Sağlık Kurumlarında iç verimliliğin sağlanabilmesi için örgütsel yapıların ve süreçlerin tasarımını optimize gerekir. Bunun için hastane yöneticilerinin kendi potansiyellerini bilmeleri ve bu potansiyeli kullanabilme kabiliyetleri son derece önemlidir.

Zira örgütsel çeviklik, çevrenin belirsiz olduğu varsayımına dayanarak sık sık değişenden yüksek oranda öngörülemeyene kadar riski bünyesinde bulundurur . Pro aktif, reaktif veya kucaklayıcı başa çıkma stratejileri, bu gibi belirsiz ortamları ele almanın olası yolları değerlendirilebilir.

Stratejilerin en iyi şekilde kullanılması için hastanelerin ihtiyaç duyduğu beş organizasyon kapasitesi başlığı sayabiliriz:

Şeffaf ve geçici kuruluşlar arası bağlantılar;

Pazar duyarlılığı ve müşteri odaklılığı;

Kendi kendine çalışan çalışanlar için destek yönetimi;

Elastik ve duyarlı organik yapılar;

Esnek insan ve kaynak kapasitesi.

Çevresel belirsizlik, sağlık hizmetlerinin gerçek ihtiyaçlarına cevap veren süreçler tasarlaması için başa çıkma stratejileri ve örgütsel kapasiteler ile eşleştirilmelidir.

Bu demek ki Yalın ve çevik, olabilmek piyasa şartlarında hayati bir öneme sahiptir. Bu iki unsur hastanelerin tasarımını optimize etmek, talep edilen farklı değişkenleri karşılamak ve iyi hasta yönetimi oluşturmak için birleştirilebilir.

Hastaneler genellikle dinamik ve  farklı taleplerle çok çeşitli heterojen aktörler, ilgi alanları ve faktörlerle etkileşime giren karmaşık sistemler olduğundan iç yönetimin iyi kurgulanması gerekir. İyi kurgu inovasyona açık olmaz ise iyiliği onu bir noktada yolda bırakır. Personel motivasyonu düşmesi ile ilk hastalık belirtisini gösterir ve matematiksel verilerinin kötüye gitmesi ile de türbülanslı bir ortam yaratır.

Son zamanlarda, hastanelerin verimliliğini artırmak için iç karmaşıklıkla nasıl başa çıkılacağı konusunda artan bir odaklanma olmakla birlikte, genel olarak süreç geliştirme stratejileri ve özellikle üzerine çalışmaktan keyif aldığım ve inandığım yalın yaklaşım ve yönetim şekli, kalite ve hasta güvenliğini etkin bir şekilde yönetmek ve iyileştirmek için yaygın olarak kabul edilmiştir.

Yalın, sağlık hizmetlerinde uygulandığında ortaya konulan hizmette girdi ve çıktıların tümünü bir bütün olarak ele alarak hem koordinasyonu sağlayan hem de organizasyonda  katma değeri olmayan faaliyetlerin (atık) ortadan kaldırılmasına odaklanan bir iyileştirme yaklaşımıdır. Yalın  sağlık kurumlarında başarıyla uygulandığı zaman, kalite, maliyet, hasta ve personel memnuniyeti göstergelerini olumlu yönde etkilediğini göstermektedir.

İç verimi ve dış etkinliği anlamak için, birbiriyle bağlantılı iki sürücü olduğunu söyleyebiliriz. Birincisi, optimizasyon ihtiyacı. Yani israfı azaltarak ve süreçleri iyileştirerek kamu finansmanı; ikincisi, “hangi hizmet kullanıcılarının değer verdiğini anlama ve bu değerleri arttırmaya çalışmak.

Sağlık kuruluşlarında  iç verimlilik ve mikro süreçlere odaklanma eğilimi de son derece önemlidir. Bunu yaparken dış etkenlerde ihmal edilmemeli ve öngörüler yapılmalıdır. Özellikle talebin karmaşık ve tahmin edilemez olduğu ve müşterinin ürün ve hizmetlerde çeşitliliğe ihtiyaç duyduğu durumlarda, çevik olarak giderek artan talepleri hızla karşılama ihtiyacını göz önünde bulundurmak gerekir. Çevre ile etkileşime girmeli ve ayrıca ortamdaki değişikliklere sürekli olarak adapte olmalıdır. Bu, stratejik yönetim seviyelerinin çevresel değişiklikleri taramaya, yorumlamaya ve hareket etmeye ve aynı zamanda dış değişiklikleri iç faaliyetlerle koordine etmeye odaklanması gerektiği anlamına gelir.

Öyleyse, “çevik” kavramı nasıl anlaşılabilir ve hastanelerin iç verimliliği ve dış etkinliği birleştirebilme ve sonuçta hizmetlerini sürekli değişen ve nispeten öngörülemeyen bir ortama adapte etme potansiyelleri nelerdir?

“Çevik” kavramı ilk olarak Üretim Kurumsal Stratejisi konulu raporlara konu olurken, geleceğin dinamik dünyasında benimsenmesi gereken bir ilke olarak kabul edilmektedir. Çevik konseptini “bir kuruluşun sürekli değişen, öngörülemeyen bir iş ortamında gelişme yeteneği” olarak değerlendirebiliriz.

Bu yönüyle çevik olgusunu hizmet sektörünün en zor ayağı olan sağlık kuruluşlarının dış karmaşıklıkla başa çıkma yeteneklerini geliştirmelerine yardımcı olmak için ümit verici bir araç olabileceğini varsayabiliriz.

Hastaneler için çevik olma ve iç verimlilik ile dış etkililiği bir araya getirme potansiyelini anlamak için çevik bir organizasyonun ne olduğunu, kuruluşların nasıl çevik hale geldiğini ve yalın ve çevik arasındaki ilişkileri daha fazla araştırmalarını sağlık hizmetinde karar alıcılara tavsiye ederim.

Sağlık yöneticilerinin fokuslanması gereken konuların başında Pazar duyarlılığı ve müşteri odaklılık gelmektedir. Hastane yönetimlerinin Piyasaya duyarlı olmaları , sürekli olarak gerçek talebe okuma ve cevap verme anlamında,  algı, farkındalık ve çevreye dikkat etmede keskin olmaları gerekir. Müşterilerden, rakiplerden ve tedarikçilerden gelen bilgileri gerçek zamanlı olarak senkronize etmeleri , ekonomik değişimlerin ve yasal değişikliklerin farkında yaşamaları gerekmektedir.

Çevik bir organizasyonun piyasa türbülansını değerlendirmesi ve ortaya çıkan eğilimleri ve organizasyon üzerindeki etkilerini tanımlamak için piyasa bilgisini kullanması da önemlidir. Bu yönüyle Müşteri odaklılık, çevik bir organizasyon için merkezi bir ilkedir.

Yatırım maliyetlerinin çok yüksek olduğu sağlık sektöründe  samimi ve güven veren müşteri ilişkileri, müşterinin kendi çözüm tasarımının unsurlarını içerebilir. Ortaya konan hizmetin her aşamasında müşteri talebini ele alır ve müşteriyi etkileşimli iletişime katılan güvenilir bir ortak olarak görmek gerekir. Zaten herkesi memnun  etmek imkansız diyerek gelen olumlu , olumsuz eleştirileri göz ardı etmek geri dönüşü olmayan bir yola işletmeyi götürebilir.

Karar vericilerin bahse konu bu işleri astlarına iş paylaşımı yaparak ekip ruhuyla gerçekleştirmesi, çalışanlara pazar değişikliklerine cevap verebilmeleri veya müşterilerin gereksinimlerini karşılayabilmeleri için gerekli olan karar verme otoritesinin ve kaynakları vermesi gerekir.

Çevik ve yalın bir iş hayatı dileklerimle…