezliğin içinde omuzlarında iki yönlü bir baskı taşırlar: yukarıdan gelen hedefler, aşağıdan gelen ihtiyaçlar.
Bu baskının adı çoğu zaman “yönetim” gibi görünse de gerçekte yaşanan, giderek artan bir yalnızlık ve tükenmişlik halidir. Bu yazı, işte tam da bu görünmez sıkışmışlık içinde çalışan orta kademe yöneticilerin durumuna ışık tutmak için kaleme alındı.
Veriler Ne Söylüyor?
McKinsey & Company’nin 2024 tarihli “Organizational Resilience” raporuna göre, orta kademe yöneticilerin %61’i “iş yerinde iki taraflı baskı altında yalnız hissettiğini” belirtmiş. Aynı araştırmada bu grubun %45’i, önümüzdeki iki yıl içinde aktif olarak başka bir iş aramayı düşündüğünü ifade etmiş.
Deloitte Human Capital Trends 2023 raporu ise, orta kademe yöneticilerin en büyük çıkmazının “sorumluluklarının sürekli artmasına rağmen, karar alma ve etki alanlarının azalması” olduğunu ortaya koyuyor.
Harvard Business Review’da yer alan bir analizde ise bu yöneticiler, “kurumların çimentosu” olarak tanımlanıyor. Ancak çimento çatlamaya başladığında, yapının en sağlam görünen kısımları bile zamanla bozuluyor.
Tükenme Nereden Başlıyor?
- Yetki-sorumluluk dengesizliği
2. Yalnızlık hissi
3. Zaman yönetilemez hâle geliyor
4. Aidiyet kaybı
Bir otomotiv yan sanayi şirketinde çalışan 14 yıllık bir üretim planlama yöneticisi şöyle diyor:
“Bir karar alınırken görüşüm sorulmuyor, ama sonuçlarından ben sorumluyum. Ekipte motivasyon eksildiğinde ilk ben sorgulanıyorum. Üst yönetim KPI’a, ekip ise benim insani yönüme bakıyor. Arada eziliyorum.”
Bu cümle, sadece bireysel bir sitem değil; iş dünyasının yapısal bir arızasına işaret ediyor. Orta kademenin yalnızlığı, yorgunluğu ve zamanla sessizce “çekilmesi”, kurumun içten içe erozyona uğraması demek.
Orta Kademenin Rolü Neden Kritik?
Orta kademe yöneticiler aslında:
– Kurum kültürünün taşıyıcısı
– Ekiplerin yönlendiricisi
– Lider adaylarının yetiştiricisi
– İç müşteri memnuniyetinin garantörü konumundadır.
Ne Yapılmalı?
– Yetki ve sorumluluk dengesinin netleştirilmesi
– Dönemsel mentorluk, koçluk ve süpervizyon uygulamaları
– Karar süreçlerine aktif katılım imkânı
– Psikolojik sağlamlık geliştirme programları
– Yatay iletişim modelleriyle yalnızlığı azaltacak sistemler
Bir İnsan Kaynakları Uzmanı olarak görüşüm , İnsan Kaynakları süreçleri genellikle yeni yeteneklerin kazanımı, liderlik gelişimi ve çalışan bağlılığı üzerine kurulur. Ancak bizler çoğu zaman bu yapıların “arasını” atlıyoruz. Halbuki kurumun devamlılığını sağlayan en önemli yapı taşı, tam da aradaki bu sessiz liderlerdir.
Orta kademe yöneticiler sadece “yönetim kademesi” değil; aynı zamanda kurumun duygusal nabzıdır. Bu grubu görmezden gelmek; içten içe gelişen, sessiz ama güçlü bir kopuşun önünü açmak demektir.
Eğer bu kademeyi desteklemezsek, güçlü görünen yapıların neden sarsıldığını anlamak için çok da uzaklara bakmamıza gerek kalmaz.
Bir organizasyon sadece yukarıdan değil, içerden çöker. Orta kademeyi yalnız bırakmak; stratejiyi anlamsız, operasyonu güvensiz hâle getirir. Geleceğin liderlerini yetiştirmek istiyorsak, önce bugünün taşıyıcılarını ayakta tutmalıyız.
“Bir yapının taşıyıcı kolonları görünmezdir; ama çatlak orada başlarsa, binayı yıkmadan fark edemezsiniz.”
Karen KALUSTYAN
İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; ………… Tıb. Ürün. San. ve Tic. Ltd. Şti. tarafından sunulan aşırı düşük teklif açıklaması kapsamında işçilik, sarf malzemeleri ve cihaz bakım maliyeti gibi maliyet bileşenlerinin ayrıştırılarak her bir maliyet kalemi için ayrı ayrı açıklama sunulmadığı, sunulan açıklamaların somut bilgi ve belgelere dayandırılmadığı iddialarına yer verilmiştir.
Dünyanın lider elektrifikasyon şirketi Hitachi Energy, bugün yaptığı açıklamada, Türkiye’de Kocaeli / Dilovası’nda 70 milyon ABD Doları tutarında büyük bir yatırım yapacağını duyurdu. Bu duyuru, Hitachi Energy’nin dünya enerji sisteminin daha sürdürülebilir, güvenilir, dayanıklı ve ekonomik olmasını sağlamaya yönelik girişimlerinde bir sonraki adıma işaret ediyor.
Minimum-Maksimum Stok Analizi, stok seviyelerinin belirli bir aralıkta tutulmasını sağlayan önemli bir stok yönetimi yöntemidir. Bu analizde, her ürün için belirli bir minimum (azami) ve maksimum (asgari) stok seviyesi belirlenir. Bu seviyeler arasındaki fark, stokların zamanında yenilenmesini sağlamak ve stok tükenmesi veya fazla stok birikmesi gibi problemleri önlemek amacıyla kullanılır. Ancak, bu analizin doğru bir şekilde yapılmaması durumunda, sağlık sektöründe ve diğer işletmelerde ciddi hatalar meydana gelebilir.
Bir ürünü satın almak, aslında bir hikâyeyi satın almaktır. Hammadde nereden geldi? Üretim süreci çevreye ne kadar zarar verdi? Kaç kilometre taşındı? Kimler çalıştı? Ambalajı nereye gidecek? Bugünün dünyasında bu sorular, yalnızca çevre örgütlerinin değil; müşterilerin, çalışanların ve yatırımcıların da soruları haline geldi. Ve işte tam da bu yüzden, yeşil satın alma sadece çevresel bir duyarlılık değil, kurumsal itibarın yapı taşlarından biri haline geldi.
İşçinin hastalık, kaza veya gebelik ve doğum sebebiyle istirahat raporlu olduğu süre iş sözleşmesinin askıda olduğu süre olarak kabul edilmektedir. Bu süre içinde işçinin iş edimini sunma işverenin de ücret ödeme yükümlülüğü bulunmamaktadır. Askı süresi (istirahat raporlu) içinde işçi Sosyal Güvenlik Kurumundan geçici iş göremezlik ödeneği alır. İşçi raporlu iken iş görme borcuna bağlı olarak işçiden bir soruşturma kapsamında savunma istenip istenmeyeceği tartışma konusudur. İşçinin dürüstlük kuralları çerçevesinde işvereni tarafından talep edilen savunmayı ruhen ve bedenen uygun olması halinde vermesi beklenir. Ancak işçinin savunma veremeyecek derecede hasta olması halinde de işverenin savunma istemesi beklenemez.
Vesaikin bankadan çekilmemesi, ithalatçının bilerek malın gümrükte kalmasını sağlar. İthalatçının bankasının mevcut hükümler çerçevesinde, vesaikin ihbarından sonra vesaikin mutlaka ithalatçı tarafından alınmasını şart koşan bir kuralı yoktur. İthalatçının keyfine kalmıştır. Vesaiki almak istemeyen ithalatçıyı hangi güç bankasına getirip vesaikin bedelini ödetebilir ki? Vesaikin alınmaması sonucunda malların ithalatçının gümrüğünde uzun süre bekletilmesinin sonunda gümrükler mala el koyar, açık arttırma ilanı vererek malı satışa çıkartır. Gümrüğün ihale yolu ile sattığı mal rayiç değer üzerinden değil, yok pahasına belirlenen bir bedel üzerinden elden çıkartılma pahasına satılır.
Reşat BAĞCIOĞLU
Perakende sektörü yüzeyden bakıldığında oldukça tanıdık görünür: raflar, etiketler, indirimler, kampanyalar, kasalar, lojistik… Oysa bu görünenin ardında, sürekli dönüşen karmaşık bir sistem işler. Bu sistem sadece ürün tedarik edip satmaktan ibaret değildir; aynı zamanda veriye, sezgiye, mühendisliğe, psikolojiye, yaratıcılığa ve stratejik yönetişime dayanan, çok katmanlı bir denge sanatıdır.
Anahtar performans göstergesi (Key Performance Indicator-KPI), bir kurumun, departmanın veya bireyin performansını ölçmek için kullanılan sayısal veya nitel ölçütlerdir. Anahtar performans göstergeleri bir organizasyonun hedeflere ulaşma düzeyini değerlendirmek ve izlemek için kritik öneme sahiptir. KPI’lar bir organizasyonun genel başarısını izleme, sorunlu alanları tespit etme ve gelişimi desteklemek için kullanılan araçlardır.
