Sürücü Koltuğundaki Boşluk ve Tedarik Zincirinin Sessiz Kısıtı
Türkiye geçtiğimiz dönemde dikkat çekici bir adıma imza attı. İŞKUR ile İspanya tarafındaki bir meslek kuruluşu arasında imzalanan protokol, İspanya’nın artan ağır vasıta şoförü ihtiyacını Türkiye’den gelecek sürücülerle karşılamayı hedefliyor. İŞKUR’un aktardığına göre aday havuzunda gerekli niteliklere sahip 200 binin üzerinde kişi bulunuyor ve ilk etapta haftada 40 ila 80 şoförün yola çıkması planlanıyor. Bu sürücüler yılda yaklaşık 25 ila 35 bin avro gelir elde edebilecek. Haberin görünen yüzü bir başarı hikayesi gibi duruyor, çünkü nitelikli iş gücüne yurt dışında değer biçiliyor. Görünmeyen yüzü ise çok daha can sıkıcı bir soruyu içinde taşıyor.
Aynı ülke, kendi filolarının direksiyonunu dolduracak şoförü bulmakta zorlanırken en deneyimli sürücülerini binlerce kilometre öteye gönderiyor. Bu tablo yerel bir aksaklık ya da geçici bir dengesizlik değil. Karayolu taşımacılığının bütün dünyada yaşadığı yapısal bir kaymanın Türkiye’ye yansıyan halidir. Yük taşımak için araç, depo ve müşteri hazır dururken denklemin en kırılgan halkası artık direksiyon başına oturacak insanın kendisi haline geldi. Tedarik zincirini ayakta tutan asıl kısıt, uzun süredir araç ya da altyapı değil, o aracı sürecek nitelikli insanın kendisidir. Bu yazıda mesele, bir kıtlık başlığının çok ötesinde, yıllardır ihmal edilen bir yönetim alanı olarak ele alınıyor.
Bu soru, doğrudan yük taşıyan firmaların ötesinde geniş bir kesimi ilgilendiriyor. Bir ürünün rafa, bir hammaddenin üretim bandına ya da bir siparişin müşteriye zamanında ulaşması sonuçta o yükü taşıyacak sürücünün varlığına bağlı. Sürücü bulunamadığında gecikme, kapasite daralması ve maliyet artışı tedarik zincirinin her halkasına yayılıyor. Bu yüzden direksiyon başındaki boşluk, yalnızca taşımacının değil, planlama ve tedarik kararı veren herkesin gündemine giriyor. Mesele, bir sektörün iç sorunu olmaktan çıkıp arz güvenliğinin bir parçası haline gelmiş durumda.
Denklem Değişti
Avrupa’nın yaşadıkları, Türkiye’yi yakın gelecekte nelerin beklediğine dair en açık göstergedir. Uluslararası Karayolu Taşımacılığı Birliği’nin 2024 raporuna göre incelenen 36 ülkede 3,6 milyon şoför pozisyonu boş duruyor ve sürücülerin yaş ortalaması 44,5’e çıkmış durumda. Yirmi beş yaşın altındakiler toplam içinde yalnızca yüzde 6,5’lik bir dilim oluştururken çalışanların yaklaşık üçte biri 55 yaşın üzerinde. Önümüzdeki beş yılda bu ülkelerde 3,4 milyon şoförün emekli olması bekleniyor. Genç sürücü akışı bu boşluğu kapatmaya yetmediği için açık her geçen yıl derinleşiyor.
Avrupa özelinde tablo daha da serttir. Boş şoför pozisyonu 2023’te 233 binken 2024’te 426 bine yükseldi ve emekli olacaklardan dolayı, bu rakamın 2028’de 745 bini aşması bekleniyor. Avrupa Komisyonu’nun 2026 başında yayımladığı çalışma, Birlik genelindeki açığı yaklaşık 500 bin olarak veriyor ve gençlerle kadınların toplam iş gücü içindeki payının yüzde 10’un altında kaldığını vurguluyor. Bu baskı altındaki şirketler, kaynak aramayı kendi sınırlarının çok ötesine taşıdı. Polonyalı taşımacılar 9 bin kilometreden fazla uzaktaki Brezilya’ya, kimi firmalar ise Fas ve Mısır gibi Kuzey Afrika ülkelerine yönelirken araç kullanım yaş sınırı bazı ülkelerde 60’tan 65’e çekildi.
Bu arayışın boyutu somut rakamlarla görülüyor. Bir uluslararası işe alım ajansı, 2026 içinde 17 Avrupalı taşımacılık şirketiyle 2 binin üzerinde Brezilyalı şoför istihdam etme anlaşması imzaladığını ve kendisine ayda yaklaşık 10 bin başvuru ulaştığını açıkladı. Talep İspanya, Almanya, Avusturya, Polonya ve Litvanya’dan geliyor. Türkiye bu denklemde kırılgan bir konumda duruyor, çünkü hem Avrupa’ya kaynak sağlayan hem de aynı açığı kendi içinde yaşamaya başlayan tarafta. Bugün ihracatçı görünen bir ülkenin birkaç yıl içinde aynı havuz için başka kıtalarla yarışan bir ithalatçıya dönüşmesi şaşırtıcı olmayacaktır. Eskiden yük arayan araçların yerini sürücü arayan araçlar aldı ve sıradaki aşamada sürücü arayan ülkeler olacak.
Türkiye tarafında bu eğilimin izleri şimdiden okunuyor. Yurtiçinde çalışan bir sürücünün geliri Avrupa’daki meslektaşının belirgin biçimde altında kaldığı sürece, deneyimli isimlerin yönünü dışarı çevirmesi giderek kaçınılmaz hale geliyor. Sektör temsilcileri de 2026 ile birlikte sürücü arzındaki sıkışmanın derinleştiğini ve bunun artan maliyetlerle birleştiğini açıkça dile getiriyor. Henüz Avrupa’daki gibi keskin bir kopuş yaşanmamış olsa da demografik eğilim ile ücret farkı aynı yöne işaret ediyor. Bu yüzden bugün atılacak adımlar, birkaç yıl sonra çok daha pahalıya çözülecek bir sorunu bugünden hafifletme imkanı taşıyor.
Kimse Neden İstemiyor
İşin yalnızca ücret tarafına bakanlar çoğu zaman yanılır. Avrupa’da çalışan bir sürücü ayda 2.500 ila 4.500 avro arasında kazanırken, Türkiye içinde çalışan bir şoförün geliri 40 ila 65 bin lira bandında kalıyor. Bu fark tek başına dışarı gidişi açıklamaya yetiyor gibi görünse de asıl belirleyici olan mesleğin günlük gerçekliğidir. Kazanç pek çok işin üzerinde olmasına rağmen meslek talep görmüyor ve genç erkek nüfusunda işsizlik yüksekken bu koltukları doldurmak isteyen kolay kolay çıkmıyor. Sektörün içinden gelen değerlendirmeler, sorunun kökeninde ücretten çok, mesleğin günlük koşullarının yattığını söylüyor.
Sahadan yükselen sesler tabloyu net çiziyor. Yükleme ve boşaltma noktalarında sürücüye gösterilen muamele, fiziksel olanakların yokluğuyla birleşince meslek hızla itici hale geliyor. Örneğin, duş olanağı çoğu yerde bulunmuyor, tuvaletlerin önemli bölümü kullanılamaz durumda ve artan kadın sürücü nüfusuna uygun koşullar neredeyse hiç oluşturulmamış. Bu gözlemleri yalnızca yerel bir yakınma sanmak yanıltıcı olur. Avrupa’daki şoförlerin yaklaşık yüzde 91’i daha iyi donanımlı dinlenme alanlarına ve teslimat noktalarında daha iyi muameleye ihtiyaç duyduğunu söylüyor, yani aynı dert kıtanın en gelişmiş pazarlarında bile sürüyor.
Bu noktada lojistiğin nasıl tanımlandığı belirleyici hale geliyor. İşi yalnızca yükün bir noktadan diğerine taşınması diye anlatınca, o yükü taşıyan insan cümleden tümüyle siliniyor. Oysa özlük hakları, çalışılan kilometre, yol harcırahı ve üretilen kar üzerinde en çok baskı gören taraf çoğu zaman sürücünün kendisidir. Bu koşullar altında çalışan biri, kazancını ve itibarını Avrupa ile kıyaslamaya başladığında karar çoktan verilmiş oluyor. Eski çağların kavimler göçü bugün sessizce bir iş gücü göçüne dönüşmüş durumda ve bu hareketin yönü her zaman daha iyi koşulu sunan tarafa doğru.
Bu manzara yalnızca direksiyon başındakilerle sınırlı kalmıyor. Aynı tıkanıklık hemşirelik, yaşlı bakımı ve temizlik gibi insana dayalı pek çok hizmet alanında da görülüyor, yani sorun tek bir meslekle sınırlı kalmayıp emek yoğun işlerin toplumdaki yerini kaybetmesinin bir işareti. Sürücü tarafında bu kayıp daha da görünür, çünkü yaz aylarında pek çok şoför daha rahat bulduğu yolcu taşımacılığına geçiyor ve filolar her sezon başında aynı boşlukla yeniden yüzleşiyor. Mevcut sürücüyü elde tutmak, yeni sürücü bulmaktan çoğu zaman daha ucuz ve daha sağlıklı bir yoldur. Buna rağmen elde tutmayı bir sistem haline getirmiş işletme sayısı oldukça sınırlı.
Eldeki Kaynağı Yönetememek
Türkiye’nin elinde aslında küçümsenmeyecek bir kaynak var. Ülke içinde yıllardır farklı milletlerden sürücüler çalışıyor, Avrupa’da da yük artık çok uluslu bir iş gücüyle taşınıyor, yani sürücü havuzu çoktan sınırların ötesine geçti. Sektörün içinden bir değerlendirme, kısa ve etkin bir eğitimle Türkiye’nin hem kendi hem de Avrupa’nın sürücü ihtiyacını karşılayacak insan kaynağına sahip olduğunu söylüyor. Aynı çevreden gelen bir öneri, sürücüyü tıpkı beyaz yakalı bir çalışanı işe alır gibi yetkinlik esasına göre seçmenin önemini vurguluyor. Sorunu kaynağın yokluğunda değil, o kaynağın doğru yönetilmemesinde aramak gerekir. Bu yüzden mesele, sürücü bulmaktan çok sürücüyü yetiştirme, elde tutma ve geliştirme yetkinliğinin kurulamamasıyla ilgilidir.
Bu yetkinlik açığını en çarpıcı biçimde gösteren örnek yatırım tercihlerinde gizli. Sektörden bir ses, firmaların milyonlarca liralık bir araç alıp aynı aracı emanet ettikleri sürücüye birkaç bin liralık bir eğitimi çok görmesini eleştiriyor. Sonuç çoğu zaman gecikmeyle ortaya çıkar, çünkü hazırlıksız bırakılan sürücünün elinde yük kayar, araç yan yatar, balata ve lastik erkenden tükenir. Aynı çevreden gelen bir başka değerlendirme, çözümün filoyu yönetmekten önce sürücü davranışını yönetmekten geçtiğini vurguluyor. Araca milyonlar ayırıp, onu kullanacak insana ayrılan kaynağı masraf sayan bir yaklaşım, açığın hem nedeni hem de en pahalı sonucudur.
Yönetimin zayıf kaldığı bir başka alan veriyle planlamadır. Türkiye’de kaç nitelikli sürücünün bulunduğu, neden meslekten ayrıldıkları, kaza ve ceza geçmişleri gibi temel bilgilere kolayca ulaşılamadığı sektörün kendi temsilcilerince dile getiriliyor. Sahadan gelen bir gözlem ise aracın çıkış noktasının, taşıdığı yükün ve varış yerinin anlık olarak bilindiği halde araçların varışta günlerce beklediğini anlatıyor. Veri var ama onu anlamlı bir planlamaya çeviren sistem kurulmamış. Randevulu yükleme, slot yönetimi ve bekleme sürelerini ölçen kurgular devreye girmediği sürece sürücünün zamanı boşa akıyor, üstelik bekleyen her saat hem maliyet üretiyor hem de mesleği biraz daha itici kılıyor.
Maliyet Tarafı ve Ortak Akıl
Sürücü tartışmasının maliyet tablosundan ayrı düşünülemeyeceği şüphesizdir. Sektör temsilcileri, 2026 yılı itibariyle artan işletme maliyetleri ve derinleşen sürücü arzı sorunuyla nakliyenin, tarihinin en zorlu dönemlerinden birini yaşadığını açıkça ifade ediyor. Yakıt, lastik, sigorta, bakım ve güzergah giderleri önümüzdeki yıllarda da baskısını sürdürecek. Üstelik 2027’de yürürlüğe girecek olan Avrupa karbon fiyatlandırması yakıt maliyetlerini yüzde 10 ila 22 arasında artırabilir ve yakıt zaten karayolu taşımacılığı giderlerinin yaklaşık üçte birini oluşturuyor. Bu kalemlerin her biri tek tek ve dağınık biçimde yönetildiğinde sonuç hem pahalı hem de öngörülemez oluyor.
Bu noktada sektörün içinden yükselen ortak akıl çağrısı anlam kazanıyor. Lastik, akaryakıt ve araç alımında firmaların tek tek pazarlık etmesi yerine birleşerek tek elden alım yapması, hem fiyatı hem de tedarik gücünü değiştirir. Maliyet disiplini de tıpkı sürücü tedariki gibi kriz anında alınan savunma kararlarıyla değil önceden kurulan bir yapıyla mümkün olur.
Bir alımı toplu hacme çevirmek,
Bir sürücüyü elde tutmak ve
Bir aracı doğru planlamak,
aslında aynı yetkinliğin farklı görünümleridir. Tedarik zinciri tarafında bu yetkinliği kurmuş kurumlar dalgalanmaları yöneterek geçer, kuramayanlar her dalgada yeniden zarar eder.
Maliyet ile sürücü tartışmasını birbirine bağlayan ortak nokta, kararların ne zaman alındığıyla ilgilidir. Fiyat dalgalandığında alım yapan, sürücü kaçtığında işe alıma koşan ve araç beklediğinde plan arayan bir işletme, her zaman olayların bir adım gerisinde kalır. Buna karşılık tedarikini, insan kaynağını ve operasyonunu önceden tasarlamış bir yapı aynı dalgayı çok daha az hasarla karşılar. Bu fark çoğu zaman pazardaki konjonktürden ziyade, kurumun kendi hazırlık düzeyinden doğar. Dolayısıyla sorulması gereken sor “sürücüyü nerede bulacağız?” değil, bu işin yönetilebilir tarafını kurup kurmadığımızdır.
Geçmişten Gelen Uyarı
Bu tablonun en sessiz uyarısı geçmişte gizli. Sektörün içinden gelen veriler bugün sürücü için söylenenlerin benzerinin, yıllar önce depo çalışanları için de dile getirildiğini hatırlatıyor. O dönemde yeterince ciddiye alınmayan uyarı, ilgili işlerin zamanla dönüşmesiyle sonuçlandı ve bugün aynı riskin sürücülük mesleğini de beklediği görülüyor. İhmal edilen bir meslek, bir anda yok olmuyor belki ama tanınmaz biçimde değişiyor ve onu yöneten kurumları hazırlıksız yakalıyor. Geçmişin bu hafızası, bugünün kararlarını ertelemenin bedelini önceden gösteriyor.
Otonom araçların bu yükü yakında devralacağı düşüncesi de bir teselli sunmuyor. Sürücüsüz ağır vasıta teknolojisinin Türkiye yollarına anlamlı bir ölçekte gelmesi en iyi ihtimalle 20 yıl sonrasını bulacaktır. Bu da önümüzdeki uzun dönem boyunca insanın denklemin tam merkezinde kalacağı anlamına geliyor. Bugünün gerçek tercihi, uzaktaki bir teknolojiyi beklemekle bugünden insanı yönetmek arasında şekilleniyor.
Sürücü koltuğundaki boşluğu yıllar içinde kurulup yönetilebilen bir yetkinlik alanı olarak görenler hem maliyeti hem de tedarik sürekliliğini ellerinde tutacak. Geri kalanlar içinse sürücü aramak, her sefer biraz daha uzayan ve biraz daha pahalılaşan bir telaş olarak sürecek.
İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR
EĞİTİM ve DANIŞMANLIK:
Kurumunuzun Filo Yönetimi, Turquality, satınalma ve tedarik zinciri fonksiyonunu sağlam, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz.
Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com
Fabrikanızda Bire Bir (1-1) Yönetici ve Grup Eğitimleri
Turquality, Satın Alma, Tedarik Zinciri Eğitimleri için tıklayınız.
Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz. Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.
Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”
Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.
Eğitim içeriklerini görmek için başlıklara tıklayınız.
Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) Yönetici Ekibi ve Şirket Eğitimleri:
İçerikleri incelemek için tıklayınız.
☐ Filo Yönetimi Eğitimi: “Operasyon ve Planlama İlkeleri” (2 gün)
☐ Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve ISO 20400 Standardı Eğitimi (2 gün)
☐ Dış Ticarette Lojistik Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme ve Tedarikçi İlişkileri Eğitimi (2 gün)
☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (2 gün)
☐ Lojistik ve Depo Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Satış Mühendisleri için Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)
☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)
-> İçerikler için Eğitim Kataloğunu İndirebilirsiniz -> https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf
Diğer Eğitim Başlıklarımız:
Eğitim içeriklerini görmek için başlıklara tıklayınız.
- Turquality Danışmanlığı: “Küresel Markalaşma Yolculuğunda Şirketlere Rehberlik Ediyoruz”
- TURQUALITY Destek Başvuru ve Uygulama Danışmanlığı | Satınalma Dergisi
- Turquality Yönetim Süreç Danışmanlığı | Satınalma Dergisi
- Turquality Danışmanlığı | Satınalma Dergisi
- Turquality’nin Görünmeyen Eşiği: Ülke Analizi ve Kurumsallaşma | Satınalma Dergisi
- İhracatta Markayı Kaybetmenin En Hızlı Yolu | Satınalma Dergisi
- C-Level Yöneticiler için Müzakere Programları | Satınalma Dergisi
☐ Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi (2 gün)
☐ İhale ve Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ İhale Kazanma, Teklif Verme, Satış ve Sözleşme Eğitimi (2 gün)
☐ Stratejik Satın alma Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme ve Tedarikçi İlişkileri Eğitimi (2 gün)
☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (2 gün)
☐ Satış Mühendisleri için Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)
☐ Satınalma ve Tedarik Zincirlerinde YAPAY ZEKA Eğitimi (2 gün)
☐ Emtia ve Kategori Uzmanları için Maliyet ve Fiyat Eskalasyon Analizi Eğitimi
☐ ISO 37001 Rüşvetle ve Yolsuzlukla Mücadele Yönetim Sistemi Standardı Eğitimi
☐ Satınalma Süreçlerinde Denetim ve Suistimal Önleme Eğitimi (2 Gün)
☐ Filo Yönetimi Eğitimi: “Operasyon ve Planlama İlkeleri” (2 gün)
☐ Dış Ticarette Lojistik Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Lojistik ve Depo Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)
Kuruma özel program talepleri için: egitim@satinalmadergisi.com
Sürdürülebilir Tedarik Zinciri ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi için tıklayınız.
Sürdürülebilir Tedarikçi Bilgi Formu ve Kullanım Rehberi
Sürdürülebilirlik çalışmalarında temel konulardan biri, tedarikçilerden alınan verilerin düzenli, karşılaştırılabilir ve doğrulanabilir şekilde toplanmasıdır. Bu veriler, hem satınalma süreçleri hem de sürdürülebilirlik raporlaması açısından önemli bir temel oluşturur. Sürdürülebilir Tedarikçi Bilgi Formu ve Kullanım Rehberi, şirketlerin bu verileri daha sistematik, tutarlı ve uygulanabilir bir çerçevede yönetebilmesi amacıyla hazırlanmıştır.
SÜRDÜRÜLEBİLİR TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
VE YEŞİL SATIN ALMA ISO 20400 MAKALELERİ
- Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi (2 gün)
- Tedarikçilerden Sürdürülebilirlik Verisi Nasıl Toplanır? Satınalma Şartnamelerinde Sürdürülebilirlik – V
- Sürdürülebilir Tedarikçi Kimdir? Bir Şirketi Sürdürülebilir Kılan Özellikler Nelerdir? – IV
- Ecovadis Sürdürülebilir Satınalma Puanımızı Nasıl Yükseltiriz?
Sürdürülebilir Satınalma Gelişim Planı Nasıl Yürütülmeli?
- Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri 2025 Sürdürülebilir Kalkınma Raporu Yayınlandı. Türkiye 167 Ülke İçerisinde 73. Sırada
- Sürdürülebilir Tedarik Operasyonlarında Planlama ve Gereklilikler, ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Rehber Standardı – III
- Sürdürülebilir Tedarik Stratejisi Nedir? Nasıl Geliştirilir? ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Rehber Standardı – II
- ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Rehber Standardı Yol Haritası ve Adım Adım Sıfır Emisyon Hedefi
- Yeşil Satınalma ve Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir?
- Demir Çelik Sektörü ve Sürdürülebilirlik Performans Göstergeleri (KPI)
SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK EĞİTİM TESTLERİ
Pazarlık Anketini Yapın Müzakere Stilinizi Görün
PAZARLIK PROFİLİ ANKETİ
- 4 Müzakereci Profilinden Hangisisiniz?
- Pazarlık Stilinizi Keşfedin: Skorunuzu Görün
- Ekip Profilinizi Ölçün, Gelişim Planınızı Başlatın
- Sahada, Müzakerelerde Daha Net, Daha Hızlı, Daha Etkili Sonuç Alın
İş Bulmacaları Kelime Oyunları
Özel İş Bulmacaları. Meydan okumayı sevenleri 17 ayrı bulmaca bekliyor.
Online veya PDF üzerinde çözebilirsiniz. Kolaylıklar dileriz.
Yazı dizimizi, “International Journal of Physical Distribution and Logistics Management” (Uluslararası Fiziksel Dağıtım ve Lojistik Yönetimi Dergisi) ile tamamlıyoruz. 1971 yılında yayın hayatına “International Journal of Physical Distribution” (Uluslararası Fiziksel Dağıtım Dergisi) adı ile başlayan dergi, 1978 ile 1989 yılları arasında “International Journal of Physical Distribution & Materials Management” (Uluslararası Fiziksel Dağıtım ve Materyal Yönetimi) adını kullandıktan sonra, 1990’da şu andaki adını alarak, dünyanın önde gelen akademik dergilerinden birisi olmaya devam etmektedir.
Hikayenin 
Türkiye’nin ticari araç markası Anadolu Isuzu, çevresel sürdürülebilirlik alanındaki çalışmalarıyla dünyanın en saygın çevresel raporlama platformlarından biri olan CDP’nin İklim Değişikliği ve Su Güvenliği programlarında “A” notu alarak “Global A Liderleri” arasında yer alma başarısı gösterdi. Anadolu Isuzu bu performansla CDP Türkiye 16. İklim Değişikliği & Doğa Konferansı kapsamında ödüle layık görüldü. Anadolu Isuzu’nun ödülü “Global A Liderleri Ödül Töreni”nde Anadolu Isuzu Operasyonel Fonksiyonlar Grup Direktörü Hakan Özenç’e takdim edildi.
Bir Türk markası yurt dışında yıllarca emek ve bütçeyle tanınırlık kazanır, rafta yer bulur, sadık bir müşteri kitlesi oluşturur. Sonra bir gün o pazarda kendi ismini başka birinin adına tescilli bulur ya da bir e-ticaret platformunu dolduran taklitlere müdahale edemediğini görür. Buradaki asıl mesele markayı kurmanın ötesinde, ona o ülkede hukuken sahip olabilmektir. Marka korumasında, ülkesellik ilkesi işler ve Türkiye’de alınan tescil markayı yalnızca ülke sınırları içinde korur. Devlet destekli markalaşma destek programı bu gerçeği baştan görmüş, yurt dışı tescil ve koruma harcamalarını kurumsal kapasite kurma aşamasına yerleştirerek hukuki danışmanlıktan tescil yenilemeye uzanan giderleri kapsamına almıştır. Markayı 
Yapay zekâ teknolojileri günümüzde işletmelerin yalnızca bilişim altyapısını değil operasyonel reflekslerini, karar alma süreçlerini ve tedarik zinciri yönetim anlayışını da dönüştürmektedir. Özellikle stok yönetimi alanında yapay zekâ destekli sistemlerin kullanılması maliyet kontrolü, operasyonel hız, hata oranlarının azaltılması ve kriz yönetimi açısından işletmelere önemli avantajlar sağlamaktadır.
Yeni mezunların iş hayatına girişi, tecrübe beklentisi nedeniyle giderek zorlaşıyor. İş arama platformlarında, belli istisnalar dışında, yeni mezunlara açık pozisyonların sınırlı olması da bu tabloyu görünür kılıyor. Elbette şirketlerin maliyet, verimlilik, iş yükü ve hızlı adaptasyon beklentileri var. Bu beklentiler anlaşılır olsa da kariyerin ilk yılları hâlâ öğrenme, yönlendirilme ve deneyim kazanma dönemidir. Asıl dikkat çekici olan, kariyerin ilk yıllarında beklenen öğrenme ve yetişme sürecinin bugün birçok aday için işe girişte aşılması gereken bir engele dönüşmesidir.
İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; Başvuruya konu ihalede taraflarınca sunulan teklifin EKAP üzerinden 28.01.2026 tarihli ve “…… İKN’lı HBYS Hizmeti Alımı hk.” konulu yazıda vergi borcu ile ilgili ödemenin ihale saatinden sonra yapılması sebebiyle değerlendirme dışı bırakıldığı, ancak söz konusu borcun “karar ilam harcı” olduğu, anılan borcun Kamu İhale Genel Tebliği’nin 17.4.1’inci maddesi gereğince vergi borcu kapsamında olmadığı, ilgili maddede geçen “harçlar ve” ibaresinin, Danıştay Onüçüncü Dairesinin kararına istinaden Kamu İhale Kurulu’nca alınan 09.01.2019 tarihli ve 2019/DK.D-9 sayılı kararı ile anılan Tebliğ’den kaldırıldığı, vergi borcu kapsamında olmadığı açıkça mevzuat ve yargı kararlarıyla ortaya konulan bir borcun, idarece vergi borcu olarak kabul edilmesinin mevzuata uygun olmadığı, ihale tarihi itibariyle tespit edilen 7.244,74 TL tutarındaki borcun yargı harcı borcu (karar ilam harcı) olduğu, dolayısıyla tekliflerinin değerlendirmeye alınması gerektiği iddialarına yer verilmiştir.
Bir soruyla başlayalım. Geçtiğimiz bir senede Google’da bir arama sonucundaki maviye boyalı bir bağlantıya en son ne zaman tıkladınız? Çoğumuz için cevap belirsiz, çünkü aradığımız şeyin özetini zaten ekranın en üstünde hazır buluyoruz. Bu küçük alışkanlık değişikliği aslında dijital pazarlamanın son yirmi beş yıllık kurgusunun çatladığı yeri gösteriyor. Mayıs ayında düzenlenen Google I/O 2026 geliştirici etkinliğinde sahnede onlarca özellik duyuruldu ancak hepsinin altında tek bir mesaj öne çıktı, arama artık bir bağlantı listesi değil.
Yine de dijital pazarlama açısından tablo açık bir şekilde nettir. Oyunun temel kuralı değişmedi, üstüne eklenen yapay zeka katmanı kazananı yeniden sıraladı. Markanın görünürlüğü artık cevabın içinde anılmaya, ürünün varlığı ajanın kısa listesine girmeye, başarının ölçüsü de tıklamadan güvene kaymış durumda. Bütün bunların ortasında her yöneticinin ve her işletmenin kendine dönüp sorması gereken sade bir soru kalıyor. Üretken motor için optimizasyonu, yapay zekanın alıntıladığı içeriği, birinci taraf veriyi, ajan farkında ölçümü ve makine okunur altyapıyı düşününce, bu yeni düzende kendimi gerçekten donanımlı hissediyor muyum? Cevabı dürüstçe verenler, dönüşümü izleyenler değil yönlendirenler olacak.