Facebook Instagram Linkedin Twitter

Tekstilde Ufuktaki Güneşi Yakalayacak mıyız?

Yazar:
Gülderen Somar
-
Tekstilde Ufuktaki Güneşi Yakalayacak Mıyız Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Tekstilde Ufuktaki Güneşi Yakalayacak mıyız?

Gülderen SOMAR BA. BSC. MBA.

Tekstilde Ufuktaki Güneşi Yakalayacak Mıyız Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemBu sektörde şaha kalkmanın tam zamanı!!!!

Tekstil sektörü uzun zamandır ekonomik kalkınmanın temel taşı olmuştur, istihdam sağlar, ihracatı artırır ve endüstriyel büyümeyi teşvik eder. Bununla birlikte, küresel dinamikler değiştikçe, farklı bölgelerdeki tekstil endüstrisi zıt yönlerde hareket ediyor gibi görünüyor. Bangladeş önemli bir büyüme yaşarken, Türkiye zorlanıyor. Bu makale, bu farklı eğilimleri yönlendiren faktörleri değerlendirmeyi ve zorlukları ele almak ve fırsatları en üst düzeye çıkarmak için stratejileri keşfetmeyi amaçlamaktadır.

Bangladeş: Gelişmekte Olan Bir Tekstil Endüstrisi

Bangladeş, tekstil ve konfeksiyon sektöründe küresel bir güç merkezi olarak ortaya çıktı. Bu büyüme büyük ölçüde birkaç temel faktöre bağlanabilir: Tamamen fiyat bazlı çalışan bu ülke yabancı markaların bir çoğunu müşteri listesine sokmuş görünüyor. Aynı zamanda üretim yeteneklerini geliştirmek için büyük yatırımlar yapıyor. Bu maliyet avantajı, uygun fiyatlı üretim seçenekleri arayan uluslararası markaları cezbetmiş durumda. Hızlı modanın yükselişi, Bangladeş’in yüksek hacimli üretim modeliyle iyi bir uyum sağladı. H&M ve Zara gibi markalar, ülkenin büyük miktarlarda giysiyi hızlı bir şekilde teslim etme becerisine güveniyor.

Türkiye: Gururla En Başa Tırmanma İmkanı Şimdi!

Kur dalgalanmaları ve enflasyon da dahil olmak üzere Türkiye’nin son zamanlardaki ekonomik zorlukları tekstil sektörünü olumsuz etkiledi. Bu sorunlar üretim maliyetlerini artırdı ve kar marjlarını düşürdü.

Tırmanmamız Nasıl Olabilir?

Öncelikle ekonomik istikrarsızlığı ele alırken ve küresel rekabet gücünü artırırken yüksek değerli, niş ürünler üretmeye odaklanmamız gerekiyor. Farklılık yaratmamız şart! Bu her yönden ortaya çıkabilir…Sadece ürünü düşünmemek lazım…. Kumaşlardan paketlemeye kadar etkin bir markalaşmaya gitmek zorundayız. Öyle bir farklılık yapalım ki hem müşteriye ek değer yaratsın hem de ya Türk tekstilini marka yapalım yahut da her üretici kendi firmasını markalaştırsın. Pazarlaması etkin olmayan hiç bir şirket başarılı olamaz. Uzun bir tarihimiz var bu konuda. Tekstil makinaları bile inşa ediyoruz

Odağı lüks tekstiller veya çevre dostu ürünler gibi niş pazarlara kaydırın. Farklılık yaratın. Alıcıları çekmek için Avrupa pazarlarına yakınlıktan yararlanın. Sektörde değişik guruplara özel tasarımlar yapalım. Pazarlama uzmanları alın. Dijital dünyadan tüm pazarlara ve bilhassa son kullanıcılara iletişiminizi güçlendirin. Kendimize güvenle en iyi olduğumuzu etkin bir algı yaratarak yüceltelim. Hedef pazarlarınıza yenilikçi ürünleri basın bültenleri ile dünyaya açın. Web siteniz etkin olsun. Değişik düşünmeye başlayalım!

Bırakın Bangladeş yabancı markalara hizmet etsin…

Özet

Bangladeş’te tekstil sektörünün büyümesi ve Türkiye’deki düşüş, küresel endüstrilerin dinamik doğasının altını çiziyor. Bangladeş uygun maliyetli modeliyle başarılı olurken, Türkiye pazardaki konumunu yeniden şekillendirme zorluğuyla karşı karşıya. Her iki ülke de güçlü yönlerinden yararlanma ve zayıf yönlerini ele alma fırsatlarına sahiptir. Sürekli gelişen bu sektörde sürdürülebilir başarıyı sağlamak için stratejik bir yaklaşım şarttır. Proaktif düşünelim. Pazarlamanın gücünü sonuna kadar kullanalım.

Banglades Ve Turkiye

Neden sizce İtalya bunu yapabiliyor da biz yapamıyoruz… Düşünelim… Tasarımcılarımız var, mühendislerimiz var, essiz bir konumuz var, tekstilin tarihi çok eskilere dayanıyor.

Hatta giyim pazarını tamamlayacak ortaklıklar da kurulabilir… El işi mücevher deri aksesuarlar gibi ürünleri yapan şirketlerle ticarette bir takım olun.

Ne kadar güçlü marka bilinirliğiniz olursa kazançlarınız da o kadar yükselecektir…

Fiyatla yarışmayı başkalarına bırakalım. Yenilikleri biz ortaya çıkaralım… Başkaları ne yaparsa yapsın, yenilikçiliğe odaklanalım… Şaşırtalım pazarı!

Tekstilde Ufuktaki Güneşi Yakalayacak Mıyız Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemÇin ne yaptı mesela… Senelerce fiyatla rekabet etti. Ama sonra ne yaptı… İmalatını ve teknolojilerini yükseğe çıkardı, yeni teknolojileri geliştirdi ve kalifiye çalışanlar oluşturdu ve kendini tamamen onlara ait bir sınıfa yerleştirdi.

Bunu yapmamak bence ülke ekonomimize vurulan bir darbe olur.

Gülderen SOMAR BA. BSC. MBA.

Yargıtay’ın İş Sözleşmesi Feshinde Hak Düşürücü Süreyle İlgili 10 İlke Kararı?

Yazar:
Lütfi İnciroğlu
-
Yargıtay’ın İş Sözleşmesi Feshinde Hak Düşürücü Süreyle İlgili 10 İlke Kararı Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Yargıtay’ın İş Sözleşmesi Feshinde Hak Düşürücü Süreyle İlgili 10 İlke Kararı?

Lütfi İNCİROĞLU

Yargıtay’ın İş Sözleşmesi Feshinde Hak Düşürücü Süreyle İlgili 10 İlke Kararı Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemHak düşürücü süre, Kanun tarafından belirlenen süre içinde bir hakkın kullanılmaması durumunda, o hakkın tamamen ortadan kalkmasına yol açan süreyi ifade eder. İşçi ve işveren tarafından haklı fesih nedenlerinin ortaya çıkması halinde iş sözleşmesinin diğer tarafın sözleşmeyi haklı nedenle fesih yetkisinin kullanılması süresi sınırsız değildir. Nitekim 4857 sayılı İş Kanunu’nun 26’ncı maddesinde, işverenin öğrendiği tarih ve olayın gerçekleştiği tarih başlangıç esas alınmak üzere iki ayrı süre öngörülmüştür[1]. Yargıtay uygulamasına göre de “4857 sayılı İş Kanunu’nun 26’ncı maddesinde öngörülen altı iş günlük ve bir yıllık süreler ayrı ayrı hak düşürücü niteliktedir. Bir başka anlatımla fesih hakkının öğrenmeden itibaren altı iş günü ve olayın gerçekleşmesinden itibaren bir yıl içinde kullanılması şarttır. Sürelerden birinin dahi geçmiş olması haklı fesih imkânını ortadan kaldırır. Hak düşürücü sürenin niteliğinden dolayı taraflar ileri sürmese dahi, hâkim resen dikkate almak zorundadır.

Bu maddede belirtilen süreler geçtikten sonra bildirimsiz fesih hakkını kullanan taraf, haksız olarak sözleşmeyi bozmuş sayılacağından ihbar tazmi­natı ile şartları oluşmuşsa kıdem tazminatından sorumlu olur.

Somut uyuşmazlıkta, davacının davalı işverence feshe dayanak yapılan eyleminin 12.04.2013 tarihinde meydana geldiği, 15.04.2013 tarihinde dava­cının savunmasının alındığı, disiplin kurulunun 26.04.2013 tarihinde toplan­dığı ve aynı gün davacının iş akdinin İş Kanunu’nun 25/2 maddesi gereğince feshine karar verildiği, buna göre 4857 sayılı İş Kanunu’nun 26. maddesin­deki 6 iş günü olan hak düşürücü sürenin geçmediği, bu nedenle haklı feshin süresinde yapıldığının kabulü ile davacının iş akdinin işyerinde… isimli işçi ile kavga etmesi neticesinde haklı nedenle feshedildiği anlaşılmakla, kıdem ve ihbar tazminatı taleplerinin reddi yerine kabulüne karar verilmesi hatalı olup, bozmayı gerektirmiştir”[2].

İşyerinde fesih yetkisinin disiplin kuruluna verildiği du­rumlarda, işçinin iş sözleşmesi ahlak ve iyi niyet kurallarına aykırılıktan fes­hedilecekse, olayın öğrenilmesinden itibaren 6 iş günü içinde olay disiplin kuruluna intikal ettirilmelidir. Disiplin kuruluna gelen konunun araştırılması ve ilgili kişinin savunmasının alınması için bir zamana ihtiyaç duyulacağı için bu süre zarfında hak düşürücü süre işlemez. Araştırma, soruşturma ve sa­vunma işlemleri tamamlandıktan sonraki alt iş günü içinde disiplin kurulu iş sözleşmesini feshetmek zorundadır. Aksi halde fesih yapmaktan vazgeçilmiş sayılır.

Haklı nedenle fesihte hak düşürücü sürelerle ilgili Yargıtay’ın 10 ilke kararına göre;

  1. Altı iş günlük süre işçi ya da işverenin feshe neden olan olayı öğrendiği günden itibaren başlar. Olayı öğrenme günü sayılmaz ve takip eden iş günleri sayılarak altıncı günün bitiminde haklı fesih yetkisi sona erer.
  2. İşyerinde cumartesi ve pazar günleri ile genel tatillerde çalışılması durumunda bugünler iş gününden sayılır. Ancak belirtilen günlerde işyeri açık olmakla birlikte sadece güvenlik hizmeti veya arızi nitelikte bazı işler yapılıyorsa bugünler iş gününden sayılmaz.
  3. İşyerinde fesih yetkisi disiplin kuruluna verilmişse ve işçinin iş sözleşmesi haklı nedenle fes­hedilecekse, olayın öğrenilmesinden itibaren 6 iş günü içinde disiplin kuruluna intikal ettirilmelidir.
  4. ⁠Müfettiş soruşturması yapılması, olayın disiplin kurulunca görüşülmesi süreyi başlatmaz.
  5. Bir yıllık süre her durumda olayın gerçekleştiği günden başlar.
  6. Bir yıllık hak düşürücü süre zarara neden olan olayın oluşumu tarihinden itibaren başlar. Ancak altı iş günlük ikinci süre, zarar miktarının belirlenmesinin ardından bu durumun feshe yetkili makama iletilmesi ile işlemeye başlar.
  7. Haklı fesih nedeninin devamlı olması durumunda hak düşürücü süre işlemez. Örneğin ücreti ödenmeyen işçi ödeme yapılmadığı sürece her zaman hakkı nedenle fesih yapabilir.
  8. ⁠Altı iş günlük sürenin uzatılması amacıyla haftalarca savunma ve ifade tutanakları düzenlenemez.
  9. ⁠Hak düşürücü süre haklı fesihler için söz konusudur. Geçerli nedenle yapılacak fesihler için 26’ncı maddedeki süreler uygulanmaz.
  10. ⁠Eylemin ilk öğrenildiği tarih ile iş sözleşmesinin feshi arasında geçen iki aylık süreyi gerektirecek bir soruşturma yürütüldüğüne ilişkin delil bulunmuyorsa, Yasada öngörülen altı iş günlük hak düşürücü sürenin geçtiği kabul edilir[3].

Yargıtay’ın İş Sözleşmesi Feshinde Hak Düşürücü Süreyle İlgili 10 İlke Kararı Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemSonuç olarak, Kanun tarafından belirlenen süre içinde fesih yetkisinin kullanılmaması durumunda, haklı fesih imkânı ortadan kalkar. Hak düşürücü süreler geçtikten sonra bildirimsiz fesih hakkını kullanan taraf, haksız olarak sözleşmeyi bozmuş ⁠sayılır. Hak düşürücü süre haklı fesihler için söz konusudur.

Lütfi İNCİROĞLU

 

[1] ÇİL, Şahin, İş Hukuku Yargıtay İlke Kararları, 9. Baskı Ankara 2022, s.624 vd.

[2] Y9HD.09.09.2019  T., E.2016/6122, K.2019/15301 Legalbank.

[3] ÇİL, İş Hukuku Yargıtay İlke Kararları, 9. Baskı Ankara 2022, s.624 vd.

Kurumsal Zekânın Eksik Halkası: Duygusal Çeviklik

Yazar:
Karen Kalustyan
-
Kurumsal Zekânın Eksik Halkası Duygusal çeviklik Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Kurumsal Zekânın Eksik Halkası: Duygusal Çeviklik

Karen KALUSTYAN

Kurumsal Zekânın Eksik Halkası Duygusal çeviklik Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemBir toplantı odasını düşünün. Masada alınacak büyük kararlar var; hedefler tutmamış, ekip dağılmış, iş yükü artmış. O anda odayı dolduran sessizlikte, en çok neye ihtiyaç var? Cevap sanıldığından daha basit: Duygusal çeviklik.

Modern iş dünyasında çeviklik artık sadece proje yönetim metodolojilerine ya da teknolojiye özgü bir kavram değil. En az onun kadar değerli ve stratejik olan, bireylerin duygular karşısındaki çevikliğidir. Yani bir başka deyişle, duygusal çeviklik.

Duygusal Çeviklik Ne Değildir?

Duygusal çeviklik, duygularını bastırmak, her koşulda gülümsemek ya da “güçlü gözükmek” demek değildir. Aksine, duyguların farkında olmak, onları tanımak, ama onlar tarafından yönetilmemek demektir. Bu, özellikle liderlik pozisyonlarında çalışanlar için altın değerindedir. Çünkü bir liderin duygusal tıkanıklığı, ekibin enerjisini ve yönünü doğrudan etkiler.

Bilim Ne Diyor?

Harvard Üniversitesi’nden Psikolog Dr. Susan David’in çalışmaları, duygusal çevikliğin yüksek olduğu bireylerin daha az tükenmişlik yaşadığını, daha yaratıcı olduklarını ve değişim süreçlerini daha kolay yönettiklerini ortaya koyuyor. 2023 yılında yapılan bir araştırmada, duygusal çevikliği yüksek ekiplerin kriz dönemlerinde %30 daha hızlı toparlandığı gözlemlendi. Çünkü bu kişiler duygularını inkâr etmeden, aksine onları bilgiye dönüştürerek kullanabiliyorlar.

Kurumsal Hayatta Neden Kritik?

Çünkü hiçbir kurum, sadece strateji kitapçıklarıyla yönetilmez. İnsan faktörü, en sofistike sistemleri bile altüst edebilir. Zor bir geri bildirimi nasıl vereceğini bilen bir yönetici, toplantı sırasında yükselen tansiyonu sakinlikle yöneten bir ekip lideri ya da değişime direnen ekip arkadaşını anlayışla karşılayan bir proje yöneticisi… Bunlar, duygusal çevikliğin canlı örnekleridir.

Bir kurumun kültürü, kriz anlarındaki davranışlarla inşa edilir. Ve bu anlarda duygusal çeviklik, sadece bireyleri değil, tüm kurumun direncini şekillendirir.

Peki Nasıl Geliştirilir?

Duygusal çeviklik, öğrenilebilir bir beceridir. Şeffaf iletişim, düzenli geribildirim döngüleri, psikolojik güvenliğin olduğu çalışma ortamları ve empati temelli liderlik yaklaşımları bu beceriyi destekler. Son zamanlarda birçok şirket, duygusal çevikliği artırmak için mindfulness, liderlik koçluğu ve duygusal zekâ temelli eğitimler düzenlemeye başladı. Çünkü insanı anlamadan kurum yönetilemez.

Bir insan kaynakları uzmanı olarak yıllar içinde şunu çok net gözlemledim: Kurumların en büyük krizleri, strateji eksikliğinden değil, duygu yönetimindeki yetersizlikten kaynaklanıyor. İşten ayrılma süreçlerinden performans görüşmelerine, çatışma anlarından dönüşüm projelerine kadar her kırılma noktasında, duygusal çevikliği yüksek bireylerin durumu nasıl dengelediğine defalarca tanık oldum.

Duygularına kör kalan ekipler zamanla tükeniyor, birbirini dinlemeyen yöneticiler kurum içi güveni kaybediyor. Ama duygularını fark eden, onları bastırmadan yönetebilen çalışanlar —ve liderler— yalnızca kendi potansiyellerini değil, çevrelerinin potansiyelini de açığa çıkarıyor.

Kurumsal Zekânın Eksik Halkası Duygusal çeviklik Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemArtık biliyoruz ki, başarılı organizasyonlar sadece güçlü vizyonlarla değil, duygusal zekâyla da yönetiliyor. Kurumlar duygusal çevikliği bir “yumuşak beceri” olarak değil, hayati bir yetkinlik olarak görmeye başladıklarında, gerçekten dönüşüm başlıyor.

Ve belki de asıl değişim, tam da bu farkındalıkla başlıyor.

Karen KALUSTYAN

İhracat İşlemlerinde Yaptığımız Hatalar – Bölüm 4

Yazar:
Reşat BAĞCIOĞLU
-
İhracat İşlemlerinde Yaptığımız Hatalar Bölüm 4 Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

İhracat İşlemlerinde Yaptığımız Hatalar – Bölüm 4

İhracat Evraklarını Hazırlarken Yapılan Hatalar

İhracat İşlemlerinde Yaptığımız Hatalar Bölüm 4 Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündemİhracat evraklarının, ihraç edilen malların mülkiyeti niteliğindedir. Bu evraklarla ithalatçı tarafında malların gümrüklerden çekileceği ve mallarla ilgili gümrük vergilerinin yatırılacağı söz konusudur. İhracat işlemindeki evrakların hem ihracatçı, hem de ithalatçının ellerini kolaylaştırmaktadır.

Evrakların usulüne uygun ve doğru biçimde hazırlanması dış ticaretteki tarafları işlerini kolaylaştırdığı gibi, evrakların biri veya bir kaçının hatalı olması halinde sorunlar başlar. Sorun derken risklerden bahsetmek istiyorum. Bir riskin oluşması, riski yaratan tarafa maddi kayıplar vereceği kesindir. Bir taraf risklerden dolayı maddi kayba uğrarken, karşı taraf ise tam tersi bu riskten avantaj sağlayacaktır.

İhracatta Yapılan Hata İthalatçıya Avantaj Sağlar

Ihracat Evrak Hatasıİhracat işlemlerinde sehven yapılan hatanın ithalatçı tarafa avantaj sağlayacağı unutulmamalıdır. İthalatçının art niyetli olması halinde, ihracatçının yaptığı hatayı kolaylıkla lehine çevirebilir. Her ne kadar dış ticaret işlemlerinde iyi niyetli olmak esastır kuralı söz konusu olsa, bu iyi niyet kuralı tüm dış ticaret tacirleri için geçerli olmaktan uzaktır.

Oyunu kuralına göre oynamak esastır. Adı her ne kadar;

Vesaik Mukabili işlem – Cash Against Documents – CAD

Ihracatta Hatalar Görsel 2olsa da, kurallara göre hareket etmek gerekir. Vesaik mukabili işlemde ithalatçı ve ihracatçının bankaları aracıdır ancak garantör değildir. Durum böyle iken bankalar işlemlerimize aracı olsalar da, vesaik mukabili işlemde ihracatçının yaptığı hata, tanzim ettiği hatalı evrak, bankalara verilen talimatın faturasını ihracatçı öder.

Dış Ticarette Yapılan Her Hata İhracatçıya Kayıp ve Zarar Olarak Dönüş Yapar

Madem ki uluslararası ticarette rol alıyoruz, oyunun kurallarını iyi bilmemiz gerekir. Risksiz Dış Ticaretin Kurallarını bilmek hata yapmamızın ve bunun sonucunda para ve zaman kaybetmemizin önüne geçer.

Vesaik mukabili işlemle yola çıktığımızda, yolumuz bankaların aracık etmesi ile kesişmektedir. Bankalar her ne kadar garantör olmasa da işlemimize aracılık edecekler ve ihracatçının talimatlarını yerine getirecekler. Hazırlanacak evrakların ise vesaik mukabili esasına uygun olarak hazırlanması gereklidir. Vesaik mukabili işlemlerde bankalar aracılık hizmetini yerine getirirken evraklarımızdan doğacak sorumlulukların da bankalarca gözetilmesi gerekir.

İhracat evrakları arasında bulunan deniz konşimentosunun;

Consignee ; aracı bankanın /ihracatçı bankanın adı

Olmalıdır ki deniz konşimentosunun mülkiyet hakkını bankamıza verelim ve herhangi bir problemli süreçte bankamız bu mülkiyet hakkını kullanarak gerekli talimatları verebilsin.

Deniz Konşimentosu Görsel

Vesaik mukabili işlemle ilgili olarak tanzim edilen deniz konşimentosunun yukarıda görüldüğü gibi tanzimi halinde, malların mülkiyet hakkı bankamızda olabileceği gibi, bankamız da tüm talimatları ihracatçıdan alacağından dolayı, olası malın bir yerden bir yere nakledilmesi ve paranın tahsilatında ihracatçının bankası burada yetkili konumda olacaktır ve ithalatçının malların mülkiyeti konusunda herhangi bir hak ve hukuku olmayacaktır.

İhracatçının Yaptığı Yanlış

Malın mülkiyetini temsil eden deniz konşimentosunun hatalı tanzimi halinde bir olumsuzluk veya ithalatçının malları almaması halinde ithalatçının üzüleceği kaçınılmazdır. Malların mülkiyetini temsil eden deniz konşimentosunda

Consignee : Importer / ithalatçı

Şeklinde tanzim edip bu konşimento ve evrakları ihracatçı kendi bankasına tahsil için verdiğinde, ihracatçı teknik bir hata yapmıştır.

Deniz Konşimentosu Görsel 2

Yukarıda örneğini gördüğümüz konşimentoyu bu şekilde tanzim edip bankamıza tahsil kaydı ile verdiğimizde, malların mülkiyetini ithalatçımıza vermiş oluyoruz. Her ne kadar konşimento fiziki olarak kendi bankamızda olsa da, mülkiyet hakkı ithalatçıdadır.

Bu senaryoda ithalatçı malları almaktan vazgeçtiğinde, ihracatçımız en basit biçimde bankasına talimat verecek ve evrakların karşı muhabir bankadan talep edilip, ihracatçıya iadesini sağlayacaktır. İthalatçının ülkesindeki gümrük sahasında bulunan malların da ihracatçının ülkesine iadesi talep edildiğinde ihracatçı veya bankası nakliyeci şirkete talimat vermek istemesi halinde, nakliyeci şirketin malların iadesi konusunda deniz konşimentosunda malların mülkiyet hakkının bulunduğu consignee kısmında yer alan kişi olan ithalatçının talimat vermesini ve konşimentoyu ciro etmesini isteyecektir.

Sorarım size, ithalatçınızla malın alımı konusunda ihtilaf yaşandığı oyunda ithalatçı kendi adına tanzimli ve mülkiyet hakkının kendisine ait konşimentoyu ciro etmeye razı olur mu?

İthalatçı konşimentoyu ciro ederse sorun yok da, ya ithalatçı konşimentosu ciro etmeye yanaşmaz ise?

Ne olacak dersiniz?

Mallar ithalatçının gümrüğünde bekleyecek. Kuşkusuz ki ithalatçı bir çakallık veya tilkilik peşinde olacaktır. Çünkü fırsat ayağına gelmiş ithalatçının ve bu fırsatı gole çevirmesi an meselesidir.

İhracatçının Bilgisizliği

İhracatçımız bilmeden kendisine bela yarattı ve bela da ihracatçıyı buldu. Bu koşulda ya ithalatçının gönlünü yapacak, tavizkar davranacak, ya da..

İhracatçının yapacağı her hata, kayıp, zarar ve yitirilen sermaye anlamına gelir. Bir hatalı evrak tanzimi ve fırsatların ithalatçıya verilmesi.

İhracat İşlemlerinde Yaptığımız Hatalar Bölüm 4 Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemReşat BAĞCIOĞLU

ICC Uluslararası Ticaret Odaları

Türkiye Milli Komitesi

Türkiye Bankacılık Komite Başkanlığı Üyesi 

Aracı Bankalardan Gelen Akreditiflerin Zorlukları, Riskleri ve Çözüm Önerileri

Yazar:
Turan AKIN
-
Aracı Bankalardan Gelen Akreditiflerin Zorlukları, Riskleri Ve çözüm önerileri Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem
Aracı Bankalardan Gelen Akreditiflerin Zorlukları, Riskleri ve Çözüm Önerileri

Turan AKIN

Aracı Bankalardan Gelen Akreditiflerin Zorlukları, Riskleri Ve çözüm önerileri Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündemİhracat yapmak, ihracatçı olmak öyle kolay iş değil, hele ürünlerimiz az gelişmiş, gelişmekte olan ülkelere göre ise yada hep söylendiği gibi kaliteli, katma değerli ürünümüz yoksa işimiz daha da zor. İhracatçılarımız Afrika, Türki Cumhuriyetler, Uzakdoğu, Ortadoğu, Rusya gibi ticaret yapmanın zor olduğu ülkeleri karış karşı geziyor.

Heyetler, Fuarlar, birebir ziyaretler vs. derken her şey hazır, fiyat uygun, lojistik çözüldü ama konu ödeme yöntemine gelince tarafların anlaşması bazen çok zor oluyor.

Tümünü peşin satan gibi davrandığımızda o üründe tekel değiliz ki alıcı bize mecbur olsun, tüm parayı peşin göndersin. Dünyanın gelişmiş bir ülkesinden Türkiye haritasına bakıldığında kuzeyde Rusya-Ukrayna, güneyde Suriye ve Ortadoğu var. Şimdi coğrafyamıza İsveç’ten, Norveç’ten, İngiltere’den bakalım, empati kuralım, o ülke patronları ile duygudaş olalım.

Müşterimizi iyi anlayıp ama müşteri aşığı da olmadan, elimizde tutmamız gereken şirin bir  kuş gibi müzakereyi iyi yönetmek, ticari diplomasiyi çalıştırmak gerek fikrindeyim.İhracatta ve Satınalmada ön hazırlık, Know Your Customer (KYC), Know Your Seller (KYS) kritik önemdedir, uluslararası ödeme yöntemlerine hakimiyet sizi güçlü kılar.

Gençliğinden beri Afrikayı ülke ülke gezmiş, hem ihracat hem yatırımları olan değerli bir dostum var. Gerek bankacılık dönemi gerek danışmanlık dönemimde sürekli iletişimdeyiz.
Gelişmiş ülkeler dışındaki ülkelere güvenli ihracat yapmak, Alıcıyı ikna etmek çok zor.
Çoğu alıcıya Alacak Sigortası çıkmaz veya limit çok düşüktür ama Alıcı 2/3 kat fiyatlı ürün almak zorunda. Faktoring şirketleri o ülkelerde yoktur, ticari riskler yüksek diye hiç çalışmazlar.

Bu durumda ne yapmalıyız? Akreditifler (L/C) belki bize yardımcı olur, ama nasıl?

Bilindiği gibi akreditifler ihraç edilen malın bedelinin ödenmesi konusunda belirli koşulların yerine getirilmesinden sonra ödemenin ihracatçıya yapılacağına ilişkin bir çeşit banka teminatıdır, şartlı ödeme taahhüdüdür. Diğer bir ifade ile bir bankanın; dış görünümleri itibarıyla uygun bulunacak belgelerin süresi içinde ibraz edilmesi halinde lehdara (ihracatçı) ödeme yapacağını taahhüt etmesidir.
İthalatçı (amir); bankasından ihracatçı lehine bir akreditif açmasını ve ihracatçının ülkesindeki bir muhabir banka aracılığıyla haberdar edilmesini ister. İhracatçı gerekli belgeleri doğru, eksiksiz hazırlayıp istenen tüm özel şartları da yerine getirerek tahsilatı bekler, ödemeye hak kazanır. Ancak tabii ihracatçının bu süreci çok iyi yönetmesi gerekir.
Bu sistem, diğer ödeme yöntemlerine göre daha karmaşıktır, ithalatçı için bankalarda kredi limit gerektirir, bu durum ihracatçı için çok önemli bir avantajdır. Pahalı olmasına rağmen taraflar için en güvenilir olanıdır. Hem satıcıya hem de alıcıya çeşitli faydaları vardır; mal bedelinin banka taahhüdünde olması, transfer riskinin büyük ölçüde ortadan kalkması, satıcı ve alıcının kredi imkanı elde etmesi, gerekli koşulların yerine getirilmesinin (belgelerin incelenmesi) bankaca sağlanması bu faydalar arasındadır.
Alıcı, ihracatçısına hiç güvenmediği  durumlarda parasını bankasına koyunca bankalar çok kolay akreditif açar, nakit karşılıklı kredi. İşin içinde akreditif olduğu için anlaşma yapılan bir sürede de ürünlerin yükleneceği artık kesindir, bu hafta olmadı haftaya, bu ay yetişmedi gelecek aya denme ihtimali iyice azalmıştır, yani planlama yapılabilir.
Konumuza dönecek olursak; Afrika gibi, Türki Cumhuriyetler gibi zorlu coğrafyalara ihracat yaparken Türkiye’ye bazen direkt akreditif almak çok zor oluyor.
Genel olarak Bankalara sorduğumuzda muhabirimiz değil, akreditif şu şu bankalardan gelirse teyit ekleriz derler. Ama iş keşke o kadar kolay olsa, her Alıcının bizim istediğimiz bankada akreditif kredi limiti yok ki. Limit oluşturmak da o tür ülkelerde keşke basit olsa.
Bu bağlamda bazı işlerde third party dediğimiz aracı bankalar devreye giriyor, alıcı ülkesine göre değişse de genelde global ticarette ve finansta güçlü İngiltere, Fransa, Almanya, ABD gibi ülke bankaları devreye giriyor. Bu durum çok kötü olmasa da kötünün iyisi diyelim. İyi tarafı ihracat pazarlığı olumsuzdan olumluya dönebilir, baştan iyi bir maliyet hesabı yapıp teklife bu ek maliyetler ilave edilip yol alınabilir.Kötü tarafları;
  • İşlem ek maliyetleri nedeniyle ürün fiyatı artıyor, bu bankaların komisyonları genelde ihracatçıya yüklenir,
  • İstisnalar hariç artık bir Türk bankasının akreditife teyit ekleme ihtimali kalmasa da belki bu gelişmiş ülke bankalarına güveniriz, risk alan kazançlı çıkabilir,
  • Vesaik kontrol yetkisi bu gelişmiş ülke bankalarında olduğu için rezervleri (hatalı belge) yönetmek çok zor, hatasız belge düzenlenebiliyor olmalı,
  • Süreleri baştan iyi planlamak gerek, üretim yetişmeyip Alıcıdan düzeltme istedikçe bu aracı bankalar her bir düzeltme başına 150/200 usd kesebilir,

Çözüm Seçenekleri;

  • Alıcımızla baştan iyi iletişim kurup daha Sözleşme imzalamadan önce bankasını soralım,
  • Bu Alıcı banka ismini sadece halihazırda çalıştığımız bankalarımıza değil, ülke bazlı diğer uzman bankalara soralım. Örneğin Libya’ya ihracat yapacaksak yıllardır çalıştığım bankamı değiştirmem derseniz ürünü siz değil komşunuz, diğer bir ilimiz veya başka bir ülke satar.
  • Sıkı bir baskı politikası ile önce taslak L/C’yi alalım, taslağı kontrol edip, bankamıza sorup öyle yol alalım, siz onay vermeden kesinlikle pat diye orijinal akreditifi kabul etmeyeceğimizi en baştan söyleyelim. Taslak L/C mümkün olduğunca bankalarının yazdığı taslak olsun, bazı Alıcılar oturup kendisi swift formatı ile L/C yazıyor.
Aracı Bankalardan Gelen Akreditiflerin Zorlukları, Riskleri Ve çözüm önerileri Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündemİhracatta ve Satınalmada ön hazırlık, Know Your Customer (KYC), Know Your Seller (KYS) kritik önemdedir, uluslararası ödeme yöntemlerine hakimiyet sizi güçlü kılar.
Turan AKIN

Küresel Krizlerde Satın Alma Kararları Nasıl Şekillenir?

Yazar:
Efsun Yüksel Tunç
-
Küresel Krizlerde Satın Alma Kararları Nasıl şekillenir Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Küresel Krizlerde Satın Alma Kararları Nasıl Şekillenir?

Küresel Krizlerde Satın Alma Kararları Nasıl şekillenir Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemBir taş suya düştüğünde, yalnızca düştüğü noktayı değil, tüm yüzeyi etkiler. Tedarik zinciri de böyledir. Bir üretim tesisinin kapanması, bir konteynerin gecikmesi, bir ülkenin liman grevi ya da bir ham madde krizinin başlaması… Bunların her biri sadece yerel bir sorun değildir. Bunlar zincir tepkiler yaratır. Ve bu tepkiler, satın alma profesyonellerinin kararlarını yeniden tanımlar.

Bu yazıda, küresel krizlerin tedarik zincirindeki domino etkisini, satın alma kararlarının nasıl şekillendiğini ve bu dalgaların içinde nasıl stratejik bir kaptan gibi yol alınabileceğini birlikte ele alacağız.

Eskiden kriz dönemleri geçici sayılırdı. Şimdi kriz, yönetilmesi gereken bir sürekli değişken haline geldi. COVID-19 pandemisi, Ukrayna-Rusya savaşı, enerji krizi, konteyner krizi, iklim felaketleri… Tüm bu yaşananlar bize tek bir şey öğretti: Tedarik zinciri artık kırılgandır. Ve her karar, zincirin tamamını etkiler.

Zincir tepkisi, tedarik zincirinin herhangi bir halkasında yaşanan bir değişimin, diğer tüm halkalara dalga dalga yayılmasıdır.

Bir konteyner gecikir → Üretim aksar

Üretim aksar → Müşteri teslimatları kayar

Teslimatlar kayar → Satış hedefleri şaşar

Satışlar düşer → Bütçe sapmaları başlar

Ve bu döngüde, her şeyin başlangıç noktası çoğu zaman bir satın alma kararıdır.

Kriz anında satın alma kararları neden daha kritik hale gelir sorusu çok tartışılan bir konudur.

  • Zaman baskısı artar.
  • Bilgi akışı bulanıklaşır.
  • Risk algısı yükselir.
  • Karar verirken içgüdüler ve deneyimler devreye girer.

Bu koşullarda alınan kararlar, sadece bugünü değil; markanın itibarını, müşteri bağlılığını ve operasyonel sürekliliği doğrudan etkiler.

Kriz dönemlerinde tetiklenen karar dinamiklerini 4 başlıkta özetleyebiliriz.

  1. Kısa Vadeye Aşırı Odaklanma

Kriz anında ilk refleks “bugünü kurtaralım” olur. Ancak bu refleks, uzun vadede daha büyük riskler doğurabilir.

Öneri: Kısa vadeli çözümler üretirken, uzun vadeli stratejiyi zayıflatmamaya özen göstermektir.

  1. Güvenilir Tedarikçiye Bağlanma Eğilimi

Kriz döneminde bilinen, tanıdık tedarikçiye sarılma eğilimi yüksektir. Ancak bu da alternatif yaratma refleksini törpüler.

Öneri: Tedarikçi çeşitliliğini artıran “Plan B” yapıları kurgulamaktır.

  1. Fiyat Odaklılık Yerine Esneklik Arayışı

Kriz zamanlarında en düşük fiyat değil, en yüksek esneklik değer kazanır. Teslim tarihi esnek olan, hızlı cevap verebilen tedarikçiler ön plana çıkar.

Öneri: Değerlendirme kriterlerine “kriz tepkisi puanı” eklemektir.

  1. Stok Politikalarının Değişmesi

“Just in time” yaklaşımı, krizlerde “just too late” olabilir. Birçok firma yeniden “güvenli stok” anlayışına dönmeye başladı.

Öneri: Kritik ürünlerde minimum güvenlik stoğu belirlemek ve tedarik süresine göre güncellemektir.

Tüm bu süreçlerde stratejik düşünme için 5 yaklaşımı tercih edebiliriz.

  • Kriz Simülasyonları yapmak

Farklı kriz senaryoları için “biz ne yapardık?” tatbikatları, refleksleri geliştirmeye yardımcı olur.

  • Tedarikçi Risk Haritası oluşturmak

Hangi tedarikçi ne kadar kırılgan? Coğrafi, politik, iklimsel ve finansal kriterlerle analiz edilmesi faydalı olacaktır.

  • Erken Uyarı Sistemleri kurmak

Küresel haber akışını, sektör raporlarını, ham madde trendlerini izleyen bir “zayıf sinyal” mekanizması oluşturulabilir.

  • Çevik Satın Alma Ekibi Yapısı geliştirmek

Roller net, sorumluluklar esnek olmalı. Krizde hız kazanmanın yolu, hiyerarşiyi hafifletmekten geçer.

İletişim Şeffaflığına Yatırım yapmak

  • Krizde bilgi, altın değerindedir. Doğru bilgiye erken ulaşan, doğru kararı erken alır.

Kriz anlarında alınan kararlar, aslında “bir sonraki normale” zemin hazırlar. Ve bu zemin; sadece kayıplarla değil, yeniden yapılanmayla da şekillenir. Kimi firmalar krizde boğulur, kimi firmalar krizle birlikte yeniden doğar. Farkı yaratan, zincirin en zayıf halkasındaki vizyoner düşünmedir.

Küresel krizlerde satın alma, sadece sipariş değil; stratejik rehberlik sürecine dönüşür. Ve bu süreçte her karar, sadece rakam değil; bir mesajdır.

“Hazırlıksız yakalanmadık.”

“Alternatiflerimiz vardı.”

“İlk dalgadan sonra biz hâlâ buradayız.”

Bunlar kurumun iç sesi değil; piyasanın, müşterinin, yatırımcının kulağına giden güçlü mesajlardır. Aklımızda tutalım, krizi yöneten, zinciri yönetir. Zinciri yöneten, pazarı şekillendirir.

Küresel Krizlerde Satın Alma Kararları Nasıl şekillenir Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemEfsun YÜKSEL TUNÇ

Eğitmen ve Yönetim Danışmanı

Yaşam ve Yönetici Koçu

efsun@indus.com.tr

https://www.linkedin.com/in/efsunyukseltunc/

Instagram @indusefsun

 

 

Çevresel Raporlama Yapan Şirketlerin %70’i Tedarik Zincirinde İzlenebilirlik Sistemi Kurdu

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Iso 20400 Sürdürülebilir Tedarik Eğitimi Haber çevresel Raporlama Yapan şirketlerin ’i Tedarik Zincirinde İzlenebilirlik Sistemi Kurdu

Dünyanın En Büyük Çevre Raporlama Platformu Olan CDP’nin  2024 Yılı Türkiye Sonuçları ve Lider Şirketler Açıklandı

Iso 20400 Sürdürülebilir Tedarik Eğitimi Haber çevresel Raporlama Yapan şirketlerin ’i Tedarik Zincirinde İzlenebilirlik Sistemi KurduSabancı Üniversitesi Kurumsal Yönetim Forumu’nun 2010 yılından bu yana Türkiye çalışmalarını üstlendiği CDP’nin “Türkiye 2024 İklim Değişikliği ve Doğa Raporu” sonuçları ve lider şirketler, “CDP Türkiye 15. İklim Değişikliği & Doğa Konferansı: 2024 Sonuçları ve Ödül Töreni” ile açıklandı.

CDP, bu yıl dünya genelinde 23.000’e yakın şirketi derecelendirdi; bu şirketlerin yalnızca %2’si en yüksek derecelendirme notu olan “A” notunu aldı. Türkiye’den 28 şirket, CDP’nin Küresel A Listesi’ne girerek bu lider gruba dahil oldu.

CDP aracılığıyla dünya genelinde yaklaşık 25.000 şirket çevresel verilerini raporlarken, Türkiye’den 138 şirket raporlama yaptı. Bir önceki yıla kıyasla, Türkiye’den raporlama yapan şirket sayısı iklim değişikliği tema alanında %21, su güvenliğinde %65 ve ormansızlaşmada ise %220 oranında arttı.

Türkiye çalışmalarını Sabancı Üniversitesi Kurumsal Yönetim Forumu’nun üstlendiği, dünyanın en büyük çevre raporlama platformu olan CDP’nin 2024 yılı Türkiye Sonuçları, 16 Mayıs 2025 Cuma günü, ”CDP Türkiye 15. İklim Değişikliği ve Doğa Konferansı: 2024 Sonuçları ve Ödül Töreni” ile açıklandı. Garanti BBVA’nın ana sponsorluğunda Türkiye faaliyetlerini gerçekleştiren CDP Türkiye’nin 2024 yılına ait analizlerini ve bulgularını içeren “CDP Türkiye 2024 İklim Değişikliği ve Doğa Raporu” ve CDP’nin Global Derecelendirme Metodolojisine göre belirlenen CDP Global Liderleri, etkinlik sırasında kamuoyu ile paylaşıldı.

CDP’de Yeni Dönem ve Artan Raporlama

2024’te CDP, İklim Değişikliği, Ormansızlaşma ve Su Güvenliği soru setlerini tek ve entegre bir Kurumsal Soru Seti altında birleştirerek raporlama yapısını köklü biçimde dönüştürdü. Plastikler ve biyoçeşitlilik ilk kez bağımsız tema alanları olarak ele alınırken, küçük ölçekli işletmelere yönelik yeni bir özel KOBİ Soru Seti de raporlama sürecine dahil edildi. CDP aracılığı ile dünya genelinde yaklaşık 25.000 şirket çevresel verilerini açıklarken, Türkiye’den 138 şirket raporlama yaptı. Bir önceki yıla kıyasla, Türkiye’de raporlama yapan şirket sayısı iklim değişikliği tema alanında %21, su güvenliği alanında %65 ve ormansızlaşma alanında ise dikkat çekici şekilde %220 arttı.

CDP Türkiye 2024 İklim Değişikliği ve Doğa Raporu’na göre; Türkiye’den CDP’ye raporlama yapan şirketlerin büyük çoğunluğu, çevresel risk ve fırsatları, üst düzey yönetişim ve stratejik karar alma süreçlerine entegre ediyor. Ancak bu ilerleme diğer raporlama temalarıyla orantısız bir şekilde, büyük ölçüde iklim değişikliği konularında yoğunlaşmış durumda. Su güvenliği alanında orta düzeyde kurumsal olgunluk gözlemlenirken, ormansızlaşma, plastikler ve biyoçeşitlilik gibi diğer çevresel temalarda bu düzey oldukça düşük kalıyor. Şirketlerin raporlamada dengeyi sağlayabilmeleri için doğa temelli konuları yönetişim, strateji ve performans ölçüm sistemlerine daha güçlü biçimde entegre etmeleri gerekiyor.

Şirketlerin Tamamına Yakını İklim Değişikliği Konusunda Sorumluluk Alıyor

Rapora göre; şirketlerin %98’i iklim değişikliği konusunda yönetim kurulu düzeyinde sorumluluk alırken, %93’ü yönetim kurullarının iklim yetkinliğine sahip olduğunu belirtti. Ayrıca şirketlerin %78’i üst düzey yöneticilerin ücretlendirmesini iklim hedeflerinin başarısına bağladıklarını raporladı. Buna karşın, doğa temelli konular, kurumsal yönetişim yapıları ve teşvik sistemlerinde yeterince yer bulamıyor.

Şirketlerin %82’si Suyla İlgili Özel Hedefler Belirledi

2024 yılında Türkiye’deki şirketler arasında su risklerine yönelik farkındalık ve yönetim kapasitesi belirgin şekilde arttı. CDP’ye su güvenliği teması kapsamında raporlama yapan şirket sayısı bir yıl içinde %65 artış gösterdi. Raporlamalara bakıldığında su stresi kaynaklı sistemik risklerin oldukça yaygın olduğu görüldü. Şirketlerin %66’sı suyu stres altında olan havzalardan çektiğini belirtirken, tesislerin %72’si doğrudan bu yüksek riskli bölgelerde yer alıyor.

Geri Dönüşüm, Yeniden Kullanım ve Döngüsel Ürün Tasarımı Sınırlı Düzeyde

2024 yılı itibarıyla Türkiye’den raporlama yapan şirketlerin plastik kullanımını tedarik zinciri genelinde haritalamaya başladığı ve bu alanda hedefler belirlediği görülüyor. Ancak geri dönüşüm, yeniden kullanım ve döngüsel ürün tasarımı gibi uygulamalar oldukça sınırlı düzeyde. Şirketlerin %40’ının, plastik ham madde kullanımını azaltmaya ve geri dönüştürülebilirliği artırmaya yönelik hedefleri var. %47’si ise plastik kullanımını operasyonları ve tedarik zinciri genelinde haritalamış durumda. Rapora göre şirketlerin yalnızca %30’u ormansızlaşmayı önleme hedefine sahip. %70’i tedarik zincirinde izlenebilirlik sistemi kurarken, sadece %10’u temin ettikleri ürünlerin gerçekten bu kriterlere uygun olup olmadığını aktif olarak izlediğini raporladı.

Şirketler Gelecekteki Düzenlemelere Hazırlık Konusunda Adımlar Atıyor

Türkiye’den raporlama yapan şirketlerin %92’si, değer zincirlerini tamamen haritalandırmış ya da bu süreci başlatmış durumda. Şirketlerin neredeyse tamamı (%98) çevresel bağımlılıkları, etkileri, riskleri ve fırsatları belirlemek ve yönetmek için sistematik süreçler uyguladıklarını bildiriyor. Şirketlerin %80’i iklim değişikliği için, %55’i ise su güvenliği için senaryo analizlerini kullanıyor. Bu oran ormansızlaşma için yalnızca %2 seviyesinde. Şirketlerin %59’u önümüzdeki üç yıl içinde karbon fiyatlandırma sistemleri kapsamına girmeyi bekliyor. %44’ü ise iklim geçiş stratejilerine paralel olarak yatırım, harcama ve gelir planlamalarını şimdiden dönüştürmüş durumda.

CDP Türkiye 15. İklim Değişikliği ve Doğa Konferansı

Konferansın açılış konuşmalarını Garanti BBVA Genel Müdür Yardımcısı Cemal Onaran ve Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi Dekanı Ayşegül Toker yaptı.

Cemal Onaran konuşmasında, “Şeffaflıkla yapılan raporlama, artık bir tercih değil, bir zorunluluk. İklim krizinin etkisini her geçen gün daha fazla hissediyoruz ve bu krizi hiçbirimiz tek başımıza çözemeyiz. Sürdürülebilirlik alanında iş dünyasına rehberlik eden, ortak bir dil oluşturmamızı sağlayan CDP bu nedenle çok kıymetli. Garanti BBVA olarak bu yıl hem iklim hem de su alanında Global A Listesi’nde yer aldık. Bizi onurlandıran bu sonuç, gelecek için de büyük motivasyon kaynağı oldu. CDP Türkiye’nin ana destekçisi olmaktan büyük gurur duyuyoruz” ifadelerini kullandı.

Ayşegül Toker şöyle konuştu: “Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi olarak, Türkiye ve dünyada sürdürülebilir kalkınmanın başarılmasına yönelik hem kendi hedeflerimiz hem de iş birlikleri aracılığıyla katkı sağlamayı stratejimizin en önemli unsurlarından biri olarak görüyoruz. CDP ile kurduğumuz hayati ortaklık, bu önemli çabamızın güçlü bir kanıtı olarak durmakta ve Kurumsal Yönetim Forumumuz bu kritik girişimin öncüsü olarak hizmet vermektedir.”

Konferansa canlı bağlantı ile katılan Uluslararası Sürdürülebilirlik Standartları Kurulu (ISSB) Yönetim Kurulu Üyesi Veronika Pountcheva, Türkiye’nin sürdürülebilirlik ve raporlama konularında önemli ilerlemeler kaydettiğini, çok sayıda şirketin sürdürülebilirlik raporları yayımladığını ve bu sayının giderek arttığını ifade etti. Pountcheva, “Türkiye’de bakanlıklar, düzenleyici kurumlar, standart belirleyiciler, finans sektörü, akademi ve iş dünyası arasında da güçlü bir etkileşim söz konusu. Küresel sürdürülebilirlik standartlarıyla uyumlu raporların yayımlanması çok önemli bir adım. Şirketler bu raporları iş süreçlerinin, finansal sistemlerin, karar alma mekanizmalarının ve stratejik planlamaların merkezine entegre etmeli.” dedi.

Konferans için bir video mesaj ileten Doğa ile İlgili Finansal Beyanlar Görev Gücü (TNFD) CEO’su Tony Goldner, “CDP’nin iklim ve doğaya entegre yaklaşımı dünyanın ihtiyaç duyduğu bütüncül çevresel eylemin ilerletilmesinde kilit bir rol oynamaktadır. Bu ortak hedef doğrultusunda birlikte çalışmaya devam etmeyi sabırsızlıkla bekliyoruz” diye konuştu.

CDP Türkiye Ülke Programları Yöneticisi Mirhan Köroğlu Göğüş, 2024 yılında Türkiye’den raporlama yapan şirketlerin verilerine dayanan “CDP Türkiye 2024 İklim Değişikliği ve Doğa Raporu”nun sonuçlarını aktardığı konuşmasında şu ifadeleri kullandı: “2024, sürdürülebilirlik raporlaması açısından önemli bir eşik yıl oldu. Dönüşen raporlama ekosisteminde CDP, küresel veri standardizasyonunun gerçekleştirilmesinde kritik bir rol oynadı. İklim, su, ormansızlaşma, plastikler ve biyoçeşitlilik gibi, doğayı da içine alan farklı temalarda tutarlı ve karşılaştırılabilir raporlamaları teşvik ederek, sürdürülebilirlik raporlamasında birlikte çalışabilirliğin yaygınlaşmasına katkı sağladı.”

“Dönüşen Raporlama Ekosisteminde Birlikte Çalışabilirliği (Interoperability) Güçlendirmek” Paneli

Sabancı Üniversitesi Kurumsal Yönetim Forumu Direktörü Ata Can Bertay’ın moderatörlüğünde gerçekleştirilen panele; EBRD İklim Adaptasyonu ve Doğa Finansmanı Müdürü Rachael Barza, GRI Stratejik İletişim Başkanı Cristina Gil White ve CDP Avrupa Etkileşim Yöneticisi Benan Ürgün katıldı.

Panelde son yıllarda hızla dönüşen sürdürülebilirlik raporlaması ekosisteminde kurumların değişen rolü ve bu yeni düzende nasıl daha etkin bir şekilde birlikte çalışılabileceği konusu tartışıldı. Rachael Barza konuşmasında, doğaya etkilerini ve bağımlılıklarını anlamaya çalışan şirket ve yatırımcılarla yürüttükleri çalışmalardan bahsetti. Barza, bu sürecin yalnızca raporlama yükümlülüklerini karşılamaktan ibaret olmadığını, aynı zamanda doğa temelli yatırımların ortaya çıkmasına ve şekillenmesine doğrudan katkı sağladığını vurguladı. Cristina Gil White, konuşmasında sürdürülebilirlik raporlamasının küresel iş dünyasında artık yerleşik bir uygulama haline geldiğini ve Türkiye’nin bu alanda yükselen bir ivme yakaladığını söyledi. White, CDP ile GRI iş birliğinin şirketlere daha uyumlu ve kolay bir raporlama süreci sunduğunu ve ayrıca, ESRS ve ISSB gibi raporlama çerçeveleri ile güçlü bir, birlikte çalışabilirlik hedeflediklerini vurguladı. Benan Ürgün ise CDP’nin değişen raporlama ekosistemindeki rolüne odaklanarak; CDP’nin farklı iklim ve doğa raporlama çerçeveleri arasında birlikte çalışabilirliği nasıl teşvik ettiğinden, zorunlu raporlama standartlarıyla olan uyumundan bahsetti.

CDP Ödül Töreni- Türkiye’den 28 Global Lider

CDP, bu yıl dünya genelinde 22.700’ün üzerinde şirketi derecelendirdi; bu şirketlerin yalnızca %2’si en yüksek not olan “A” derecelendirme notunu almaya hak kazandı. Türkiye’den 28 şirket, CDP’nin Küresel A Listesi’ne girerek bu lider gruba dahil oldu.

Etkinlik sonunda gerçekleştirilen CDP Ödül Töreni’nin açılış konuşmasını T.C. Çevre, Şehircilik ve İklim Değişikliği Bakanlığı, İklim Değişikliği Başkanı Halil Hasar ve Kamu Gözetimi ve Denetim Standartları Kurumu (KGK) Başkanı Hasan Özçelik yaptı. Halil Hasar konuşmasında “Sürdürülebilir finansman mekanizmalarına erişim açısından çevresel raporlama her geçen gün daha kritik bir hale geliyor. Bu bağlamda CDP, şirketlerin düzenlemelere uyum sağlamasında ve şeffaf veri sunumunda kilit bir rol üstleniyor. Türkiye’nin 2053 Net Sıfır Hedefi kapsamında CDP’nin katkıları bizim için kıymetli. İklim Değişikliği Başkanlığı olarak; şeffaf, tutarlı ve güvenilir bir sürdürülebilirlik raporlama çerçevesi, bizim vazgeçilmezimizdir” dedi.

Hasan Özçelik ise “Şeffaflık, sürdürülebilirliğin temelidir. Kamu Gözetimi Kurumu olarak yayımladığımız Türkiye Sürdürülebilirlik Raporlama Standartları ile iş dünyamızın iklim değişikliği ve doğa temelli risklere karşı hesap verebilirliğini artırmayı, yatırımcıların güvenini pekiştirmeyi ve küresel sürdürülebilirlik gündemiyle daha güçlü bir uyum sağlamayı hedefliyoruz” diye konuştu.

Türkiye’den CDP’nin Global Liderleri arasına girmeyi başaran 28 şirkete ödülleri Halil Hasar ve Hasan Özçelik tarafından takdim edildi. Ardından lider şirketlerin CEO’larından gelen mesajlar paylaşıldı.

CDP Global A Liderleri

CDP 2024 Global A İklim ve Su Liderleri (Çifte A):

AKBANK T.A.Ş.

ANADOLU ISUZU OTOMOTİV SANAYİ VE TİCARET A.Ş.

ARÇELİK A.Ş.

AYDEM YENİLENEBİLİR ENERJİ A.Ş.

BRİSA BRIDGESTONE SABANCI LASTİK SAN. VE TİC. A.Ş

CARREFOURSA CARREFOUR SABANCI TİCARET MERKEZİ A.Ş.

ÇİMSA ÇİMENTO SANAYİ VE TİCARET A.Ş.

ENERJİSA ENERJİ A.Ş.

KORDSA TEKNİK TEKSTİL A.Ş.

MAVİ GİYİM SANAYİ VE TİCARET A.Ş.

MİGROS TİCARET A.Ş.

QNB BANK A.Ş.

SABANCI HOLDİNG A.Ş.

TÜRKİYE GARANTİ BANKASI A.Ş.

TÜRKİYE VAKIFLAR BANKASI T.A.O.

CDP 2024 Global A İklim Liderleri:

ABDİ İBRAHİM İLAÇ SANAYİ VE TİCARET A.Ş.

ELSAN ELEKTRİK GEREÇLERİ SANAYİ VE TİCARET A.Ş.

FİBA YENİLENEBİLİR ENERJİ HOLDİNG A.Ş.

KOROZO GROUP

TEKNOSA İÇ VE DIŞ TİCARET A.Ş.

TÜRK TELEKOMÜNİKASYON A.Ş.

TÜRKİYE HALK BANKASI A.Ş.

YAPI VE KREDİ BANKASI A.Ş.

CDP 2024 Global A Su Liderleri:

BORÇELİK ÇELİK SANAYİİ TİCARET A.Ş.

COCA-COLA İÇECEK A.Ş.

ŞEKERBANK T.A.Ş.

T.C. ZİRAAT BANKASI A.Ş.

TÜRKİYE SINAİ KALKINMA BANKASI A.Ş.

Iso 20400 Sürdürülebilir Tedarik Eğitimi Haber çevresel Raporlama Yapan şirketlerin ’i Tedarik Zincirinde İzlenebilirlik Sistemi KurduRaporun tamamına ulaşmak için:

https://cdpturkey.sabanciuniv.edu/tr/content/cdp-turkiye-iklim-ve-doga-raporu-2024

CDP Türkiye hakkında daha fazla bilgi için:

https://cdpturkey.sabanciuniv.edu/tr

Sabancı Üniversitesi Kurumsal Yönetim Forumu hakkında daha fazla bilgi için: https://cgft.sabanciuniv.edu/tr

SÜRDÜRÜLEBİLİR TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE YEŞİL SATINALMA MAKALELERİ

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK EĞİTİM TESTLERİ

Anadolu Efes’in Açık İnovasyon Programı BrewFuture’ın Yeni Dönem Başvuruları Başladı

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Anadolu Efes’in Açık İnovasyon Programı Brewfuture’ın Yeni Dönem Başvuruları Başladı

Anadolu Efes’in Açık İnovasyon Programı BrewFuture’ın Yeni Dönem Başvuruları Başladı

Anadolu Efes’in Açık İnovasyon Programı Brewfuture’ın Yeni Dönem Başvuruları BaşladıAnadolu Efes’in sürdürülebilirlik hedeflerine daha hızlı ve etkili bir şekilde ulaşmak amacıyla geçtiğimiz yıl hayata geçirdiği açık inovasyon programı BrewFuture, ikinci döneminde daha kapsayıcı bir yapıyla geri dönüyor.
İleri aşama girişimlere kapılarını açan programın başvuruları, 30 Mayıs 2025 tarihine kadar devam edecek. Girişimler, program kapsamında bütçeli pilot çalışmalar ile ürünlerini test etme ve girişimlerini ölçeklendirme imkanına sahip olacak. 

Anadolu Efes’in ileri aşama girişimler ile kurum-girişim iş birliklerini arttırmayı amaçlayan açık inovasyon programı BrewFuture programının ikinci dönemi başlıyor. İş birimlerinin öncelikli ihtiyaçlarına çözüm üretmeyi hedefleyen BrewFuture açık inovasyon programı bu yıl; operasyonel verimlilikten dijitalleşmeye, satış sistemlerinden veri analitiği ve yapay zekaya kadar birçok alanda ileri aşama girişimlerle iş birliği yapmayı hedefliyor. Ticari ürünü bulunan, çözüm odaklı teknoloji girişimleri 30 Mayıs 2025’e kadar programa başvuru yapabiliyor.

Yeni dönemde seçilecek girişimler, Anadolu Efes’in farklı birimlerinden her biri alanında uzman ekiplerle yakın temas içinde çalışarak ürün ve hizmetlerini öncelikli operasyonel ihtiyaçlar doğrultusunda test etme imkanı yakalayacak. Aynı zamanda girişimler, Anadolu Efes’in Türkiye ve yurt dışındaki operasyonlarında satış ve ölçeklenme fırsatlarını değerlendirme imkânı bulacak.

BrewFuture açık inovasyon programı bu yıl Operasyonel Verimlilik, Dijitalleşme, Veri Analitiği & Yapay Zeka, Satış Sistemleri, Yeni Gelir Kaynakları, Sürdürülebilirlik Risk Yönetimi odak alanları kapsamında başvuru alacak.

Anadolu Efes, BrewFuture ile sadece kendi dönüşümünü hızlandırmakla kalmayıp, aynı zamanda girişimcilik ekosistemine de katkı sunmayı hedefliyor. Programın esas amacı, pilot uygulamaların (PoC) ötesine geçerek uzun vadeli ve sürdürülebilir iş birlikleri kurmak.

Brewfuture ilk yılını başarıyla tamamladı 

BrewFuture açık inovasyon programı ilk dönemini başarıyla tamamladı. İlk döneminde iklim eylemi, döngüsel ekonomi ve tarım uygulamaları temalarına odaklanan açık inovasyon programının ilk döneminde 160’ın üzerinde ihtiyaç belirlendi. Programa, 120 girişim başvuru yaptı. Yapılan sunumlar ve değerlendirmeler sonucunda; 5 girişim pilot uygulama (PoC), 2 girişim ise ise Ar-Ge çalışmaları kapsamında programa dahil edildi.

BrewFuture 2025 başvuruları 30 Mayıs’a kadar devam ediyor.
Detaylı bilgi ve başvuru için: www.thebrewfuture.com

Rakip Out Partner In

Yazar:
Cavit SOY
-
Rakip Out Partner In Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Rakip Out Partner In

Cavit SOY

Rakip Out Partner In Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemÇin aldı başını gidiyor. Avrupa durdu. Amerika macera ve eski konumuna ulaşma peşinde, içeriye oynuyor, sadece kendisi kazanma derdinde. Uzak Doğu’da yeni ülkeler yükselişte. Arap Dünyası satın almalarla atılım peşinde, fazla paralarını geleceğe yönelik değişik yatırımlara yönlendiriyorlar.

Rusya ise savaşın bitmesine ve ambargonun kalkmasına bel bağlamış durumda. Bunun için önüne ne getirilirse kabul etmekten başka şansı olmadığının farkında.

Bu durumda Türkiye olarak biz ne yapabiliriz diye düşünürken aklıma bazı fikirler geldi. Sizlerle de paylaşmak istedim.

Bence biz artık şu ana kadar uyguladığımız yöntemleri bırakıp, yepyeni bir yol izlemeliyiz. RAKİP sözcüğünü hayatımızdan çıkartıp, PARTNER kelimesine odaklanmalıyız. Kıskançlığı bir tarafa bırakıp ortaklıklar, şirket evlilikleri, birbirini destekleme, birlikte ortak projeler yürütme, karşılıklı akıl danışma, tecrübelerden yararlanma, iş paslama, birlikte büyüme, el ele verme, ortak havuz oluşturma gibi değişik yol ve yöntemler.

Özelikle yurt dışına iş yaptığımızda hemen yaptığımız işle ilgili yan sanayi kollarını haberdar etme, onları da müşterimizle tanıştırma, onları nazara verme, reklam etme, tanıştırma. Adeta paylaştıkça çoğalan mutluluk misali. Kazan & Kazan.

El Uzatma GörselEğer bunları yapmaz, birbirimizin kuyusunu kazmaya, küslükleri devam ettirmeye, arkadan iş çevirme ve kötülemeye, her şeyi sır gibi saklamaya devam edersek ne biz, ne rakiplerimiz ne de ülkemiz kazanır. Hep beraber kaybetmeye devam ederiz.

Hâlbuki Çin’in şöyle bir uygulama yaptığını duydum. Mesela Çinli bir firma gömlek satacak ve alıcı Türk firma. Hemen pantolon, çorap, palto, ayakkabı, t-shirt v.s. tekstille ilgili tüm dostlarını ve iş çevrelerini hemen haberdar edip Türk firma ile tanıştırıyormuş. Böylece tüm Çin tekstil sektörü hep beraber kazanma yoluna gidiyorlarmış. Tabi benim ki sadece bir duyum. Çin’le ticaret yapanlar bu konuyu daha iyi bilirler.

Unutmayın, bir firmanın reklamı ve çekiciliği sayesinde AVM ye gelen müşteriler AVM deki diğer dükkânları da görmüş ve keşfetmiş olurlar. Yurtdışından müşterini OSB’ye iş görüşmesine veya sözleşme imzalamaya getiren bir firma sayesinde OSB’deki diğer firmalar da nasiplenir, reklamlarını yapmış olurlar. O anda sözleşme imzaladığınız firmaya OSB’deki diğer firmaların yetkililerini çağırıp tanıştırmak size ne kaybettirir? Siz endüstriyel fırın satarken, ileride yedek parça olarak kullanacağı vantilatörü ve motoru Türk firmasından alsa fena mı olur?

Artık kendimizle yarışmayı, kendimizle rekabet etmeyi, birbirimizin ölümüne sevinmeyi, düşene bir tekme de biz vurup çukura itmeyi bir tarafa bırakıp milletçe Dünya ile rekabet etmeye başlamalıyız. Dolu dolu OSB her zaman daha iyidir. Ne kadar boş, kiralık, satılık fabrika binaları varsa o kadar loş görünür.

Çin nasıl büyüdü? Kopyalayarak. Her gördüklerini kopyaladılar. Bu arada anti parantez belirtmek isterim ki, kopyalamak ta ustalık ve beceri ister. Sonra kendi projelerini geliştirdiler, kendi patentlerini aldılar ve yepyeni keşifler yaptılar.

Bence bu saatten sonra rakiplerimizi bizim makinamızı kopyaladılar diye mahkemeye vermeyi bırakalım. Birbirimizle didişmeyi bırakalım. Biz birbirimizle uğraşırken başkaları uçuşa geçiyor, farkına bile varamıyoruz. Armutun sapı, üzümün çöpü. Başımızı eğip önümüze bakmak yerine başımızı kaldırıp uzaklara bakmanın zamanı geldi bence. Sizin makinanızı kopyalarken tecrübenizi de alamazlar ya. Herkes bence tecrübeli beyinlerini korumaya daha çok odaklanmalı.

Rakip Out Partner In Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemHerkes korkusuzca bulduklarını, keşfettiklerini, yapacaklarını, yaptıklarını seminerler düzenleyip anlatsın. Gölgesinden korkanlar yapamazlar tabi bunu. Büyük beyinler böyle şeylerden korkmazlar.

Cavit SOY

123...746746 Sayfanın 1. Sayfası

Bülten Aboneliği

Satınalma Dergisi

© Satınalma Dergisi (c) Tinova Bilişim Teknolojileri A.Ş. 2013-2022

6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metni