Tedarik Zincirleri Yeniden Tasarlanıyor…
World Economic Forum ve Kearney tarafından yapılan değerlendirmenin yorumlu özetidir. Benim ilavelerim italik dizilidir.
- Porter iş faaliyetlerini 6 başlıkta sınıflandırmıştır: İlk 3 başlık tedarik zinciridir (gelen lojistik, operasyon, giden lojistik), diğer 3 başlık talep zinciridir (pazarlama ve satış, hizmetler, destek faaliyetleri). Değer zinciri, bu ikisinin birlikte ele alındığı durumdur (Yusuf Kaya, Atilla Yıldıztekin, Dr.Hakan Çınar).
Yazıdaki kelimelerin analizi: Value Chain (145), resilience (56), disruption (46), Sustainability (34), customer (31), cost (30), shortage-scarcity-congestion (15+5+2), VUCA (5+4+7+0), supply chain (12), paradigm (10), availability (10), performance (7), redundancy (3).
2022 yılından itibaren küresel yüksek enflasyon, işçi-kaynak bulma sıkıntısı, lojistik darboğazlar, yüksek enerji fiyatları, jeopolitik gerginlikler (Rusya-Ukrayna, Tayvan-Çin, Güney -Kuzey Kore), küresel iklim krizi ve artan sürdürülebilirlik baskısı, değişen teknoloji (siber ataklar), salgın hastalıklar (kapanma hallerinde talep var ama üretim yok), nadir elementlerin kıtlığı, sektörler arası rekabet gibi nedenlerle tedarik zincirleri zorlanmaktadır. Dört yıldır üst üste aksamalar görülmekte ve 80 yıllık aradan sonra yeniden arzın (supply) kısıt olduğu bir paradigma değişimi yaşanmaktadır.
Deniz taşımacılığında katedilen mesafe yıllar sonra ilk defa azalmaya başlamıştır; küreselleşme eğilimin devam etmesine rağmen üretimin ana firmaya veya pazara yakın yerlere çekilmeye başladığının sinyali olarak değerlendirilmektedir.
Dayanıklılık (resilience) kavramı “düştükten sonra çabuk kalkmaya” odaklanmıştır. Aslında öngörülen risklerden kaçınma (mitigation) mantığı proaktif olurdu, mevcut haliyle reaktif davranıştır. Zorlaşan çalışma ortamına rağmen müşteriler yine de bulunurluk, hızlı teslim, uygun fiyat talep etmektedir. Bu şartlar altında şirketlerin / zincirlerin değişen şartlara yavaşça uyum göstermesi (evrim) yeterli olamamakta, zincirlerin tekrar kurgulanması gerekmektedir. Tedarik Zincirlerinde maliyet-optimizasyon-verim-yalın yerine yeni felsefeler, stratejiler, yaklaşımlar gündeme gelmektedir. Dayanıklılık, sürdürülebilirlik ve performans karakteristikleri maliyetin peşinden ikincil amaç olamayacak kadar önem kazanmaktadır. Dönüşümle ilgili beş temel eğilime işaret edilmektedir:
Küresel yerine bağlantılı-çoklu yerel değer zincirleri: Pazar için, pazarın olduğu yerde üretim kavramıdır. ABD ve AB yasal düzenlemelerle kritik sektörlerin “geri dönüşünü” teşvik etmektedir. Pazara servis hızının iyileşmesi, kotadan kaçınılması, belirli hallerde işçilik maliyetinin azaltılması, navlun-gümrük maliyetlerinin düşürülmesi gibi avantajları vardır. Ancak ölçek ekonomisinden çıkış nedeniyle maliyet artışı, organizasyonun uyarlanması, kalite standardını koruma zorluğu, veri paylaşımında güçlük gibi sıkıntılar ortaya çıkabilecektir. Örnek: Schneider çift bölgeli tedarik planı.
Dijital projeler yerine dijitalleşme projesi: Ortak bir stratejiye ait olmadan münferit yapılan projeler zaman içinde uyumsuzluk yaratmakta ve beklenen etkiyi sağlayamamaktadır. Uçtan uca ve ihtiyaca veren bir dijitalleşme projesi önerilmektedir. Bu çerçevede otomasyon işçiliğin pahalı olduğu, çalışanların yaşlandığı veya müşterilerin kişiselleştirme beklentilerinin yükseldiği yerlerde (AB bölgesi gibi, End 4.0 gibi) iyi bir seçenektir. İş sürekliliği, görünürlük, veri paylaşımı ve nadir yeteneklerin küresel erişime açılabilmesi için dijital çözümler düşünülmelidir. En önemli riskler gereğinden fazla dijital yatırım (tutar veya içerik olarak) ve siber ataklardır. Örnek: Siemens tesisler arası stok görünürlüğü uygulaması.
Ölçek ekonomisi yerine kabiliyet ekonomisi: Küresel devasa zincirler yerine yerel küçük zincirlerin ağı formasyonuna geçildiğinde siparişler küçülecek, sık tekrarlı ve hızlı terminli olacaktır. Dolayısıyla tedarikçiler alıştıkları verime dayalı ölçek ekonomisi tasarruflarını kaybederek yeni bir rekabet avantajı bulmak zorunda kalacaklardır (yapay zekâ, ileri planlama araçları, 3D üretim, otomasyon, TOC tamamlama-DBR, Yalın SMED, TQM kalite, …). Yetenekli çalışanlar inovasyon (ürün ve süreç) kapasitesini artıracaktır, dijital çözümlerle üstün yetenekler zincirin farklı lokasyonlarında da kullanılabilecektir. Ancak kabiliyetli çalışanları bulmak, işe almak, işte tutundurmak eskisinden daha zordur. Değer Zinciri Liderlerinin beceri setinde ekoloji, makro ekonomi, jeopolitik, veri analizi, dijital yatkınlık olmalıdır. Ayrıca kısa vadeli bakış açısını bırakıp uzun vadeli düşünebilmelidirler. Örnek: Ford Otosan beyaz yaka için akademi uygulaması.
Mevzuata uyum yerine inovatif sürdürülebilirlik: Küresel ısınma ve iklim krizi sürdürülebilirlik baskısını artırmaktadır. Mevzuatın ötesine geçebilen firmalar zincirdeki çevre-sosyal riskleri azaltabilecek, süreçlerinin izlenebilirliğini iyileştirebilecek (AB Yeşil Mutabakat ile zorunlu hale geldi), olumlu marka imajı sağlayabileceklerdir. Ancak sürdürülebilir olmak için tek firmanın gayreti yeterli değildir, zincirin uyumlu olması beklenmektedir (SCC-supply chain collaboration). Ayrıca sürdürülebilirlik maliyetinin ürüne yansıtılamadığı sektörlerde tedarikçiler doğal olarak isteksizdir (AB anket çalışmalarında tüketiciler sürdürülebilir ürüne daha fazla ödemeye razı olduklarını söyleseler de bu “fazlalık” markalarda kalıyor, tedarikçilere yansıtılmıyor). Dolayısıyla firmaların karşılığını alabilecekleri şekilde sürdürülebilir olması, iş stratejisine sürdürülebilirliği eklemesi ve maliyet odağından vazgeçmesi gerekmektedir (UN Global Compact imzacısı olan tedarikçiler bu konuda taahhüt veriyor, GRI raporlamasıyla da hesap veriyor). Örnek: Estanium Association tedarik zincirinde veri paylaşımı ve net-sıfır gündemi.
Üretici maliyeti yerine müşteri değeri: Arz kısıtlı dünyada “eski” maliyet-servis optimizasyonu yetersiz kalmaktadır. Pazarın değişkenliği maliyetlerin planlanmasını zorlaştırmaktadır. Müşteriler, tedarikçilerin yenilikçi-hızlı-gününde teslimli-sürdürülebilir olmasını istemektedir. Bu ortamda müşteri beklentilerini karşılayabilen tedarikçiler rekabet avantajı elde edecektir. Yeni paradigmada maliyet-karmaşıklık içinde performans göstermek gerekmektedir. Uzun vadeli stratejiler firmaların ömrünü belirleyecektir. Örnek: Arçelik modüler yapı taşları uygulaması.
Betti, F., & Hong, P.K. (2023). A Global Rewiring: Redefining Global Value Chains for the Future. World Economic Forum, Cenevre.
Kısıtlar Teorisinin
- Üretim çözümü DBR için OTIF100
- Perakende çözümü Replenishment için FILLRATE100 bakabilirsiniz,
- simülatörle deneyebilirsiniz,
- ücretsiz bir ay test edebilirsiniz.
Kazanmanın coşkusu kaybetme korkusunu aştığında dönüşüm başlayacaktır.
Utkan ULUÇAY
