Öncelikle yazılımın tam maliyetinin çıkarılabilmesi için şirketin hangi modüllere ihtiyacının tespiti için süreçlerinin yazılı olması, ERP yazılımından ve implementasyonu yapacak ekipten beklentilerin net ortaya konması gerekir. Adam saat yöntemiyle çalışan bu yazılım firmalarının maliyet hesaplamaları bu ihtiyacın ortaya konmasından sonra netleşecek ve daha işin başında maliyetler belli olacaktır. Daha sonra değişmeyecektir. Süreçlerin ortaya konması pas geçilirse, firmanın içeride harcayacağı zaman artacak, maliyetler gün gün şişecektir. İkinci önemli husus kullanıcı sayıların belirlenmesi ve lisans ücretlerinin planlanması sürpriz maliyetleri ortadan kaldıracaktır.
Ayrıca, ERP yazılımında tedarikçi firma kaç uygulama gerçekleştirmiş ?
Firmaların çalıştırdığı uzman kadro kaç uygulamada yer almış ?
O firmada kaç sene geçirmiş turnover oranı yüksek mi ?
Ucuz olsun diye genç ama deneyimsiz mühendislerimi çalıştırıyorlar ?
Tedarikçi firma global bir oyuncu mu yoksa yerel bir oyuncu mu ?
Global firmaların programları yaygın ve istikrarlı ancak, satış sonrası maliyetli ve pazarlık yapmak zordur.
Yerel firmalar ismini piyasada duyurabilmek için pazarlık aşamasında satış sonrası teknik servisini daha ucuz tutarlar. Ayrıca, pazarlığa açıklardır. Ayrıca yerel oldukları için o ülkenin şartlarına göre yazılım geliştirebilirler.
Ancak yerel firmalarda mutlaka bitmiş projeler göz önüne alınmalıdır.
ERP satınalma sürecinde mutlaka farklı firmalarla görüşüp deneyimleri alınmalıdır. Örneğin, ben Axapta ile ilgili Brillant firması IT müdürü ile görüşmüştüm, yaşadıkları sıkıntıları ve yararlarını anlatmışlardı.
Satınalma yaparken aracı firmalar, danışman firmaların kaç senedir piyasada olduğu güvenirliliği araştırılmalıdır.
Bu yorumlarımdan sonra, ERP projesinin başlangıcında dikkat edilmesi hususları, yaşadıklarımı, tecrübelerimi ve aldığım bilgileri aşağıda maddeler halinde özetlemek isterim.
ERP PROJESİNİN BAŞLANGICINDA DİKKAT EDİLMESİ GEREKENLER
1) ERP Projesine yatırım yapmak için, öncelikle şirketlerin başındaki tüm yöneticilerin kurumsallaşma vizyonuna sahip olmaları gerekmektedir. İlk yapılacak çalışma şirket içi toplantılarla bu vizyonun oluşmasını sağlamaktır. Burada şirket vizyonuna hizmet edecek ihtiyaçların belirlenmesi son derece önemlidir.
2) Kurumsallaşma sürecine henüz başlamamış firmalar, ERP sistemlerinin sihirli değnek gibi tek başına kurumsallaşmayı gerçekleştirebileceği yanılgısına düşerler, bu yaklaşım firmanın proje sonuçlandırma başarısını düşürmektedir. Öncelikli olarak firmalar ERP projesine başlamadan iş akış ve yönetim süreçlerini gözden geçirerek kurumsallaşma çalışmalarını belli bir seviyeye getirmelidirler.
3) Firmalar çoğunlukla iş süreçlerinin artık içinden çıkılmaz hale geldiğinde, çalışmalar sürdürülemez noktaya ulaştığında ve bazı raporların hazırlanmasının uzun süreler alması durumunda yeni bir yapılanma arayışa giriyorlar. Bu noktada öncelikli olarak süreç iyileştirmesi yapılmalı sonra bir ERP projesine başlanılmalıdır. ERP Projesi işletmenin birimlerinden akan sistem verilerini tek noktada toplar ve bunları hızlı bir şekilde işler. Geriye ve ileri dönük saptamalar yapma imkanı doğurur. Kağıt üzerinde çalışmayan sistemleri teknolojik olarakta çalıştırmak mümkün değildir. İş akışları planlanmamış belirli bir sistem üzerinden çalışmayan işletme ERP projesinde başarıya ulaşamaz. Projenin yazılım ayağı sadece işin hamballık yükünü ortadan kaldırmaktadır. İşin kötü tarafı iyi projelendirilmemiş yazılım işletmeye daha fazla hamballıkta yaptırabilir. Unutulmaması gereken hangi büyük görünen yazılım olursa olsun onu çalıştıracak ve sürdürecek olan işletmenin kendi şirket kültürü ve insan kaynağıdır.
4) İş süreçlerini gözden geçirmek ciddi bir iştir. Yaptığımız işleri veya iş yapış tarzlarımızı faklılaştırmak zahmetli süreçtir. İlk önce eski işleyişin fotoğrafı çekilmeli ve bu resim üzerinden imkanlar ölçüsünde müzakereler sonucu ideal olan işleyişe yaklaşılmaya çalışılmalıdır. İşletmenin iş yapış biçimleri değerlendirilirken tepeden inme, masa başı yaklaşımla değil; o işi uzun süredir yapan çalışanların fikirleri alınarak iyileştirme yapılmalıdır. Yazılımızın iş süreçlerine uygunluğu teknik anlamda analiz edilmelidir. Örneğin, çalıştığım firmada sistem iyileştirmesi adına, kalite modülünü aldık, ancak işin başında iyi analiz etmediğimiz için bir çok şeyin eksik olduğunu gördük.
5) ERP Projelerindeki en önemli etken şirket içi organizasyondur. Şirket, organizasyon bütünlüğü içinde çalışamıyorsa projenin sağlıklı işlemesi de düşünülemez. Yetki paylaşımları ve sorumluluklar iş akışını bozmayacak şekilde dağıtılmış olmalıdır.
6) Tüm kurumsal çalışmalarda olduğu gibi ERP proje çözümleri de kurumun bütününe yayılması gereken süreçlerdir ve iş yapma sistemini etkileyen uygulamalardır. Bu nedenle stratejik somut bir çalışma zeminine oturtulmuş, tüm kurumun sahiplendiği ve ölçülebilir gerçekler ışığında yürütülen ERP projelerinin çok daha hızlı, güvenli ve başarılı biçimde hayata geçirilmeleri mümkündür.
7) ERP Projesinde başarının sırrı tüm kaynakların dikkatli kullanılmasına; kalite, maliyet ve zamanın doğru yönetilmesine bağlıdır.
8) ERP projelerinde sorunlar yaşanmasının nedenlerinden biri de projenin planlanmasından hayata geçirilmesine dek süren zaman diliminin sistematik biçimde kurgulanmaması ve gerçekleştirilmemesidir. Çalışmaya başlamadan önce hazırlanacak iş planı tüm süreçlerin yaklaşık bitiş süreleri belirlenmelidir. Karşılıklı olarak, proje sürecindeki adam gün saat vb. km taşları net belirlenmelidir. Firma belirlediği plan ve bütçe içersin de işini bitirecek ve sonuçlandıracak. Yani satıcı firma adam gün saat takvimini verimli, disiplinli ve sonuç odaklı kullanacaktır.
