Gartner® Supply Chain Top 25 Sıralamasında Üst Üste Dördüncü Birincilik: Schneider Electric

Yazar:

-

13 Temmuz 2026

Gartner® Supply Chain Top 25 Sıralamasında Üst Üste Dördüncü Birincilik: Schneider Electric

Küresel enerji teknolojisi lideri Schneider Electric, 2026 Gartner Supply Chain Top 25 sıralamasında üst üste dördüncü kez birinci sıraya yerleşti.

Schneider Electric, geçtiğimiz yıl boyunca tedarik zincirini üç temel öncelik etrafında güçlendirmeye devam etti: insan, dijitalleşme ve sürdürülebilirlik. Şirket, uçtan uca dijital yetkinliklerini ve yapay zekâ destekli karar alma süreçlerini ölçeklendirerek dönüşümünü ileri taşıdı; küresel ağı genelinde görünürlüğü, güvenilirliği ve operasyonel performansı artırdı.

Aynı dönemde, büyüyen iş hacmini destekleyebilecek, amaç odaklı ve geleceğe hazır bir iş gücü oluşturmaya yatırım yaptı. Sürdürülebilirlik ise iş değeri yaratan stratejik bir unsur olarak şirketin yaklaşımına tamamen entegre edildi; verimliliği ve dayanıklılığı artırarak müşteriler için uzun vadeli değer yarattı ve şirketin geniş ölçekte etkili, sürdürülebilir inovasyon sunma taahhüdünü pekiştirdi.

Schneider Electric Tedarik Zinciri Başkanı Mourad Tamoud, konuyla ilgili şu değerlendirmelerde bulundu: “Zorluklar ve aksaklıklarla dolu bir yılı daha geride bırakmamıza rağmen Gartner Supply Chain Top 25 sıralamasında üst üste dördüncü kez yer aldık. Her yıl kendi koşullarını beraberinde getiriyor ve bu koşullar, tedarik zincirimizi müşterilerimiz ve iş ortaklarımız için daha iyisini hedeflemeye, yenilik yapmaya ve dönüşmeye zorluyor. İşimizin önemli bir ivme kazandığı bu dönemde insan, dijitalleşme ve sürdürülebilirlik önceliklerine odaklanmayı sürdürdük. Bu çabaların takdir görmesinden büyük onur duyuyoruz.”

Gartner Supply Chain Top 25* sıralaması iki temel unsura dayanıyor: iş performansı ve sektör görüşü. İş performansı; kamuya açık finansal veriler ile çevresel, sosyal ve yönetişim (ESG) verileri kullanılarak değerlendiriliyor ve şirketlerin son üç yıldaki performansına ışık tutuyor. Sektör görüşü bileşeni ise sektör profesyonellerinin ve Gartner uzmanlarının değerlendirmelerini yansıtarak şirketlerin gelecekteki potansiyelini ve tedarik zinciri ekosistemi içindeki liderliğini ortaya koyuyor. Bu iki unsur bir araya getirilerek tek bir bileşik puan oluşturuluyor.

Impact Supply Chain Programı

Impact Supply Chain programının son aşamasına giren Schneider Electric, bu dönemde insan yetkinliklerini daha da güçlendirmeye, dijital çözümler ile yapay zekânın benimsenmesini hızlandırmaya ve sadeleştirilmiş, bağlantılı, bölgesel açıdan dengeli operasyonlar yoluyla daha yüksek verimlilik, dayanıklılık ve müşteri değeri yaratmaya odaklanıyor. Şirket, bu adımlarla tedarik zinciri dönüşümünü daha geniş ölçekte yaygınlaştırmayı hedefliyor.

Program dört stratejik odak üzerine kuruluyor:

İnsan: Schneider Electric’in tedarik zinciri çalışanlarına her gün yenilik yapma ve müşteriler için olumlu etki yaratma gücü kazandırmak.
Gezegen: Schneider Electric’in sürdürülebilirlik taahhütlerini destekleyen, sorumlu ve net sıfıra hazır bir tedarik zincirini geliştirmek.
Müşteriler: Güçlü ve çevik bir tedarik zinciriyle sektör lideri kalite ve güvenilirlik sunmak.
Performans: İleri teknolojiler, sadeleştirilmiş süreçler, bölgeselleştirilmiş ekosistemler ve iş birliğine dayalı tasarım yoluyla operasyonel mükemmelliği güçlendirmek.

İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR

EĞİTİM ve DANIŞMANLIK:

Kurumunuzun satınalma ve tedarik zinciri fonksiyonunu sağlam, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz.

Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com

Fabrikanızda Bire Bir (1-1) Yönetici ve Grup Eğitimleri

Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik Eğitimi Satın Alma Tedarik Zinciri Eğitimi

Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz. Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.

Prof. Dr. Murat Erdal

Raporlarda Görünmeyen Müşteri Gerçekte Ne Yaşıyor?

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

13 Temmuz 2026

Raporlarda Görünmeyen Müşteri Gerçekte Ne Yaşıyor?

Müşteri deneyimini yalnızca anket sonuçları üzerinden okumaya çalışan kurumlar, sessiz çoğunluğun verdiği kritik sinyalleri çoğu zaman kaçırıyor. Artiwise CXM; çağrı merkezi kayıtlarından dijital yolculuklara, chatbot yazışmalarından sosyal medya ve operasyonel verilere uzanan dağınık temas noktalarını tek bir anlam katmanında birleştirerek yönetim kurullarına gerçek zamanlı, simülasyon destekli ve aksiyona dönük içgörüler sunuyor.

Kurumlarla etkileşime giren müşterilerin önemli bir bölümü herhangi bir geri bildirim formu doldurmadan yolculuğunu tamamlıyor; memnuniyetsizliğini ise çoğu zaman sessizce ayrılarak, temas sıklığını azaltarak ya da kanal değiştirerek gösteriyor. Bu görünmeyen sinyaller karar süreçlerine dahil edilmediğinde, kurumlar müşteriyi tam olarak okuyamıyor. Bu nedenle müşteri sesini yalnızca anket yanıtlarında aramak, kurumsal müşteri deneyimi yönetiminin en kritik kör noktalarından birini oluşturuyor.

Yapay zeka destekli müşteri deneyimi yönetim platformu Artiwise CXM; çağrı merkezi görüşmeleri, dijital kanal hareketleri, chatbot yazışmaları, açık uçlu geri bildirimler, sosyal medya etkileşimleri ve operasyonel verileri aynı çerçevede yorumlayarak müşteri deneyiminin bütünsel haritasını çıkarıyor. Bu kabiliyet sayesinde kararlar, parçalı gözlemler ve gecikmeli raporlar yerine milyonlarca etkileşimden süzülmüş temsil gücü yüksek içgörü setleri ışığında alınabiliyor.

Artiwise Kurucu Ortağı ve CEO’su Tanel Temel, konuya ilişkin değerlendirmesinde şu ifadeleri kullandı: “Markalar için müşterinin sesini duyabilmek kadar, bu sesi kurum içinde ortak bir karar diline dönüştürebilme kabiliyeti de güçlü bir rekabet avantajı yaratıyor. Bugün birçok kurumda müşteri deneyimi hâlâ operasyonel bir çıktı olarak ele alınıyor. Oysa müşteriyle temas eden her sinyal; büyüme, sadakat, risk ve itibar hakkında yönetim kurulu seviyesinde okunması gereken çok değerli içgörüler üretiyor. Yapay zeka dağınık sinyalleri anlamlı, önceliklendirilebilir ve aksiyona dönüşebilir bir çerçevede bir araya getirerek müşteri deneyimi yönetiminde yeni bir karar standardı oluşturuyor.”

Müşteri Deneyiminde Kör Nokta: Sessiz Çoğunluk

Geleneksel müşteri deneyimi ölçüm sistemleri çoğunlukla yalnızca geri bildirim bırakan müşterilere odaklanıyor. Bu durum, yüksek net tavsiye skorları (NPS) raporlanırken kayıp (churn) oranlarının beklenen ölçüde gerilememesi gibi çelişkili tabloların ortaya çıkmasına yol açabiliyor. Kurumla temas eden tüm müşteri kitlesini kapsayan bir analiz yaklaşımı sunan Artiwise CXM ise farklı temas noktalarından gelen verileri tek bir anlam katmanında birleştirerek, müşteri deneyiminin daha gerçekçi, bütüncül ve temsil gücü yüksek bir zeminde okunmasını mümkün kılıyor.

Geleneksel yöntemlerle müşteri deneyimi analizi, çoğu zaman farklı sistemlere dağılmış verinin manuel olarak toplanmasını, temizlenmesini ve raporlanmasını gerektiriyor. Bu da yöneticilerin önüne çoğunlukla haftalar, hatta aylar öncesine ait statik tablolar getiriyor. Artiwise CXM bu süreci yeniden kurgulayarak verileri otomatik biçimde konulara, yolculuk adımlarına ve kök nedenlere ayırıyor; duygu analiziyle birlikte memnuniyet üzerindeki etkilerini gerçek zamanlı olarak görünür hale getiriyor. Böylece operasyonel süreçlerde %80’e varan verimlilik kazanımları mümkün hale gelirken, asıl dönüşüm ise veriden aksiyona geçiş süresinin belirgin biçimde kısalmasında ortaya çıkıyor.

Müşteri Etkisini Hesaba Katan Karar Dönemi

Platformun öne çıkan yetkinliklerinden biri de alınacak kararların müşteri tarafındaki olası etkilerini uygulama öncesinde modelleyebilmesi. Artiwise CXM, müşteri yolculuğu boyunca oluşan deneyim sinyallerini ve bu sinyallerin memnuniyet üzerindeki ağırlığını haritalayarak servis süresi, fiyat politikası, bayi performansı, iletişim dili ya da dijital deneyimde yapılacak değişimlerin NPS, memnuniyet skoru ve churn eğilimi üzerindeki etkilerini geçmiş veriler üzerinden öngörebiliyor. Böylece yönetim kurulları kararlarını yalnızca finansal sonuçlar üzerinden değil, müşteri sadakati üzerindeki etkileriyle birlikte değerlendirebiliyor.

Artiwise CXM bünyesindeki CX Asistan ve Yönetici Özetleri modülleri, yöneticilerin önüne uzun raporlar yerine önceliklendirilmiş aksiyon alanları getiriyor. Sistem; memnuniyeti en çok hangi konuların etkilediğini, hangi yolculuk adımlarında risk biriktiğini, hangi müşteri segmentlerinde churn eğiliminin yükseldiğini ve en hızlı iyileşmenin hangi aksiyonlarla sağlanabileceğini net biçimde ortaya koyuyor.

Örneğin bir yönetici özeti, memnuniyet düşüşünün ürün kaynaklı bir sorundan çok satış sonrası süreçlerdeki gecikmelerden beslendiğini, NPS’i aşağı çeken temel etkenlerden birinin fiyat algısından ziyade iletişimde çözüm sahipliğinin zayıf hissedilmesi olduğunu ya da churn riskinin yüksek değerli ancak düşük temas memnuniyetine sahip segmentlerde yoğunlaştığını gösterebiliyor. Bu çerçeve, karar alma hızını artırırken isabet oranını da yukarı taşıyor.

Müşteri İçgörüsünden Stratejik Önceliklere

Artiwise CXM yaklaşımında yatırımın geri dönüşü yalnızca memnuniyet skorlarıyla sınırlı biçimde ele alınmıyor. Platform; geri bildirimleri, temas noktalarını, müşteri yolculuklarını ve operasyonel verileri birlikte değerlendirerek hangi deneyim probleminin NPS, memnuniyet ya da churn üzerinde en yüksek etkiye sahip olduğunu ortaya koyuyor. Bu sayede kurumlar yalnızca sorunu görmekle yetinmiyor; hangi aksiyonun daha yüksek iyileşme sağlayacağını ve bu iyileşmenin müşteri sadakati ile tekrar satın alma üzerindeki potansiyel finansal katkısını da daha net görebiliyor. Böylece müşteri deneyimi, soyut bir memnuniyet başlığı olmaktan çıkıp ölçülebilir iş etkisi üreten stratejik bir büyüme alanına dönüşüyor.

Deneyimin Neden-Sonuç Haritasını Okumak

Müşterinin ne söylediğini kayda geçirmekle yetinmeyen Artiwise; bunu neden söylediğini, yolculuğun hangi anında dile getirdiğini, hangi segmentlerde yoğunlaştığını ve hangi aksiyonun öncelik taşıdığını birlikte yorumluyor. Tekrarlayan temaslar, sessizlik, kanal geçişleri ve birlikte görülen konu kümeleri gibi zayıf sinyaller de aynı analitik çerçeveye dahil edildiğinde, yüzeyde görünmeyen memnuniyetsizlikler, beklentiler ve risk alanları daha görünür hale geliyor. Bu yapısıyla Artiwise CXM, müşteri deneyimini geriye dönük olarak ölçen bir sistem olmanın ötesine geçerek içgörüyü aksiyona bağlayan ve yönetim kurullarının karar kalitesini güçlendiren stratejik bir karar destek katmanı sunuyor.

Satinalmada Yapay Zeka — Satınalma ve Tedarik Zinciri Uzmanları için Yapay Zeka Eğitimi

Eğitim içeriği için tıklayınız.

Satınalma ve Tedarik Zinciri Uzmanları için YAPAY ZEKA UYGULAMALARI EĞİTİMİ

Migros, yapay zekâ asistanı MAYA AI ile alışveriş alışkanlıklarını dönüştürüyor

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

13 Temmuz 2026

Robotik toplama sistemlerinden, hazır sepet algoritmaları ve lojistik süreç yönetimine kadar pek çok alanda yapay zekâyı iş süreçlerinin merkezine alan Migros, müşterilerinin alışveriş deneyimini kolaylaştıracak yapay zekâ alışveriş asistanı MAYA AI’ı hayata geçirdi. MAYA AI, müşterilerin taleplerini anlayarak kişiye özel alışveriş sepetleri hazırlıyor, kampanyaları öneriyor ve ürünleri doğrudan sepete ekleyebiliyor. OpenAI iş birliğiyle sektörde bir ilk olarak ChatGPT’ye entegre olan Migros, sektörde yeni bir dönemin kapısını aralıyor.

Migros, yapay zekâ teknolojilerine yönelik yatırımlarına bir yenisini daha ekleyerek yeni nesil alışveriş asistanı “MAYA AI” yapay zekâ uygulamasını devreye aldı. Yapay zekâ teknolojilerinin küresel öncüsü OpenAI iş birliği ile geliştirdiği yeni nesil alışveriş asistanı, müşterilerinin alışveriş deneyimini hiper kişiselleştirilmiş bir deneyime dönüştürüyor.

Ayrıca Migros, ChatGPT içerisine doğrudan entegre olan ilk gıda perakende şirketi olarak sektörde bir ilke imza attı. Kullanıcılar, ChatGPT ekranının sol tarafında yer alan uygulamalar sekmesinden Migros’u seçerek doğrudan sohbet ekranı üzerinden ürün arama, sepete ekleme yapabiliyor. Bu asistan kişiye özel menü önerilerinden bu menülerin malzemelerine kadar tüm süreci yönetirken, beğenilen ürünleri de doğrudan alışveriş sepetine ekleyebiliyor ve pişirme tarifleri veriyor.

İhtiyaçları en avantajlı fiyat ve kampanya seçeneklerine göre listeliyor

MAYA AI, müşterilerin günlük konuşma dilindeki karmaşık komutları kolayca anlıyor. Kullanıcılar, “protein ağırlıklı kahvaltı sepeti hazırla” ya da “geçen haftaki siparişimi tekrarla” gibi taleplerini asistana doğrudan iletebiliyor. Bu taleplere anında yanıt veren akıllı alışveriş asistanı, ilgili sonuçları en avantajlı fiyat ve kampanya seçeneklerine göre listeleyebiliyor. Aynı zamanda müşterilerin geçmiş alışveriş alışkanlıklarını analiz ederek kişiselleştirilmiş öneriler sunuyor ve bitmeye yakın ürünleri hatırlatarak sepetin yenilenmesini sağlıyor. MAYA AI, bugün yazılı diyalog formatında sunduğu bu gelişmiş asistan deneyimine yakın zamanda sesli komut özelliğini de eklemeye hazırlanıyor.

“Yapay zekâyı müşteri deneyiminin merkezine taşıyoruz”

1783927203 Or Un Onat Migros One Genel M D R — Migros One CEO’su Orçun Onat

Yapay zekânın sektörel dinamikleri yeniden tanımlayacağını belirten Migros One CEO’su Orçun Onat; “Biz yapay zekâyı yalnızca operasyonel verimlilik sağlayan bir araç değil, müşteri deneyimini kökten dönüştüren stratejik bir unsur olarak ele alıyoruz. Mevcut durumda hazır sepetten robotik toplamaya, lojistik optimizasyonundan verimliliği artıran şirket için uygulamalara kadar bu teknolojiyi operasyonlarımızın her aşamasında yoğun şekilde kullanıyoruz. Şimdi bu güçlü kasımızı MAYA AI hiper kişiselleştirilmiş deneyime dönüştürüyoruz. Müşterilerilerimizin MAYA AI ile alışveriş yolculuğunu çok daha kişiye özel hale getiriyoruz. Uygulamanın ilk sonuçlarına göre MAYA AI üzerinden ürün arayan kullanıcılarımızın %60’ı önerilen ürünleri sepetine ekliyor. Tüm bunlar, yapay zekânın alışveriş alışkanlıklarımızı ne kadar hızlı biçimde kolaylaştırdığını net bir şekilde gösteriyor” dedi.

HuQQa & HuQQabaz Yeşil Yatırımlarına Devam Ediyor

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

13 Temmuz 2026

HuQQa & HuQQabaz, yenilenebilir enerji yatırımlarından ağaçlandırma çalışmalarına uzanan yeşil yatırım yaklaşımını büyütmeye devam ediyor. 2016 yılında İstanbul’da doğan ve şehir hayatının değişen ritmine “nefes arası” ile yanıt veren HuQQabaz, Orman Genel Müdürlüğü (OGM) iş birliğiyle Şile’de oluşturulan HuqqA & HuQQabaz Hatıra Ormanı kapsamında 10.000 fidanı toprakla buluşturuyor.

Operasyonlarından kaynaklanan çevresel etkiyi azaltmayı hedefleyen HuqqA ve HuQQabaz, yenilenebilir enerji yatırımlarından ağaçlandırma çalışmalarına uzanan sürdürülebilirlik adımlarıyla yeşil yatırım yaklaşımını büyütmeye devam ediyor.

GES Projesiyle Yenilenebilir Enerji Üretimi

Bu yaklaşımın önemli adımlarından biri olarak HuqqA, Ocak 2025’te Nevşehir Kapadokya’da üretime başlayan güneş enerjisi santrali (GES) projesini hayata geçirdi. 20 dönümlük bir arazi üzerinde yer alan proje, yaklaşık 1 MW kurulu güce sahip ve güneş enerjisi santraliyle yıllık yaklaşık 1,97 milyon kWh yenilenebilir enerji üretimi sağlanıyor.

Projenin günlük üretimi, HuqqA’nın İstanbul’daki üç şubesinin günlük enerji tüketimine karşılık geliyor. Başka bir ifadeyle marka, İstanbul’daki şubelerinin tükettiği enerjiye denk gelen miktarı Nevşehir Kapadokya’daki güneş enerjisi santrali projesiyle karşılıyor. Operasyonlardan kaynaklanan çevresel etkiyi azaltmayı hedefleyen proje sayesinde yılda yaklaşık 700 ton kömür tasarrufu sağlanırken, yaklaşık 800 ton CO₂ salınımının da önüne geçiliyor. Bu katkı, yılda yaklaşık 1.200 ağaca eş değer çevresel fayda anlamına geliyor.

Yarınlara Kalıcı Bir İz
HuqqA ve HuQQabaz, Orman Genel Müdürlüğü (OGM) iş birliğiyle İstanbul Şile’ye kazandırılan Hatıra Ormanı’nı, yenilenebilir enerji yatırımlarından ağaçlandırma çalışmalarına uzanan sürdürülebilirlik yaklaşımının büyüyen adımlarından biri olarak konumlandırıyor.

HuqqA ve HuQQabaz Grup Başkanı F. Ercüment Eren, projeye ilişkin şu değerlendirmede bulundu: “HuqqA ve HuQQabaz olarak bulunduğumuz her yerde geleceğe de değer katmayı önemsiyoruz. Sürdürülebilirlik çalışmalarımızı, markalarımızın uzun vadeli sorumluluğunun bir parçası olarak görüyoruz. Nevşehir Kapadokya’daki güneş enerjisi santrali projemizle yenilenebilir enerji üretimine katkı sağlarken, HuqqA & HuQQabaz Hatıra Ormanı ile doğaya karşı sorumluluğumuzu somut bir adımla ortaya koyuyoruz. Bugün toprakla buluşan her fidanın, yarınlara nefes olacak kalıcı bir iz bırakacağına inanıyoruz.”

HuqqA ve HuQQabaz, Hatıra Ormanı’nı yeşil yatırım yaklaşımının büyüyen adımlarından biri olarak konumlandırırken, sürdürülebilirlik alanındaki çalışmalarını yenilenebilir enerji ve ağaçlandırma odağıyla sürdürmeye devam edecek.

Şirketler Yeni Döneme Nasıl Hazırlanmalı?

Yazar:

Prof. Dr. Murat Erdal - Editör

-

13 Temmuz 2026

YÖNETİM KATI:

Şirketler Yeni Döneme Nasıl Hazırlanmalı?
Tedarik Zincirlerinde Kırılganlık Büyüyor

Prof. Dr. Murat ERDAL

Son yıllarda tedarik zincirlerindeki kırılganlıklar daha yaygın ve daha etkili hâle gelmiştir. Pandemi ile görünür hâle gelen küresel kırılganlıklar; Rusya-Ukrayna savaşı, Amerika Birleşik Devletleri-Çin tarife gerilimleri, Süveyş ve Kızıldeniz hattındaki güvenlik sorunları, Panama Kanalı’ndaki geçiş kısıtları, iklim ve sürdürülebilirlik kaynaklı riskler, İsrail-Filistin krizi ve bugün daha geniş bir bölgesel savaş eksenine dönüşen Orta Doğu gelişmeleriyle yeni boyutlar kazandı. Bütün bu gelişmeler iş dünyasına artık net bir mesaj vermektedir: tedarik zincirlerinde risk analizi ve dayanıklılık stratejileri ertelenebilecek başlıklar olmaktan çıkmıştır.

Bir başka ifadeyle, daha istikrarlı bir dönemin kendiliğinden gelmesini beklemek fazla iyimser olabilir. Görünen o ki küresel ekonomi, uzun süre daha yeni kırılmalar, yeni politik gerilimler ve yeni maliyet yükleri üretmeye devam edecektir. Bu nedenle tedarik zinciri senaryo çalışmaları, alternatif kaynak planları ve kurumsal hazırlık kapasitesi artık geçici bir gündem değil; şirketler için kalıcı bir zorunluluk hâline gelmiştir. Yeni dönemde kamu ve özel sektörün ortak önceliği, kriz ve riskleri öngörebilmek, bunlara karşı hazırlık geliştirmek ve uygulanabilir çözümler üretebilmektir.

Uzun yıllar boyunca birçok şirketin temel önceliği, daha düşük maliyetle daha hızlı ve daha yalın çalışan bir tedarik zinciri yapısı kurmaktı. Küreselleşmenin ivme kazandığı dönemde düşük maliyetli coğrafyalardan tedarik sağlamak, stok seviyelerini azaltmak, tedarikçi tabanını sadeleştirmek ve operasyonları mümkün olduğunca sıkı planlanmış bir düzende yürütmek güçlü bir rekabet yaklaşımı olarak görüldü. Bu model önemli verimlilik kazanımları sağladı. Ancak son yıllarda yaşanan çok katmanlı krizler, yalnız verimlilik ve maliyet odaklı sistemlerin beklenmedik şoklara karşı çoğu zaman yeterince dayanıklı olmadığını açık biçimde ortaya koydu. Daha da önemlisi, bu yaklaşım çoğu zaman değer zincirinin bütününü değil; daha çok maliyet ve akış performansını merkeze aldı.

Artık daha net görüyoruz ki ucuz kaynak her zaman güvenilir kaynak değildir. Çünkü tedarik zinciri yalnızca fiyatla değil; jeopolitik gerilimlerle, enerji maliyetleriyle, sürdürülebilirlik yükleriyle, lojistik darboğazlarla, mevzuat değişimleriyle ve kriz anında karar alma hızıyla birlikte yönetilmektedir. Asıl yetenek, bu etkilerin değer zincirinin hangi halkalarında yoğunlaştığını görebilmektir. Günümüzde tedarik zincirleri artık sadece maliyet ekseninde değil; jeopolitik uyum, dayanıklılık ve karbon ayak izi ekseninde yeniden şekillenmektedir.

Gelişmiş ekonomiler, bir taraftan özellikle kritik girdiler ve hammaddelerde arz güvenliğini daha sıkı kontrol etmek isterken, diğer taraftan pazar erişimini ve yasal çerçeveyi stratejik bir rekabet aracı olarak kullanmaktadır. Amerika Birleşik Devletleri tarifeler üzerinden, Avrupa Birliği ise standartlar ve regülasyonlar üzerinden stratejik pozisyon almaktadır.

Bütün bunlar, küresel ekonomide daha belirgin bir ayrışma eğiliminin güçlendiğini göstermektedir. Temel problem yalnızca tek bir ülkenin ya da tek bir tedarik merkezinin yarattığı etkiler değildir. Sistemik kırılganlıkların çoğaldığı, ekonomik toplulukların ve ülkelerin üretim, ticaret, teknoloji ve lojistik alanlarında kendilerini daha fazla korumaya yöneldiği yeni bir döneme giriyoruz. Avrupa Birliği, Kuzey Amerika ve diğer bölgesel ekonomik kümelenmeler, bir yandan blok düzeyinde dayanıklılık ve rekabet gücü ararken diğer yandan ülke bazında da stratejik sektörleri, üretim kapasitesini ve iç pazarı daha dikkatli koruma eğilimi göstermektedir.

Bugünün ekonomik risk haritasını ve kırılganlıkların neden güçlendiğini anlamak için, Çin’in üretim kapasitesi ve rekabet etkilerine ayrıca bir pencere açmak gerekir. Bunun dikkat çekici örneklerinden birini Türkiye ile Çin arasındaki dış ticaret dengesizliğinde görebiliriz. Türkiye’nin Çin’den ithalatı ile Çin’e ihracatı arasındaki büyük fark, yalnız ticari değil; sanayi, istihdam ve rekabet gücü açısından da dikkatle değerlendirilmelidir. Bu ölçekte bir dengesizlik, orta ve uzun vadede yerli üretim yapısında ciddi zorlanmalar yaratmaktadır. Amerika Birleşik Devletleri de tam bu nedenle Çin’in üretim gücünü, kamu planlamasını ve teşvik mekanizmalarını stratejik bir tehdit olarak değerlendirmektedir. Bugün birçok ülke, iç pazarını korumak ve istihdamı desteklemek amacıyla “burada satış yapmak istiyorsan burada üretmelisin” yaklaşımını daha açık biçimde gündeme taşımaktadır. Yalnız Çin’e karşı değil, ticaret dengesizliğinin belirginleştiği pek çok ülke ilişkisinde benzer bir müzakere zemini ve iç pazarı koruma eğilimi oluşmaktadır.

Çin’in ekonomik başarısını değerlendirirken kamu perspektifini göz ardı edemeyiz.
Tedarik zincirini yalnız özel sektörün meselesi gibi görürsek, dünya ticaretinden aldığımız payın giderek küçülmesi kaçınılmaz olabilir. Kaynakların tahsisi, verimli kullanımı ve ulusal öncelikler doğrultusunda yönlendirilmesi konusu üzerinde daha fazla düşünmek zorundayız. Kamunun bu dinamikleri dikkate alan akılcı, seçici ve üretim kapasitesini koruyucu politikalar geliştirmesi gerekir. Aksi takdirde yalnız mevcut sanayimizi ayakta tutmakta zorlanmayız; aynı zamanda mevcut üretim varlıklarının hızla el değiştirmesi riskiyle de karşı karşıya kalabiliriz.

Elbette küresel tedarik zincirlerinde kısa sürede radikal değişikliklere gitmek kolay değildir. Ölçek ekonomisi, yerleşik üretim yapıları ve devam eden sözleşmeler şirketlerin hareket alanını sınırlar. Bu nedenle Çinli üreticilerle ilişkileri sert ve ani biçimde sonlandırmak çoğu zaman gerçekçi değildir. Buna karşılık birçok şirketin Çin’e aşırı bağımlılığı azaltma, riski dağıtma ve alternatif üretim ya da tedarik üsleri geliştirme eğiliminin belirgin biçimde güçlendiği görülmektedir. Bu da bize yeni dönemin mantığını açıkça göstermektedir: küresel tedarik zincirlerinde riskleri yeniden ele alma, bağımlılıkları azaltma ve alternatifleri çoğaltma dönemi başlamaktadır.

Asıl dikkat çekici olan husus, kırılganlıkların çok farklı eksenlerde derinleşmesidir. Bu nedenle, son dönemde sıklıkla tartışılan Nearshoring (Yakın Kaynak Kullanımı) ve Friendshoring (Dost Kaynak Kullanımı) kavramlarına ihtiyatla yaklaşmakta yarar görüyorum. Ülke riskleri, en az şirketlerin kendi risk analizleri kadar stratejik hâle gelmiştir. Şirketler artık şu soruları daha net sormaktadır: Hangi ülke daha öngörülebilir, hangi tedarik yapısı daha sürdürülebilir, hangi ağ daha güvenilir ve hangi yapı değer zincirini daha sağlam taşıyabilir?

Türkiye açısından bakıldığında bu yeni tablo hem fırsatlar hem de ciddi sorumluluklar üretmektedir. Üretim altyapısı, sanayi tecrübesi, potansiyel pazarlara erişim gücü ve birçok sektördeki üretim kabiliyeti sayesinde Türkiye, yalnız güvenilir üretici ve tedarikçi olarak değil, aynı zamanda değer zincirinde daha güçlü konumlanan bir üretim ve tedarik üssü olarak daha görünür hâle gelebilir. Ancak jeostratejik konum tek başına sürdürülebilir rekabet üstünlüğü üretmez. Kamu politikaları ve şirket disiplini ile birleşmediği sürece, coğrafi yakınlık kalıcı değer üretmeye yetmemektedir.

Yeni dönemde tedarik zinciri dayanıklılığı yalnız şirket içi bir operasyon konusu değildir. Aynı zamanda kamu politikası, ekonomik diplomasi, finansman olanakları, dış ticaret kolaylığı, gümrük süreçleri, liman performansı ve düzenleyici uyum meselesidir. Ticaret koridorlarının güvenliği, limanların işleyişi, geçiş hatlarının sürekliliği, yatırım ortamının öngörülebilirliği ve finansmana erişim birbirinden kopuk düşünülemez. Şirketlerin dayanıklılık yatırımları ile ülkelerin ticaret ve lojistik politikaları aynı stratejik çerçevede ele alınmalıdır.

Burada cevap aramamız gereken temel sorular şunlardır: Türkiye’de faaliyet gösteren şirketler, tedarik ağlarını ne kadar görünür kılabiliyor? Kritik malzeme ve tedarikçi bağımlılıklarını ne kadar doğru okuyabiliyor? Alternatif kaynak, lojistik güvenilirlik, planlama kalitesi ve kurumsal tepki hızını ne kadar geliştirebiliyor? Daha da önemlisi; sürdürülebilirlik, uyum, raporlama, teknik standartlar ve mevzuat harmonizasyonu alanlarında ne kadar hazırlıklıyız? Türkiye birçok başlıkta önemli bir potansiyele sahiptir; ancak bu potansiyelin kalıcı avantaja dönüşebilmesi için hem şirketlerin hem de kamu yönetiminin daha güçlü bir sıçrama yapması gerekmektedir.

Bu noktada temel perspektif, riskleri doğru sınıflandırmak, bunların değer zincirinin hangi halkalarında yoğunlaştığını görmek ve buna göre yönetebilmektir. Kur, enerji, savaş, düzenleme değişikliği ve iklim etkisi gibi dış çevre kaynaklı riskler farklıdır. Talep daralması ya da kapasite yetersizliği gibi hacim ve kapasite kaynaklı riskler ayrı ayrı ele alınmalıdır. Transit sürelerinin uzaması, liman yoğunluğu, gümrük gecikmeleri ve iç darboğazlar gibi akış sorunlarının maliyetleri analiz edilir. Malzeme akışında takip zorlukları, eş zamanlı görünürlük eksikliği, süreç kopuklukları ve geç fark edilen erken uyarı sinyalleri ise ayrı bir kırılganlık alanı yaratır. Yeni dönemde risk, yalnızca bir olay değil; bir bütünsel etkiler çerçevesinde ele alınmalıdır.

Şirketler açısından vizyon, yalnız bugünkü ağın çalışmasına güvenmek değil; farklı bozulma senaryoları altında hangi alternatiflerin ayakta kalacağını ve değer zincirinin hangi halkalarının korunması gerektiğini önceden düşünebilmektir. Tek kaynaklı yapı bozulduğunda ne olur? Belirli bir coğrafya devre dışı kaldığında hangi alternatif bölge devreye girebilir? Bir liman kapandığında hangi rota ikame edilebilir? Kritik girdilerde güvenlik stoğu mu, yoksa ikinci kaynak mı daha doğru çözümdür? Bu sorular masa başı sezgisiyle değil; disiplinli senaryo planlaması ve güçlü ekip çalışmasıyla ele alınmalıdır.

Çağın gereği olarak dijitalleşme ve Yapay Zekâ uygulamaları tedarik zinciri yönetiminin ayrılmaz bir parçası hâline gelmiştir. Ancak burada da yeni bir bağımlılık ve egemenlik alanı oluşmaktadır. Yapay zekâ altyapısını şekillendiren özel çipler, yüksek işlem kapasitesi, veri merkezleri ve bunların arkasındaki kritik mineraller ve nadir elementler, sınırlı sayıdaki ülke ve şirketin kontrolünde yoğunlaşmaktadır. Bu nedenle teknoloji yalnızca verimlilik sağlayan bir araç değil; aynı zamanda stratejik üstünlük, bağımlılık ve kırılganlık üreten yeni bir alan olarak değerlendirilmelidir. Buna ek olarak siber güvenlik tehditleri büyümekte, dijital altyapılara aşırı bağımlılık da tedarik zincirlerinde yeni risk alanları oluşturmaktadır.

Şirketlerin hangi riske hangi araçla karşılık vereceğini de önceliklendirmesi gerekir. Alternatif pazar arayışı, yeni kaynakların araştırılması, tedarikçi geliştirme programları, uzun vadeli sözleşme yapılarının güçlendirilmesi ve bölgesel çeşitlendirme önümüzdeki dönemin önemli başlıkları arasında yer alacaktır. Bu nedenle dayanıklılık, doğru riske karşı doğru hamleyi geliştirebilme kapasitesidir.

Sonuç olarak, tedarik zinciri yönetimi artık sadece ürün, bilgi ve para akışlarını organize etme işi değildir. Değer zincirini uçtan uca kavrayabilmek, değer üreten faaliyetleri ve aktörleri görünür kılmak, kırılganlık alanlarını doğru teşhis etmek ve bunlara karşı kurumsal refleks geliştirmek meselenin özünü oluşturmaktadır. Başarılı şirket, yalnız maliyet avantajı arayan değil; değer zincirini daha iyi yorumlayan, riski daha doğru sınıflandıran, alternatifleri daha erken düşünen ve kararlarını daha yüksek tutarlılıkla verebilen şirkettir. Gerçek rekabet avantajı da tam burada oluşmaktadır.

Yeni dönemde gerçek gündem, değer zincirinin bütününü sürdürülebilir ve dayanıklı kılabilmektir.

Kurumsal İş Birlikleri — Kurumsal İş Birlikleri için ticaret@satinalmadergisi.com

Anahtar Sözcükler: dayanıklılık, kırılganlık, tehdit, kaynak, kurumsal refleks, belirsizlik, risk, tedarik, tedarik zinciri, Nearshoring, Yakın Kaynak, Friendshoring, Dost Kaynak, şirket, eğitim, senaryo çalışmaları

Dahilde İşleme Rejiminin (DİR’in) İncelikleri (3)

Yazar:

Kerim Çoban

-

12 Temmuz 2026

Dahilde İşleme Rejiminin (DİR’in) İncelikleri (3)

Kerim ÇOBAN

Emekli Gümrük ve Ticaret Başmüfettişi

Satınalma Dergisi’nin kıymetli okurları, yazı dizimize, konumuzun 2. yazısı ile devam ediyoruz. İlk yazıyı buradan ve ikinci yazıyı buradan okuyabilirsiniz.

30- 2015/8 sayılı Genelge uyarınca, Dahilde İşleme Rejimi kapsamında gerek önceden ithalat gerekse önceden ihracat (eşdeğer eşya kullanımı) kapsamında düzenlenen bir Dahilde İşleme İzin Belgesinin “özel şartlar” kısmında ithal edilen maddenin ihracı taahhüt edilen işlem görmüş ürünün elde edilmesinde kullanıldığına ilişkin ya da eşdeğer eşya kullanımında eşdeğer eşya ile eşdeğer eşya karşılığı yapılan ithalatın aynı eşya olduğuna ve işlem görmüş ürün bünyesinde kullanıldığına ilişkin ayniyet tespitinin yapılması gerektiğine ilişkin bir meşruhatın kayıtlı olduğu her durumda gümrük idarelerince ayniyet tespitinin yapılması gerekmektedir.

31- DİİB’in ”Özel Şartlar” kısmında ayniyet tespiti şartının bulunduğu hallerde, diğer bir deyişle ayniyet tespitine ilişkin hususların Dahilde İşleme İzin Belgesi taahhüt hesabının kapatılmasında dikkate alınacak olması halinde; bu tespitlerin yaptırılmasından doğrudan belge sahibi firmalar sorumludur ve firmalarca bu tespitin yapılmasının talep edilmesi durumunda da, gümrük idarelerince hat ve muayene kriterlerine bakılmaksızın söz konusu Genelge’de belirtildiği şekilde işlem tesis edilmesi gerekmektedir.

32- Gümrük idarelerince;

a) DİİB ile ilgili ayniyet tespitlerinin yaptırılması her ne kadar doğrudan DİİB sahibinin sorumluluğunda olsa da, DİİB özel şartlarında yer alan ibarelerin kontrolünün yapılması ve ayniyet tespitine ilişkin bir husus bulunması halinde muayene ve hat kriterine bakılmaksızın gerekli tespitlerin yaptırılması,

b) DİİB/Dİİ’de eşya için ayniyet şartı öngörülmüş ise 31, 41, 51 ile başlayan rejim kodlarıkapsamında tescil edilen IM ve EX beyannameleriyle ilgili olarak, ilgili muayene memurunca tespit yerine getirildikten sonra “ayniyet tespitine tabidir” butonu işaretlenerek açıklama bölümüne yapılan işlem hakkında açıklama (fotoğraf eklendi, ekspertiz raporu eklendi, laboratuvar analizine gönderildi… ) girilmesi, ayniyet öngörülmemiş ise “ayniyet tespitine tabi değildir” butonu işaretlenerek açıklama bölümüne ayniyete tabi olmama nedenine ilişkin açıklama (belge özel şartında bulunmamaktadır, kod-7 ayniyetten muaftır, vb.) girilmesi,

c) Asıl işlem görmüş ürün bünyesinde yer alan girdinin, ilgili DİİB/Dİİ kapsamında ithal edilen girdi olduğunun tespitinin MÜMKÜN ve sonucun OLUMLU olması halinde:

“…/… tarihli ………. sayılı ihracat beyannamesi muhteviyatı …. GTİP’li eşyaya ilişkin kimyagerlik tahlilinde/ laboratuvar analizi/ fotoğraf/ ekspertiz raporu/ numune karşılaştırılması/ teknik özellik bilgilerinin kontrolü neticesinde bahse konu ihraç eşyasının bünyesinde …. sayılı DİİB/Dİİ kapsamı …….GTİP’li ithal girdinin kullanıldığı tespit edilmiştir.” şeklinde tespit tutanağı düzenlenmesi,

d) Asıl işlem görmüş ürün bünyesinde yer alan girdinin, ilgili DİİB/Dİİ kapsamında ithal edilen girdi olduğunun tespitinin MÜMKÜN ve sonucun OLUMSUZ olması halinde:

– “…/… tarihli ………. sayılı ihracat beyannamesi muhteviyatı …. GTİP’li eşyaya ilişkin kimyagerlik tahlilinde/ laboratuvar analizi/ fotoğraf/ ekspertiz raporu/ numune karşılaştırılması/ teknik özellik bilgilerinin kontrolü neticesinde bahse konu ihraç eşyasının bünyesinde …. sayılı DİİB/Dİİ kapsamı …….GTİP’li ithal girdinin kullanılmadığı (ya da eşyanın bünyesinde beyan edilenden daha az oranda/miktarda ithal girdi kullanıldığı) tespit edilmiştir.” şeklinde tespit tutanağı düzenlenmesi,

e) Ancak, asıl işlem görmüş ürün bünyesinde yer alan girdinin, ilgili DİİB/Dİİ kapsamında ithal edilen girdi olduğunun tespitinin yapılmasının MÜMKÜN OLMAMASI halinde:

– “…/… tarihli ………. sayılı ihracat beyannamesi muhteviyatı …. GTİP’li eşyaya ilişkin kimyagerlik tahlilinde/ laboratuvar analizi/ fotoğraf/ ekspertiz raporu/ numune karşılaştırılması/ teknik özellik bilgilerinin kontrolü neticesinde, bahse konu ihraç eşyasının bünyesinde …. GTİP’li eşya kullanıldığı tespit edilmiş olmakla birlikte, söz konusu eşyanın …. sayılı DİİB/Dİİ kapsamı …….GTİP’li ithal girdi olup olmadığına yönelik ayniyet tespiti yapılamamıştır.” şeklinde tespit tutanağı düzenlenmesi,

Gerekmektedir.

33- İzin veren gümrük idareleri, dahilde işleme/geçici ithalat rejimi kapsamında getirilen eşyanın takibinden sorumlu olup ayniyet tespit işlemlerinin öncelikli olarak söz konusu gümrük idarelerince gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Bu nedenle, dahilde işleme/geçici ithalat rejimi kapsamında işlem gören eşyanın ayniyetinin tespitine ilişkin olarak, eşyanın dahilde işleme iznini veya geçici ithalat iznini veren gümrük idaresinin bulunduğu il sınırları içerisinde olması durumunda, ayniyet işlemlerinin izni veren gümrük idaresince gerçekleştirilmesi; eşyanın dahilde işleme iznini veya geçici ithalat iznini veren gümrük idaresinin bulunduğu ilden farklı bir ilde bulunması halinde, izni veren gümrük idaresince eşyanın bulunduğu yere en yakın gümrük idaresine resmi yazıyla ayniyet tespit işlemlerinin yapılması yönünde bildirimde bulunulması ve işlemlerin eşyaya en yakın gümrük idaresi tarafından ilave bir başvuru beklenilmeksizin ivedilikle tekemmül ettirilmesi gerekmektedir.

34- Standarda aykırı çıkan eşyanın ayniyet tespitinin yapılmasının mümkün olması kaydıyla, geçerli bir Dahilde İşleme İzin Belgesi/İzni kapsamında ithalinin talep edilmesi halinde;

Ayniyet tespitine yönelik önlemlerin alınması,

a) Manuel düzenlenen DİİB’nin “Özel Şartlar” Dahilde İşleme İzni Talep Formunun “Diğer Hususlar” bölümüne “…/… sayılı / tarihli beyanname kapsamı eşyanın ihracında ayniyet tespitinin yapılması gerektir” şeklinde meşruat düşülmesi, Dahilde İşleme İzin Belgesine düşülen meşruatla ilgili olarak e-maille İhracat Genel Müdürlüğüne bilgi verilmesi,

b) Elektronik ortamda düzenlenen Dahilde İşleme İzin Belgelerinin Özel Şartlar bölümüne aynı yönde meşruat düşülmesi ve bu bilginin de sisteme aktarılması için yükümlünün İhracat Genel Müdürlüğüne yönlendirilmesi, İhracat Genel Müdürlüğünce bu doğrultuda işlem yapılmadan serbest dolaşıma giriş beyannamesinin “Kapatılabilir” konuma getirilmemesi,

c) Anılan firmadan ihracatın yapılacağı gümrük idaresi ve ihracat sırasında ayniyet tespiti yaptırılacağı beyanını içerir taahhütname alınması,

d) Bu suretle elde olunacak bilgi doğrultusunda ihracatın yapılacağı gümrük idaresi ile temasa geçilerek ayniyet tespiti için gerekli önlemlerin alınmasının sağlanması,

e) 2006/12 sayılı Dahilde İşleme Rejimi Tebliği’nin 47.maddesi uyarınca denetim yetkisinin kullanılması,

f) İthalatın Dahilde İşleme İzin Belgesi kapsamında gerçekleştirilmesi durumunda İhracat Genel Müdürlüğü ve ilgili biirimlere/ihracatçı birlikleri genel sekreterliğine bilgi verilmesi,

Gerekmektedir.

35- DİİB’nin özel şartında ayniyat tespiti yapılması yönünde şartın bulunduğu durumlarda, ayniyat tespit işlemlerine ilişkin gerekli önlemlerin ilgili gümrük idarelerince alınması gerekmekte olup, bu çerçevede, ayniyatı yapılması gerekli olan eşya ile ilgili ayniyat tespit işlemlerinin eşya Türkiye Gümrük Bölgesindeyken gerçekleştirilmesi, ayniyat tespit işlemi yapılacak eşyanın Türkiye Gümrük Bölgesinden ihracı sonrasında belge üzerinden ayniyat tespit işlemlerinin yapılmaması gerekmektedir.

D-3 Kodlu DİİB’ler/E-Arşiv Fatura

36- üzerindeki DİİB bilgisi eksik ya da hatalı yazılan e-arşiv faturaların D-3 kodlu DİİB taahhüt hesaplarının kapatılmasında kullanılmak istenmesi durumunda, bu faturaların mükerrer kullanımın önüne geçilmesini teminen;

a) Belge sahibi firmadan hatalı düzenlenen e-arşiv faturaların hangi belgenin ihracat taahhüdünün kapatılmasında kullanılmak istendiğine ilişkin dilekçe ile bu e-arşiv faturasının başka bir belgenin ihracat taahhüdünde kullanılmayacağına ilişkin taahhütname alınması gerekir.

b) Firmanın kayıtlarının (irsaliye faturası, DİR Otomasyon Sistemi/DYS kayıtları vb.) Yeminli Mali Müşavir (YMM) tarafından incelendiği ve söz konusu e-arşiv faturanın, daha önce bu e-arşiv faturasının kesildiği tarihte belge süresi geçerli olan başka bir D-3 kodlu DİİB’in ihracat taahhüdünde kullanılmadığına ilişkin tespitin yer aldığı YMM raporu istenilmesi gerekir.

c) DİİB taahhüdüne konu eşyanın e-arşiv faturanın muhatabı alıcı tarafça teslim alındığına ilişkin irsaliye faturası aranması gerekir.

d) Firmanın ileride taahhüt hesabı kapatılacak D-3 kodlu dahilde işleme izin belgelerinde daha önce DİİB ihracat taahhüdüne sayılmış e-arşiv faturaların mükerrer kullanımının önüne geçilmesini teminen, faturanın düzenlendiği tarihte belge süresi geçerli olan tüm D-3 kodlu dahilde işleme izin belgelerinin taahhüt hesabının kapatılmasında da, aynı şekilde hatalı düzenlenen e-arşiv faturanın daha önce başka bir D-3 kodlu DİİB’in ihracat taahhüdünde kullanılmadığına ilişkin YMM raporu aranması gerekir.

e) E-Arşiv faturalarda sehven DİİB bilgisine yer verilmediği veya yanlış DİİB bilgisine yer verildiği hallerde DİİB taahhüt hesabının kapatılması başvurularının, DİİB taahhüt kapatma işlemlerini düzenleyen diğer mevzuat hükümleri saklı kalmak şartıyla, yukarıda belirtildiği şekilde sonuçlandırılması gerekir.

37- DİİB/Dİİ kapsamında tamir amaçlı gelen eşyanın tamiri sonrasında ortaya çıkan ve fire kapsamına girmeyecek ekonomik değeri haiz bir parça/parçalar olması durumunda, söz konusu parçaların İİGÜ olarak eğerlendirilmesi gerekir.

D3 Kapsamında Geçici İthal Edilen Eşya

38- İhracat Genel Müdürlüğünün 12/6/2018 tarihli ve E.62157 sayılı yazısında özetle; 2005/2 sayılı Tebliğ kapsamında düzenlenen D3 kodlu belgeler kapsamında geçici ithal edilen eşyanın ithalatında anti-damping vergisi veya sübvansiyon vergisinin uygulanacağı, ancak gözetim ve korunma önlemleri dahil olmak üzere 95/7606 sayılı İthalat Rejimi Kararına Ek kararın 4 üncü maddesinde sayılan ticaret politikası önlemlerinin uygulanmayacağının değerlendirildiği bildirilmiştir.

39- Maliye Bakanlığı Gelir İdaresi Başkanlığı’nın 06.09.2007 tarih ve 78210 sayılı yazısına göre; 2005/2 sayılı İhracat Sayılan Satış ve Teslimler Hakkında Tebliğin 9.maddesinde yapılan düzenlemenin Dahilde İşleme İzin Belgesi kapsamında kabul kredili, vadeli akreditif ve mal mukabili ödeme şeklinde göre yapılan ithalatta % 0 oranında KKDF kesintisi uygulanmasına engel teşkil etmediği ve 01.08.2006 tarihinden önce veya sonra D3 kodlu Dahilde İşleme İzin Belgeleri kapsamında yapılan ithalatlar üzerinden fon kesintisi yapılmasının mümkün olmadığının bildirildiği belirtilmiştir.

40- İhracat Sayılan Satış ve Teslimler Hakkında Tebliğ’in (İhracat: 2005/2) ”İhracat Sayılan Satış ve Teslimler” başlıklı 5.Maddesinin (d) bendinin 2. alt bendine göre düzenlenen ve özel şartlar bölümümde de ”İşbu belge İhracat 2005/2 sayılı tebliğin 5/d-2 maddesine istinaden düzenlenmiştir.” Özel şartı yer alan (D3) kodlu Dahilde İşleme İzin Belgelerinin (DİİB) revizesinde; (DİİB kapsamında ihracı taahhüt edilen ürünlerin tamamının ”İthalat Rejimi Kararı’nda gümrük vergisinden muaf olan yatırım malları” şartına haiz olmaması halinde) Döviz Kullanım Oranlarının % 50’yi aşmaması gerekmekte olup, ayrıca bu DİİB’lerin taahhüt hesabının kapatılmasında da Döviz Kullanım Oranlarının % 50’yi aşmaması gerekmektedir.

Not: Bu konu başta olmak üzere, YYS Yıllık Faaliyet Raporu Hazırlanması, YYS Yıllık Zorunlu Eğitimlerinin Verilmesi, YYS Revizyonları, Ön İzleme, Yeni YYS Belgesi Hazırlıkları ve YYS Belgesi Alım Süreci, YYS Başvuru Formlarının Doldurulması, YYS Danışmanlığı, vb. Tüm YYS Süreçleri hakkında daha fazla ayrıntılı bilgiyi, Gümrük ve Dış Ticaret Mevzuatı konularında gerekli Hukuki ve Mevzuat Desteğini, İdari ve Adli İtiraz Süreçleri, Dava Açılması, Dava Aşamalarının Takibi, İlgili Mevzuat Ve Hukuki Açılardan Gerekli İtiraz Ve Savunmaların Yapılarak Dava Sonucunun Olumlu Sonuçlandırılması, Sonradan Kontrol/ Firma İncelemesi Yaptırılması, Antrepo Açma, Antrepo Genişletme, AN6, AN7, AN8 Raporlarının düzenlenmesi, … vb, işlemleri, Sürekli/ Düzenli, Aylık, Yıllık Gümrük ve Dış Ticaret Danışmanlığı, Olay (Konu) Başı Gümrük ve Dış Ticaret Danışmanlığı, Gümrük ve Dış Ticaret Mevzuatı Eğitimleri, … vb. konularında yardım, destek, danışmanlık ve benzeri hizmetleri -İsterseniz- Firmalarımız “Çoban Gümrük Dış Ticaret Denetim ve Danışmanlık A. Ş.”den veya “Çözüm Denetim Gümrük Dış Ticaret Ve Danışmanlık A. Ş.”den alabilirsiniz.

41- Dahilde İşleme Rejimi kapsamında ihraç edilen ürünün miktarı, DİİB’de kayıtlı miktarın üzerinde de yer alsa, söz konusu ihracatın belge kapsamında yapılmasına izin verilmesi gerekmektedir.

Mahrece İade

42- İhracat Genel Müdürlüğünün 29.08.2024 tarih ve 100271896 sayılı yazısına göre; İhracatçı firmanın DİİB’e konu ithal eşyasını, ithalatın gerçekleştirildiği ülke yerine başka bir ülkeye göndermesinin “iade (cayma) hakkının kullanımı” çerçevesinde gerçekleştiğinin anlaşılması durumunda, bu işlemin de “mahrece iade” kapsamında değerlendirilebileceği belirtilmiştir.

…

Devam Edecek

Sevgi ve Muhabbetle, Sağlıcakla Kalınız.

Kerim ÇOBAN

Emekli Gümrük ve Ticaret Başmüfettişi

(Yetkilendirilmiş Gümrük Müşaviri “YGM”)

Çoban Gümrük Dış Tic. Denet. ve Danış. A. Ş.

www.cobangumrukdenetim.com

E Mail: info@cobangumrukdenetim.com

kerim.coban@cobangumrukdenetim.com

k.coban0306@gmail.com

ROKETSAN, Assan Group’u Bünyesine Kattı: Savunma Sanayisinde Tarihi Satın Alma

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

11 Temmuz 2026

ROKETSAN, Assan Group’u Bünyesine Kattı: Savunma Sanayisinde Tarihi Satın Alma

Geçtiğimiz hafta, Türk savunma sanayisinin son yıllardaki en dikkat çekici el değiştirmelerinden biri tamamlandı. Tasarruf Mevduatı Sigorta Fonu’nun açık artırmayla satışa çıkardığı ASSAN Group’un savunma sanayii varlıklarını, ihaleye tek katılan ROKETSAN 471 milyon dolarlık teklifle satın aldı. Söz konusu varlıklar, şirketin 2025’te yürütülen bir adli süreç kapsamında TMSF yönetimine geçmesinin ardından satışa çıkarılmıştı ve muhammen bedeli 416,5 milyon dolar olarak belirlenmişti. ROKETSAN’ın bu bedelin yaklaşık yüzde 13 üzerine çıkması, işin manşetteki rakamın ötesinde bir hesabı olduğunu daha ilk anda hissettiriyor. Burada bir noktayı baştan netleştirmekte fayda var, söz konusu şirket kamuoyunun yakından tanıdığı yassı alüminyum üreticisi Assan Alüminyum değil, 1985’te kurulup 2016’da savunmaya yönelmiş ayrı bir mühimmat şirketidir. Rakamın büyüklüğü haberi ilgi çekici kılıyor olsa da asıl hikaye, bir alıcının kritik bir üst-akış girdisi risk altına girdiğinde nasıl davrandığında saklı ve bu satın alma özünde stratejik ölçekte verilmiş bir yap-ya-da-satın-al kararıdır.

Aslında Ne Satın Alındı

Haberlerin manşetine Mk serisi uçak bombaları ve balistik füze harp başlıkları taşındı, oysa satın almanın asıl ağırlık merkezi başka bir yerde duruyor. ASSAN Group Savunma, 1985’te makine üretimiyle işe başlamış, 2016’dan itibaren savunmaya ağırlık vermiş ve kısa sürede MARK-80 uçak bombası ailesinin tamamını üretebilen Türkiye’deki tek şirket konumuna gelmiş bir üretici. Portföyünde topçu mühimmatı bileşenleri, havan sistemleri, 107 ve 122 milimetrelik roketler, tapalar ve mühimmat gövdeleri yer alıyor. Ancak bu ürün listesinin altında, Bolu Gerede’deki GEPAT tesisi grubun gerçek stratejik varlığı olarak öne çıkıyor. Plastik bazlı patlayıcı üretimine 2023 sonunda başlayan bu tesiste HMX, RDX ve TNT gibi enerjetik malzemelerin üretim ve dolum altyapısı kuruluyor, yani mühimmatın içini dolduran kimyasal çekirdek burada üretiliyor.

İkinci ve belki daha kritik ayrıntı, ROKETSAN’ın bu kapasiteyle zaten yabancı olmamasıdır. ASSAN, satın almadan önce de ASELSAN ve TÜBİTAK-SAGE gibi kurumlara alt yüklenici olarak üretim yapıyor, sektörün enerjetik malzeme ve mühimmat gövdesi ihtiyacının bir bölümünü karşılıyordu. Sincan ve Gerede’deki tesisleriyle yaklaşık 1,9 milyon metrekarelik bir üretim alanına, yıllık 360 bin mühimmat ve 1 milyon topçu tapası üretim hedefine sahip bir yapıdan söz ediyoruz. ROKETSAN açısından bu, daha önce tedarik zincirinin bir halkası olan bir kapasiteyi doğrudan kendi çatısı altına almak anlamına geliyor. Satın alma sonrası tesisler yüzde 100 iştirak olarak kurulacak yeni bir şirket üzerinden işletilecek ve buraya yeni yatırımlarla teknoloji transferi yapılacağı aktarılıyor.

Yap Ya Da Satın Al Kararı

Her satınalma organizasyonunun bir noktada karşılaştığı temel tercih, kritik bir girdiyi dışarıdan tedarik etmeye devam etmek ile onu kendi bünyesinde üretmek arasındadır. ROKETSAN bu tercihte içselleştirmeyi seçti ve bunu piyasadan yavaşça pay toplayarak değil, tedarikçinin kendisini satın alarak yaptı. Bir tedarikçiyi kol mesafesinde yönetmek düşük sermaye bağlar ve esneklik sunar, ancak kritik bir girdide tek kaynağa bağımlıysanız bu esneklik hızla kırılganlığa dönüşür. Enerjetik malzeme ve mühimmat gövdesi gibi kalemlerde tedarikçiyi değiştirmek kolay olmadığından, arzın kesintiye uğrama ihtimali tek başına stratejik bir risktir. İşte bu noktada muhammen bedelin yüzde 13 üzerine çıkılması, dışarıdan bakınca fazla ödeme gibi görünse de aslında farklı bir şeyin fiyatıdır.

Bu prim aslında ROKETSAN’ın tedarik kesintisizliğine ve hazır kalifiye kapasiteye biçtiği stratejik değerin doğrudan göstergesidir. Sıfırdan bir enerjetik malzeme tesisi kurmak yıllar alır, ciddi sermaye gerektirir ve en önemlisi kalifikasyon ile sertifikasyon süreçleri nedeniyle sonucu belirsizdir. Oysa ROKETSAN, ihaleyle piyasaya çıkmış, üretim hattı kurulu, iş gücü eğitimli ve belirli ürünlerde kalifiye olmuş hazır bir varlığı devraldı. Alım tarafında karar verirken birim maliyetin ötesine geçip tedarik sürekliliğinin toplam değerini öne koymak, olgun bir tedarik stratejisinin ayırt edici işaretidir. ROKETSAN’ın tek teklif veren taraf olarak bile muhammen bedelin üzerine çıkması, bu kapasitenin başka bir elde kalmasının ya da hiç var olmamasının maliyetini nasıl gördüğünü açık ediyor.

Zincirin En Zor Halkası

Bir mühimmatın en görünür parçası çelik gövdesidir, ancak o gövdeyi anlamlı kılan şey içine doldurulan patlayıcı ve onu fırlatan sevk barutudur. Enerjetik malzemeler dediğimiz bu bileşenler, tüm tedarik zincirinin kalifikasyonu en zor, ihracat denetimine en açık ve en tek-kaynaklı halkasıdır. Üretimleri hem teknik olarak zordur hem de çevresel ve güvenlik düzenlemeleri nedeniyle her ülkenin kolayca kuramayacağı bir altyapı gerektirir. Bu yüzden bir mühimmat programının gerçek kapasitesini belirleyen şey, gövde üretiminden çok enerjetik malzeme tedarikidir. ROKETSAN’ın GEPAT’ı devralmasının stratejik ağırlığı da tam burada ortaya çıkıyor.

Bu tablonun ne kadar kritik olduğunu görmek için Batı’nın son üç yılda yaşadığı sıkıntıya bakmak yeterli. Ukrayna savaşı, NATO ülkelerinin mermi gövdesini görece kolay üretebildiğini ama içini dolduracak patlayıcı ve barutta ciddi bir darboğaza saplandığını açıkça gösterdi. ABD onlarca yıldır kendi TNT’sini üretmiyor, İngiltere’nin son TNT tesisi 2008’de kapandı ve Avrupa büyük ölçüde tek bir büyük TNT üreticisine bağımlı hale geldi. Modern barutların temel hammaddesi olan nitroselülozun ve TNT’nin başlıca üreticisi Çin ise NATO tarafından tedarik zincirinin dışında tutuluyor. Avrupa Birliği, ASAP düzenlemesiyle 500 milyon avro seferber edip 2025 sonu için 2 milyon top mermisi kapasitesine ulaşmayı hedefledi ve önde gelen üreticiler barut kapasitelerini katlamak için kapatılmış ya da sivil amaçlı tesisleri askeri standarda dönüştürmeye çalışıyor.

Gerçek darboğaz, çökerse tüm programı durduran girdidir ve bu girdi çoğu zaman ürün ağacının en görünür kalemi olmaz. Batı bu dersi, mermi gövdesi stoklarken enerjetik malzeme kapasitesini yıllar önce yurt dışına taşıdığı için pahalıya öğrendi. Türkiye ise ASSAN’ın GEPAT tesisiyle, tam da müttefiklerinin yeniden kurmak için milyonlarca dolar harcadığı kapasiteyi kendi sınırları içinde konsolide etmiş oluyor. ROKETSAN bu satın almayla tedarik zincirinin en kritik darboğazını doğrudan kendi kontrolüne almış oldu. Bir alıcının stratejik olgunluğu, ürün ağacındaki bu tür kritik halkaları önceden görebilmesiyle ölçülür.

Talep, Zamanlama ve İhracat

ROKETSAN’ın bu adımı, küresel mühimmat talebinin tarihi bir sıçrama yaşadığı bir döneme denk geliyor. Rusya’nın Ukrayna’yı işgalinden bu yana top mermisi, roket ve enerjetik malzeme talebi keskin biçimde arttı ve NATO ülkeleri üretim kapasitelerini büyütmek için olağanüstü bir çaba içine girdi. Bu ortamda enerjetik malzeme ve mühimmat üretebilen her tesis, hem ulusal bir kabiliyet hem de potansiyel bir ihracat varlığı haline geliyor. ASSAN’ın satın almadan önce yıllık cirosunu 500 milyon dolar seviyesine taşıma ve uluslararası pazarlarda yer alma hedefi taşıması, kapasitenin ihracata dönük boyutunu gösteriyor. ROKETSAN’ın buraya yapacağı yatırımlar bu potansiyeli daha da büyütebilecek nitelikte.

Satın almanın zamanlaması da tesadüf gibi durmuyor. İşlem, ROKETSAN’ın Ankara’daki savunma sanayii forumunda NATO kabiliyet başlıklarıyla anılmasından yalnızca bir gün sonra tamamlandı. Bu ardışıklık, Türkiye’nin savunma sanayisini iç talebin yanında ittifak düzeyindeki kapasite açığını da gözeterek konumlandırdığını düşündürüyor. Böyle bir pazarda piyasa, kapasite kuracağını duyuran tarafı değil, o kapasiteyi bugün elinde tutan tarafı ödüllendirir. ROKETSAN hazır ve işler bir üretim altyapısını devralarak bu yarışta zaman kazanmış oluyor, çünkü savunma sanayisinde zaman çoğu zaman paradan daha pahalı bir kaynaktır.

Satınalma Masasına Kalan Ders

Bu satın almanın savunma sanayisine özgü tarafını bir kenara bırakıp meseleye salt tedarik yönetimi açısından bakıldığında, ortaya her sektörde geçerli bir örüntü çıkıyor. Tek-kaynak bağımlılığı, üst-akış riskinin doğru fiyatlanması ve yap-ya-da-satın-al kararının disiplinli biçimde verilmesi, otomotivden gıdaya, ilaçtan elektroniğe kadar her satınalma fonksiyonunun temel sınavıdır. Çoğu organizasyon tedarikçi listesini eksiksiz çıkarabilir, hatta harcama kalemlerini kategori kategori raporlayabilir. Ancak asıl mesele, o listenin içinden hangi girdinin arzı durduğunda tüm üretimin duracağını isabetle teşhis edebilmektir. Bu teşhis yapılmadan alınan her tedarik kararı, farkında olunmayan bir kırılganlığın üzerine inşa edilmiş demektir.

ROKETSAN örneği, bu teşhisin ne kadar değerli olduğunu somutlaştırıyor. Şirket, kendi ürün ağacındaki en kritik ve en zor ikame edilebilir halkayı doğru okudu ve o halka piyasaya çıktığında hızlı hareket etti. Gerçek darboğazını görebilen ve onu güvence altına almanın değerini fiyatlayabilen bir tedarik fonksiyonunu, sadece sipariş geçen bir birimden ayıran şey işte bu analitik olgunluktur. Bu olgunluk kendiliğinden gelmez, tedarik zincirini bir maliyet merkezinin ötesinde bir risk ve değer haritası olarak okuyabilen bir bakış gerektirir. Pek çok satınalma ekibinin bugün en çok ihtiyaç duyduğu şey de yeni bir yazılım ya da ek bütçe değil, tam olarak bu bakışı kuracak yetkinliktir. Kritik girdisini önceden tanımlayan bir organizasyon, kriz anında telaşla tedarikçi arayan bir organizasyona göre çok daha sağlam bir zeminde durur.

Sonuç

ROKETSAN’ın 471 milyon dolarlık hamlesi, savunma sanayisi başlığı altında okunduğunda bir kapasite ve yerlilik hikayesidir. Ama tedarik gözlüğüyle bakıldığında çok daha evrensel bir şey anlatıyor. ROKETSAN aslında bir şirket satın almadı, en kritik girdisi için tedarik kesinliği satın aldı. Bir savunma devinin milyonlarca dolar ödeyerek güvence altına aldığı şey, her ölçekten alıcının kendi tedarik zincirinde araması gereken şeydir, yani üretimin durma noktasını önceden bilmek ve o noktayı kontrol altına almak. İhalenin rakamları zamanla unutulacak, ancak arkasındaki mantık her sektörde geçerliliğini koruyacak. Kritik girdisini önceden tanıyan ve onu güvence altına alacak öngörüye sahip olan taraf, belirsizliğin arttığı her dönemde en dayanıklı olandır.

Kısmi Teklife Açık Araç Kiralama ihalesinde Bir Kısım Gerekçe Gösterilerek Diğer Kısımların İptal Edilmesi?

Yazar:

Mehmet ATASEVER

-

11 Temmuz 2026

Kısmi Teklife Açık Araç Kiralama ihalesinde Bir Kısım Gerekçe Gösterilerek Diğer Kısımların İptal Edilmesi?

Mehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; İdarece ihalenin 4 kısmının da iptal edildiği, ihale komisyonu tarafından yapılan değerlendirmeler sonucunda ihalenin 2, 3 ve 4’üncü kısımlarında tekliflerinin geçerli kabul edildiği, ihalenin iptali kararına gerekçe olarak “kalan kısımlarda rekabetin sağlanamayacağı” ifadesine yer verildiği, kısmi teklife açık ihalelerde her bir kısmın bağımsız bir ihale olarak değerlendirilmesi gerektiği, tüm kısımlar için sundukları tekliflerin yaklaşık maliyetin belirgin bir şekilde altında olduğu, kamu menfaatine uygun ve ihale dokümanındaki tüm yeterlik kriterlerini haiz teklifler sundukları, ihalenin yenilenmesi halinde ise daha iyi teklif alınacağının net olmadığı gibi çok daha yüksek bir fiyatın oluşması durumunun da mümkün olduğu, ihalenin 1’inci kısmı için sundukları tekliflerinin mevzuat doğrultusunda geçerli sayılması halinde ihalede rekabetin tam anlamıyla tesis edileceği ve ihalenin iptalini gerektirecek hukuki bir zeminin kalmayacağının görüleceği, bahse konu gerekçelerle ihalenin tüm kısımları için ihalenin iptali kararının iptal edilmesi ve anılan kısımların kendi üzerlerinde bırakılması gerektiği iddialarına yer verilmiştir.

Konu İle İlgili Emsal Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;

Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde; 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun “Temel ilkeler” başlıklı 5’inci maddesinde “İdareler, bu Kanuna göre yapılacak ihalelerde; saydamlığı, rekabeti, eşit muameleyi, güvenirliği, gizliliği, kamuoyu denetimini, ihtiyaçların uygun şartlarla ve zamanında karşılanmasını ve kaynakların verimli kullanılmasını sağlamakla sorumludur…” hükmü, “Bütün tekliflerin reddedilmesi ve ihalenin iptali” başlıklı 39’uncu maddesinde “İhale komisyonu kararı üzerine idare, verilmiş olan bütün teklifleri reddederek ihaleyi iptal etmekte serbesttir. İhalenin iptal edilmesi halinde bu durum bütün isteklilere derhal bildirilir. İdare bütün tekliflerin reddedilmesi nedeniyle herhangi bir yükümlülük altına girmez. Ancak, idare isteklilerin talepte bulunması halinde, ihalenin iptal edilme gerekçelerini talep eden isteklilere bildirir.” hükmü,

“İhalenin karara bağlanması ve onaylanması” başlıklı 40’ıncı maddesinde “…İhale komisyonu gerekçeli kararını belirleyerek, ihale yetkilisinin onayına sunar. Kararlarda isteklilerin adları veya ticaret unvanları, teklif edilen bedeller, ihalenin tarihi ve hangi istekli üzerine hangi gerekçelerle yapıldığı, ihale yapılmamış ise nedenleri belirtilir.

İhale yetkilisi, karar tarihini izleyen en geç beş iş günü içinde ihale kararını onaylar veya gerekçesini açıkça belirtmek suretiyle iptal eder. İhale; kararın onaylanması halinde geçerli, iptal edilmesi halinde ise hükümsüz sayılır.

İhale kararları ihale yetkilisince onaylanmadan önce idareler, ihale üzerinde kalan istekli ile varsa ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklif sahibi isteklinin ihalelere katılmaktan yasaklı olup olmadığını teyit ettirerek buna ilişkin belgeyi ihale kararına eklemek zorundadır. İki isteklinin de yasaklı çıkması durumunda ihale iptal edilir.” hükmü,

“Kesinleşen ihale kararlarının bildirilmesi” başlıklı 41’inci maddesinde “İhale sonucu, ihale kararının ihale yetkilisi tarafından onaylandığı günü izleyen en geç üç gün içinde, ihale üzerinde bırakılan dahil olmak üzere, ihaleye teklif veren bütün isteklilere bildirilir. İhale sonucunun bildiriminde, tekliflerin değerlendirmeye alınmama veya uygun bulunmama gerekçelerine de yer verilir.

İhale kararının ihale yetkilisi tarafından iptal edilmesi durumunda da isteklilere gerekçeleri belirtilmek suretiyle bildirim yapılır.

İhale sonucunun bütün isteklilere bildiriminden itibaren; 21 inci maddenin (b) ve (c)bentlerine göre yapılan ihalelerde beş gün, diğer hallerde ise on gün geçmedikçe sözleşme imzalanamaz.” hükmü,

İhalelere Yönelik Başvurular Hakkında Tebliğ’in “İdareye şikayet başvurusu” başlıklı 2’nci maddesinde “(1) İhale yetkilisince ihale onayının verildiği tarihten itibaren; sözleşmenin taraflarca imzalanıp notere onaylattırılması ve tescili ile noter onayı ve tescili gerekmeyen hallerde ise taraflarca sözleşmenin imzalanmasına kadar geçen süreçteki idari işlem ve eylemlere karşı aday, istekli veya istekli olabilecekler tarafından yapılacak başvuruların öncelikle idareye yapılması gerekmektedir.

(2) Ancak, idare tarafından şikayet veya itirazen şikayet üzerine alınan ihalenin iptal edilmesi işlemine karşı idareye şikayet başvurusunda bulunulmadan, doğrudan Kuruma itirazen şikayet başvurusunda bulunulması gerekmektedir.

(3) İhalede geçerli teklif kalmaması nedeniyle veya ihalede geçerli teklif olmakla birlikte bazı tekliflerin değerlendirme dışı bırakılması nedeniyle ihalede rekabetin oluşmadığı ve/veya kaynakların etkin kullanımının gerçekleşmediği gerekçesiyle ihalenin idare tarafından iptal edildiği durumlarda, aday veya istekliler tarafından başvuru veya teklifin değerlendirme dışı bırakılmasına veya ihalenin iptali ile birlikte başvuru veya teklifin değerlendirme dışı bırakılmasına karşı yapılan başvurular, ihalenin iptal edilmesi işlemine karşı yapılan başvuru olarak değerlendirilmez. Bu başvurular ihalenin iptaline yönelik bir başvuru olarak değerlendirilmediğinden, başvuruların öncelikle idareye yapılması, idareye yapılan şikayet başvurusu üzerine idare tarafından alınan kararın uygun bulunmaması veya on günlük süre içerisinde idare tarafından bir karar alınmaması hallerinde Kuruma itirazen şikayet başvurusunda bulunulması gerekmektedir. Ancak ihalenin iptali işleminden önce bir şikayet başvurusunun olduğu hallerde, başvuru veya teklifi değerlendirme dışı bırakılan aday veya isteklinin, teklifinin geçerli olduğuna ve bu nedenle ihalenin iptal edilmemesi gerektiğine yönelik olarak 4734 sayılı Kanunun 56 ncı maddesinin birinci fıkrasında öngörülen beş günlük süre içerisinde doğrudan Kuruma itirazen şikayet başvurusunda bulunması da mümkündür.

(4) Kuruma yapılan itirazen şikayet başvurusu üzerine Kurul tarafından başvuru sahibinin teklifinin geçerli olduğuna dair düzeltici işlem kararı verilen hallerde, idarenin ihalenin iptali kararını geri alarak düzeltici işlem kararının gereğini yerine getirmesi zorunludur. İdarenin ihalenin iptali kararını geri almaması durumunda iptal kararına karşı yapılacak başvurunun doğrudan idari yargı mercilerine yapılması gerekmektedir.” açıklaması,

İdari Şartname’nin “Bütün tekliflerin reddedilmesi ve ihalenin iptal edilmesi” başlıklı 32’nci maddesinde “32.1. İhale komisyonu kararı üzerine İdare, verilmiş olan bütün teklifleri reddederek ihaleyi iptal etmekte serbesttir. İdare bütün tekliflerin reddedilmesi nedeniyle herhangi bir yükümlülük altına girmez.

32.2. İhalenin iptal edilmesi halinde bu durum, bütün isteklilere gerekçesiyle birlikte derhal bildirilir.” düzenlemesi,

“İhalenin karara bağlanması” başlıklı 34’üncü maddesinde “34.1. İhale komisyonu, yaptığı değerlendirme sonucunda gerekçeli kararını EKAP üzerinden oluşturur. İhale komisyonu kararı, üyeler tarafından e-imza ile imzalanır ve ihale yetkilisinin onayına sunulur.

İhale yetkilisi, karar tarihini izleyen en geç beş iş günü içinde, e-imza ile imzalamak suretiyle ihale komisyonu kararını onaylar veya gerekçesini belirtmek suretiyle iptal eder. İhale komisyonu kararının ihale yetkilisince onaylanacağı tarihte EKAP üzerinden yasaklılık teyidi yapılır. Yapılan teyit işlemi sonucunda, her iki isteklinin de yasaklı çıkması durumunda ihale iptal edilir.

34.2. İhale; kararın ihale yetkilisince onaylanması halinde geçerli, iptal edilmesi halinde ise hükümsüz sayılır.” düzenlemesi,

“Kesinleşen ihale kararının bildirilmesi” başlıklı 35’inci maddesinde “35.1. Kesinleşen ihale kararı, ihale yetkilisi tarafından onaylandığı günü izleyen en geç üç gün içinde, ihale üzerinde bırakılan dâhil, ihaleye teklif veren bütün isteklilere, 34.1 inci madde uyarınca alınan ihale komisyonu kararı ile birlikte bildirilir.

35.2. İhale komisyonu kararının ihale yetkilisi tarafından iptal edilmesi durumunda da isteklilere gerekçeleri belirtilmek suretiyle bildirim yapılır…” düzenlemesi,

Sözleşme Tasarısı’nın “İşin süresi” başlıklı 9’uncu maddesinde “9.1. İşin süresi, işebaşlama tarihinden itibaren 36 (OtuzAltı) aydır

9.2. Bu sözleşmenin uygulanmasında sürelerin hesabı takvim günü esasına göre yapılmıştır.” düzenlemesi yer almaktadır.

İdare tarafından EKAP üzerinden gönderilen 06.03.2026 tarihli ve “Bütün tekliflerin reddedilmesi sebebiyle ihalenin iptali kararı” konulu yazıda “…Komisyonumuz, 2026/118431 İKN ile ………. İl Sağlık Müdürlüğü ve Bağlı Sağlık Tesislerinin 36 Aylık Araç Kiralama hizmeti Alım İşinde en avantajlı teklif veren isteklilerin belgeleri uygun olmaması ve diğer isteklilerin teklifleri yaklaşık maliyet üstü olması ayrıca yukarıda belirtilen isteklilerin belge kaynaklı değerlendirme dışı kaldığından kalan kısımlarda rekabetin sağlanamayacağı tespit edildiğinden ihalenin iptal edilmesine yönelik düzenlenen işbu ihale komisyon kararı, ihale yetkilisinin onayına sunulmak üzere e-imza ile imza altına alınmıştır.” ifadelerine yer verilmiştir.

06.03.2026 tarihli ihale komisyonu kararına göre,

İhalenin 1’inci kısmına ilişkin olarak; İhaleye 3 isteklinin teklif sunduğu, ihale komisyonunca yapılan değerlendirmeler neticesinde; başvuru sahibi ……… (42.845.777,28 TL) ve ………. Tem. Taş. San. ve Tic. Ltd. Şti.nin (44.664.588,00 TL) teklifinin yeterlik kriterlerini sağlamadıkları, ………. Sey. Tur. İnş. Nak. Haf. ve Petr. Ür. San. Tic. Ltd. Şti.nin teklifinin (54.133.200,00 TL) ise yaklaşık maliyetin üzerinde olduğu gerekçesiyle değerlendirme dışı bırakıldığı, yaklaşık maliyetin söz konusu kısımda 48.124.970,28 TL olarak hesaplandığı,

İhalenin 2’nci kısmına ilişkin olarak; İhaleye 3 isteklinin teklif sunduğu, ihale komisyonunca yapılan değerlendirmeler neticesinde; başvuru sahibi …….….. (4.977.722,16 TL) ve ………… Tem. Taş. San. ve Tic. Ltd. Şti.nin teklifinin (5.176.728,00 TL) geçerli kabul edildiği, idarece anılan isteklilerin tekliflerinin değerlendirme dışı bırakılması gerekçesinin ihalenin 1’inci kısmına yönelik olduğunun anlaşıldığı, ……….. Loj. Paz. Taş. Tem. İnş. Özel Eğitim Tic. ve Ltd. Şti.nin teklifinin (5.649.228,00 TL) yaklaşık maliyetin üzerinde olduğu belirtilerek değerlendirme dışı bırakıldığı, yaklaşık maliyetin söz konusu kısımda 5.570.678,16 TL olarak hesaplandığı,

İhalenin 3’üncü kısmına ilişkin olarak; İhaleye başvuru sahibi ………. (2.441.065,68 TL), ………. Tem. Taş. San. ve Tic. Ltd. Şti. (2.516.364,00 TL) ve ………… Turizm Tem. San. ve Tic. Ltd. Şti. (2.748.600,00 TL) tarafından teklif sunulduğu, bahse konu isteklilerin tekliflerinin anılan kısma ilişkin değerlendirme dışı bırakıldığına yönelik bir belirleme yapılmadığı, yaklaşık maliyetin söz konusu kısımda 2.785.339,08 TL olarak hesaplandığı,

İhalenin 4’üncü kısmına ilişkin olarak; İhaleye başvuru sahibi ………. (23.108.715,36 TL) ve ……….. Tem. Taş. San. ve Tic. Ltd. Şti. (23.295.276,00 TL) tarafından teklif sunulduğu, bahse konu isteklilerin tekliflerinin anılan kısma ilişkin değerlendirme dışı bırakıldığına yönelik bir belirleme yapılmadığı, yaklaşık maliyetin söz konusu kısımda 25.068.051,72 TL olarak hesaplandığı görülmüştür.

Anılan ihale komisyonu kararında ve idare tarafından EKAP üzerinden gönderilen 06.03.2026 tarihli ve “Bütün tekliflerin reddedilmesi sebebiyle ihalenin iptali kararı” konulu yazıda “en avantajlı teklif veren isteklilerin belgeleri uygun olmaması ve diğer isteklilerin teklifleri yaklaşık maliyet üstü olması ayrıca yukarıda belirtilen isteklilerin belge kaynaklı değerlendirme dışı kaldığından kalan kısımlarda rekabetin sağlanamayacağı tespit edildiği” gerekçesiyle ihalenin 4 kısmının da iptal edildiği anlaşılmıştır.

4734 sayılı Kanun’un 39’uncu maddesinde, ihale komisyonu kararı üzerine idarenin verilmiş olan bütün teklifleri reddederek ihaleyi iptal etmekte serbest olduğu, ihalenin iptal edilmesi halinde bu durumun bütün isteklilere derhal bildirileceği, idarenin bütün tekliflerin reddedilmesi nedeniyle herhangi bir yükümlülük altına girmeyeceği, ancak talepte bulunulması halinde, ihalenin iptal edilme gerekçelerinin talep eden isteklilere bildirileceği hüküm altına alınmış olup, bu çerçevede ihaleyi yapan idarelere ihaleyi iptal etme konusunda takdir yetkisinin tanındığı ancak bu yetkinin mutlak ve sınırsız olmadığı, kamu yararı ve hizmet gerekleri doğrultusunda usule ve amaca uygun olarak kullanılması ve bu hususların değerlendirilmesinde somut olaya ilişkin koşulların dikkate alınarak Kanun’un 5’inci maddesinde yer alan temel ilkeler çerçevesinde karar verilmesi gerektiği anlaşılmaktadır.

İhale komisyonu tarafından ihalenin 1’inci kısmında geçerli teklif kalmadığına yönelik değerlendirme yapıldığı, ancak 1’inci iddia kapsamında yapılan inceleme neticesinde başvuru sahibinin teklifinin değerlendirmeye alınması gerektiği sonucuna varıldığı, ihalenin 2’nci ve 4’üncü kısımlarında 2, 3’üncü kısmında ise 3 geçerli teklifin bulunduğunun anlaşıldığı, bahse konu tekliflerin yaklaşık maliyetin altında olduğu, kamu ihale mevzuatı kapsamında açık ihale usulü ve kısmi teklife açık olarak gerçekleştirilen hizmet alımı ihalelerinde rekabetin sağlanması açısından bulunması gereken asgari geçerli teklif sayısına ilişkin bir sınırlamanın bulunmadığı, kısmi teklife açık ihalelerde isteklilerin teklifinin bir kısımda değerlendirme dışı bırakılmasının ihalenin diğer kısımlarında da değerlendirme dışı bırakılmasına neden olmayacağı, ihalenin her kısmında değerlendirmenin ayrı ayrı yapılması gerektiği, bu nedenle idarenin “isteklilerin belge kaynaklı değerlendirme dışı kaldığından kalan kısımlarda rekabetin sağlanamayacağı tespit edildiği” gerekçesinin idarenin ihalenin iptaline ilişkin takdir yetkisi kapsamında değerlendirilemeyeceği anlaşıldığından, idarece ihalenin 4 kısmına ilişkin iptali kararının iptal edilmesi gerektiği sonucuna varılmıştır.

Mehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

Sağlık Bak. SGB E. Bşk./KİK E. Üyesi

Mhatasever@gmail.com

Mehmetatasever.org

https://www.simdata.org/

0 312 963 13 63

Satınalma Dergisi Temmuz 2026, Sayı: 163 yayında.

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

9 Temmuz 2026

Değerli yöneticiler,

Sıcak bir yaz dönemi bizleri bekliyor. Tedarik zinciri ve satın alma ekipleri yaşanmakta olan her gelişmeyi dikkatle takip ediyor.

Drewry Dünya Konteyner Endeksi haftalık bazda % 9 artarak 40’lık konteyner başına 4.530 dolara yükseldi. Bu sert artış, özellikle Transpasifik ve Asya–Avrupa hatlarında navlunların yeniden yukarı yönlü hareket ettiğini gösteriyor.

Şangay–New York güzergahında navlun % 11 artarak 7.902 dolara, Şangay–Los Angeles hattında ise % 10 artarak 6.349 dolara çıktı. Asya–Avrupa güzergahında da benzer bir tablo var. Şangay–Cenova güzergahı %10 artışla 6.360 dolara, Şangay–Rotterdam güzergahı ise % 7 artışla 4.682 dolara yükseldi.

Otoriteler yükseliş trendinde birçok faktörün etkili olduğunu belirtiyor.
Erken başlayan sezon talebi, bazı hatlarda sınırlı kapasite yönetimi, ek ücretlerin gündeme getirilmesi, jeopolitik riskler ve psikolojik etkenler navlun artışlarında rol oynuyor.

Hammadde fiyatlarına gelindiğinde enerji, metal, tarım emtiaları ve gübre tarafında yukarı yönlü riskler devam ediyor. Ocak – Temmuz 2026 arasında öne çıkan emtia % değişimlerini aşağıdaki gibi görebiliriz.

Emtia Fiyat Artışları – % Değişim (Ocak-Temmuz 2026)

Küresel piyasalarda yaşanan tüm gelişmeler, şirketler için yeni dönemin net habercileri. Tedarik zinciri yönetimi artık yalnızca malzeme bulma, fiyat pazarlığı ve teslimat takibinin çok ötesine geçmiş durumda. Hammadde, navlun, enerji, kur, stok, mevzuat, sürdürülebilirlik, tedarikçi riskleri, teknoloji kullanımı (AI) ve müşteri beklentileri tedarik zincirinin stratejik omurgası haline gelmiştir.

Stratejik Yetkinlik Alanı: Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi Eğitimi, satınalma ve tedarik zinciri ekiplerinin sürdürülebilirlik, Kapsam 3 verileri, tedarikçi performansı, müşteri beklentileri ve değer zinciri risklerini birlikte okuyabilmesi için stratejik bir gelişim alanıdır.

Bu eğitim, yalnızca süreçleri değil; şirketlerin karar alma kalitesini, analiz kapasitesini ve insan kaynağının geleceğe hazırlığını güçlendirmeyi hedefler. Yeni dönemde satınalma profesyonelleri yalnızca maliyetleri değil; karbon verisini, tedarikçi sürdürülebilirlik performansını ve değer zinciri risklerini birlikte yönetebildiği ölçüde stratejik değer üretecektir.

Katkılarından dolayı tüm yazar ailemize teşekkür ederim.

Keyifli okumalar,

Prof. Dr. Murat ERDAL
Editör

SATINALMA DERGİSİ ARŞİVİ İÇİN TIKLAYINIZ.

Avrupa Dijital Reklam Pazarı 131 Milyar Euroya Ulaştı: Türkiye En Büyük İlk 6 Pazar Arasındaki Güçlü Konumunu Koruyor!

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

9 Temmuz 2026

Tedarik Zinciri Dijital Dönüşüm Danışmanlığı Haber Avrupa Dijital Reklam Pazarı

Avrupa Dijital Reklam Pazarı 131 Milyar Euroya Ulaştı: Türkiye En Büyük İlk 6 Pazar Arasındaki Güçlü Konumunu Koruyor!

IAB Europe tarafından yirminci kez açıklanan ve 30 ülkenin verilerini kapsayan “AdEx Benchmark 2025” raporuna göre, Avrupa dijital reklam pazarı makroekonomik ve jeopolitik baskılara rağmen %10,5 büyüme kaydederek 131 milyar Euroluk bir hacme ulaştı. Türkiye, dijital reklam yatırımlarındaki sürdürülebilir ivmesiyle Avrupa’nın en büyük ilk 6 pazarından biri olarak konumunu güçlendirmeye devam ediyor.

Sektörün merakla beklediği dijital reklam yatırımlarının ilk resmi projeksiyonu niteliğini taşıyan IAB Europe AdEx Benchmark 2025 raporu açıklandı. Avrupa genelinde video odaklı formatlar, sosyal medya ve perakende medyası yatırımlarının sürüklediği pazar, yılı çift haneli büyümeyle kapattı. Türkiye ise dijital ekosistemdeki dinamizmi, veri odaklı yatırımları ve teknolojik adaptasyon hızıyla Avrupa’nın dev ligindeki kalıcı yerini bir kez daha tescilledi. Yıllardır istikrarlı bir şekilde Avrupa’nın en büyük pazarları arasında yer alan Türkiye, küresel markaların ve yerel dinamiklerin dijitalleşme vizyonuyla lider oyuncular arasındaki yerini koruyor.

Video ve Perakende Medyası Büyümenin Lokomotifi Oldu

Rapora göre, 2025 yılında Avrupa dijital reklam pazarının öne çıkan başlıkları şunlar oldu:

Video Formatları Zirvede: Video yatırımları %19,6 büyüyerek 34 milyar Euroya ulaştı ve ilk kez toplam display (görüntülü) yatırımlarının yarısından fazlasını oluşturdu. Sosyal video ise %25,7 ile yılın en hızlı büyüyen formatı oldu.
Sosyal Medya Gücünü Katladı: Sosyal medya reklam yatırımları %19,2 artışla 35,5 milyar Euro barajını aştı.
Perakende Medyası Yükselişini Sürdürdü: Birinci parti veri kullanımının ve ölçülebilir performansın odağı haline gelen perakende medyası, %16,7 büyüme ile 13,3 milyar Euroluk bir büyüklüğe ulaştı.

IAB Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı Cüneyt Devrim, rapora ilişkin değerlendirmelerinde Türkiye’nin dijital pazardaki olgunluğuna dikkat çekerek şunları söyledi: “Avrupa dijital reklam pazarının makroekonomik dalgalanmalara rağmen 131 milyar Euro gibi devasa bir hacme ulaşması, dijitalin markalar için artık birincil ve vazgeçilmez mecra olduğunu bir kez daha kanıtlıyor. AdEx Benchmark 2025 raporu, momentumun net bir biçimde video odaklı formatlara, sosyal videoya ve özellikle perakende medyası alanına kaydığını; reklam verenlerin doğrudan iş sonuçlarına odaklandığını gösteriyor. Türkiye olarak, gerek genç nüfusumuz gerekse dijital tüketim alışkanlıklarımızla bu yeni nesil formatları en hızlı benimseyen ülkelerin başında geliyoruz. Bu büyük ekosistem içinde yıllardır sarsılmaz bir biçimde en büyük ilk 6 pazar arasında yer almamız, sektörümüzün dinamizminin ve esnekliğinin en somut göstergesidir. Sektör paydaşlarımızın yerel pazara yönelik veri beklentisi sürerken, IAB Europe’un Euro bazlı bu verileri, küresel standartlardaki yerimizi görmemiz açısından çok kıymetli bir gösterge sunuyor. Avrupa liginin ilk 6 oyuncusundan biri olarak, sadece bütçe büyüklüğünde değil, reklam teknolojileri ve kreatif vizyonda da öncü rol üstleniyoruz. Özellikle video formatları ve birinci parti veriye dayalı stratejilerle, önümüzdeki dönemde de Avrupa’nın en güçlü büyüme merkezlerinden biri olmaya ve küresel markalar nezdindeki cazibemizi korumaya devam edeceğiz.”

AdEx Benchmark 2025 raporu için:

https://iabtr.org/rapor/iab-avrupa-adex-benchmark-2025/

IAB Europe Chief Economist:

https://youtu.be/NCnNJMuL8M4?si=qPYDGSoSWQlLb_dF

İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR

EĞİTİM ve DANIŞMANLIK:

Kurumunuzun satınalma ve tedarik zinciri fonksiyonunu sağlam, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz.

Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com

Fabrikanızda Bire Bir (1-1) Yönetici ve Grup Eğitimleri

Turquality, Satın Alma, Tedarik Zinciri Eğitimleri için tıklayınız.

Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz. Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.

Prof. Dr. Murat Erdal

Eğitim içeriklerini görmek için başlıklara tıklayınız.

☐ Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi (2 gün)

☐ İhale ve Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ İhale Kazanma, Teklif Verme, Satış ve Sözleşme Eğitimi (2 gün)

☐ Stratejik Satın alma Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme ve Tedarikçi İlişkileri Eğitimi (2 gün)

☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (2 gün)

☐ Satış Mühendisleri için Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)

☐ Satınalma ve Tedarik Zincirlerinde YAPAY ZEKA Eğitimi (2 gün)

☐ Emtia ve Kategori Uzmanları için Maliyet ve Fiyat Eskalasyon Analizi Eğitimi

☐ ISO 37001 Rüşvetle ve Yolsuzlukla Mücadele Yönetim Sistemi Standardı Eğitimi

Hediye mi, Rüşvet mi? Tedarikçi İlişkilerinde Üç Şaşırtıcı Dava Örneği | Satınalma Dergisi

☐ Satınalma Süreçlerinde Denetim ve Suistimal Önleme Eğitimi (2 Gün)

☐ Filo Yönetimi Eğitimi: “Operasyon ve Planlama İlkeleri” (2 gün)

☐ Dış Ticarette Lojistik Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Lojistik ve Depo Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)

Kuruma özel program talepleri için: egitim@satinalmadergisi.com

C Level Pazarlık Eğitimi — C Level Pazarlık Eğitim Broşürünü İndirmek için Tıklayınız. PDF – Broşür——————————————————————————————————————————————-

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi için tıklayınız.

Sürdürülebilir Tedarikçi Bilgi Formu ve Kullanım Rehberi

Sürdürülebilirlik çalışmalarında temel konulardan biri, tedarikçilerden alınan verilerin düzenli, karşılaştırılabilir ve doğrulanabilir şekilde toplanmasıdır. Bu veriler, hem satınalma süreçleri hem de sürdürülebilirlik raporlaması açısından önemli bir temel oluşturur. Sürdürülebilir Tedarikçi Bilgi Formu ve Kullanım Rehberi, şirketlerin bu verileri daha sistematik, tutarlı ve uygulanabilir bir çerçevede yönetebilmesi amacıyla hazırlanmıştır.