Son yıllarda organizasyonların çalışma şeklini değiştiren yeniliklerin sürekli olarak ortaya çıktığı görülmektedir. İşletmelerin yenilik yapma ihtiyacı ile bunu yapmak için kullandığı araçlar arasındaki boşluk işletmeleri bir sorunla karşı karşıya bırakmaktadır:
- Yarının en iyi uygulamalarına ulaşabilmek için bugünün uygulamalarının ötesine nasıl geçilebilir?
- Sürekli değişen bir dünyaya uyum sağlamak amacıyla organizasyonel süreçlerin geliştirilmesi için neler yapılıyor? Örneğin, bilgi teknolojisindeki devam eden dramatik gelişmelerin sağladığı yeni organizasyonel olanaklar nasıl anlaşılabilir?
Bu ve benzeri sorunlarda daha hızlı ilerleme sağlamak amacıyla süreçleri anlamak için daha sistematik bir temel geliştirmek gerekmektedir. Başarılı uygulamaların doğru bir şekilde anlaşılabilmesi için mevcut organizasyonel uygulamalar doğru bir şekilde temsil edilebilmelidir. Süreç yönetimi uygulamaları bu ve benzeri soruların cevaplanmasında bir araç seti görevi görmektedir.
İşletmelerin operasyonel mükemmelliğe ulaşmalarının bir yolu, mevcut süreçlerini sürekli olarak analiz etmeleri, iyileştirmeleri ve gerekiyorsa ilgili süreçleri radikal bir şekilde yeniden yapılandırma yoluna gitmelerinden geçmektedir.
Bir süreci tanımlamanın veya mevcut bir süreci güncellemenin ilk adımı, ilgili sürecin mevcut durumuna ve sürecin nasıl olduğuna ilişkin ortak bir anlayış geliştirmekten geçmektedir. Bu ortak anlayış süreç analizi yoluyla kazanılmaktadır.
Süreçler, analizin amaçları ile doğru orantılı olarak farklı ayrıntı seviyelerinde tanımlanabilmektedir. Kuruluşun stratejik hedeflerini ve birincil süreçlerini ortaya koyan yüksek seviyeli süreçler, operasyonel adımların ortaya konması amacıyla daha alt seviyede süreçlere ayrıştırılabilmektedir. (Şekil 1).
Süreç analizinde kullanılabilecek temel bir çerçeve Amerikan Verimlilik ve Kalite Merkezi’nin (APQC), 1990’lı yılların başında geliştirmeye başladığı “Süreç Sınıflandırma Çerçevesi” (PCF) dir. PCF, süreç yönetimi çalışmaları açısından önemli bir gelişmedir. APQC’nin Süreç Sınıflandırma Çerçevesi, kuruluşların performanslarını tarafsız olarak izlemelerine ve herhangi bir sektörden kuruluşla dahili ve harici olarak karşılaştırmalarına olanak tanıyan bir iş süreçleri sınıflandırmasıdır. Bu sınıflandırmaya göre işletme süreçleri 13 ana kategoriye ayrılmış durumdadır. Sonrasında bu kategoriler süreç grupları, süreçler, faaliyetler ve görevler şeklinde 5 farklı seviyeye ayrılmaktadır.
Şekil 2’de sunulan örnek süreç hiyerarşisi üç ana kümeye ayrılmıştır. Her bir kümedeki problemler ve analiz teknikleri belirli seviyelerle ilişkilendirebilmektedir. Süreç hiyerarşisinin üst kısmı genellikle mimari problemlerle ve departmanlar veya işlevsel birimler arasındaki koordinasyon problemleriyle ilişkilendirilir. Bu seviyede, girdi ve çıktıların uyumlaştırılmasına odaklanılmakta ve Süreç A’nın “müşterisine”, yani Süreç B’ye hangi süreçleri sunması gerektiğini belirlemek için çalışmalar yapılmaktadır. Orta ölçekli sorunlar genellikle tek bir departman veya en çok birkaç departman içinde yönetilen süreçlerde ortaya çıkmaktadır. Orta seviyede yer alan kümedeki sorunların çözümü için genellikle süreçlerin basitleştirilmesi veya işlem akışlarının yeniden düzenlenmesi gerekmektedir. Değer katmayan süreçlerin kaldırılması ve bazı faaliyetlerin otomatikleştirilmesi gerekmektedir. En alt kümede yer alan düşük seviyeli problemler genellikle bireysel icracıları veya yazılım sistemlerini içerir. Bu grupta yer alan görevler ayrıntılı bir görev analizi gerektirirler. Bazı durumlarda, icracılar veya sistemler tarafından kullanılan iş kurallarının belirtilmesi ve gözden geçirilmesi gerekir. Bu bölümde genellikle eğitim programları ve iş tanımlarının geliştirilmesi işleri yürütülür.
Yeniden tasarlanacak veya iyileştirilecek süreçlerin belirlenmesi ve önceliklendirilmesi, süreç çalışmalarının temel konularından biridir. İşletme yöneticileri bu tür kararları vermekte zorlanmaktadır. Bunun sebebi büyük oranda yöneticilerin iş operasyonlarını süreçler açısından düşünmemeleridir. Bu konuda iki ana yaklaşım bulunmaktadır. “Kapsamlı” yaklaşım olarak adlandırılan birinci yaklaşıma göre, bir organizasyon içindeki tüm süreçler titizlikle belirlenmeye ve daha sonra yeniden tasarım aciliyetine göre önceliklendirilmeye çalışılmaktadır. “Yüksek etkili” olarak adlandırılan ikinci yaklaşımda ise, minimum zaman ve çaba kullanılarak, yalnızca en önemli süreçler veya iş vizyonu ve süreç hedefleriyle en çok çatışan süreçler seçilerek önceliklendirilmektedir.
İşletmenin süreç yönetimi alanındaki olgunluğuna göre operasyonlarının başarısı hakkında yorum yapabiliriz. Süreçlerin olgunluğunun ölçülmesi ve işletmenin süreç yönetimi alanındaki geçmişinin değerlendirilmesi operasyonel mükemmelliğe ulaşmada bir başka adımdır. Önümüzdeki günlerde dergimizde bu alanda daha fazla içerik bulacaksınız.
Saygı ve sevgilerimle,
Dr. Adil ÜNAL
aunal@istanbul.edu.tr
Bu makale Dr. Adil ÜNAL’ın Tedarik Zinciri Süreç Kategorilerinin Belirlenmesi ve Kategorilerin Performans Üzerindeki Etkisi başlıklı doktora tezi çalışmasından faydalanarak hazırlanmıştır.
