Yöneticiyi Yönetmek
M. Efsun Yüksel TUNÇ
Bizler, iş dünyasında yalnızca kendi rollerimizi başarıyla yerine getirmekle kalmıyor, aynı zamanda yöneticilerimizle kurduğumuz sağlıklı ve yapıcı ilişkilerle organizasyonumuzun genel başarısına katkıda bulunuyoruz. Geleneksel hiyerarşik yapının ötesine geçerek, karşılıklı güven, saygı ve açık iletişim temelli bir diyalog geliştirmek hem kendi gelişimimize hem de yöneticilerimizin liderlik becerilerinin güçlenmesine zemin hazırlıyor. Hadi gelin yöneticiyi yönetmenin inceliklerini ve biz çalışanların, yöneticilerimize koçluk yapabilme fırsatlarını detaylandırarak, ortak hedeflere ulaşmanın yolunu birlikte keşfedelim.
Yöneticiyi yönetmek, yöneticinin beklentilerini, stratejik hedeflerini ve iletişim tarzını derinlemesine analiz ederek, proaktif ve veri odaklı bir etkileşim kurma sürecidir. Bu süreç, organizasyonel davranış teorileri ve etkili iletişim modelleri ışığında; karşılıklı güven, şeffaflık ve yapıcı geri bildirim temelleri üzerine inşa edilmiş çift yönlü bir bilgi akışını içerir. Böylece, çalışanlar, yöneticilerinin liderlik yaklaşımlarını, karar alma mekanizmalarını ve iş yapış biçimlerini anlamaya çalışarak, kendi öneri ve katkılarıyla yöneticilerinin stratejik hedeflere ulaşmasında aktif bir rol oynarlar. Bizler, yöneticilerimizin belirlediği stratejik hedefleri ve vizyonu anlamaya çalışırken, kendi saha deneyimlerimizi, gözlemlerimizi ve yenilikçi önerilerimizi de içtenlikle paylaşırız. Harvard Business Review’da yer alan araştırmalar, açık iletişimin ve düzenli geri bildirimin çalışan performansı ile iş yerindeki memnuniyeti artırdığını ortaya koyuyor. Bu nedenle, düzenli birebir görüşmeler ve yapılandırılmış geri bildirim seansları, karşılıklı anlayışın ve güvenin inşasında kritik öneme sahiptir.
Yöneticimizi yönetirken yalnızca kendimizi ifade etmekle kalmıyor; aynı zamanda kurumun genel stratejik hedeflerine de katkıda bulunacak öneriler geliştiriyoruz. Peter F. Drucker’ın “Yönetim Prensipleri”’nde belirttiği gibi, stratejinin detaylara odaklanarak ve esnek bir yaklaşımla oluşturulması, uzun vadeli başarının anahtar unsurlarındandır. Bizler, her bir projemizde, yöneticilerimizin büyük resmi görme becerisine destek olmak amacıyla, kendi alanımızdaki analiz ve verilerle somut örnekler sunuyoruz. Bu yaklaşım, bireysel çabalarımızın ötesinde, ekip olarak uyum içinde ilerlememize ve organizasyonun genel başarısına katkıda bulunmamıza yardımcı olur.
Günümüz iş dünyasında, yalnızca emir alıp uygulamak yeterli değil; aynı zamanda yöneticilerimizle karşılıklı koçluk ilişkisi kurarak, onların da liderlik becerilerini geliştirmelerine katkıda bulunmak kritik bir rol oynuyor. Koçluk, yöneticilerimizin güçlü yanlarını ortaya çıkarmak, gelişim alanlarını nazikçe işaret etmek ve stratejik bakış açılarını genişletmelerine destek olmak anlamına gelir. Marshall Goldsmith ve Simon Sinek’in çalışmalarında da vurgulandığı gibi, yapıcı geri bildirim ve destekleyici koçluk yaklaşımları, liderlik kalitesini artırır ve ekip sinerjisini güçlendirir. Biz çalışanlar olarak, saha deneyimlerimiz ve farklı bakış açılarımızla yöneticilerimize sunduğumuz öneriler, onların daha yenilikçi ve esnek kararlar almasına olanak tanır.
Yöneticilerimizle olan koçluk sürecimizin temelinde dürüst ve açık bir iletişim yatar. Geri bildirimlerimizi sunarken, karşılıklı beklentileri netleştirmek ve önerilerimizi somut verilerle desteklemek, sürecin yapıcı bir biçimde ilerlemesini sağlar. Bu sayede, eleştirilerimiz yargılayıcı olmaktan çıkar, ortak bir gelişim hedefi doğrultusunda şekillenir.
Her iki tarafın da insan olduğunu, hata yapabileceğini ve sürekli öğrenme sürecinde olduğunu kabul etmek, empati temelli bir yaklaşımı zorunlu kılar. Yöneticilerimizin de baskı altında ve zorlu süreçlerden geçebileceğini göz önünde bulundurarak, onların bakış açısını anlamaya çalışırız. Bu anlayış, koçluk sürecimizi daha yumuşak ve etkili kılar.
Güven hem yöneticimizi yönetme sürecinde hem de koçluk ilişkimizde temel yapı taşıdır. Bizler, sözlerimizi eyleme dökerek, her adımda tutarlılık gösteririz. Güven ortamı oluşturulduğunda, yöneticilerimiz de önerilerimizi daha samimi ve değerli bulur; bu da ortak hedeflere ulaşmada önemli bir ivme sağlar.
Eleştiri yaparken “ne” sorusundan ziyade “nasıl” sorusuna odaklanmak, koçluk sürecimizin yapıcı yönünü ön plana çıkarır. Geri bildirimlerimizi somut örnekler, analizler ve verilerle destekleyerek sunmak; yöneticilerimizin, önerilerimizi daha objektif bir şekilde değerlendirmesine yardımcı olur.
Yöneticilerimizle düzenli olarak gerçekleştirdiğimiz birebir görüşmeler, güncel gelişmeleri, zorlukları ve başarıları paylaşmamız için önemli bir platform sunar. Bu görüşmelerde, açık uçlu sorular sorarak yöneticilerimizin beklentilerini, stratejik hedeflerini ve karşılaştığı engelleri anlamaya çalışırız.
Geri bildirim sürecinde, somut veriler ve örnek olaylar üzerinden ilerlemek, önerilerimizin inandırıcılığını artırır. Analitik veriler ve sektörel karşılaştırmalar, yöneticilerimizin stratejik karar alma süreçlerini destekler.
İş yerinde karşılaştığımız sorunlara yenilikçi çözümler önererek, yöneticilerimizin risk alarak yeni fikirleri değerlendirmesine katkı sağlarız. Bu süreç hem bireysel hem de ekip başarısını olumlu yönde etkiler.
Yöneticilerimizle birlikte katıldığımız seminerler, eğitim programları ve konferanslar, ortak bilgi havuzumuzu güçlendirir. Böylece, koçluk süreci karşılıklı bir öğrenme ve gelişim yolculuğuna dönüşür.
Elbette, yöneticiyi yönetme ve koçluk sürecinde zaman zaman iletişim kopuklukları, beklentilerde uyuşmazlıklar ve yanlış anlaşılmalar yaşanabilir. Bu durumlarda, empati, sabır ve netlik ön planda tutulmalıdır.
Yöneticilerimizin de bu sürecin zorluklarını yaşadığını kabul ederek, duygusal tepkileri en aza indirir ve yapıcı çözümler aramalıyız. Geri bildirimlerimizi açık, net ve veri destekli şekilde sunarak, belirsizlikleri ortadan kaldırmalıyız. Sorunları büyümeden, ortak hedeflerimiz doğrultusunda çözüm önerileriyle ele almalıyız.
Sonuç olarak, yöneticiyi yönetmek ve onlara koçluk yapma sürecimiz karşılıklı anlayış, empati ve veri destekli iletişimin temelinde inşa edilen uzun soluklu bir gelişim yolculuğudur. Bu süreç, yöneticilerimizin stratejik hedeflerine ulaşmasını kolaylaştırmakla kalmaz, aynı zamanda biz çalışanların kendi profesyonel ve kişisel gelişimine de büyük katkı sağlar. Edindiğimiz deneyimler ve samimi diyaloglarımız sayesinde, kurumumuzun başarısını ortaklaşa inşa ettiğimizin bilinciyle hareket ederiz.
Yöneticiyi yönetmek, sürekli öğrenme, uyum sağlama ve yapıcı geri bildirim kültürünü benimseme sürecidir. Karşılıklı güvenin ve empatiyle desteklenen iletişimin, iş yerindeki verimliliği ve motivasyonu artırdığını biliyoruz. Gelin, hep birlikte bu dinamik yapıyı güçlendirerek, daha uyumlu, esnek ve inovatif bir çalışma ortamı oluşturmanın gururunu birlikte yaşayalım.
M. Efsun Yüksel TUNÇ
Eğitmen ve Yönetim Danışmanı
Yaşam ve Yönetici Koçu
efsun@indus.com.tr
https://www.linkedin.com/in/efsunyukseltunc/
Instagram @indusefsun
#yöneticiyi yönetmek #koçluk #liderlik #iletişim #gelişim #işyeri başarı #profesyonelgelişim #güven #işbirliği #yönetim #koçluk #iletişim #organizasyon #gelişim #empati #açıkiletişim #veridestekliiletişim #yapıcıgeribildirim
Allianz Trade, 2024 yılında 48 ülkenin risk derecelendirmesini yukarı yönde güncelledi. 2023 yılına göre risk notu iyileşen ülke sayısı iki kattan fazla.
Ekonomimizin daha da güçlenmemizi sağlayan İhracatımızın En Zayıf Noktası!
Londra Mühendislik’teki teknolojik atılımlar, şişeleme hatlarının eşit dolum hassasiyeti ile en yakın rakibe göre yüzde 10 hız avantajına sahip olduğu anlamına geliyordu. Rakip ürünlerle ilgili önemli bir sorun da güvenilmezlikti. Hat arızalarından kaynaklanan duruş süreleri müşteriler için son derece maliyetliydi. Londra, mühendislerinin İngiltere’de ar-ge tesislerinde yaptıkları testler kendi sistemlerinin piyasadaki en güvenilir sistem olduğunu göstermişti.
Sanayi, dönüşmek zorunda. Çünkü dünya artık eskisi gibi değil. Peki, Türkiye bu değişime nasıl ayak uyduracak?
Türkiye’nin önünde, küresel dengeleri değiştirebilecek bir fırsat olduğunu belirten İstanbul Okan Üniversitesi Mühendislik ve Doğa Bilimleri Fakültesi Öğretim Üyesi, Maden Yüksek Mühendisi Prof. Dr. Ali Kahriman madencilik ve çevre arasındaki ilişkinin, doğru yönetildiğinde bir çatışma değil, sürdürülebilir kalkınmanın temel taşlarından biri olduğunu anlatıyor. “Türkiye’nin jeopolitik konumu, yer altı zenginlikleri ve bilimsel potansiyeli, ona bu oyunda güçlü bir konum kazanma fırsatı sunuyor” diyor.
Bu savaşın perde arkasında nadir elementler, enerji güvenliği ve sanayi üretimi yatıyor. ABD ve Avrupa Birliği, Çin’in nadir elementler üzerindeki tekelini kırmak isterken, Rusya da yaptırımlara rağmen elindeki doğal kaynakları stratejik bir silah olarak kullanıyor. Tam da bu noktada, Trump ve Putin ekseninde şekillenen olası barış görüşmeleri, yalnızca Ukrayna’nın geleceğini değil, aynı zamanda küresel enerji ve madencilik politikalarını da belirleyecek. Bu bağlamda yakın gelecekte aşağıdaki olasılıklar söz konusu olacaktır.
İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; İdarenin aşırı düşük teklif açıklama talebinin mevzuata uygun olmadığı, anılan istekli tarafından önemli teklif bileşeni olarak belirlenen kalemlere ilişkin Ek-O.5, Ek-O.6 veya EkO.7 numaralı tutanaklardan biri ile açıklama yapılması gerektiği halde ilgili tutanakların sunulmadığı, anılan istekli tarafından Ek-O.5, Ek-O.6 veya Ek-O.7 tutanakları sunulmuş olsa dahi, sunulan fiyat tekliflerinin maliyet tespit tutanağı dayanak alınarak düzenlendiği fakat Ek-O.5 formu yerine Ek-O.6 formunun doldurulduğu, bu formun ise fiyat teklifini hazırlayan firma ve mali müşaviri tarafından kaşelenmediği ve imzalanmadığı, sunulan fiyat tekliflerinde gerekli ibarelerin bulunmadığı, meslek mensubu ve firma tarafından iletişim bilgileri de belirtilmek suretiyle kaşelenip mühürlenmediği, fiyat teklifleri ekinde sunulan Ek-O.5 formunun da standart forma uygun doldurulmadığı, imza ve mühür vurulmadığı, aynı zamanda bu formda beyan edilen vergi dönemi ile fatura bilgileri tablosunun birbiri ile uyuşmadığı, tutanaklarda meslek mensubu ve firma tarafından iletişim bilgileri de belirtilmek suretiyle kaşelenip mühürlenmediği sunulan standart forma uygun doldurulmadığı, aynı zamanda bu formda beyan edilen vergi dönemine ilişkin faturaların sunulmadığı, maliyetler dayanak alınarak yapılan açıklamanın geçerli olabilmesi için teklif edilen birim fiyatın, ilgili tutanakta (Ek-O.7) tespit edilen ağırlıklı ortalama birim maliyetin altında olmaması ve isteklinin son veya bir önceki geçici vergi beyanname döneminde ihale konusu işte kullanılmasını öngördüğü mal miktarının en az yarısı kadar alım yapmış olması gerekirken bu miktarda bir alım yapılmadığı, üçüncü kişilerden alınan fiyat tekliflerinin teklife konu alanda faaliyet gösterenlerden alınmadığı, kamu kurum ve kuruluşları tarafından ilan edilen fiyatların kullanılmış olması halinde, ilan edilen fiyatların ihalenin ilan tarihi ile ihale tarihi arasında (ihale tarihi hariç) geçerli olmadığı, özel veya münhasır hak sahibi kuruluşların uyguladığı fiyatların kullanılmış olması halinde, kullanılan fiyatların ilan tarihi ile ihale tarihi arasında (ihale tarihi hariç) geçerli olmadığı, işçilik maliyetine ilişkin yapılan hesaplamaların ve açıklamaların KİK İşçilik Hesaplama Modülüne uygun olmadığı, ihale konusu işte çalışacak personele ait yol ve yemek giderlerine dair açıklama yapılmadığı ve bu giderler için yapılan açıklamanın mevzuata aykırı olduğu, iddialarına yer verilmiştir
Son dönemde Avrupa Birliği, girişimcilere çeşitli sektörlerde hem finansal hem finansal olmayan birçok destek sunmaktadır. Sunulan desteklerin kapsamı ve AB delegasyonları belirlenirken, Avrupa Birliği’ne bağlı kamu ve özel sektör temsilcilerinden ise güncel görüşler alınmaktadır.