Depo raf sistemi yaptırırken raf sistemi resmi projelerinizin ruhsat alımı, temel kazısından, temel betonu işleri, raf sisteminin imalatı, sifonik yağmur drenaj sistemi, endüstriyel kapılar, sandviç panel kaplaması kısaca belediye ruhsat alımından iskan alımına kadar olan inşaat uygulamalı süreci TEK YÜKLENİCİYE yaptırmak isterseniz 25 yıllık saha tecrübemizle ve profesyonel ekibimizle BİZ TALİBİZ.
Müzakere yapılan anlaşma için en iyi diğer alternatif (Best Alternative To a Negotiated Agreement) olarak adlandırılan BATNA, 1981 senesinde müzakere literatürüne girmiş bir kavramdır. BATNA, müzakereci tarafların anlaşmaya varamadığı durumlarda, başvuracakları bir B planına sahip olmalarını sağlar. Sahip olunan bu B planı; anlaşma yapılacak farklı bir kurumun yanı sıra, mahkeme yoluna gitme, arabulucu kullanma hatta koalisyon kurarak müzakere yapılan karşı tarafı güçsüzleştirmeye kadar herhangi bir diğer alternatif olabilir. Bu alternatiflerin iyi bir BATNA olabilmesi için her türlü alternatif değil masadaki anlaşmanın ne olduğuna bağlı olarak, objektif olarak değerlendirilmiş en iyi herhangi bir alternatif olması gerekir.
BATNA’nın müzakere masasındaki gücü üzerine 1996 senesinde Temple Üniversitesi’nde yapılan bir çalışma, müzakere sürecinde güçlü BATNA’ya sahip olan tarafın, müzakere masasından daha kazançlı çıktığını göstermektedir. Müzakere masasında BATNA’sı zayıf olanın, karşı taraftan BATNA’sını saklaması bu sebeple doğru bir yaklaşım olacaktır. Ayrıca Dr. Schaerer önderliğindeki bir araştırma grubunun yaptığı çalışmanın sonuçları, BATNA’nın var olmamasının zayıf olmasından daha iyi olduğunu belirtmektedir. Alternatifsizliğin neden zayıfta olsa bir alternatiften daha iyi olduğu konusunda ise araştırmacılar, taraflardan birisi zayıf BATNA’ya sahip olduğunda, müzakere yapılan karşı tarafın masaya getirilen anlaşmaya karşı algıladığı değeri düşürdüğünü yani değersizlik konusunda çapa değeri oluşturduğu için BATNA’sı zayıf olan tarafı masada güçsüz gösterdiğini belirtmiştir. Bu bulgular, tarafların müzakeredeki gücünü, müzakere masasına getirdikleri değerin yanında müzakere yapılan anlaşmaya alternatif olacak durum yani ellerinde bulunan BATNA’nın belirlediğini göstermektedir.
Güçlü BATNA’ya sahip olan taraf, müzakerelerde daha avantajlı pozisyonda olsa da BATNA’nın kesin olarak var olması gerekmez. Hayalet BATNA (Phantom BATNA) olarak adlandırılan bu durum, ünlü müzakere uzmanı Robin L. Pinkley ve meslektaşları tarafından müzakere literatürüne kazandırılmış bir kavramdır ve belirsiz yani gerçekleme ihtimali %100 olmayan alternatifleri belirtir. Pinkley’nin literatüre kazandırdığı bu kavram test edilirken BATNA’lı ve BATNA’sız iki durumun yanında deneklere gerçekleşme ihtimali kesin olmayan diğer bir alternatif yani hayalet BATNA (Phantom BATNA) bilgisi verilmiş ve bir iş görüşmesine katılan bu deneklerin, hayalet BATNA’ya (Phantom BATNA) sahip olduklarında anlaştıkları başlangıç maaşlarının nasıl değiştiği araştırılmıştır. Deneyin sonuçları, hayalet BATNA’nın (Phantom BATNA) adayların sahip oldukları güç algılarını etkilediğini ve müzakere yaptıkları iş verenle daha yüksek başlangıç maaşı için anlaştıklarını göstermiştir.
BATNA’ya başvurulurken masaya getirilen değer iyi analiz edilmeli ve objektif davranılmalıdır çünkü taraflar müzakere masasına oturduklarında, ellerindeki argümanların karşı tarafınkinden daha güçlü olduğuna inanmakta ve aşırı güven duygusu olarak adlandırılan durumu yaşamaktadır. Bu konu üzerine Stanford Üniversitesi’nde yapılan bir çalışma, tarafların mevcuttaki bir anlaşmazlığın kendi lehlerine çözüleceğine daha fazla inandıklarını göstermektedir. Bu önyargı sebebiyle BATNA’ya başvurulursa, üzerinde anlaşmaya varılabilecek bir konudan vazgeçilmiş olunur. Ayrıca BATNA’ya başvurmak sektörlerin ve firmaların birbirleriyle sıkı sıkıya bağlı ve uzun dönemli ilişkilerin önemli olduğu günümüz pazarlarında, ilişkilere zarar verebilir. Bu bakımdan kısa ve uzun dönemli kayıpların iki taraf içinde iyi analiz edilmesi önem taşımaktadır.
BATNA müzakere yapan taraflardan birinin karşı taraf ile anlaşıp anlaşmama konusunda kayıtsız kaldığı ‘’Reservasyon’’ noktasının yani en kötü senaryonun bir sonraki basamağıdır. Bunun bir sonucu olarak, müzakere masasında alternatifin direk ileri sürülmesi muhtemel anlaşmazlıklara yol açacağı için, taraflar son ana kadar BATNA’sını saklama eğilimdedir. Bu eğilim müzakere yapılan anlaşmanın yanında müzakere yapılan kişiye göre de farklılık göstermelidir çünkü sektörel bilgisi yüksek olan ve otorite olarak kabul edilen müzakere profesyonelleri, çapa değeri oluşturmak için ilk teklifi yapma ve karşı tarafın BATNA’sı hakkında bilgi talep etme konusunda daha fazla özgüvene sahiptir. Dolayısıyla müzakerenin nasıl sonuçlanacağının en başından tahmin edilebildiği, müzakere yapılan taraflardan birisinin otorite gücünü kullanabileceği ve ilişkilere zarar verebilecek olumsuz durumların ortaya çıkmasının muhtemel olduğu durumlarda, BATNA’nın müzakerenin en başında masada olması yanlış olmayacaktır.
BATNA, müzakereci tarafların masadan kalma zamanını ve masadan kalkınca nereye gitmesi gerektiğini bilmesi açısından bir yol haritası sağladığı için iyi bir müzakere sürecinin olmazsa olmaz parçasıdır ve müzakere masasından elde edilecek kazanımları etkilemektedir. Bu sebeple taraflar mevcut BATNA’sını iyi değerlendirmeli, doğru zamanda kullanmalı ve sebep olacağı sonuçları iyi analiz etmelidir.
Avrupa normlarına uygun, gerekli sertifikalara sahip Günes Panelleri aranmaktadır.
Avusturya Villach şehrine teslimat ve gümrük islemleri dahil Watt fiyatı teklif verilmelidir.
Ulasim yollari:
1) Karayolu ile Kapikule – Villach 1350km
2) Gemi ile Istanbul – Koper (Slovenya) yada Trieste (İtalya) Limanları
20.yüzyılın ikinci yarısı ile 21. yüzyılın ilk çeyreğini kapsayan yaklaşık 70 yıllık bir dönemde etkili ve popüler bir figür olan Kraliçe II. Elizabeth’in geçen hafta (08 Eylül 2022) ölmesi nedeniyle düzenlenen törenler dünya kamuoyu tarafından ilgi ile takip edilmektedir. Bu yazı yazıldığı sırada da törenler devam etmekteydi.
Bu süreçte gerçekleştirilen ilginç bir ritüel ise Kraliçenin ölümünün Kraliyet Arılarına bildirilmesi amacıyla gerçekleştirilendir. İngiltere’nin günlük gazetelerinde yer alan habere göre kraliyet arıcısı, yüzlerce yıllık geçmişe dayanan bir geleneğe uygun olarak Kraliyet Kovanlarındaki arılara Kraliçenin öldüğünü, ancak bu nedenle gitmelerine de gerek bulunmadığını çünkü yeni patronları olan Kral III. Charles’ın onlardan hizmet etmelerini beklediğini bildirmiştir (1, 2).
Kraliyet arılarının, özellikle de her bir kovanın başında bulunan Kraliçe Arıların bu habere nasıl tepki verdikleri ve kendi aralarında taht kavgasına başlayıp başlamadıkları haberde yer almıyor. Ancak ister istemez bu haber iş yaşamındaki Kraliçe Arıları ve Kraliçe Arı Sendromunu akla getirmektedir. Bu nedenle bu yazının konusunu kadınların iş yaşamında karşılaştıkları ayrımcılık sorununa ilişkin özel bir duruma gönderme yapan ve konu ile ilgili literatürde yaklaşık 50 yıldan beri tartışılmakta olan Kraliçe Arı Sendromu (The Queen Bee Syndrome) oluşturmaktadır.
Kraliçe Arı Sendromu kavramı ilk kez 1973 yılında Staines, Travis ve Jayaratne tarafından yazılan bir makalede, işyerlerinde üst pozisyonlarda bulunan, kısacası gücü elinde bulunduran kadınların diğer kadınlara, özellikle de alt pozisyonlarda bulunan kadınlara olumsuz davranışlarda bulunmalarını ve yine alt pozisyonlardaki kadınların kariyer basamaklarını yükselmelerinde engel çıkarmalarını ifade etmek üzere kullanılmıştır. 1975 yılında Abramson “Kraliçe Arı” kavramını iş hayatında başarılı olan kadınların, kadınlara yönelik ayrımcılığı reddetme eğilimlerini vurgulamak için kullanmıştır (3).
Tipik bir arı kovanında Kraliçe Arı, İşçi Arılar ve Erkek Arılar olmak üzere 3 tip arı bulunur ve işçi arılar aslında Kraliçe Arı tarafından kısırlaştırılmış dişilerdir. Üstelik kovanla ilgili bütün işleri bu dişiler yapmaktadır. Dolayısıyla soruna ilişkin olarak Kraliçe Arı mecazının kullanılmasının ve bu nedenle sorunun Kraliçe Arı Sendromu olarak kavramlaştırılmasının oldukça anlamlı olduğu söylenebilir.
Yapılan araştırmalar Kraliçe Arı Sendromu yaşamakta olan ya da bu sendromla ilişkilendirilen kadınların 3 farklı belirti sergilediklerini göstermektedir: Bu kadınlar 1) Erkeklere özgü davranış kalıpları sergilemekte, 2) Diğer kadınlarla aralarına fiziksel ve psikolojik mesafe koymakta ve 3) Toplumsal cinsiyete dayalı hiyerarşiyi onaylamanın yanı sıra toplumsal cinsiyete dayalı hiyerarşiyi meşrulaştırmaktadırlar (4).
Bu belirtilerin toplumsal cinsiyet çerçevesinde biçimlenmiş olan rol kalıplarından kaynaklandığı ileri sürülmektedir. Buna göre liderlik ve yöneticilik rol kalıpları kadınlara değil erkeklere uygun olarak tanımlanmıştır. Dolayısıyla kadın liderlere ve kadın yöneticilere ait rol kalıpları bulunmamaktadır. Bunun sonucunda da üst pozisyonlarda bulunan ya da üst pozisyonları hedefleyen kadınlar kendi davranışlarını erkeklerin rol kalıplarına uygun olarak değiştirmekte, kısacası erkek tanımına uygun liderlik ve yöneticilik davranışları sergilemek durumunda kalmaktadırlar. İkinci belirti toplumsal cinsiyete yönelik önyargılardan kaynaklanmaktadır. Üst pozisyona yükselen ya da yükselmeyi hedefleyen kadınlar kendilerinin diğer kadınlardan farklı olduklarını göstermeye çalışmaktadırlar. Üçüncü belirti ise Kraliçe Arıların kendi başarılarını referans olarak almalarından ve yaşadıkları süreçleri doğal kabul etmeye başlamalarından kaynaklanmaktadır. Öyle ki, üst pozisyonlardaki kadınların toplumsal cinsiyet eşitliğinin sağlanmasına yönelik politikaların geliştirilmesine ve genç kadınların kariyerlerinde yükselebilmeleri için belirli kotaların belirlenmesi gibi tedbirlere erkeklerden daha fazla karşı çıktıkları görülmektedir (5). Kısacası sorunun esas olarak kadınların örgütlerdeki erkek egemen kültürle mücadelesi sırasında bu kültürü içselleştirmesinden kaynaklandığı ileri sürülmektedir (6).
Bazı yazarlar sorunun kaynağının aslında kadınların birbirlerinin doğal müttefikleri olduğu varsayımına dayandığını, buna uygun davranılmamasının Kraliçe Arı olarak etiketlenmeye yol açtığını, kısacası aslında sorun olmayan bir durum nedeniyle üst pozisyonlardaki kadınların haksız yere yaftalandıklarını ileri sürmektedir. Öyle ki, üst pozisyonlardaki kadınların sırf diğer kadınları desteklemedikleri için “kötü üvey anne” gibi sıfatlarla anıldıkları da görülmektedir (7).
Sonuçta tıpkı Kraliçe Arı Sendromunun “cinsiyetçi” bir kavramlaştırma olması (8) gibi, durumu anlatmak için kullanılan örnekler ve yakıştırmalar da yine “cinsiyetçi” bir yaklaşım çerçevesinde ortaya çıkmış olmaktadır.
Bu durum ise “sorun şu kadından kaynaklanıyor” ve “kadını suçlayın!” gibi başlı başına toplumsal cinsiyet eşitliğini ihlal eden ve eşitsizliği doğallaştıran tutumlarla ve kalıplaşmış önyargılarla ilişkilendirilebilmektedir (9). Diğer bir ifade ile sorunun aslında erkek egemen kültürden kaynaklandığı görmezden gelinmekte ve sorunun nedeni kadınlarla ve kadın kimliği ile ilişkilendirmiş olmaktadır.
Son dönemde Kraliçe Arı Sendromunun bir neden değil aksine bir sonuç olduğu yönünde görüşler ortaya çıkmaya başlamıştır. Ayrıca kavramın ilk kullanıldığı makalenin yazarlarından olan Travis’in kavramın amacı olan “dikkat çekici” olmanın ötesine geçtiğine, yanlış yorumlandığına ve bundan dolayı hem rahatsızlık hem de pişmanlık duyduğuna yönelik açıklamaları da dikkat çekicidir (10).
Sorunun çözümü için ileri sürülen dikkat çekici bir öneri, örgütlerde toplumsal cinsiyete bağlı rol kalıplarından kaynaklanan önyargıların giderilmesinin, diğer bir ifade ile “kadınları düzeltmek yerine örgütleri düzeltmenin gerektiği” yönündedir (11).
Kısaca belirtmek gerekirse iş yaşamındaki kadınların sorunları çok çeşitli biçimlerde devam etmektedir. Bu makalede de dikkat çekmeye çalıştığım gibi örgütlerdeki sorunların en azından bir bölümünün erkek egemenliğinde ortaya çıkmış ve zaman içerisinde kurumsallaşmış rol kalıplarından ve bu çerçevede ortaya çıkmış örgüt kültüründen kaynaklandığı görülmektedir. Bu nedenle örgüt kültürünün içine sinmiş bulunan “kadın” ve “erkek” ayrımına dayanan anlayış terk edilmedikçe ve örgüt kültürü kadın ve erkek farklılıklarına dayanan bir anlayış yerine “insanı esas alan” bir yapı ve anlayış kazanmadıkça bu ve benzeri sorunların yaşanmaya devam edeceği söylenebilir. Dolayısıyla başta Kraliçe Arı Sendromu olmak üzere, kadınların iş yaşamında karşılaştıkları birçok sorunun eşitlikçi bir örgüt kültürü oluşturulmadan ortadan kaldırılmasının mümkün olmadığını kabul etmek gerekmektedir.
(3) Mavin, S. (2008), “Queen Bees, Wannabees and Afraid to Bees: No More ‘Best Enemies’ for Women in Management?”, British Journal of Management, 19, p. S75.
(4) Derks, B., Van Laar, C. and Ellemers, N. (2016), “The queen bee phenomenon: Why women leaders distance themselves from junior women”, The Leadership Quarterly, 27, p. 457.
(5) a.g.e., pp. 457-458.
(6) Faniko, K., Ellemers, N. and Derks, B. (2021), “The Queen Bee phenomenon in Academia 15 years after: Does it still exist, and if so, why?”, British Journal of Social Psychology, 60, p. 384.
(7) Roberto Arvate, P., Walczak Galiela, G. and Todescat, I. (2018), “The queen bee: A myth? The effect of top-level female leadership on subordinate females”, The Leadership Quarterly, 29, pp. 534-535.
(8) Derks, Van Laar, and Ellemers, a.g.e., p. 458.
(9) Mavin, S. (2006), “Venus envy: problematizing solidarity behaviour and queen bees”, Women in Management Review, 21 (4), p. 264.
(10) Elsesser, K. (2020), “Queen Bees Still Exist, But It’s Not The Women We Need To Fix”, Çevrim içi: https://www.forbes.com/sites/kimelsesser/2020/08/31/queen-bees-still-exist-but-its-not-the-women-we-need-to-fix/?sh=3faeff8c6ffd, 12.09.2022.
Uygulamada işverenler tarafından 6331 sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu kapsamında, işin niteliği gereği işe alım sürecinde ya da iş faaliyetlerinin devamında çalışanlara birtakım bedensel testler uygulanmaktadır. Genel olarak başta alkol ve uyuşturucu testleri olmak üzere AIDS/HIV testleri, Covid-19 (PCR) testleri ve genetik testlerin yapıldığı görülmektedir. İşverenlerin bahse konu bedensel testleri yaptırması hem çalışanların iş faaliyetlerini denetlemeyi hem de iş sağlığı ve güvenliği mevzuatının gerekliliklerini yerine getirmeyi amaçlamaktadır.
Peki, işverenler işyerinde her çalışana periyodik veya belirsiz aralıklarla alkol ve uyuşturucu testi yaptırabilir mi? Yoksa işin niteliği gereği bazı çalışanlara mı bu testler yaptırılmalıdır? Bilindiği üzere, işyerleri tehlikeli yerlerdir. Elbette ki bazı mesleklerin fazla risk taşıması nedeniyle (şoför, forklift operatörü, güvenlik görevlisi gibi) periyodik veya belirsiz aralıklarla alkol ve uyuşturucu testi yaptırmak mümkün olabilir.
Kaldı ki, 6331 sayılı Kanun’un 28 inci maddesine aykırı olarak çalışanın işyerine sarhoş veya uyuşturucu madde almış olarak gelmesi ve işyerinde alkollü içki veya uyuşturucu kullanması haklı fesih nedeni sayılmıştır. Yargıtay’ın bir kararında da, işçinin görevi sırasında alkollü içki içmesi veya kamyon şoförünün kamyonu içkili kullanması haklı fesih nedeni sayılmıştır[1].
İşverenin haklı nedenle derhal fesih hakkını düzenleyen 4857 sayılı İş Kanunu’nun 25 inci maddesi uyarınca da, çalışanın, işyerine alkol alarak yahut uyuşturucu madde kullanarak gelmesi ya da işyerinde alkol ve uyuşturucu madde kullanması halinde işverene iş sözleşmesini haklı nedenle derhal sona erdirme hakkı vardır. Ancak; işverenin bahse konu madde kapsamında çalışanın iş sözleşmesini haklı nedenle derhal feshedilmesi için çalışanın alkol veya uyuşturucu madde alarak işyerine geldiğini veya işyerinde bu maddeleri kullandığını tespit etmesi gerekir. Eğer ki çalışanın alkollü olarak veya uyuşturucu madde kullanarak işyerine geldiği yönünde bir şüphe varsa, işverenin alkol ve uyuşturucu testi yaptırması kaçılmaz bir durum olacaktır[2].
Bununla birlikte, özel nitelikli kişisel verilerin işlenme şartları başlıklı 6698 sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu’nun 6 ncı maddesine göre, ilgi kişinin açık rızası olmaksızın özel nitelikli kişisel verileri işlenemez. Elbette ki alkol ve uyuşturucu testi yapılması sonucunda çalışanların sağlık verilerine erişileceğinden, özel nitelikli kişisel veriler kategorisinde yer alan bu veriler nedeniyle çalışanlardan açık rıza alınması zorunluluk arz etmektedir. Alkol ve uyuşturucu testine tabi tutulacak çalışana öncelikli olarak işbu test için hangi yöntemin kullanılacağını (kan, idrar vb.), ve bu testlerin kendisine hangi amaçla uygulandığını ve tıbbi risklerin neler olduğu veri sorumlusu işveren tarafından detaylı olarak anlatmalı ve çalışan bu konuda aydınlatmalıdır. Ayrıca işverenler tarafından çalışanlara alkol ve uyuşturucu
testleri yapılırken ölçülülük ilkesi dikkate alınmalıdır. Özellikle sadece işin mahiyeti gereği gereklilik arz eden hallerde, alkol ve uyuşturucu testi yapılması öncelenmelidir[3].
Diğer taraftan, alkol ve uyuşturucu testi yapılan çalışanın test sonuçlarına ulaşma ve test sonuçlarına itiraz etme hakkı olduğu unutulmamalıdır. Son olarak ifade etmek gerekirse; alkol ve uyuşturucu testlerinin sonuçlarının hem uzman kişiler tarafından değerlendirilmesi hem de özel nitelikli bu tür verilerin güvenli ortamlarda saklanması büyük önem arz etmektedir.
Sonuç olarak, çalışanın alkollü veya uyuşturucu madde almış olarak işyerine geldiği işverence tespit edilmişse veya bu yönde bir şüphe oluşmuşsa bu durumunda alkol ve uyuşturucu testi yaptırılabilir. Ancak, alkol ve uyuşturucu testi özellikle işin mahiyeti gereği gereklilik arz eden hallerde uygulanmalıdır. Ayrıca, işverenler çalışanlara alkol ve uyuşturucu testi yaptırmadan önce çalışanlar bu testin yöntemi, kapsamı ve amacı konusunda kişisel verilerin korunması kapsamında aydınlatılmalı ve akabinde açık rıza alındıktan sonra alkol ve uyuşturucu testi yaptırılmalıdır.
Lütfi İNCİROĞLU
[1] Y9HD.9.10.2006 T., E. 2006/18364 K. 2006/26051 Legalbank.
[2] YURTERİ ÇETİN, Derya; 6698 Sayılı Kişisel Verileri Koruma Kanunu Kapsamında Çalışanlara ve Çalışan Adaylarına Yapılabilecek Testler, Kişisel Verileri Koruma Dergisi,C.4.S.1 2022.
Satınalma Dergisi Editörü – Prof. Dr. Murat ERDAL editor@SatinalmaDergisi.com
Prof. Dr. Murat Erdal ile sektör sohbetlerinde konuğumuz, İstanbul Teknokent Genel Müdürü Sn. Muhammed Kasapoğlu
Muhammed bey, sizinle geniş bir alanı konuşacağız.
Teknokentler, girişimci dünyası ve iş yaşamına etkileri…
Fakat onun öncesinde kısaca kendisini tanıyalım.
Muhammed Kasapoğlu kimdir?
1982’de İstanbul Fatih’te dünyaya geldim. Lisans ve Yüksek Lisans eğitimimi Kimya Bölümünde tamamladım. Yıldız Teknik Üniversitesi Gıda Mühendisliği Bölümünde doktora öğrenimime devam etmekteyim. 2005 – 2014 yılları arasında çeşitli ilaç şirketlerinde Ar-Ge yöneticisi olarak görev aldım. 2014 – 2021 yılları arasında Yıldız Teknopark’ta çeşitli pozisyonlarda görev yaptım. Özellikle 2019 sonrasında Teknoloji Transfer Ofisi Müdürlüğü görevini yürüttüm. Teknoloji Transfer Ofisi tecrübesi sırasında, Ar-Ge ve bilgiden katma değer elde edilmesi sürecinde, akademik çıktılara ve girişimcilere yönelik ticarileştirme mekanizmaları üzerinde çalışma fırsatı buldum. Ekim 2021 tarihinden beri Entertech İstanbul Teknokent A.Ş. Genel Müdürü olarak görevimi sürdürmekteyim. Uzun yıllar boyunca edindiğin Ar-Ge temelli çalışma kültürümü, Teknokent tecrübelerimi ve teknoloji transfer mekanizmalarına dair bakış açımı Entertech’in yeni hedefleri ve gelişimi için kullanmak istiyorum.
İstanbul Teknokent ENTERTECH her geçen gün büyüyor. Üzerine ekleyerek ilerliyor. Bölgesinde tam bir cazibe merkezi. İstanbul Teknokent ENTERTECH’in geldiği son noktayı açıklar mısınız ?
Entertech İstanbul Teknokent olarak gelecek vizyonumuzu “sosyal ve teknolojik etki odaklı sürdürülebilir kalkınmayı hedefleyen ve küresel çapta geleceği şekillendiren bir inovasyon ekosistemi oluşturmak” olarak tanımlıyor ve bu bağlamda hedefler koyarak ilerliyoruz. Entertech bugün, yaklaşık 14.000 m2 kiralanabilir alanda 120’nin üzerinde teknoloji firması barındırmaktadır. Bu firmalarımızın yaklaşık 45 tanesi start-up olarak tanımlayabileceğimiz girişim firmalarıdır. Firmalarımıza sadece fiziksel alan sağlamakla kalmayıp Teknokent’te ve Üniversitelerde ortaya çıkan bilginin ekonomik değere dönüştürülmesine dair TRL geliştirme, prototipleştirme, projelendirme, şirketleşme, ürünleştirme, ticarileştirme ve ticarileştirme sonrası finansal yönetim, gelir paylaşımı, yatırım bulma ve yatırım alma gibi süreçlere de rehberlik etmekteyiz.
Ayrıca, girişimcilerimizi yatırımcılara buluşturduğumuz çeşitli etkinlikler düzenlemekteyiz. Böylece hem yatırımcıların girişim firmalarımızı yakından tanımasını sağlıyor hem de girişimcilerimizi olası bir yatırım turuna her daim hazır tutuyoruz. Entertech olarak önemli farklarımızdan biri girişimlerimiz için finansal ve yönetsel sürdürülebilirlik programları uyguluyoruz. Girişimciler genel olarak faaliyet gösterdikleri teknik alanın uzmanı kişiler. Ancak şirket yönetmek, finansal okuryazarlık, organizasyon, pazarlama ve yatırım süreçleri gibi konularda desteğe ihtiyaç duyabiliyorlar. Biz de bu bağlamda, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi ile birlikte hazırladığımız Finansal ve Yönetsel Sürdürülebilirlik Geliştirme eğitimlerine düzenli aralıklar ile girişimcilerimizi dahil ediyoruz.
Muhammed Bey, teknokentler kurulmaya başladıkları zamandan bu yana projesi olan insanlar için ümit oldu. Bir kanal oldu. Siz ülkemizde teknokentlerin gelişimini girişimciler, üniversiteler ve firmalar açısından nasıl değerlendiriyorsunuz?
Teknokentler Ar-Ge projeleri olan ve Ar-Ge projelerinde sürdürülebilirliği sağlayan firmalar için önemli istisnalar ve vergi muafiyetleri sağlamaktadır. Böylece devletimiz, Teknokent’te bulunan firmaların Ar-Ge’ye ayrılan bütçelerinin mümkün olduğu kadar kesintisiz kalmasını sağlamıştır. Bunun yanı sıra Teknokentler, Ar-Ge kültürünü ve birlikte iş yapma alışkanlıklarını geliştiren platformlar olarak ülkemiz inovasyon ekosistemine önemli katkılar sunmaktadır.
Girişimcilik milletimizin genlerinde olan bir kavram. Hatırlarsanız, eskiden de kafe açmak, butik otel açmak, ticarete atılmak gibi hayalleri olan maaşlı çalışanlara rastlardınız. Günümüzde teknolojinin gelişmesi ve bilgiye ulaşma hızının artması ile birlikte iş fikirlerinin yapılabilirliği kolaylaştı. Bu bağlamda, Ar-Ge projesi olanlar için yapılabilirlikten ziyade kaynak arayışı ortaya çıktı. Bu bağlamda Türkiye, teknokentlerin gelişimi ve devletimizin sağladığı imkanlar sayesinde, özellikle teknoloji girişimleri için bir cennet haline geldi.
Tematik teknokent yapıları da var sanırım. Sosyal temalı.
Tematik teknokentlerin değerli olduğunu düşünüyorum. Ancak Ar-Ge bir sorun çözme işidir. Ayrıca günümüzde teknik problemler genellikle çoklu-disiplinli yapılarla çözülebilmektedir. Bu nedenle, temalar belirlenirken ve bu temalara göre firma kabulü yapılırken çeşitlilik de gözden kaçırılmamalıdır. Örneğin, yazılım artık tüm sektörlerin içine girmiş bir haldedir. Kendisi bir sektör olmaktan ziyade tüm sektörler için hızlandırıcı ve kolaylaştırıcı bir yapı haline gelmiştir. Bu bağlamda, tematik teknokentleri de oluştururken gelişen teknolojinin nereye gittiği çok iyi tetkik edilmelidir.
Sosyal tema kavramına ise daha temkinli yaklaşmak gerektiğine inanıyorum. Öncelikle kabul etmek gerekir ki; girişim ve Ar-Ge, para kazanma odaklı kavramlar değildir. Her başarılı girişimcinin odağında insanların hayatlarını değiştirmek, onlara bir fayda sağlamak veya çözülemeyen en az bir problemi çözmek bulunmaktadır. Bu nedenle, doğal olarak, her girişimin sosyal bir faydası olmalıdır. Sosyal faydadan ne kastettiğimize bağlı olarak tanım değişmektedir. İnsanların hayatlarını zorlaştıran önemli bir sorunu teknoloji ile çözmek de istihdam oluşturmak da sosyal fayda olarak tanımlanabilir.
Ama burada dikkat edilmesi gereken konu girişim kavramı ile sosyal temayı nasıl eşleştirdiğimizdir. Her sosyal çaba girişim olarak adlandırılamayabilir. Çünkü gelir modeli olmayan, ticari sürdürülebilirlik ve ölçeklenebilirlik planı olmayan çabaya girişim diyemiyoruz. Girişimcilik en nihayetinde ticari bir konudur. Bu bağlamda, sosyal girişim kavramından ziyade girişimin etkisi ve etki alanı açısından bakmak gerekmektedir.
Teknokentlerin esas katkısını dünya ile rekabet edebilirlik açısından ülke ekonomisinde oluşturduğu katma değer olarak anlıyoruz. Yenilikçi bir uygulamanın gerçekleştirilmesi, dünyada pahalı olan bir ürünün ikamesi, yerlileştirilmesi gibi sayısız yararlar var. Biraz genel ekonomiye katkılar üzerinde duralım.
İletişim teknolojilerinin gelişimi ile birlikte, tüm dünyada bilginin ekonomik değeri önemli şekilde artmıştır. Günümüzde bilgi ekonomisinin ağırlığı hissedilmektedir. Bilgi artık bir hammadde olarak değerlendirilmektedir. Teknokentlerde yapılan Ar-Ge çalışmalarından elde edilen teknolojiler, bu bilgi ekonomisi düzeninde ülkemizin ayakta kalması için oldukça önemlidir. Sadece üretmek değil, bir ürünün nasıl daha iyi üretileceğini bilmek, yeni bir üretim yöntemi geliştirmek gibi kavramlar da ekonomik değer olarak karşılık bulmaktadır. Bilgi, tabiri caiz ise; yükte hafif pahada ağır bir ticari kavram olarak görülmektedir.
Çok önemli teknoloji yatırımları ve projeler var. Fakat ticarileşme konusunda sıkıntılar var. Önce teknoloji yani ürün mü? Yoksa önce satış odaklılık ve müşteri mi?
Aslında birinci öncelik ekip. Ar-Ge ekibi veya girişimci grubu fark etmez, beşerî ve ilişkisel sermaye çok önemli. Özellikle ticari başarı, güven ile birlikte gelmektedir. Çok basit bir şekilde baktığımızda, kişisel olarak güvenmediğimiz bir markanın ürününü kolay kolay satın almayız. Yanlış bir algı var; çok iyi bir ürün veya yöntem ortaya koyalım, zaten o kendini satar. Ancak gerçek dünyada bu teori büyük çoğunlukla geçerli olmuyor. Çok önemli bir teknolojik ürün elde etsek bile bu ürün kendi kendini satamıyor, kendi kendine ticarileşemiyor. Arkasında güvenilir bir ekibin, güvenilir bir markanın olduğunu göstermek gerekiyor. Bunun yanında, pazarın ihtiyaçlarını ve müşterinin isteklerini doğru analiz etmiş olmak da önemli. Bazı sektörlerde, çok üst kalite, mükemmel bir ürün yapmak bile ticari başarı için yeterli olmuyor. Mükemmel ürüne rağmen ticari başarısızlığın, o sektöre dair pazarın alışkanlıkları, pazarın maddi büyüklüğü, müşteri segmenti gibi nedenleri olabiliyor. Bu bağlamda, mükemmel bir teknolojik ürün geliştirmek ile ticari başarı arasında birebir doğru orantı yok. Özellikle Ar-Ge yapan ekiplerin ve girişimcilerin, sürekli olarak pazar paydaşları ve müşteriler ile diyalog halinde olması gerekiyor. Girişimci çözdüğü soruna pazarı inandırmalı ve bu sorunu en optimum şekilde kendisinin çözdüğünü müşteriye göstermelidir. Mükemmel demiyorum dikkat ederseniz. Ürün – Pazar uyumu maliyet, basitlik, kolay uygulanabilirlik, müşteri alışkanlıkları, müşteriye kazandırılan statü gibi kavramlar ile mümkün olmaktadır. Girişimcilerimiz, bazen mükemmele ulaşmaya çalışırken pazarın güncel ihtiyacını çözebilecek ürünleri piyasaya sürmeyip geç kalabiliyor. Pazarı başkalarına kaptırabiliyor.
Firmaların pazarlama bütçeleri kısıtlı. Saha satış tecrübesi ise yok denecek kadar az. Kurumsal pazar tecrübesi zayıf firmaların bu alanda başarı gösterebilmeleri hayli zahmetli oluyor. Ne yazık ki, bir çoğu “ölüm vadisini” geçemiyor. Firmalara neler önerirsiniz?
Girişimciler için pazarlama bütçelerinin yeterli düzeyde olması zaten beklenemez. Ancak girişimciler için düşük bütçeli pazarlama ve müşteriye ulaşma, özellikle sosyal medyanın kullanımı ile bir nebze daha kolay mümkün olabilir. Bu bağlamda, sosyal medya mecralarının iyi değerlendirilmesi önemli.
Ayrıca yukarıda da belirttiğim gibi, girişimciler, ürün geliştirme sırasında, sürekli olarak pazar paydaşları ve müşteriler ile diyalog halinde olmalıdır. Çözdükleri soruna pazarı inandırmalıdır. Bu tip bir pazar araştırması için de çok büyük bütçeler gerekmiyor. Ürünü veya prototiplerini kullanan bir odak gruba sorulacak kısa sorular ile müşterin üründen beklentileri saptanabilir. Bu odak grup, gerekli çeşitliliğin sağlanacağı aile, arkadaşlar, tanıdıklar vb. olabilir. Bir girişim firmasından zaten kimse kurumsal yapıda büyük bir pazarlama projesi yürütmesini beklemiyor. Sektörel toplantılara katılmak ve bu toplantılarda fırsat buldukça ürününü pazar paydaşlarına tanıtmak da düşük bütçeli bir pazarlama faaliyeti olarak görülebilir. Ayrıca Entertech olarak biz de girişimcilerimizin iletişim ve pazarlama faaliyetlerine destek olan bazı yapıları ortaya koyuyoruz. Bunlardan biri Entertech Kuluçka sosyal medya hesapları. LinkedIn ve Twitter’da bulunan bu hesaplardan, girişimcilerimizin ürünlerine dair eğlenceli videolar paylaşıyoruz. Ayrıca bu hesapları takip eden yatırımcılar, sanayiciler ve müşteriler, ilgi duydukları ürünlerin gelişimleri hakkında düzenli bilgi alabiliyorlar.
Üniversite öğrencileri hiç olmadığı kadar ataklar. Farklı programlardan öğrenciler bir araya gelerek meydan okuyorlar. Deneyim kazanıyorlar. Çeşitli programlar var. Bireysel Genç Girişimciler (BİGG) ve diğerleri.
Günümüzde teknolojinin gelişimi ve bilgiye ulaşma hızının artmasıyla, iş fikirlerinin yapılabilirliği kolaylaştı. Bu nedenle girişimcilik son dönemde bu kadar revaçta. Girişimciliğin son dönemde etkisinin artması, sosyoekonomik bir tabana da dayanıyor. Üniversite öğrencileri, doğru bir ekip ve çözüm getiren bir iş fikri ile teknokentlerde hızlı bir şekilde şirketleşip pazara çıkabiliyorlar. Gençler burada, ne yapacağını, nasıl yapacağını, kiminle yapacağını ve ne zaman yapacağını seçme konusunda kendilerini özgür hissediyorlar. Derinlemesine baktığımız zaman, bu sınırsız bir özgürlük olmasa da kurumsal hayattakine nazaran önemli bir özgürlük. Ayrıca tabii ki devletimizin sunduğu imkanları da göz ardı etmemek gerekiyor. TÜBİTAK BİGG programı şirketleşme öncesi iş fikirlerine, şirketleşme için can suyu sayılabilecek geri ödemesiz bir destek (2022’de bu rakam 450.000 TL) veriyor. Bunun yanı sıra TÜBİTAK‘ın diğer destekleri ve KOSGEB Girişimcilik Destek Programları girişimcileri cesaretlendirmek adına önemli bir etki oluşturuyor.
Son olarak genç girişimci adaylarına rehberlik edebilecek önerileriniz nelerdir?
Her girişimin ve girişimcinin yapısı birbirinden farklı olduğu için burada klişe sayılabilecek önerilerden uzak durmak istiyorum. Sadece şunu söylemek istiyorum. Yukarıda bazı destek ve hibe programlarından bahsettik. Girişimcilere tavsiyem iş fikrinizi, bu programlara başvuru yaparken yazdığınız projeler ile ve bu programlardan elde edeceğiniz hibeler ile kısıtlamayın. İş fikriniz her zaman projelerden büyük olsun. Bu projeleri, iş fikrinizin gelişimine destek olan basamaklar olarak görün. İkincisi ve daha önemlisi, bir girişimci olarak tek bir iş fikrine bağlı kalmadan, girişiminizin nasıl büyüyeceğini ve sürdürülebilir olacağını planlamalısınız. Tabiri caiz ise, girişimci olarak iş fikrinizden büyük olmalısınız.
Sertifikasyon ve Ölçüm Hizmetleri için E-Mağazadan Teklif Alın
Uluslararası REC Standartı (I-REC), International REC Standard Foundation tarafından dünyanın herhangi bir ülkesinde yenilenebilir kaynaklardan üretilen enerjinin kaynağını izlemek ve tüketimini kanıtlamak için oluşturulmuş uluslararası bir standarttır.
Şirketler, süreçlerinden, ürün ve hizmetlerinden kaynaklı su ayak izini ISO 14046’da yer alan ilkelere göre hesaplayabilmektedir. Bu hesabın doğruluğunun ve güvenirliğinin teyit edilmesi ise ancak su ayak izi doğrulaması ile mümkündür. ISO 14046, bunun için de kuruluşların yapması gerekenleri açıklamaktadır.
ISO 14067 karbon ayak izi belgesi, yaşam döngüsü boyunca neden olduğu sera gazı emisyon miktarı doğrulanan ürünlere verilmektedir. Şirketler, ürünlerinin hammadde olarak çıkarılmasından ömrünü tamamladıktan sonra atık hale gelmesine kadar tüm süreçleri kapsayacak şekilde karbon ayak izi hesaplaması yapabilmektedir. Bunun için ISO 14067 standardı kullanılmaktadır.