Facebook Instagram Linkedin Twitter

Satın Alırken Kazanmanın Koşulları

Yazar:
Prof. Dr. Murat Erdal - Editör
-
Satın alma Nedir? Satın Alırken Kazanmanın Koşulları
Satın alma Nedir? Satın Alırken Kazanmanın Koşulları

SATIN ALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ YAZI DİZİSİ
Satın Alırken Kazanmanın Koşulları

Prof. Dr. Murat ERDAL
İstanbul Üniversitesi Tedarik Zinciri Yönetimi Anabilim Dalı Başkanı
merdal@istanbul.edu.tr

Ticaret hayatımızda sıklıkla “mal alırken kazanılır” sözü söylenir. Sektörde duymayan yoktur. Ayaküstü sohbetlerde gerekli gereksiz, yerli yersiz sıklıkla kullanılır. Bu sözü çarşıda esnafımızdan da duyarız, fabrikalarımızda yöneticilerimizden de duyarız.

Bugünün iş yaşamında bu söz gerçeği ne ölçüde yansıtıyor?
Doğru mu ? Yoksa içi boş bir söz mü ?

Gelin bu sözü hep birlikte farklı açılardan değerlendirelim. Gündelik dilde, dar anlamda pazar fiyatından daha düşük fiyata almak kazanmak anlamında kullanılmaktadır.
İş hayatında ise kazanmanın ne anlama geldiği biraz tartışmalı. Farklı boyutları var.
O nedenle bu kısmı biraz geniş tutacağım.

İş dünyasında, satınalma yöneticileri tarafından ekiplerini eğitmede de kullandıkları bu sözün her durum ve koşulda geçerli olduğunu düşünmüyorum ve tartışmaya açıyorum.

Öncelikle alıcılar açısından başlayalım.

Alıcının niteliği ?

Satın Alma NedirBu sözde, ilk aşamada alıcının kimliği üzerinde duralım. Sektörü, malzemeyi, satıcı firmayı ve satışçıyı tanımanın, deneyim kazanılmasının “zaman” gerektirdiği açıktır. Bu nedenle işin istenilen amaca uygun bitirilmesinde “ustalık” gerektirdiğini vurgulayalım.

Mal alım işinin belirli uzmanlık ve tecrübe gerektirdiği noktasında herkes hemfikirdir. Kısaca, yeterli uzmanlığa ve tecrübeye sahip olmayanların ticari pazarlıklarda bir çırpıda başarı göstermesi beklenmemelidir.

Özetle mesleki olgunluk olmadan “alırken kazanmazsınız”.

Pazarın yapısı ?

Alıcı ve satıcı firmaların bir araya geldiği pazarın yapısı hayli önemlidir. Arz ve talep yapısı ürünün fiyatını belirlemektedir. Az alıcı – çok satıcının yer aldığı pazarın koşulları ile çok alıcı– az satıcı firmanın var olduğu pazarın koşulları farklıdır. Bir tanesinde alıcılar pazarlık aşamasında avantajlı iken diğerinde satıcılar avantajlıdır. İkinci durumda meşhur sözümüz geçerliliğini kaybedecektir. Alım talebi yüksekse, satıcılar fiyatı yükseltme eğilimindedir. “Alırken kazanamazsınız”. 

Alıcı firmanın finansal gücü ve pazardaki itibarı

Alıcı firmanın finansal gücü, ödeme takvimine ne ölçüde uyduğu (yaşatılan deneyim), pazardaki tanınırlığı, referans olabilme özelliği, ve bunların toplamı olan “güvenilirliği” o firmada çalışan yöneticilerin elini güçlendirir. Köklü firmalarda çalışan satın alma yöneticilerinin bu anlamda elleri güçlüdür.

Pazarlık taktik hamlelerinde söylenegelen, “ödemenizi vadesinde alırsınız”, “paranız kalmaz”, “referans oluruz” ve “işin devamı gelecek” gibi sözler bir anlam taşır.

Ne yazık ki, sektörde her satınalmacı bu kadar şanslı değildir. Örneğin, görev alınan firma köklü olmasına rağmen ödeme takvimi konusunda kötü bir şöhreti olabilir.

Kurumsal olmayan firmada çalışanların durumu daha da zor olabilir. Patronun ticari duruşu, verilen sözlere taahhüt ve dürüstlük üzerine kurulu ise eli güçlenir aksi takdirde eli zayıflar. Ödemeler aksar ve tedarikçiler mal vermek istemez. Ödeme zamanlarında kargaşa yaşanır. İletişim her iki taraf için de yıpratıcı olabilir. Bu tür durumlarda mal alırken kazanılamaz.
İyi tedarikçiler mal vermek istemez. Tüm tedarikçiler arasında yaşananlar konuşulur. Tedarikçiler de tecrübe edinir. Bir sonraki siparişlerde vade dışında sapmalar için de fiyat farkı ilave edilir. Bu tür durumlarda alırken kazanamazsınız.

Alım miktarı 

Alım miktarı pazarlıklarda önemli bir belirleyicidir. Yüksek miktarlı işler her zaman denk gelmez. Ölçek büyüdükçe parasal miktar da artar. Pazarda her bir satıcı ticaretin ölçeğine kayıtsız kalamaz. Hiçbir satıcı işin rakibe gitmesini istemez. Yapılabilecek ne var ne yoksa gözden geçirilir. İndirim, vade ve ek faydalar sunulur.

Satıcının üretim ve satış kapasitesi göz önünde bulundurulmadığı hallerde pazarlık hamleleri çok fayda sağlamayabilir. Alım miktarı düşük ise satıcı firmada müthiş indirimler, vade seçenekleri ve ilave faydalar beklemek iyimserlik olacaktır. Bu tür durumlarda alırken kazanamazsınız. 

Alımın aciliyeti ? Zaman kimin lehine işliyor ?

Alımın miktarı kadar siparişin teslim tarihi de ticari pazarlığın yönünü belirler. Alımın aciliyeti alıcı firma ve yöneticilerinin aleyhine işleyen bir konudur. Satınalmacıların elini kolunu bağlar. Sektörde acil alım taleplerinden mutlu olan bir satın alma yöneticisi bulamazsınız. Pazar araştırması, yeterli firma ile temas etme ve randevu oluşturma konusunda sıkıntı yaşanır. Kaşınızda tok bir satıcı firma varsa ve aciliyeti fark eden satış yöneticileri varsa alırken kazanamazsınız.

Hangi mal ? Ürün ve hizmet kalitesi ?

Pazarlığa dahil olan ürün, yarı mamul, malzeme veya cihazın niteliği, kalitesi alım koşullarını belirler. Ürünün kalitesi zayıfladıkça indirim alma ve vadeyi genişletme gibi seçenekler artar. Bu duruma gerçekte alırken kazanmak elbette denemez ama elde edilen faydaların çoğaldığını söylenebilir.

Kalite bir kültürdür. Üretimde devamlılık ve kaliteye önem verme kurumsallıktan geçmektedir. Kalite, bütün departmanların katılımını gerektirir. Kaliteye önem veren şirketlerin diğer tüm birimlerinde de benzer profesyonel yapıdan bahsedilebilir. Bu yapıdaki firmalarla çalışırken fiyat anlamında belki değil ama zamanında teslimat ve malzeme kalitesinde kazanırsınız.

Alıcı firmanın tedarikçinin ürettiği ürünün kalitesinden beklentileri ve tedarikçinin (satıcının) ne vaat ettiği (ve gerçekleşen) arasındaki sapmanın miktarı alıcının elini güçlendirir ya da zayıflatır.

Ortada bir şartname var mı ? İhale tabanlı bir alım mı ?

Alımla ilgili bir şartname olması taraflar arasındaki konunun yani alımın detaylandırıldığını işaret eder. Hazırlık evresi içerir. Şartname uzmanlar tarafından hazırlanmamışsa eksikliklere neden olur. Bu, amaca uygun olmayan teklifler ya da zaman içerisinde ilave yeni maliyetler demektir. Bu tür durumlarda alırken kazanmazsınız.

Standart bir ürün mü ? İnternetten satışı var mı ?

Alım konusunda standart ürünleri internetten araştırabilir ve sipariş verebilirsiniz. Ürünün özellikleri önceden bilinmektedir. Çoğunlukla aynı ürünün tekrarlı siparişi söz konusudur.
Bu tür alımlarda karşı tarafta tedarikçi kimliğinden ziyade satıcı kimliği ön plandadır. Sürprizler pek yaşanmamaktadır. Yurtiçi ve uluslararası sitelerden yapılan alımlarda teslimat gecikmesi, farklı ürün gönderimi ya da hasarlanma gibi riskler olsa da garanti koşulları kapsamında değişim ve iade seçenekleri sunulmaktadır.

Teslimat ve lojistik koşullar ?

Zamanında teslim alınmayan ürün ve hizmetler zincirleme maliyetlere neden olmaktadır. Günümüz iş koşullarında teslim tarihinde sapma kabul edilemez. Her geçen saat ve gün ilave maliyetleri gündeme taşımaktadır.

Tedarikçi ile sipariş edilen ürün ne şekilde ve kim tarafından ne zaman teslim edileceği üzerinde iyice durulmalıdır. Aksi takdirde alırken kazanmazsınız. Siparişlerde ilave gün sapması, teslimat gecikmesi ve şekli, ek maliyetlerle işi başka bir noktaya götürür.

Maliyet bilgisi ? Fiyatlandırma ?

Alıcıların en önemli özeliği temin edilen ürünle ilgili olarak kapsamlı bilgi sahibi olmalarıdır. Ürünü oluşturan malzeme ve alt parçaların nereden temin edildikleri, kim tarafından üretildikleri konusunda bilgi sahibi olmalarıdır. Direkt malzeme, direkt işçilik maliyetleri ve pazarın yüzde kaç kar ile çalıştığının öğrenilmesi ile ürün maliyetleri kestirilebilmektedir.

Ticari pazarlıklarda maliyet bilgisi, pazarlığa hangi noktadan başlandığı açısından stratejik bir göstergedir. Maliyet çalışması olmadan alırken kazanamazsınız.

Paranın zaman değeri ? İleri tarihli satınalmalar ?

Peşin ve vadeli alımlar kadar ileri tarihli alımlar da uzmanlık gerektirir. Para, satıcı ve alıcı açısından farklı anlamlar taşımaktadır. Siparişin zamanı, satıcının üretim kapasitesi ve elindeki stok miktarları gibi konular birlikte değerlendirilmektedir. İleri tarihli siparişlerde satınalma ile birlikte finans bölümünün de görüşü değerlidir. Özel ürün gruplarında ileri tarihli (forward) satın alma yapılmadığında hazırlıksın pazar şartlarında yakalanırsınız.
Bu tür durumlar da alırken kazanamazsınız.

Hammadde piyasası ve emtia fiyat analizi ?

Hammadde piyasası çok değişkenli bir yapıya sahiptir. Ülkelerin ithalat ve ihracat düzenlemeleri, kotalar, vergiler, anlaşmalar vd. pek çok konu gündemdedir. Dünyadaki ana oyuncuların, lider üretici ve tüketici firmaların pazar stratejileri ise sürekli izlenmelidir.
Bu bilgiler olmadığında piyasa ve piyasanın yönü doğru analiz edilemez.
Zayıf bilgi ve analizlerle kazanamazsınız.

Sözleşme koşulları ?

İyi bir sözleşme hazırlama talep sahibinden başlayarak tüm birimlerin katılımını gerektirir. Fabrikalarda çoğunlukla üretim, kalite ve satınalma ile hukuk departmanları koordine olur. Bu koordinasyon olmadığı durumlarda alırken kazanamazsınız.

Satınalmanın toplam koşulları ?

Satınalmanın bütün bu koşulları gözönüne aldığınızda ortada çok fazla değişken olduğunu görürsünüz. Bütün değişkenlerde her zaman ve koşulda fayda sağlamak bilgi, beceri ve deneyim gerektirmektedir.

İkinci aşamada satışçılar açısından ele alacağım.

Satıcı firma ve yöneticilerinin de en az satınalma yöneticileri kadar pazarda bilgi ve deneyime sahip olduklarını unutulmamalıdır.

Satıcıların alıcılardan temel beklentisi, sundukları mal ve hizmet karşılığında zamanında tahsilatı yapmaktır. Bu nedenle alıcıların güvenilir olup olmadıkları, alıcıların finansal yapıları daima araştırılmaktadır.

Alıcıların en büyük yanılgısı, ticarette herşeyin kendi lehlerine olduğunu ya da geliştiğini düşünmeleridir. Ticari hayatta zaman geçirildikçe mesleki olgunlaşma meydana gelir. Farklı ürün ve hizmet kategorilerinde farklı senaryolar ve gerçekler görülür.

Satınalma operasyonlarını yürüttükçe ve meslekte yol aldıkça tedarikçi tarafın da kazanması gerektiği anlaşılır. Tedarikçinin kazanmaması onun batmasına neden olabilir. Sektörde alternatiflerin azalması tekel pozisyonları doğurabilir ve bu durum ilerleyen dönemlerde pahalı alımları gündeme getirir.

Sürdürülebilir ticaret için her iki tarafın birlikte çalıştığı ve ortaklaşa kazandığı bir çalışma ortamı yaratılmalıdır.

Tedarik Zinciri Eğitimi
Eğitim taleplerinizi egitim@satinalmadergisi.com a iletebilirsiniz.

EĞİTİM PROGRAMLARI

Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Eğitimi

konusunda ileri seviye eğitimin içeriğini incelemek için https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf Eğitim Kataloğunu indirebilirsiniz.

Ekibinizin ihtiyacı doğru eğitim teklifini almak için talebinizi egitim@satinalmadergisi.com e-posta adresimize iletebilirsiniz.

SATIN ALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ YAZI DİZİSİ

SATIN ALMA EĞİTİM TESTLERİ

PAZARLIK BECERİ ANKETİ

Kitap Önerileri : 

  • MÜZAKERE TEKNİKLERİ ve PAZARLIK BECERİLERİ (E-Kitap 2. Baskı), Prof. Dr. Murat ERDAL, Erişim için profesyonel üyelik işlemlerinizi tamamlamanız gerekmektedir.
  • SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ, Prof. Dr. Murat ERDAL, (Beta Yayıncılık),  4. Baskı.

-> Eğitim Kataloğunu İndirebilirsiniz ->   https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf

-> ŞİRKET EĞİTİMLERİNİZ İÇİN TEKLİF ALIN -> egitim@satinalmadergisi.com

KİTAP:

Kitap temini için E- MAĞAZA yı ziyaret ediniz. 

Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Kitabı
SATIN ALMA VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

PROF. DR. MURAT ERDAL

 

İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü

Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Program Başkanı

İÇİNDEKİLER                                                                                                                   

Önsöz                                                                                                                              

Kitap Hakkında                                                                                                                

Yazar Hakkında                                                                                                               

BİRİNCİ BÖLÜM

SATIN ALMA YÖNETİMİNE GİRİŞ                                                                                                        

Temel Tanım ve Kavramlar                                                                                              

Satın alma ve Tedarik Zinciri Yönetiminin Tarihsel Gelişimi                                           

1.3.       Satın alma Operasyonlarında Ürün ve Hizmet                                                     

1.4.       Sektörel Örnekler                                                                                                

İmalat Sektöründe Alım Grupları

Sağlık Sektöründe Alım Grupları

İnşaat Sektöründe Alım Grupları

Haberleşme Sektöründe Alım Grupları

1.5.      Satın alma Sürecinin Temel Aşamaları                                                                 

1.5.1.     Problemin Ortaya Çıkışı ve Satın alma İhtiyacının Belirlenmesi

1.5.2      Satın alma Siparişinin Tam Olarak Tanımlanması

1.5.3      Satın alma Siparişinin Hazırlanması

1.5.4.     Tedarikçi Araştırması ve Seçimi

1.5.5.     Satın alma Tekliflerinin Alınması

1.5.6.     Tekliflerin Analizi, Pazarlık ve Anlaşma

1.5.7.     Satın alma Siparişinin Verilmesi ve İzleme

1.5.8.     Siparişlerin Teslim Alınması ve Kontrolü

1.5.9.     Fatura Kontrolü ve Ödeme

1.5.10.   Tedarikçi Performans Değerlendirme, Geri Besleme ve
Sürdürülebilirlik                                                                                                                                                                     

İKİNCİ BÖLÜM

SATIN ALMA ORGANİZASYONU VE YÖNETİMİ                    

Satın alma Karar Türleri                                                                                                   

2.1.1. Taktik Satın alma

2.1.2. Stratejik Kaynak Yönetimi

Satın alma Fonksiyonunun Gelişimi                                                                                

Satın alma Bölümü ve İşletme İçerisindeki Yeri                                                               

2.3.1. Üretim Bölümü İle İlişkiler

2.3.2. Kalite Bölümü İle ilişkiler

2.3.3. Muhasebe Bölümü İle ilişkiler

           2.3.4. Finans Bölümü İle İlişkiler

2.3.5. Pazarlama Bölümü İle İlişkiler

2.3.6. Araştırma – Geliştirme Bölümü İle İlişkiler

2.3.7. Lojistik Bölümü İle ilişkiler

           2.3.8. Hukuk Bölümü İle ilişkiler

2.4. Satın alma Organizasyonu                                                                                        

2.4.1. Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde Satın alma Organizasyonu

2.4.2. Büyük İşletmelerde Satın alma Organizasyon Yapısı

Ürün Temelli Yaklaşım

Coğrafi Temelli (Bölgesel) Yaklaşım

Fonksiyonel Yaklaşım

Yurtiçi ve Uluslararası Satın alma                                                                                    

              2.5.1. Yurtiçi Satın alma

              2.5.2. Uluslararası Satın alma

Merkezi ve Yerinde (Ayrık) Satın alma                                                                             

    2.6.1. Merkezi Satın alma

    2.6.2. Yerinde (Ayrık) Satın alma

     2.7.    Satın alma Yönetiminde Risk Türleri ve Belirsizlikler                                        

Satın alma Portföy Analizi                                                                                               

Özellikli Satın alma Uygulamaları                                                                                    

Strateji Oluşturma ve Satın alma Bölüm Hedeflerin Belirlenmesi                                    

Satın alma Yöneticisinin Özellikleri                                                                                 

2.12.   Satın alma Denetimi                                                                                               

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

PAZARLIK ve SÖZLEŞME YÖNETİMİ

3.1. Satın alma Yönetiminde Pazarlık                                                                       

3.2. Satın alma Pazarlık Çevresi                                                                               

3.3. Temel Pazarlık Yaklaşımları                                                                              

3.4. Pazarlık Aşamaları                                                                                            

3.5. Pazarlık Taktikleri                                                                                              

Sözleşme Kavramı                                                                                                   

Sözleşme Türleri                                                                                                      

Sözleşme Yönetimi                                                                                                  

Sözleşme Hazırlama

Sözleşmenin Yürütülmesi

Sözleşme İzleme ve Kontrol

Sözleşme Sonlandırma ve Yükümlülüklerin Süresi

Satın alma Sözleşmelerinin Temel Unsurları                                                           

Sözleşme Yönetiminde Problemler ve Sözleşmelerin Yorumlanması                                                                                                         

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ                                                                                                            

4.1. Tedarik Zinciri Yönetimine Giriş                                                                       

4.1.1. Tedarik Zinciri Temel Süreçleri

4.1.2. Tedarik Zinciri Yönetiminde Ana ve Alt Tedarikçiler

4.1.3. Tedarik Zinciri Yönetiminde Ürün Akışları                                                                                                                                                   

    4.2. Tedarik Zinciri Karar Aşamaları                                                                    

4.2.1. Tedarik Zinciri Tasarımı

4.2.2. Tedarik Zinciri Planlaması

4.2.3. Planlama Problemleri

4.2.4. Tedarik Zinciri Operasyonu

     4.2.5. Tedarik Zinciri Yönetiminde Makro Riskler                                                                                                                                                         

4.3. Tedarik Zinciri Kurulumu (Metodoloji)                                                              

4.3.1. Rekabet Stratejisini Destekleyen Tedarik Zinciri Anlayışı

4.3.2. Tedarik Zinciri Ön Çalışmaları ve Farkındalık Seviyesi

Pazarın ve Nihai Kullanıcıların Tanımlanması

4.3.2.2.      Tedarik Zincirlerinin Tanımlanması

4.3.2.3.      Yönetim Süreçlerinin Belgelenmesi

Yöneticilerle ve Müşterilerle Değerlendirmeler

     4.4.  Tedarik Zinciri Yönlendiricileri ve Performans Ölçümleme                         

4.4.1. Tesis Kararları

4.4.2. Envanter Kararları

4.4.3. Lojistik Kararları

4.4.4. Bilgi Kararları

4.4.5. Kaynak Kararları

4.4.6. Fiyatlandırma Kararları

     4.5. Tedarik Zinciri Organizasyonu; Tedarik Zinciri Bölümü ve
İlk Adımlar                                                                                                    

     4.6. Ürün Hayat Eğrisi ve Tedarik Zinciri Operasyonları                                     

BEŞİNCİ BÖLÜM
TEDARİKÇİ PERFORMANS DEĞERLEMESİ                                                                                                                                                           

5.1.    Tedarikçi Performans Yönetim Sisteminin Kurulması                                            

5.1.1. Proje Planı ve Başlangıç

Tedarik Tabanlı Bölümlendirme

Değerlendirme Stratejisinin Geliştirilmesi

Performans Beklentilerinin Tanımlanması

Anahtar Performans Göstergeleri (KPI) ve Puanlama Sisteminin Tanımlanması

Veri Toplama Yöntemlerinin Geliştirilmesi

Performans Ölçütlerinden Eyleme Geçiş Planı

Tedarikçi Performans Yönetiminde İş Süreçlerinin Geliştirilmesi

Tedarikçi Performans Yönetimi Pilot Planı, Yürütme ve Güncelleme

Pilot Performans Yönetim Uygulamalarının Tedarikçilere Yayılımı

5.2.   Tedarikçi Sertifikalandırma                                                                                     

Sertifikalandırma Sürecinin Alıcı Tarafından Ortaya Konması

Sertifikalandırma Süreci İçin Tedarikçilerin Belirlenmesi

Tedarikçilerle Gözden Geçirme Toplantısı ve Beklentiler Konusunda Görüş Birliğine Varılması

Kalite Sistemlerinin Geçerliliğinin Kabulü ve Tedarikçi Öz Değerlendirme

Tedarikçinin İyileştirme Faaliyetlerini Başlatması

  • Deneme Denetimi
  • Resmi Denetim

Sertifikalandırma Değerlendirmesi

Tedarikçilerin Sertifikalandırılması

Sürekli İyileştirme Çalışmaları ve Sertifikalandırmanın Sürdürülmesi

5.3. Tedarikçi Performans Göstergeleri                                                                           

  5.3.1. Kalite Performans Göstergeleri

  5.3.2. Maliyet Performans Göstergeleri

  5.3.3.    Teslimat Performans Göstergeleri

  5.3.4.    Yenilikçilik Performans Göstergeleri

  5.3.5.    Çevre Performans Göstergeleri

Stratejik Performans Göstergeleri                                                                                   

Tedarikçi Performans Değerlendirmesi                                                                           

Tedarikçi İlişki Yönetimi                                                                                                  

Tedarikçi Geliştirme                                                                                                         

Atölye Çalışması: Tedarikçi İlişkileri ve Tedarikçi Geliştirme                                      

Kaynaklar                                                                                                                         

Kötü Yöneticinin El Kitabı

Yazar:
İlker Canbulut
-

Dünyanın dört bir yanına dağılmış kötü yöneticilere yol göstermesi için bir başucu rehberi hazırlayalım dedik: Kötü Yöneticinin El Kitabı.

Yöneticilerin, çalışanlarına belirli periyodlarla performans notu vermesi gibi, çalışanların da yöneticilerine (kayıtlara geçmese de) not verdikleri bir gerçektir. İş hayatında çalışanlarından yüksek not alan yöneticilerin sayısını bilemiyoruz. Ancak araştırmalar, en önemli işten ayrılma sebebi olarak “yönetici ile anlaşmazlığı” gösteriyor.

  • American Society of Training and Development’ın araştırma sonuçlarına göre en önemli işten ayrılma nedeni çalışanların yöneticileriyle olan anlaşmazlıklarıdır(1).
  • Türkiye’de ise Eleman.net’in yaptığı bir araştırmaya göre de Türkiye’de çalışanların sadece %23’lük kısmı yöneticilerine güven duyduğunu söylüyor(2). Kalan %77’lik kısım ise güvenmiyor veya güvenip güvenemeyeceğinden emin değil.
  • Türkiye İnsan Yönetimi Derneği (Peryön) tarafından 2017 yılında Deloitte Türkiye’ye yaptırılan bir araştırma sonucuna göre, 2015 yılında ülkemizde istifa ederek işten ayrılma oranı % 28 olarak gerçekleşmiştir(3).

Kötü bir yöneticinin el kitabında 14 madde sıraladık. İyi bir “lider” olmak için ise ters istikamette ilerlemek yeterli.

1-Bir strateji oluşturmayın.

Hedefi net olarak belirlemenize rağmen, bu hedefe ulaşmak için uygulanabilir bir strateji belirlemeyin. Kervan yolda dizilir.

2-Kurumsal kültürden bahsedin, ama çelişki içinde olun

Kurumsallaşmanın gereği olarak bir sürü gerekli gereksiz kurallar koyun. Ama bu kuralları her durumda, herkese karşı eşit bir şekilde uygulamayın. Hatta gerekli gördüğünüz durumlarda bu kuralları kendi ellerinizle de çiğneyebilirsiniz.

Tutarsız olun mesela. 1 ay önce bizzat verdiğiniz bir kararın çalışma arkadaşlarınız tarafından “neden uygulandığını” sorgulayın. Zor durumda kalırsanız da hatanızı üstlenmeyin. Bu tip durumlar sık oluyorsa kendinize bir manevra alanı tanıyın ve kimseye e-mail ortamında yazılı bir talimat göndermeyin. Böylece “Ben öyle söylememiştim” cümlesini doyasıya kullanabilirsiniz.

3-Ekibin Motivasyonuna Kafa Yormayın.

Bu iş yerinde herkes kendi motivasyonundan sorumludur! Hatta onların motivasyonunu bozacak söz ve davranışlarda bulunsanız bile, size rağmen iç motivasyonlarını koruyup yüksek tutmak zorundadırlar. Bunu herkes bilir.

Mesela gün boyunca kimsenin suratına bakmayın. Size selam verilirse de almayın, bir ağırlığınız olsun.

4-Çalışanlarınızı dinlemeyin.

Onlar konuşurken başka şeylerle ilgilenin, onları dinliyormuş gibi yapın. Emin olun dinlemediğinizi anlamazlar. Anlasalar da dert etmeyin, nasıl olsa sizin kadar önemli değiller. Hatta hep siz anlatın. Mesela çalışma arkadaşlarınızdan biri yanınıza gelip bir derdini anlatmaya çalıştığında, konuyu anılarınıza getirin. Uzun uzun konuşup onu masasına geri gönderin. Her anınızı her durumda, insanlar dinlemekten yorulana kadar tekrarlayın.

5-Korku imparatorluğu kurun.

Yönetici dediğiniz, korkulmalı. Böylece çalışanlarınız mesai dışında sizi yolda gördüklerinde yollarını değiştirebilirler. Sizin işe gelmediğiniz günlerde de çalışmaz, rahat bir gün geçirirler. Ama olsun, sizin zaten ekip içinde her an bilgi alabileceğiniz ajanlarınız vardır.

Önünüze hatalı bir iş geldiğinde öfke patlamaları yaşayın mesela. Duygularınızı Aynen Yansıtın. Orada patronun kim olduğunu öğrenmeliler, öyle değil mi?

6-Bilgiye Değil, Algıya Dayalı Yönetim Benimseyin.

Çalışanlarınız ile ilgili algılar oluşturun. Öyle ki o çalışan, gece gündüz çalışsa, hatta ağzıyla kuş bile tutsa sizin gözünüzdeki algıyı değiştiremesin. Böylece;

– Performans değerlendirme dönemlerinde uzun uzun uğraşıp detaylı değerlendirmeler yapmak yerine rahat edersiniz. Nasılsa kime yüksek performans notu vereceğinizi, değerlendirme dönemi başlamadan bilirsiniz.

– Üstelik kimin terfi edeceğine de yıllar önce karar vermiş olur, büyük bir yükten de kendinizi kurtarmış olursunuz.

– Gerçi adam kayırdığınız, şirket içinde prensleriniz, prensesleriniz olduğu yönünde söylentiler çıkabilir. Kimin umurunda, konu hakkında bilgisi olmadığı halde algıya dayalı üretilen düşünceler bunlar.

7-Aldığınız kararlara ekibinizi dahil etmeyin.

Yönetici olan sizsiniz ve siz ne derseniz o olur. Böylece yaptığı işe inanmayan bir ekip yaratmış olursunuz.

8-Suçlayın.

İşler kötü gittiğinde suçlayacak birilerini bulun. Bunun için şu soru ekleriyle başlayan sorular sormanız yeterli: “Neden, Niye, Niçin, Kim Yaptı?”

9-Akşam çıkış saati konusunda belirsizlik hâkim olmalı.

Mesai bitince eve gitmek için herkes sizin çıkmanızı beklemeli mesela. Verimli çalışmanın bir efsane olduğunu, önemli olanın masada geçirilen zaman olduğunu zaten biliyorsunuz. 12 saat masasında oturup 2 saat çalışanla, şirkete gün içinde 8 saat fayda yaratan arasındaki milyon farkı aramak zaman alabilir. İyisi mi herkes geç çıksın.

10- Ekibe İnisiyatif Alanı Tanımayın.

İş delege etmeyin, büyük küçük her işi de kendiniz yapın. Çalışanlarınızın gelişimine katkı sağlamayın. Yönetsel faaliyetleriniz ile ilgili ekibinizi bilgilendirmeyin. Böylece kendinize ve koltuğunuza olası bir rakip yaratmamış olursunuz.

11-Karar Almayın.

Sorunlar birikip, işler kilitlenme noktasına gelene kadar sorunları halının altına süpürün. Böylece yukarıya sorun taşıyan bir yönetici olarak görünmez, uyum içerisinde bir iş hayatı sürdürmüş olursunuz. Üstelik sorunu kriz haline döndüğünde çözdüğünüz için göze görünür, hatta çözüm odaklı bir yönetici olarak tanınabilirsiniz. Ya da biriktirdiğiniz sorunlarla, sizden sonra gelen yönetici ilgilenir. Karar almadığınız için şirkette kaos ve belirsizlikler hakim olur. Kaosun bile içinde bir düzen vardır.

12-Yeniliklere Kapalı Olun.

Çalışma arkadaşlarınızdan biri orijinal ve şirkete gelir kazandıracak bir fikirle geldiğinde dinlemeden, o projenin neden yapılamayacağını anlatın. Böylece eski köye yeni bir adet getirmemiş, eski tarz ama size ait yönetim şeklinizi sürdürmüş olursunuz.

13-Her Göreve Talip Olun.

Sorumlusu olduğunuz bölümün kapasitesini göz ardı ederek, üst yönetime yaranmak için her göreve talip olun. Bu işlerin birimin görev ve yetki alanı içindeki işler olup olmasına önem vermeyin.

14-Mobinge Takılmayın.

Ekip üyelerinin kendi aralarındaki iletişim, mobing sınırlarına ulaşmış olabilir. Durum, üst yönetime karşı sizi kötü gösterecek bir hal alana kadar sorun etmeyin. Nasılsa doğa, bir yolunu bulacaklardır.

Kötü bir yöneticinin el kitabındaki bu 14 maddede “başarısız olursanız”, yöneticilikten, güçlü bir liderliğe terfi etmişsiniz demektir. Ancak 1 yanlışın 13 doğruyu götürebileceğini ve liderliğin nankör bir uğraş olduğunu da unutmayın.

Perakende Sektörü ve Tedarik Zinciri Yönetimi Eğitim Notu BuyerNetwork.net B2B İş ve Ticaret Platformu’nda.

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

“Perakende Sektörü ve Tedarik Zinciri Yönetimi”, Bölüm – I. Ücretsiz indirebilirsiniz.
24 saatte bir yenilenmektedir. Kapsamlı bir uzaktan eğitim desteği için şirketinize Buyer Network Öğrenme Merkezi aboneliği yapabilirsiniz.
10 Çalışana kadar Kurumsal abonelikle Satınalma Dergisinin tüm arşivine (85 sayı) dijital ortamdan ulaşabilirsiniz.

Eğitim Kataloğu: https://buyernetwork.net/buyer_network_egitim_katalogu.pdf

#Perakende #tedarikzinciri #lojistik #öğrenme #eğitim #BuyerNetwork

 

 

Farkındalık Nedir?

Yazar:
Betül Erdem
-

Son zamanlarda en sık duyduğumuz kelimelerden biri de farkındalık yani İngilizce adıyla mindfulness.

Hayat bizleri öyle bir noktaya getirdi ki gündelik koşturmaca içerisinde kendimizi unuttuk bazen yok olduk belki de kaybolduk. İşte bu yüzden tüm dünyada herkes maneviyata, içe yönelmeye, kendinin ve yaşadıklarının daha çok farkında olmaya yöneldi. Çünkü maddi zenginliklerin insanı bir yere kadar mutlu edebileceğinin farkına vardık.

Peki, neydi bu farkındalık?

Farkındalık, bir şeyin bilincinde olma, algılarımızın sürekli açık olması ve anı yaşayabilmek demek aslında. Nefes aldığını fark etmek veya yüzüne çarpan bir rüzgârı hissetmek hepsi birer farkındalık. Kısacası yaşadığını fark etmek…

Peki, nasıl farkında olabiliriz? Okuduğumuz birkaç kitapla, 21 gün boyunca yaptığımız olumlamalarla veya kişisel gelişim kurslarına katılmakla oluyor muydu acaba? Cevap hem evet hem hayır. Çünkü kişi kendi benliği ile yüzleşmeden kendi hatalarının farkına varmadan ve kendini olduğu gibi kabul etmeden bunun gerçekleşmesi maalesef mümkün değil.

Dünyaya gözlerimizi açtığımız andan itibaren gelişimimiz ebeveynlerimiz tarafından engelleniyor. Birey olarak kabul görmüyoruz. Nasıl mı? Annelere dikkat edin hep şu tarzda cümleler kurarlar; şimdi yemeğimizi yiyeceğiz, şimdi oyun oynayacağayız, şimdi tuvaletimizi yapacağız. Çocuklarımıza tek başına bir şey yapmaktan acizmiş gibi davranarak hem kendimize bağımlı kılıyoruz hem de bireysel olarak hareket etmesine engel oluyoruz. Yavaş yavaş büyümeye başladıklarında ve anneden biraz daha bağımsız hareket etmek istediklerinde ise anneler bu sefer farkında olmadan başka kodlamalar yüklüyor çocuklara ki bunu aile içinde diğer büyüklerde farkında olmadan destekliyor. Çocuk kafasını çarpıyor neden? Dikkat etmediği için ve kendi yaptığı bir eylemin sonucu olduğu için aslında bu kadar basit ama biz ne diyoruz? ‘’Pis kapı dur onu dövücem, bir daha sana vurmasın’’ Komik değil mi gülümsediğinizi tahmin edebiliyorum.

Peki çocuk bunu olayı bilinçaltında nasıl kodluyor? Eylemlerimin sonucunda ben asla sorumluluk almamalıyım her zaman başkaları sorumludur ve ben kusursuzum. İşte tam da bu noktada kişi artık başına ne gelirse gelsin hep birilerini veya bir şeyleri suçlayarak, kendini tanımayarak ve kendisinin farkında olmadan daha büyük sorunlarla karşılaşarak hayatına devam etmeye başlıyor.

Astrolojik açıdan baktığımızda ise Türkiye’nin natal haritasında Ay’ı İkizler burcunda ve anaretik derecede yani İkizler’in son derecelerinde dolayısı ile Yengeç burcunun özeliklerini de fazlası ile alıyoruz ki antisciada da İkizler burcu Yengeç burcuna yansır. Mundan astrolojide Ay bir ülkedeki kadınların da temsilcisidir. Ay Yengeç’te iken son derece korumacı oluruz. Ülkemizde ki kadınların çocuklarına olan davranışlarına baktığımızda ise aşırı korumacı ve aşırı sahiplenici olduklarını görebiliyoruz. Kendi çocuğumuzu hep haklı görüyoruz çünkü çocuğumuzu koruma içgüdüsü oldukça yoğun. Yengeç burcunun karanlık yönü de bu işte bu her koşulda sevdiklerini koruma içgüdüsü ile hareket etme ve başkalarını düşünmemek.

Tabi burada astrolojinin kişiye çok önemli farkındalıklar kazandırdığını söylemeden geçemeyeceğim. Bu çok ayrı bir yazı konusu olur.J

Demek ki farkındalık öncelikle kendimizle yüzleşmekten ve hatalarımızı kabul etmekten geçiyor. Bireysel olarak gelişimimiz ve farkındalık sürecimiz ancak bu şekilde gerçekleşebilir. Hayatımıza giren insanlar yaşadığımız bütün bu olaylar hepsini biz çektik hayatımıza bazı insanlar korkularımızla yüzleşmemiz için girdi hayatımıza ve hepsi bize bir şeyler öğretti. Bunların farkına vardığımızda ise artık daha bilinçli hareket etmeye ve hayatımızın kontrolünü tamamen elimize almaya başlıyoruz.

Hayatınızdaki sorunları bir düşünün mesela ilişkilerinizde karşı tarafa verdiğiniz değeri alamıyorsunuz, seviyorsunuz onun için belki de hayatınızı ortaya koyuyorsunuz ama hep üzülen taraf siz oluyorsunuz. Peki, size ilişkide kendinizi değersiz gördüğünüzü ve bu yüzden de size değer vermeyen insanları hayatınıza çektiğinizi söylesem.

Ya da ilişkinizde sürekli aldatılıyor ve neden bunlar benim başıma geliyor diyorsanız derinlerde bir yerde aldatılma korkunuz olduğu için bunu kendinize çektiğinizi hiç düşündünüz mü?

Veyahut kendi isteklerinizin peşinden gitmektense başkalarını memnun etmek için sürekli çaba mı gösteriyorsunuz? Bunu kendinizi o insanlara karşı borçlu hissettiğiniz için yapıyor olabilir misiniz?

Bu örnekleri çoğaltmak mümkün. Bugün kendinize biraz zaman ayırıp, hayatınızı ve yaşadıklarınızı bir düşünün bakalım neleri fark etmeye başlayacaksınız? Eminim kalbiniz size doğru yolu gösterecektir.

Coyote Logistics Avrupa’daki Gönderici ve Nakliye Şirketlerinin Karşılaştığı Zorluklara Işık Tutan Bir Çalışma Yayınladı

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Bir yıl boyunca yapılan çalışmalardaki anketlerden toplanan veriler, gönderici ve nakliyecilerin benzer engellerle karşılaştığını ve tedarik zincirinde teknoloji ile insan uzmanlığı arasında nasıl bir denge olmasını tercih ettiklerini gösteriyor.

İSTANBUL, 3 Ocak 2019 – Aşırı bölümlendirme, göndericilerin yarısının 30’dan fazla nakliye firmasıyla aynı anda çalıştığı Avrupa kara yolu taşımacılığı piyasasını etkilemeye devam ederken tedarik zincirinde bulunanlar karmaşık bir sektörde hareket etmek durumunda kalıyor. Bunu başarılı şekilde yönetebilmek için gönderici ve lojistikçilerin piyasanın dinamiklerini anlamaları gerekiyor. Bu kapsamda, dünya lideri üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcısı (3PL) Coyote Logistics, tedarik zincirinde çalışanların günümüzün öngörülemeyen piyasasında karşılaştıkları zorluklara ilişkin yeni ve kapsayıcı bir araştırma yayınladı.

“Teknoloji + İnsanlığın Evrimi: Uzun Vadede Başarılı Bir Tedarik Zinciri Kurmak” adlı bu çalışma iki ayrı gönderici ve nakliyeci anketinden ve Coyote Logistics’in kendi müşteri araştırmalarından toplanan veri ve sonuçlardan oluşuyor. MakerStreet ve Martec gibi araştırma şirketleri iş birliğiyle gerçekleştirilen araştırma, tüm Avrupa piyasalarındaki karar merciilerinin karşılaştığı her bir zorluğu, teknoloji ve insan uzmanlığı arasındaki ideal dengeyi anlayabilmek için gerçekleştirildi.

Çalışmalar, gönderici ve nakliyecilerin büyük oranda benzer zorluklarla karşılaştığını açıkça gösteriyor. Tespit edilen zorluk ve engeller arasında; artan masraflar, sürecin giderek karmaşıklaşması, kapasite yetersizliği, esneklik, çeviklik ve artan görünürlüğe duyulan ihtiyaç sayılabilir. Aynı zamanda bu çalışma, gönderici ve nakliyecilerin teknoloji ve insan uzmanlığı arasındaki ideal dengenin 60/40 olduğuna inandıklarını gösteriyor. Bu bulgu, Coyote Logistics’in gelişen dünyada insan ve teknolojinin birlikte çalışmaları gerektiği yönündeki yıllardır kökleşmiş olan düşüncesiyle de örtüşüyor.

Coyote Logistics Avrupa Direktörü Joel Gard, “Avrupa kara yolu taşımacılığı piyasasındaki araştırma ve deneyimlerimiz bize, uzun vadede tedarik zincirinin başarılı olması için teknoloji ve insan uzmanlığının gerekli olduğunu göstermiştir,” dedi. “Teknoloji + İnsanlık çalışmasının bulgularına göre gelişen teknolojiler ışığında gönderici ve nakliyecilerin karşılaştıkları zorlukları daha derinden anlayabilmemiz gerekiyor. Böylelikle işe ilişkin hedeflerine ulaşmaları ve hatta bunları aşabilmeleri için iki tarafı da bilgi birikimimiz, kaynaklarımız ve öngörülerimizle destekleyebiliriz.”

Dengeyi Tutturmak:

Gönderici ve nakliyecilerin tedarik zincirlerinde verimliliği nasıl artırabileceklerini daha iyi anlayabilmek için Teknoloji + İnsanlık çalışması aşağıdaki tabloda görülen 13 görevden hangilerinin insan uzmanlığına daha uygun olduğunu, hangilerinin teknoloji ile optimize edilebileceğini ve hangilerinin insan ve teknolojinin birlikte kullanılmasına ihtiyaç duyduğunu inceliyor. Sonuçlar, insan uzmanlığının müşterilerle iletişim kurmak ya da nakliyat veya teslimat sorunlarını çözmek gibi yaratıcı, karar vermeye ve stratejik düşünmeye ilişkin görevlerde vazgeçilmez olduğunu gösteriyor.

Otomasyon açısından ise göndericiler ve nakliyeciler, teknolojinin en doğru olarak envanter yönetimi ya da nakliye planlarını yapmak gibi operasyonel işlevlerde kullanıldığını belirtiyor.

Her ne kadar bu çalışma teknolojiyi tedarik zincirine dahil etmek için pek çok fırsat olduğunu gösterse de soruyu yanıtlayanlar, sadece teknolojinin kullanılmasının en iyi sonuç vereceği herhangi bir görev belirlememişlerdir. Bunun yerine gönderici ve nakliyeciler, tedarik zincirine ilişkin görevlerde teknoloji ve insan uzmanlığı arasındaki dengenin 60’a 40 olması gerektiğini savunuyor.

Gönderici Tercihleri: İnsana karşı teknoloji mi yoksa ikisi de mi?

Soru: Belirtilen görevlerin her birinin sizce insanlar tarafından mı, teknolojiyle mi yoksa ikisi birden kullanılarak mı gerçekleştirilmesinin gerektiğini düşünüyorsunuz?

Coyote Logistics Pazarlama Müdürü Christina Bottis, “Piyasanın ve müşterilerin değişen taleplerine yetişebilmeye odaklandığımızda en iyi sonuçlar, teknoloji ve insan birlikte çalıştığında ortaya çıkıyor. Tek başına her ikisi de işlevsiz kalıyor,” dedi. Teknoloji, tedarik zinciri kurmakta kritik olan görünürlüğü ve veriyi sağlarken insan uzmanlığı da araçların gerçek değerlerini ortaya çıkarmada, verilerin eyleme geçirilebilir tedarik zinciri girişimlerinde sentezlenmesinde ve işletme için en başarılı stratejik kararları almada büyük önem taşımaktadır.

Bu Durum Gönderici ve Nakliyeci Açısından Ne İfade Eder?

Teknoloji ve insan desteğinin ideal karışımını yaratmak için gönderici ve nakliyeciler önce mevcut tedarik zincirlerini gözden geçirmeli ve hangi görevleri teknolojiye devretmenin hangi görevleri insan uzmanlığına bırakmanın doğru olacağını belirlemelidir. Ardından, tedarik zincirinde çalışanlar işte verimliliği artırmak ve teknolojinin ya da becerilerle donatılmış yeteneklerin doldurabileceği boşluklar bulmak için fırsatlar araştırmalıdır.

Her üç araştırma çalışmasından bilgiler içeren sonuçların tamamını indirmek için veya araştırmayla ilgili bir webinarın kaydına erişmek için coyotelogisitcs.com/resources adresimizi ziyaret ediniz. Bu materyallere, göndericiler ile nakliyecilerin uzun vadede başarı amacıyla öğrendiklerini uygulamaları için çeşitli ipuçlarıyla birlikte ulaşılabilir.

Webinar için Kayıt Olun: 2020’de Gıda Sektöründe Kilit Emtialarda Fiyat Hareketlerini Tahmin Etmek İsteyen Satınalma ve Tedarik Yöneticileri için

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

İnsan Kaynakları Risk Analizi ve Etki Dereceleri

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

İNSAN KAYNAKLARI RİSK ANALİZİ VE ETKİ DERECELERİ eğitim dosyası www.BuyerNetwork.net İş ve Ticaret Platformunda 24 saat süreyle açık erişimde.
Pratik Çalışma örneğinden yola çıkarak firmanız için siz de bir benzerini hazırlayabilirsiniz. Çalışmanın tüm birimlere uygulanması ve profesyonel destek için temas edebilirsiniz. ISO 9001:2015 Kalite Yönetim Sistem Çalışmaları 

“İllüstratörler Platformu Birinci Karma Sergisi” Yeni Durağında Sanatseverlere Kapılarını Açtı

Yazar:
Sıla Çil
-

İllüstrasyon alanında sektörü desteklemek amacıyla kurulan sosyal girişim projesi İllüstratörler Platformu’nun düzenlediği “İllüstratörler Platformu Birinci Karma Sergisi”nin açılışı 14 Ocak Salı günü birçok sanatseverin katılımıyla gerçekleşti.

ZNN Network’ün sosyal girişim projesi İllüstratörler Platformu’nun düzenlediği “İllüstratörler Platformu Birinci Karma Sergisi”nin ikinci durağı olan Ma Sanat Kadıköy’de açılarak ziyaretçilerini ağırlamaya başladı.

İllüstratörler Platformu’nun kurucu başkanı Nurgül Şenefe, Maltepe Üniversitesi GSF Çizgi Film ve Animasyon Bölüm Başkan Yardımcısı Devrim Dinç İlkan, eserleriyle sergiye katkı sağlayan illüstrasyon sanatçıları ve çok sayıda davetlinin katılımı ile açılan sergi katılanların büyük beğenisini topladı.

Açılış konuşması için sahneye çıkan serginin eş küratörü Devrim Dinç İlkan sergiye katılım gösteren herkese teşekkürlerini sundu. İllüstrasyonun sanat dalları içindeki değerini daha da artırmak ve tüm üyeler arasında dayanışmayı pekiştirmek amacıyla bu sergiye emek verdiklerini dile getiren İlkan, illüstratörlerin de diğer sanat dallarıyla eş değer ve onlar kadar kaliteli işler yaptıklarını belirterek bunu daha da yüksek sesle duyurmak için serginin çok önemli bir misyon üstlendiğini söyledi. Devrim Dinç İlkan’ın ardından söz alan İllüstratörler Platformu’nun kurucu başkanı ve serginin eş küratörü Nurgül Şenefe, on iki yıllık bir hayalin gün yüzüne çıkmış hali olan İllüstratörler Platformu’nun uzun yıllar üzerinde ayrıntılı bir şekilde düşünülerek var olduğuna dikkat çekti. Sergi özelinde en temel arzusunun illüstrasyon sanatının ülkemizdeki gerçek değerine ulaşmasında önemli bir basamak görevi üstlenmesi gerektiğini dile getiren Şenefe, platform olarak kas iskelet sistemini yavaş yavaş tamamlayıp yaşayan bir vücuda dönüştürdükleri illüstrasyonun sesini her ortamda duyurmak istediklerinin altını çizdi.

“İllüstratörler Platformu Birinci Karma Sergisi”, Ma Sanat Kadıköy’deki yeni durağında, büyüyen yapısıyla beraber farklı tür ve teknikle yapılmış birçok illüstrasyon eserlerini daha fazla ziyaretçiyle buluşturuyor. Eserlerin bir önceki durağı olan kültür merkezinden sanat galerisine geçişteki farklılığın içeriğe yansıdığı sergi, çeşitli tema köşeleri ve sürpriz konuk sanatçıların da katılımıyla yeni ziyaretçilerin yanı sıra önceki ziyaretçilerini ağırlayacak.

İllüstratör ve illüstrasyona bakış açısında farkındalık, illüstrasyonun önemli bir sanat dalı olduğunun altının çizilmesi, her teknik, tarz, deneyimden illüstratörler arası birlik beraberliği amaçlayan ve 28 Ocak tarihine kadar ücretsiz olarak ziyaret edilebilecek sergiye ait detaylı bilgi www.illustratorsplatform.net ve sosyal medya hesaplarından takip edilebilir.

Ters Lojistik

Yazar:
Şafak Tombak
-

Ters lojistik olarak bilinen; dünyada ise reverse logistics, returns management system, aftermarket supply chain isimleriyle bilinen bu kavram üzerinde biraz duralım.

Ters Lojistik kavramını ele almadan önce bazı aşamalara göz atmakta fayda var. Bu bağlamda hammaddeden müşteri teslimatına kadar kapalı parantez içinde geçen süreçte karşımıza 4 lojistik türü çıkmaktadır:

1.Tedarik Lojistiği,

2.Üretim Lojistiği

3.Dağıtım Lojistiği

4.Geri Dönüş Lojistiği (Ters Lojistik)

1.Tedarik Lojistiği, 

Üretim yapmak üzere siparişe bağlanmış hammadde ve malzemenin fabrikanın/tesisin depolarına çekilmesi için Tedarikçiden başlayıp depoda biten aşamaların tümü olarak değerlendirebiliriz.

2.Üretim Lojistiği

Üretim yapılmak üzere üretim hatlarına çekilen ürün ağacı bileşenlerinin üretim hatlarındaki hareketi de dahil olmak üzere nihai ürünün tüketicilerin kullanımına sunulacağı yere ulaştırılması sürecidir.

3.Dağıtım Lojistiği

Ürünlerin tüketiciye ulaşmasına kadar geçen süreçtir. Tüketicinin aldığı hizmet kalitesinde yaptığı değerlendirmede, en yüksek katsayı çarpanı dağıtım lojistiği faaliyetlerdir. Üretici Dağıtım Lojistiği ile müşterisine lojistik anlamda sunumunu yapmış olur. Üreticiler Dağıtım lojistiğindeki araçları kullanarak Dağıtım lojistiği ile yer, zaman ve miktar faydası sağlar.

Rekabetin büyümesine paralel olarak lojistik faaliyetlerinde dış kaynak kullanımı artmıştır. Daha önce üreticiler ve dağıtıcılar Dağıtım Lojistiği faaliyetlerini kendi bünyelerinde çözme eğiliminde iken; günümüzde dağıtım lojistiği kısmen veya tamamen konusunda uzman firmalardan dış kaynak hizmeti olarak temin edilmektedir. Böylece üretici ve dağıtıcılar ana işlerine yoğunlaşarak müşteri dönüşlerine hızlı cevap verme, teknolojik gelişmeleri takip ederek AR GE çalışmalarına daha iyi odaklanma, dağıtım lojistiği yatırımlarını azaltarak maliyetlerini düşürme gibi avantajları elde edebilirler.

4.Ters Lojistik

Artık tüketicinin ürün satınalma nedeni eldekinin iş görmemesi değil; trenddeki değişiklikler, daha fazla çeşitte ürün talep etmesini tetikleyen lüxe dayalı tüketim alışkanlığı, üreticinin kullanım süresinin daha kısa olduğu ürün tasarım metotlarını seçmesi gibi sebepler oluşturmaktadır. Bu durum bir ürünün 2. dönem kullanımını gerekli hale getirmiştir. 2. dönem kullanımından kastımız ise ürünü hurda olmaktan çıkarıp tekrar kullanımı için değerinin korunarak müşterinin alımına sunmaktır.

Ters Lojistik; ürün değerinin korunması veya gerekiyorsa uygun şekilde yok edilmesinin sağlanması amacıyla bir ürünün satıldıktan sonra tamir için geri gönderilmesi, eski ürünlerin alınıp yenisiyle değiştirilmesi, ürünün üretim fazlası olması, hatalı, tüketici tarafından iade edilen, miadını doldurmuş, kullanılmamış, satılamamış, serisi bozulmuş emtia, üretimin bir aşamasında yapılan hatanın düzeltilmesi için ürün geriye çağrılması ve garanti kapsamındaki geri dönüşlerin verimli ve maliyet avantajlı akışını planlayarak tüketim noktasından üretim noktasına geri dönme sürecidir.

Artan nüfus ve taleplerin ihtiyaç düzeyinden çıkıp ihtiyaç+isteklerin toplamı olarak şekillenmesine bağlı olarak dünyadaki kısıtlı kaynağın etkin ve verimli kullanımı bile mevcut talebe cevap verememektedir. Ters Lojistik; kullanılmış ürünlerin geri dönüşümü, var olan kaynağın ikinci defa kullanılması ve tüketim döngüsünde çevreye verdiği zararın azaltılması bakımından tüm dünyanın üzerinde durduğu bir kavram haline gelmiştir.

Ürünlerin üreticilere ve dağıtıcılara geri dönüşü olan Ters Lojistiğin temel faydaları ekonomiklik ve ekolojiktir. Ters lojistiğe konu ürünlerin yeniden değerlendirilmesi veya uygun şekilde imha edilmesi hedeflenen bir prosestir.

Dünyadan ve sektörlerden bazı uygulamalar:

2018 Şubat ayında Amerikan havacılık şirketi Spacex ilk kez uzaya geri dönüşümlü bir roket fırlattı. Florida’daki hava üssünden fırlatılan geri dönüştürülmüş Falcon 8 roketi Uluslararası uzay istasyonuna malzeme taşıyan Dragon kapsülünden ayrıldıktan sonra dünyaya başarılı bir şekilde geri döndü. Roketin geri dönüşümlü hale getirilmesinden sonra şirket fırlatma masraflarını önemli oranda azalttı. Nasa yetkililerinin görüşüne göre yeni bir roketi fırlatma riski geri dönüştürülmüş bir roketi fırlatma riski ile aynı. Tabi bu gelişme, roket teknolojisinde maliyetlerin azalması açısından bir dönüm noktası oldu.

Yaklaşık olarak ABD’de ki Ters Lojistik maliyetlerinin, toplam ABD gayrisafi milli hasılasına oranı %0.5 civarındadır. Amerika ekonomisinde Ters Lojistiğin azımsanmayacak bir paya sahip olduğunu görebiliyoruz bu tabloda.

İnternet üzerinden yapılan perakende satışlarda müşteri ürünü iki boyutlu değerlendirip aldığı için ürün eline ulaştığında beklentisindeki gibi olmamasından ya da bir kusurundan dolayı memnun kalmama durumundan kaynaklı ürün iade sürecine girmesi de bir Tersi Lojistik işlemidir. Dolayısıyla e-ticaret siteleri varlıklarını devam ettirebilmek için tüketicilerine koşulsuz iade garantisi sunmalıdır.

Çoğu kez haberlerde bazı otomotiv devlerinin geri çağırılan otomobillerini duymaktayız.

Araç sahipleri, modele bağlı olarak gerekli parça değişimi için araçlarını yetkili servislere getirmeye çağrılır. Değiştirme işleminden ise ücret alınmamaktadır.

Beyaz eşya, deri ürünleri gibi bazı sektörlerde görülen eski ürünleri alıp yenisiyle değiştirme de bir Ters Lojistik uygulamasıdır. Bu uygulamada uyanık olmamız gereken bir nokta var ki; eski ürünlerinden sıkılan kullanıcılar yeni bir ürünü alabilmek için öncelikle elindeki eski ama çalışır durumda olan ürünün çaresine bakmak zorunda(!) Eskiyi ver yenisini al kampanyaları bu probleme ilaç gibi.. Her ne kadar konu bu minvalde gerçekleşse de totale baktığımızda bu da bir Ters Lojistik uygulamasıdır.

Gazete hurdası geri dönüşümü mümkün olan kağıt türlerinin başında yer alır. Bir günde tonlarca kağıt kullanılmakta ve kullanılan bu kağıtların ciddi boyutta bir kısmı kullanıldıktan sonra çöpe atılmakta. Kağıdın hammaddesi ağaçtır ve sorumsuzca kullanılıp geri dönüşümü sağlanmayan bu kağıtlar için her gün sayısız ağaç kesilmektedir. Kağıdın geri dönüşümü ile ilgili henüz tam bir sistem kurulamamıştır; dolayısıyla toplanan kağıdın önemli bir kısmı çöplerin ayıklanması yoluyladır. Toplanan atık kağıtlar ile daha çok oluklu mukavva, ambalaj kutuları, peçete, mendil, tuvalet kağıdı gibi temizlik kağıtları, defter ve kitap kağıtları, yumurta kartonları yapılabilmektedir. Tüm bu süreçler şuan için aksak işlese de bu da bir Ters Lojistik uygulamasıdır.

Sektöründe hatırı sayılır birçok üretici ve dağıtıcı uzun vadeli büyüme planlarını Ters Lojistiğin sağladığı faydaları fark ederek şekillendirmektedir.

Bu örneklerle net olduğu üzere Ters Lojistik, tüm tedarik zinciri içinde ileri yöndeki lojistik aşamaları kadar önemlidir..

Ters Lojistik uygulamasının firmalara bazı kazançları:

Düşünün ki bir ürün artık istenmediği için veya başka sebeplerden ötürü geri döndüğünde o ürünün alt bileşenleri, üretimde tekrar değerlendirilerek yeni ürünlerin üretiminde hammadde veya alt bileşen olarak kullanılacak. Bu tasarruf ise geri dönen ürünün tamamen fire olmasına tercih edilir.

Üreticinin yasal yükümlülükleri çerçevesinde atık geri dönüşümü, zararlı madde yönetimi gibi bazı sektörleri ilgilendiren başlıklar da Ters Lojistik ile ifa edilmiş olacaktır.

İlaveten B2B(Business to Business) veya B2C(Business to Consumer) ilişkilerinde üreticinin daha çok akılda kalması, sattığı ürünün arkasında duruyor olması, vaad ettiği garanti şartlarına sadık kalıyor olması firmanın bir sonraki siparişi garantilediğinin resmidir. Sadık tedarikçi olunduğu müddetçe sadık müşterileri kazanma ve bunu sürdürülebilir yapma kaçınılmazdır. Bir de şunu unutmamak gerekir ki pazarlama ve reklam argümanlarına göre en iyi akılda kalıcı marka olma yolunda markanın isminin de sürekli tekrarlanması esastır. Ters Lojistikte üretici müşterisiyle ilaveten bir kez daha görüşme şansı yakalamakta ve ismini bir kez daha duyurmaktadır. Bu şansı daha da olumlu bir şekle çevirip müşteriye istediği ürünü teslim ettiği takdirde müşterisinin gözde tedarikçisi olacaktır.

İleri ve Ters Lojistikte akış:

İleri lojistikte tek birimden çok birime taşıma söz konusudur. Ürün sıkı kalite kontrol süreçlerinden geçer. Ürün paketlemesi işletmenin standartlarına göredir, nakliye rota bilgileri açıktır. Tüm süreçlerin maliyetleri belirlidir. Ürün müşteriye hızlı ulaşmalıdır, envarter yönetimi ve pazarlama stratejileri belirlidir.

Ancak Ters Lojistikte çoktan(müşterilerden) tek birime taşıma söz konusudur. Ürün kalitesi düzgün dağılmaz, ambalajlar genelde zarar görmüştür dolayısıyla paketlemenin standart olmaması, üretici işletmenin ve çalışanın ürünü tanımasını güçleştirir. Maliyet kalemleri sabit değildir, birçok faktörden etkilenir. Ürünün hızlı bir şekilde üreticiye ulaşması öncelik değildir. Envarter yönetimi ve pazarlama stratejileri değişkenlik gösterir. Ters lojistikteki bu güçlüklerin aşılması ve ters lojistiğin standartlara oturtulabilmesi için işletmelerin bilişim sistemlerini, geri dönüşleri izleyecek şekilde yapılandırmaları gerekir.

Ters Lojistik ile geri dönen ürünün üreticideki akış prosesi:

Üretici Ters Lojistik ile geri teslim aldığı ürünün işletmedeki akış sürecini belirlemelidir ki; bu akış müşteriye doğru gerçekleşmiş akışın tersi olacaktır. Bu süreçte yine ilk akışta devreye giren tüm departmanlar görevlerinin başında olacaktır.

Satılan bir ürünün geri gelme olasılığı hesaba katılarak müşteriler ile yapılacak anketler gibi geri dönen ürün miktarını öngörecek tahmin metotlarına başvurulabilir. Ayrıca temelde hata oluşumunun engellenmesi amacı ile kullanılan, hatanın mümkün olduğunca erken aşamada çözülmesi için bir kalite iyileştirme tekniği olan Hata Türü ve Etkileri Analizini(FMEA) muhakkak benimsemek gerekir. Bu tekniğe göre her tür hatanın, müşteride nüksedeceği etkilere göre analizler yapılır ve bu analizlerin hepsi ürün daha pazara çıkmadan önce, test aşamaları esnasında hayata geçirilir.

Tabii Üretici Ters Lojistiğin vuku bulacağı ihtimali yönünde bünyesindeki akışı belirlemesi gerektiğinden; ürün alt bileşenlerinin tasarımını ve tedariğini demontaj işlemine uygun olacak şekilde dizayn etmelidir.

Ürünlerin üreticiye geri gelmesi kimin sorumluluğunda olacaktır? Müşteride mi üreticide mi? Buna karar vermek gerekir. Bu resimde en sevimli tercihin üretici tarafından bizzat toplanması yönünde olduğu görünüyor.. Zira müşteri zaten memnun kalmadığı veya her ne sebeple olursa olsun geri gönderdiği ürünün nakliye masraflarını karşılamak istemeyecektir.. Dolayısıyla üretici ürünün kendisine mal oluş masrafları hesaplamasına Ters lojistik geri gelme maliyetlerini de ön görüp eklemesi uygun olacaktır.

İşletmeye gelen ürünün yenileştirip tekrar müşteriye sunulması ve müşterinin yenilenmiş ürünü tekrar kabul etmesi için müşterinin buna ikna olması gerekir. Dolayısıyla bu yönde müşterilerin bilgilendirilmesi esastır. Üretici bunu reklam kampanyaları veya yenilenerek gönderilen ürün ambalajı içerisine müşterisine değer verdiğini ifade eden kurumsal bir not bırakarak da sağlayabilir. Özetle; yenilenmiş ürünün kalite standartları hakkında müşteriyi aydınlatmak gerekir.

Ters Lojistiğin hayata geçirilmesi için bu uygulamanın faydalarının anlaşılması elzemdir. Bu alanda işletmede gerekli düzenlemelerin, ilavelerin ve değişikliklerin yapılması gerekir. İşletmenin A dan Z ye tüm departmanlarında ve kullanılan ERP sisteminde Ters Lojistik entegre edilmesine zemin oluşturulmalı ve bu uygulamanın kurulmasında kolaylık sağlaması için çalışanlara bu yönde eğitim aldırılmalıdır. Ters Lojistiğe bir iş yükü olarak değil de, olmazsa olmaz bir süreç olarak bakabildiği ve kaynak tahsis edildiği ölçüde üretici işletmesine bu sistemi kuracak ve faydalarını görecektir.

Buyer Network Öğrenme Merkezi’nde Bugün: “Pazarlama Planı 2020”

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Buyer Network’te bugün “Pazarlama Planı 2020” başlıklı eğitim notuna hesabınıza giriş yaparak ulaşabilirsiniz. İlgili eğitim notu 24 saat süre ile yayında kaldıktan sonra yayından kalkarak Öğrenme Merkezi’nde yer almaktadır. Dosyaya erişmek için hesabınıza giriş yapmalısınız.

Pazarlama Planı 2020 Dosyasını İndirmek için Tıklayınız.

Buyer Network Profesyonel Üyelik Paketleri ile erişebileceğiniz Öğrenme Merkezi’nde mesleki gelişiminiz için araçlar sunulmaktadır. Satınalma Dergisi’nin yayınlanmış tüm sayılar da Öğrenme Merkezi‘nde yer almaktadır.

Yöneticiler için aylık bazda hazırlanan ve yürütülen tüm faaliyetleri bir bütün halinde görmeyi sağlayan PAZARLAMA PLANI (Aylık cetvel) 2020 formatını ücretsiz indirebilirsiniz. 24 saatte bir yenilenmektedir. Kapsamlı bir uzaktan eğitim desteği için şirketinize Buyer Network Öğrenme Merkezi aboneliği yapabilirsiniz. 10 çalışana kadar Kurumsal abonelikle Satınalma Dergisi’nin tüm arşivine (85 sayı) dijital ortamdan ulaşabilirsiniz. İşlerinizi kolaylaştırmaya ve operasyonel yükünüzü hafifletici uygulamalara ağırlık verdik. Faydalı bilgiler sunmaya devam ediyoruz.

Tüm profesyonel üyeler aynı zamanda Buyer Network Card sahibi olmaktadır.

Profesyonel Üyelik Paketleri:

www.buyernewtwork.net/bireysel-uyelik adresinden paket seçeneklerini görüntüleyebilirsiniz.

Şirketinizden 10 çalışana kadar çalışanın kullanabileceği üyelik paketleri ile satınalma ve tedarik departmanınızın profesyonelliğine katkı sunabilirsiniz.

1...445446447...798798 Sayfanın 446. Sayfası
© Satınalma Dergisi (c) Tinova Bilişim Teknolojileri A.Ş. 2013-2025

6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metni