İhracatçı Firmalarımız Yurtdışında Marka Haklarını Neden Korumalı?

Kemal Yamankaradeniz – Destek Patent

1983 yılından bu yana uluslararası marka, patent, tasarım tescili alanlarında faaliyetlerine devam eden Destek Patent’in Yönetim Kurulu Başkanı Kemal Yamankaradeniz, uluslararası markalaşma konusunda görüşlerini paylaştı.

Yamankaradeniz, “Uluslararası tescil sistemine dahil 192 ülkede, müşterilerimizi en iyi şekilde temsil etmeye çalışıyoruz. Sınai haklar konusunda, dünyadaki gelişmeleri yakından takip ederek markalaşma konusunda yapılan çalışmaları analiz ediyoruz. Uluslararası patent ofislerinin yetkilileri ve marka vekilleriyle müşterilerimizin haklarının en etkin şekilde korunması ve ülkeler bazında marka hak uygulamalarında son gelişmeleri yakından takip ediyoruz.” dedi.

Yurt içinde olduğu gibi yurt dışında da marka haklarının tescil yoluyla koruma altına alınmasının pek çok getirisi olduğu aşikardır. Faydalanılabilecek destek ve teşvikler kapsamında maddi avantajların yanı sıra, özellikle tescil sonrası sahip olunacak “prestij” büyük önem arz etmektedir. Bununla birlikte ihracat yapılan ülkelerde ürünlerin ülkeye kolayca girebilmesi, gümrüklerde sağlanan kolaylıklar, sunulacak hizmetlerin üçüncü şahıslar tarafından engellenmesinin önüne geçilmesi, sunum araçlarının toplatılması gibi riskler de marka tescili ile bertaraf edilebilmektedir.

Yurtdışında markalaşma ile ulusal ve uluslararası pazarlara hakimiyet, yasal hakların kullanılması,
dış piyasada tanıtım, hedef pazarlarda taklitleri önleme, uluslararası anlaşmalar ve bunlara bağlı yaptırımların yanı sıra, marka ve patent tescilleri sayesinde edinilmiş hakların kullanılması gibi faydaları bulunmaktadır.

Başvuru öncesi ve sonrasında dikkat edilmesi gerekenler ana hatlarıyla nelerdir?

Genel olarak, yurtdışında marka tesciline uygun olan adı seçmek suretiyle başlanılacak olan marka tescil çalışmalarını uzun soluklu bir süreç oluşturmaktadır. Bu sürecin iyi yönetilmesi ve başvuru dosyalarının ülkelerin Resmî Kurumları tarafından incelenmesi aşamasında doğabilecek ret / uygunsuzluk gibi risklerin minimize edilmesi için alınan önlemler ve yapılan yönlendirmeler ise marka sahiplerine verilen vekillik hizmetinde önemli bir kriterdir. Şüphesiz yurt dışı tescil işlemlerinde gerek dosya sayısı gerekse başvuru yapılan ülke portföyünün zenginliği vekilin deneyim kazanmasını sağlamakta ve bunun sonucunda marka sahibine kaliteli ve doğru bir vekillik hizmeti sunulmasına zemin oluşturmaktadır.

Yurt dışında tescil öncesinde ilgili markanın tescilinin mümkün olup olmadığına dair “ön araştırmanın” yapılması bahsi geçen riskleri aza indirgemek için izlenmesi gereken bir yoldur. Ancak ön araştırmanın yapılması tek başına yeterli olmayıp ilgili ülke kanunları ve tescil prosedürleri konusundaki deneyimler sonucu edinilmiş olan bilgiler ışığında alınacak önlemler de ciddi zaman ve maliyet kayıplarının önüne geçilmesinde rol oynamaktadır.

Esas itibariyle; “Markamı yurtdışında nasıl tescil ettirebilirim?” sorusu ile ilgili verilebilecek cevap markanın kaç ülkede, hangi ülkelerde tescil ettirilmek istendiğine bağlı olarak değişkenlik göstermektedir. Bu nedenle öncelikle marka sahibinin yurt dışında marka tescili ile ilgili ihtiyaç analizinin yapılması ve bunun sonucunda hangi tescil sistemlerinden faydalanılacağının belirlenerek uygun yol haritasının oluşturulması gerekiyor.

Bu çerçevede dikkat edilmesi önemlilik arz eden hususları şu şekilde sıralayabiliriz;

Türk firmalarının markalarını yurt dışında tescil ettirme çalışmalarına başlamadan önce marka teşvikleri, marka tescil sistemlerinin hangilerinin kendisi için uygun olduğu ve markasının yurtdışında tesciline engel teşkil edebilecek risklerin nasıl en aza indirilebileceği konusunda danışmanlık almaları gerek zaman gerekse maliyet açısından tasarrufta bulunmalarına yardımcı olacaktır.

Yurt dışında Markamı Nasıl Tescil Ettirebilirim?

–     Ülke kanunlarına dikkat edilmeli

–     Marka örneği redde sebep olabilecek unsurlar içermemeli

–     Faaliyet alanına giren sınıf & emtia seçilmeli

–     Ülkeye göre “kullanım esası” göz ardı edilmemeli

–     “İhtiyaç analizi” iyi yapılmalı

–     En uygun tescil sistemi tercih edilmeli

–     “Ön araştırma” yapılmalı

–     Konusunda “UZMAN” kişiler ile çalışılmalı

Kârı 20 Milyar Dolar Azalan Otomotiv Sekörü Kritik Virajda

Çip krizi otomotiv yan sanayide dijital dönüşümü hızlandırdı.

Otomotiv yan sanayi yeni nesil yazılımlarla hız ve verimlilik kazanacak.

QMAD, otomotiv yan sanayiye proje yönetiminde entegre bir çözüm sunuyor.

Pandemide çip krizinin yarattığı üretim kesintileriyle kritik bir virajdan geçen otomotiv sektöründe yan sanayinin rekabet gücü zayıfladı. Dijitalleşmenin yan sanayiye rekabet gücü ve verimlilik kazandırdığını belirten QMAD Genel Müdürü Mehmet Bulduk, “Otomotiv ekosisteminde kendine önemli bir yer edinen yan sanayiyi kapsayan bir dönüşümü hayata geçirmenin yolu, proje yönetimini dijitale taşımaktan geçiyor” dedi.

Pandemide tedarik zinciri kesintileri ve talep artışının yarattığı çip kriziyle karşı karşıya kalan otomotiv sektörü, krizden çıkış yolları arıyor. İngiliz bilgi sağlayıcısı IHS Markit’in açıklamasına göre, küresel çip sorunu nedeniyle bu yıl dünyada 7,1 milyon daha az otomobil üretilmesi bekleniyor. Goldman Sachs ise 2021’de küresel otomotiv sektörünün kârının 20 milyar dolar düşeceğini öngörüyor. Endüstri 4.0 ile hız kazanan, pandemiyle vites büyüten dijital dönüşüm, otomotiv sektörünün tüm aktörleri için  yeni nesil teknolojik ihtiyaçları beraberinde getiriyor. Otomotivde ana sanayinin partnerliğini üstlenen yan sanayi, dijital dönüşümü merkeze alan yeni stratejilerle rekabet gücü kazanabiliyor. Dijital dönüşümün otomotiv sektöründe yan sanayiye rekabet gücü ve verimlilik kazandırdığını belirten QMAD Genel müdürü Mehmet Bulduk, “Kritik bir virajdan geçen otomotiv sektörü, dijital dönüşüme odaklandı. Sektörde sadece otomobiller dijitalleşmiyor. Yönetim sistemlerini ve süreçlerini dijitalleştirmeyi başaran yan sanayiler, ana sanayinin fiyat, kalite ve hız beklentisini karşılayarak işlerine sürdürülebilirlik getirebiliyor. Gelişen yeni teknoloji ve trendlere ayak uydurabilmenin yolu, proje ve kalite yönetimini dijitale taşımaktan geçiyor” dedi.

Proje Yönetimine Entegre Çözüm

Ara sanayide tedarik aşamasından üretime ve nihai tüketiciye ulaşmasına kadar, ürün ve hizmetlere dair tüm süreçlerin dijitalleşmesinin proje yönetiminin en önemli operasyonlarından biri olduğuna değinen Mehmet Bulduk, konuya ilişkin şu ifadelerde bulundu: “QMAD olarak sadece otomotiv yan sanayiye özel geliştirdiğimiz web tabanlı yazılım programlarımızla proje yönetimine entegre bir çözüm sunuyoruz. Kapsamlı ve özelleştirilebilir bir yapıya sahip programlarımızla yan sanayinin satış, proje ve üretim aşamalarının tümünü tek bir platform üzerinden yönetmelerini sağlıyoruz. Bu sayede kullanıcılar rekabet gücü elde ederek tercih edilir hale geliyor. Yazılımlarımızın parametrik ve kullanıcı dostu arayüzünün yanı sıra çoklu dil seçenekleriyle üretim faaliyetlerine esneklik getiriyoruz. Kullanıcıların ihtiyaç duyduğu özelliklerle şekillenen yazılımımız, hatırlatma ve eskalasyon hizmetiyle de faaliyetler sırasında oluşabilecek aksaklıkların önüne geçiyor.”

Üreticilerle Aynı Dili Konuşan Çözüm Ortaklığı

Dijitalleşmenin getirdiği güvenlik riskinin yan sanayinin faaliyetlerinin sürdürülebilirliğinin önünde engel oluşturabileceğini belirten Mehmet Bulduk, “QMAD olarak uzun yıllara dayalı deneyimimizle üreticilerle aynı dili konuşan bir ekibe sahibiz. Güvenlik kaygısını ortadan kaldıran yazılım programlarımızla üreticilerle çözüm ortaklığı kuruyoruz. Sunucu bazlı çalışan yazılım programlarımıza, internetin olduğu her yerden erişilebiliyor. Böylece üreticiler tüm verilerini kontrol altında tutarken, işlerini mekân ve zamandan bağımsız bir şekilde sürdürebiliyor. ERP sistemleriyle uyumlu olarak işlerin anlık takibi yapılabiliyor” diye belirtti.

Bütçeye Uygun Kiralanabilir, Taahhüt Gerektirmeyen Çözümler

Geliştirdikleri yazılım programlarıyla yan sanayinin mühendislikten kontrol ve risk yönetimine, bakım ve eğitim faaliyetlerinden laboratuvar yönetimi ve raporlamaya kadar tüm iş süreçlerini dijitalleştirdiklerini kaydeden QMAD Genel Müdürü Mehmet Bulduk, “PC, tablet ve telefon gibi tüm cihazlarla uyumlu yazılım programımızı kullanıcılar kiralayabiliyor. Bu sayede kullanıcıları bütçelerine uygun taahhüt gerektirmeyen çözümlerle buluşturuyoruz” dedi.

İşverenin eşit durumdaki işçilere farklı ücret zammı uygulaması, ayrımcılık tazminatını gerektirir mi?

 

Lütfi İNCİROĞLU

Eşit davranma ilkesi tüm hukuk alanında geçerli olup, iş hukuku bakımından işverene işyerinde çalışan işçiler arasında haklı ve objektif bir neden olmadıkça farklı davranmama borcu yüklemektedir. Bu bakımdan işverenin yönetim hakkı sınırlandırılmış durumdadır. Başka bir ifadeyle, işverenin ayrım yapma yasağı işyerinde çalışan işçiler arasında keyfi biçimde ayrım yapılmasını yasaklamaktadır. Bununla birlikte eşit davranma borcu tüm işçilerin hiçbir farklılık gözetilmeksizin aynı duruma getirilmesini gerektirmeyip, eşit durumdaki işçilerin farklı işleme tabi tutulmasını önlemeyi amaç edinmiştir.

Yargıtay’a göre, ““Eşitlik İlkesi” en temel anlamda T.C. Anayasasının 10 uncu ve 55 inci maddelerinde ifade edilmiş, 10 uncu maddede “Herkes, dil, renk, cinsiyet, siyasi düşünce, felsefi inanç, din, mezhep ve benzeri sebeplerle ayırım gözetilmeksizin kanun önünde eşittir” kuralına yer verilmiştir. 55 inci maddenin kenar başlığı ise “Ücrette Adalet Sağlanması” şeklindedir.

Bundan başka, eşit davranma ilkesi, İnsan Hakları Evrensel Bildirgesi, Avrupa İnsan Hakları Sözleşmesi, Avrupa Sosyal Şartı, Avrupa Ekonomik Topluluğu Andlaşması, Uluslararası Çalışma Örgütünün Sözleşme ve Tavsiye Kararlarında da çeşitli biçimlerde ele alınmıştır. İstihdam ve Meslek Konularında Kadın ve Erkeğe Eşit Muamele ve Fırsat Eşitliği İlkesinin Uygulanmasına Dair 5 Temmuz 2006 tarihli Avrupa Parlamentosu ve Konseyinin 2006/54/EC Sayılı Direktifinin “Analık (Doğum) İzninden Dönüş” başlıklı 15 inci maddesinde, “doğum iznindeki bir kadının, doğum izninin bitiminden sonra işine veya eşdeğer bir pozisyona kendisi için daha dezavantajlı olmayan koşul ve şartlarda geri dönmeye ve çalışma koşullarında yokluğu sırasında yararlanmış olacağı her türlü iyileştirmeden yararlanmaya hakkı vardır” şeklinde kurala yer verilerek, doğum iznini kullanan kadın işçi yönünden işverenin eşit davranma borcuna vurgu yapılmıştır.

4857 sayılı İş Kanunu sistematiğinde, eşit davranma borcu, işverenin genel anlamda borçları arasında yerini almıştır. Buna karşın eşitlik ilkesini düzenleyen 5 inci maddede, her durumda mutlak bir eşit davranma borcu düzenlenmiş değildir. Belli bazı durumlarda işverenin eşit davranma borcunun varlığından söz edilmiştir. Dairemiz kararlarında “esaslı nedenler olmadıkça” ve “biyolojik veya işin niteliğine ilişkin sebepler zorunlu kılmadıkça” bu yükümlülüğün bulunmadığı vurgulanmıştır (Y9.HD. 25.7.2008 gün 2008/ 27310 E, 2008/ 22095 K.). İşverence, işçiler arasında farklı uygulamaya gidilmesi yönünden nesnel nedenlerin varlığı halinde eşit işlem borcuna aykırılıktan söz edilemez[1].

Yargıtay’ın başka bir kararında, “4857 sayılı Yasanın 5 inci maddesinin ilk fıkrasında, dil, ırk, cinsiyet, siyasal düşünce, felsefi inanç, din ve mezhep gibi sebeplere dayalı ayrım yasağı getirilmiştir. Belirtilen bu hususların tamamının mutlak ayrım yasağı kapsamında ele alınması gerekir. Eşit davranma ilkesinin uygulanabilmesi için aynı işyerinin işçileri olma, işyerinde topluluk bulunması, kolektif uygulamanın varlığı, zamanda birlik ve iş sözleşmesiyle çalışmak koşulları gerekmektedir.

Yasanın 5 inci maddesinin ikinci fıkrasında tam süreli- kısmî süreli işçi ile belirli süreli – belirsiz süreli işçi arasında farklı işlem yapma yasağı öngörülmüş, üçüncü fıkrada ise cinsiyet ve gebelik sebebiyle ayrım yasağı düzenlenmiş ve bu durumda olan işçiler bakımından iş sözleşmesinin sona ermesinde de işverenin eşit davranma borcu vurgulanmıştır. Bununla birlikte, işverenin işin niteliği ile biyolojik nedenlerle faklı davranabileceği bahsi geçen hükümde açıklanmıştır.

Yine değinilen maddenin dördüncü ve beşinci fıkralarında, işverenin ücret ödeme borcunun ifası sırasında ayrım yapamayacağından söz edilmektedir. Burada sözü edilen ücretin genel anlamda ücret olduğu ve ücretin dışında kalan ikramiye, pirim v.b. ödemleri de kapsadığı açıktır.

Bundan başka, 4857 sayılı Kanunun 18 inci maddesinin üçüncü fıkrasının (a) ve (b) bentlerinde sözü edilen sendikal nedenlere dayalı ayrım yasağı da mutlak ayrım yasağı kapsamında değerlendirilmelidir. Yasanın 5 inci maddesiyle 18 inci maddesinin üçüncü fıkrasında sayılan haller sınırlayıcı olarak düzenlenmiş değildir. İşçinin işyerinde olumsuzluklara yol açmayan cinsel tercihi sebebiyle ayrım yasağı da buna eklenebilir. Yine siyasî sebepler ve dünya görüşü gibi unsurları esas alan bir ayrımcılık da korunmamalıdır.

İşverenin eşit davranma borcuna aykırı davranmasının yaptırımı değinilen Yasanın 5 inci maddesinin altıncı fıkrasında düzenlenmiştir. Anılan hükme göre işçinin dört aya kadar ücreti tutarında bir ücretten başka yoksun bırakıldığı haklarını da talep imkânı bulunmaktadır. Söz konusu fıkra metni emredici nitelikte olduğundan, anılan hükme aykırı olan sözleşme kuralları geçersizdir. Geçersizlik nedeniyle ortaya çıkan kural boşluğu eşit davranma ilkesinin gereklerine uygun olarak doldurulmalıdır.

Eşit davranma borcuna aykırılığı ispat yükü işçide olmakla birlikte, anılan maddenin son fıkrasında yer alan düzenlemeye göre işçi ihlalin varlığını güçlü biçimde gösteren bir delil ileri sürdüğünde aksi işveren tarafından ispatlanmalıdır.

Somut uyuşmazlıkta Mahkemece hükmedilen eşit davranmama tazminatına gerekçe olarak “davalı işverenin muvazaalı işlemi sebebi ile eşit işlem borcuna aykırı davrandığı, davacının bu sebeple mali olarak mahrum kaldığı haklarının bilirkişi raporu ile ayrı ayrı hesap edildiği, ayrıca davacının mahrum kaldığı haklarının yanında davalıların muvazaalı işlem yapmış olmaları, davacının kıdemi birlikte değerlendirildiğinde davalı şirketlerin ayrıca ayrımcılık yapmaları gözetilerek kanunen üst sınır olan 4 aylık brüt ücreti tutarında eşit işlem borcuna aykırılık tazminatına hükmedilmesinin hakkaniyetli olacağı” yazılmıştır.

Yukarıda açıklandığı üzere 4857 sayılı Yasanın 5. maddesinin ilk fıkrasında, dil, ırk, cinsiyet, siyasal düşünce, felsefi inanç, din ve mezhep gibi sebeplere dayalı ayrım yasağı getirilmiş olup somut olayda bu ve benzeri sebeplere dayalı bir ayrım yapıldığı ileri sürülüp kanıtlanmadığından eşit davranmama tazminatı talebinin reddi yerine kabulü hatalı olup bozmayı gerektirmiştir”[2].

Sonuç olarak, işverenin emsal işçiler arasında farklı ücret ve ücret eki ödemesi, eşit işlem borcuna aykırılık oluşturur. Mağdur olan işçi “ayrımcılık tazminatı” talep edemez. Sadece mahrum kaldığı ödemeleri talep edebilir. Çünkü İşK. m.5’de, “eşit işlem yapma borcu” değil, “ayrımcılık yasağı” düzenlenmiştir. Bu nedenle, ayrımcılık tazminatına hak kazabilmek için din, dil, ırk, cinsiyet, cinsel yönelim, engellilik gibi sebeplerle ayrımcılık yapılmalıdır.

 

[1] (Y9.HD. 2.12.2009 gün, 2009/33837 E, 2009/ 32939 K).

 

[2] Y9HD.15.01.2018 T., E.2016/25313, K.2018/156 Legalbank.

Hain Dolar Filmi Yine Sahnede

‘90’LI VE 2000’Lİ YILLAR

Ben 90’lı ve 2000’lı yıllardan bahsedeceğim. Tee o zamanlarda da ben bu Dolara hain derdim. Piyasayı hep gafil avlamıştır. Allak bullak etmiştir. 1994 yılından bahsedersem; dövizin denizdeki kocaman dalgalar şeklinde piyasaya hızla çarpmasından dolayı sersemlemeyen sektör kalmadı. İthalatçılara söyleyecek sözüm yoktur inanın. Yurt dışından vadeli ithalat yapıp da, mal bedelini daha sonra ödeyecek ithalatçıların sanıyorum ki ruh sağlıkları bozulmuştur o tarihlerde. Aynı yıllardan bahsediyorum; 1994. Kara bir yıl desem ne dersiniz? Daha kara bir yıl olabilir miydi acaba? Olur, olur.. Kapkara olan yıllar da vardı elbet.

 

Kaynak:TCMB

Dövizin anormal olarak yükselmesi 1994 yılında başlamış ve soluksuz olarak 1995, 1996, 1997, 1998, 1999 yıllarına kadar devamlı yükselmiş. O zamanlar siyasi otoritelerin söylemleri şimdiki söylemlerden farklı değildi.

Şöyle ki;
Dolarla oynayanın eli yanacak dediler. Ama dövizle oynayanın eli hiç yanmadı. Bilakis Tasarruflarını Türk Lirası olarak tutanların eli yandı.  

Kaynak:TCMB

Yukarıdaki grafiğe bakıldığında ise, 1994 yılından beri soluksuz yükselmesini sürdüren dolar 2000’lı yılların hemen başına adeta pik yapmış ve yükseliş çok kısa sürede % 145 oranında yükselmiş. TCMB ise dövizin yükselişini durdurmak adına piyasa ucuz fiyata döviz satıp, dövize döviz ile müdahale etti. Ama sonuç, döviz yükseldiği yerde kaldı.

DÖVİZ VE BORSA

Döviz yükselirken borsa hisseleri değer kaybeder, borsa yükselirken ise döviz değere kaybederdi. Grafikler tamamen birbirinden ters yönde hareket eder idi.

DÖVİZ VE BORSADA BUGÜNKÜ DURUM

Dövizin yükselmesi uzun süredir devam etmekte. Şöyle, böyle değil, dövizin yükselmesi baş döndürücü düzeyde desem yeridir. Son birkaç ayda dövizin yükselmesi % 100’den daha fazla olmuştur. Döviz yükselirken, geçmiş yıllardaki durumun tam tersine, borsada işlem gören hisse senetleri de yükselmeye devam etti. Hem döviz, hem de borsanın yükselmesi pek hayra alamet değil.


Borsanın Yükselmesi

Bunun anlamı olsa olsa, dövizin yükselmesi ile TRL cinsinden Türk varlıklarının fiyatı düşmekte, yüksek fiyattan dövizlerini bozduran kişilerin de, ucuzlayan Türk varlıklarını satın almak üzere talep yaratmasından dolayı borsada işlem gören hisse fiyatları yükselişini sürdürmüştür.


BIST 100 endeksi Borsa soluksuz yükseliyor.

Döviz de soluksuz yükselmektedir.

9 AY BOYUNCA DÖVİZİN FİYATI NEDEN SABİT TUTULDU?

Kasım 2020 ile Temmuz 2021 ayları arasındaki dolar grafiğini sizlerle paylaşmak istedim. Umutlarını dövizdeki kur artışına bağlayan imalatçı – ihracatçı firma, hele hele malını vadeli satmış ise tam bir hüsran yaşayacaktır. Kasım 2020 tarihinde Dolar Türk Lirası fiyatlaması C/8.5100 iken tam 9 ay sonra Dolar Türk Lirası fiyatlaması C/8.5500 civarındadır.

DÖVİZ KIVIRTIP DURMUŞ

Anlayacağınız döviz sahnede kıvırtıp durmuş, göbek atmış ancak ihracatçıya hüsran yaşatmıştır.

Kasım 2020 ayından Temmuz 2021 ayına kadar geçen 9 aylık sürede dövizin değeri bir aşağı, bir yukarı derken yerinde saymış, TCMB gerek dövizle gerekse faizle dövize müdahale etmiştir. Müdahalenin amacı dövizin yükselmesin engellemek içindi.

Hatta siyasi otoritelerin açıklamalarında dövizin yükselmesini engellemek ve piyasadaki fiyat istikrarının sağlanması adına, muhalefetin sıklıkla sorduğu 128 Milyar Dolar’ın bu şekilde harcandığı dahi siyasi otorilelerce söylenmişti.

BUGÜN NE OLDU?

Temmuz 2021 ayına kadar dövizin yükselmemesi için piyasaya müdahale eden TCMB, bügün ise dövizin ateşini yükseltmek için adeta yangına benzin döküyor. Bırakın müdahaleyi, yangını daha da alevlendiriyor.

17 Aralık 2021 itibariyle dövizin geldiği nokta. Bu yazım 21 Aralık 2021 tarihinde yayına girdiğinde dövizin geleceği yeri az çok tahmin ediyorum.

Fazla değil, birkaç ay önce yukarıda bahsettiğim Temmuz 2021 ayına kadar dövizin yükselmesi istenmiyordu, bugün ise tam tersi oldu ve dövizin yükelmesi için her türlü araçlar adeta devreye konulmuş. Dövizin yükselmesi için düşük faiz gerekir. TCMB ise döviz yükselirken politika faizlerini aşağı çekerek dövizin yükselmesinin fitilni adeta ateşlemiş durumdadır.

2020 yılında 9 dy boyunca dövizin yükselmesini engellemek adına tüm önlemler aınmışken, bugün hangi ekonomik ve iktisadi koşullar değişti de dövizin yükselmesi için gerekli koşullar hazırlandı? Biz vatantaş olarak ekonomi patronlarının 9 ay boyunca dövizin yükselmesini engelleyerek adeta sabir kur politikasına mı, yoksa bugün uygulanmakta olan yüksek kur politikasına mı inanalım. Yarın daha farklı bir ekonomi politikasının çıkmayacağını kim garanti edebilir? Sağlıksız ve altı boş söylemler ekonomiye sürekli zarar verir.

TCMB TEKRAR FAİZ İNDİRDİ

Dövizin yükseleceğinin bilinmesine rağmen, piyasa dinamiklerinin tam tersi yönde hareket edilerek, hiçbir ekonomik ve iktisadi açıklaması bulunmayan bir şekilde TCMB faizleri aşağı çekmiş ve dövizin yönü tekrar yukarı yönlü hareket etmiştir.

MEVDUATLAR DÖVİZE KAYDI

Bankalarda Türk Lirası mevduat sahibi olan kişiler tercihlerini değiştirip, döviz almaya başlamışlardır.

Bankalardaki tasarrufların % 62.70’si döviz olarak tutulmaktadır . Tarih Aralık 2021Kaynak: TCMB

TASARRUFLAR YASTIK ALTINA MI YÖNELDİ?

Ancak bankalardaki hem Türk Lirası, hem de döviz tasarrufların miktarı Aralık 2021 ilk yarısında azalmaya başlamıştır. Belli ki bankalarda bulunan paraların bir kısmı bankalardan alınmış, yastık altına konulmuş. Hatçe nine de gençlik döneminden kalan çeyiz sandığında tasarruflarını muhafaza etme yoluna gitmiş. Bankalardan çekilen paraların ekonomiden eksilen bir kaynak olduğunu söylememe gerek var mı?

PARA ÜRKEKTİR, SÖYLEMLERDEN ETKİLENİR

Bankacılık yıllarımdan bilirim; Para ürkektir. Belli ki Türk halkı tasarruflarını bankadan almışlar, döviz ve Türk lirası mevduatlar bankalardan alındı ise nerede değerlendirildi sizce? Yine burada siyasi otoritelerin söylemlerinin olumsuz etkileri olduğu açıktır. Para, tasarruflar ürkektir. Kendilerini emniyetli hissetmedikleri yerden giderler, farklı limanlara demir atarlar. Farklı limanlar nereleri olabilir derken aklıma ilk gelen yastık altı olamaz mı?

Hain Dolar filmi tekrar sahnede. Hem de gişe rekorları kırıyor.

Haftalık makale olmasına rağmen yazım biraz uzun oldu. Ne yapayım, gündem aslında oldukça yüklü. Şimdilik bu kadar.

REŞAT BAĞCIOĞLU

Gıda Perakendecisinde Kısıtlar Teorisi Tamamlama Çözümü Vaka Çalışması – 2021

Kuruyemiş ve kuru gıda dağıtımı için İstanbul’daki merkez dağıtım deposundan İstanbul mağazalarına besleme yapan bir firmayla çalışılmıştır. Firmanın ekibi yüksek lisans- doktora ayarında mühendislerdir; işletme – kod – yazılım – planlama – genel müdür yelpazesinde proje odaklıdır. Önce Kısıtlar Teorisi kavramı anlatılmıştır, akabinde Kendin Yap Kılavuz kitabımı esas alarak kendi ERP sistemlerine bütünleşik otomatik sipariş (tamamlama) yazılımını kendileri hazırlamıştır.

Ürünün zirai tabiatı nedeniyle tedarikte hasat zamanı, kıtlık – kuraklık – devlet fiyat politikası vb faktörleri gözetmek gerekmektedir. Dolayısıyla öncelikli çalışma dağıtım merkezinde değil, mağazalarda yapılmıştır. Tedarik tarafında S&OP uygulaması devam etmektedir. Mağazalar için özel günleri yönetmek amacıyla tahmin uygulaması devrededir.

İşlek ve küçük ölçekli bir mağaza seçilmiştir. Satıştan brüt kar açısından bakıldığında karın %77 si sadece 3 kategoriden gelmektedir. Kategorilerde uzun kuyruk hali vardır, örneğin 58 kalem kuruyemişin ilk 16 sı %78 e denk gelmektedir.

Ürün seçiminde karlı-hareketli ürünlere aynı fişte birlikte görünen ürünler eklenmiştir. Hafta sonu ve haftalar arası farklara bakılmıştır.

Yaklaşık 250 kalem ürün arasından 100 kalem ürün seçilmiştir, 2021 Muharrem ayı (09/08/2021 – 07/09/2021) ve 2020 Muharrem ayı (20/08/2020 – 17/09/2020) ile LFL (LikeForLike) karşılaştırma yapılacaktır.

Karşılaştırma parametreleri (KPI) aşağıdaki gibi belirlenmiştir, örnek olarak 2020 hesaplaması verilmiştir:

  • Servis oranı =bulunabilirlik ölçüsüdür, hedef yükseltilmesidir.
    • Servis oranı = 1 – (yok satan ürünlerin yok satma tutarı TL / toplam satış tutarı TL)
    • Servis oranı Muharrem 2020 = 1 – 7435 / 286671 = %97,4
  • GMROI =kazanç verimidir, hedef yükseltilmesidir.
    • GMROI = toplam brüt kar TL / ortalama stok maliyeti TL
    • GMROI Muharrem 2020 = 47567 / 76342 = %62
  • Stok yeter gün sayısı =Firmanın seçtiği başarı kriteridir, hedef bir haftaya düşürmektir
    • Stok Yeter Gün Sayısı = SYGS = stok KDVsiz satış fiyatlı TL/ ortalama satış KDVsiz satış fiyatlı TL
    • Muharrem 2020 SYGS = 94900 / 9154 = 10,4 gün

Siparişler Pazartesi, Çarşamba, Cuma sabahları verilecektir. Muharrem ayı nedeniyle firmanın tahmin çarpanları incelenmiştir. Önemli bir birikim olmadığı sürece satışın artacağı öngörüsü nedeniyle iade için acele edilmeyecektir. Asgari stok ve asgari satınalma paket boyu firmanın verisine göre düzenlenmiştir.

Değerlendirme kolaylığı açısından tampon renklerine katsayı verilerek ortalama tampon puanı hesaplanacaktır, hedef ortalamanın 1,5 (sarı-yeşil arası) olmasıdır. Değerlendirmenin stok TL tutarı üzerinden yapılması daha doğru olacaktır. Katsayılar: Kırmızı (yetersiz stok) 0, sarı 1, yeşil 2, mavi (aşırı stok) 3 alınacaktır. Başlangıçta 2,67 iken ay sonunda 2,29 ile daha dengeli bir görünüm almıştır. Bazı ürünlerde ortalama günlük satışa göre standart paket büyüklüğü çok fazladır, dolayısıyla aşırı stoklu ürünler yavaş erimektedir. Kapsam dışında bırakılan ürünler bunlardır. Günlük satışı hedef tamponun 1/6 sı kadar olan ürünler “darbeli satış” kabul edilir, tekrar etme durumuna göre bu ürünlerin tamponlarına çarpan verilir.

Hafta Kırmızı Sarı Yeşil Mavi Toplam Tampon Puanı TOC dışı çarpan
6-13 Ağsts 0 5 23 72 100 2,67 37 7
21-27 Ağsts 8 12 20 60 100 2,32 32 26
14-20 Ağsts 3 18 23 56 100 2,32 33 33
21-27 Ağsts 2 19 27 52 100 2,29 34 36

 

Temel başarı kriterlerinin ve bazı temel parametrelerin başlangıç – bitiş değerleri yazının sonunda verilmiştir. Firma pilot testi başarıyla tamamladığı için kendi hazırladığı otomatik sipariş modülünü tüm mağazalarına yaygınlaştırmaktadır. Bundan sonraki süreçte firma için iyileştirme noktaları:

  • Seçilmiş ürünlerde mağazalara transfer için paket boyunu küçültmek,
  • Seçilmiş ürünlerde teşhir stok alanının tampona uygunluğunu sağlamak,
  • Depodan mağazalara rotası belirlenmiş milkrun taşıma sistemi kurmak,
  • En azından standart paket boyundaki iadeleri milkrun döngüde toplamak,
  • Koçtaş Fix gibi mağaza sınıflaması yaparak teşhirde satan ürünleri bulundurmak, diğerleri için internet siparişine yönlendirmek,
  • Büyük süpermarketlerde kuru gıda-yemiş reyonlarını işletme fırsatı aramak
  • FILLRATE100 ile performans karşılaştırması yapmak
  • Merkez Depo için uygun tamamlama çözümünü araştırmaktır.
Parametre 2020 Muharrem 2021 Muharrem Fark Beklenen İyileşme Açıklama
Servis Oranı %97,41 %99,99 +2,58 >%99 Tamamlama bulunurluk sağlıyor, yok satmalar azalmış
Satış tutarı KDVsiz, TL 265.466 298.670 +%12 +%10-20 Satışlar miktar+fiyat içerikli olarak artmış
Satış miktarı, kg veya adet 15.726 15.242 -%3 +%10-20 Satışlar miktar bazında azalmış
Stok yeter gün sayısı 10,4 2,00 -%80 -%20-40 Stoklar azalıyor, devir hızı yükseliyor, gün aşırı sipariş veriliyor
Stok tutarı KDVsiz, TL 94.900 19.911 -%79 -%20-40 Stoklara bağlanan para açığa çıkıyor
Ay boyunca stok miktarı, kg veya adet 160.260 102.623 -%36 -%20-40 Bulunurluk artarken, yok satmalar azalırken bir yandan da stoklar azalıyor
2021 muharrem başlangıç – bitiş stok miktarı 9 Ağustos – 4497 birim

7 Eylül       – 3218 birim

-%28 -%20-40 Ay başlangıcına göre stoklar azalmış
2021 Muharrem başlangıç – bitiş tampon Puanı 9 Ağustos – 2,67 puan

7 Eylül       – 2,29 puan

 Ortaya yaklaşıyor 1,5 civarına gelmesi Stok dağılımı taleple uyumlu hale geliyor, yetersizler ve aşırılar azalıyor
GM – ROI %62 %104 +%67 +%40-100 Stok devir hızı artıyor

Muharrem ayı hicri takvim nedeniyle alışılmış ay döngüsünden farklıdır, LFL için Muharrem ayı tarihleri dikkate alınmıştır. Bu ay içindeki en önemli gün 18 Ağustos Aşure Günüdür, firma ekibinin önceki senelere bakarak belirlediği tahmin katsayılarını yeterince dikkate almadığımız için 7 kalem üründe (toplam 100 kalem içinde %7) 5 ayrı günde mağazalar arası transferle stok takviye edilmiştir, mağaza yönetimi doğru zamanda müdahale etmiştir.

Belirlenen başarı kriterlerine bakıldığında Kısıtlar Teorisi Tamamlama sistemi beklenen faydayı sağlamıştır.

Utkan Uluçay

20/12/2021, İstanbul

Utkan.Ulucay@gmail.com   /     05325987515    /   scai>tech    /  blog sayfası   /  FILLRATE100

Rakip/RekabetTürbülansı

Dr. Mehmet KAPLAN

Isparta Uygulamalı Bilimler Üniversitesi

Türbülans teknik olarak sıvı veya gaz halindeki maddelerin hareket eğilimindeki düzensizlik; hava akımı ve boşluğu yaratarak çevrenin yön ve hız bakımından beklenenin dışında gelişmesi olarak ifade edilir. İşletmeler geçmişte direkt olarak rekabet ettikleri işletmelere konsantre olurken, günümüzde böyle bir sınırlandırma yapmak hemen hemen mümkün değildir, çünkü endüstri sınırları keskin çizgilerini kaybetmiştir. Sözgelimi, elektrik endüstrisinde enerji üreten bir işletme, aynı zamanda bölgesel kamu hizmet işletmesi ile rekabete girebilmekte ve rakip olabilmektedir. Günümüzde pek çok farklı endüstride faaliyet gösteren işletmeler, stratejik rekabet yeteneği ve yüksek geri dönüş kazanmak için, bir başkasıyla aktif olarak rekabet etmektedir. İşte bu rekabet ve rakip olma rakip/rekabet türbülansını oluşturmaktadır.

Bir ya da daha fazla işletme rekabet baskısı hissettiğinde ya da pazar konumlarını geliştirmek için bir fırsat yakaladıklarında, rakipler arasında rekabet ortaya çıkmaktadır. Rakipler arası rekabet yoğunluğu çoğunlukla ürün farklılaştırması elde etmek, fiyat, ürün yenileme; sayısız, farklı veya eşit derecede dengelenmiş rakipler, yavaş endüstri büyümesi, yüksek “sabit” veya “depolama” maliyetleri, farklılaşma eksikliği veya düşük trampa maliyetleri, yüksek stratejik bahis ve yüksek çıkış engellerinden kaynaklanabilmektedir. İşte bu ortak amaçlarla hareket eden işletmeler, sonunda rekabet yoğunluğuna sebep olmaktadır. Rekabet yoğunluğunun oldukça yüksek olduğu durumlarda, stratejik esneklik değerli bir varlık haline gelmektedir. İşletme stratejik esneklik ile rakip/rekabet türbülansında başarılı olabilir.

 

Kaynak ve ayrıntılı okuma önerisi: Aşağıdaki eserl(er) konu ile ilgili kaynak ve bilgilendirmeyi artırmaya yöneliktir.

  • Kaplan, M. (2021). Dinamik Yetenekler, Rekabet Avantajı ve Çevresel Türbülans. Konya: Eğitim Kitabevi.

Y Kuşağının Kariyer Algısı

Dr. Öğr. Üyesi Gözde MERT

Nişantaşı Üniversitesi İktisadi, İdari ve Sosyal Bilimler Fakültesi

İşletme Bölüm Başkanı & Gözde Araştırma Şirketi Kurucusu

 

Y kuşağı, 1980-2000 aralığında doğan bireylerden oluşan bir nesildir. Bu kuşağa; “internet kuşağı”,“Millenial”, “Echo-Boomers” ve “Nexters”da denilmektedir. Bu tanımlamalar, Y kuşağının önceki kuşaklar ile olan farkını belirlemek için kullanılmaktadır.

Y kuşağını pozitif ve negatif özellikler olmak üzere genel olarak 12 özellikte anlatan Chester’a (2002)göre, Y kuşağı; uyumlu, yenilikçi, yetenekli, esnek, hoşgörülü ve kararlı olmak gibi pozitif ve açık sözlü,sabırsız, duyarsız, serbest, şüpheci, saygısız, kendine aşırı güven gibi negatif özelliklere sahiptir.

Genel olarak Y kuşağı üyeleri; bireysel, gerçekçi, iyimser, ileri düşünceli, aynı anda birden çok görev yapabilen, teknoloji meraklısı, aynı zamanda sosyal, şehir yaşamına uyum sağlayabilen, çeşitliliğe açık, aktif,başarılı, işbirlikçi, ekip odaklı ama bireyci, açık fikirli, amaç yönlü, karamsar, sabırsız, özgürlüğüne düşkün,girişimci, yenilikleri kolay benimseyen, bağımsız, cesur ve yüksek özgüvene sahip olmak gibi karakteristik özelliklere sahiptirler.

Y kuşağının işteki davranış ve beklentisi, diğer kuşaklardan farklılık göstermektedir. Özgürlüğe son derece düşkündürler. Teknolojiden vazgeçmezler ve teknolojiyi işlerine katmak isterler. Bu kuşak için sosyallik önemli olup, iş hayatının bunun önüne geçmesine izin vermezler. Y kuşağı kariyer beklentisi yüksektir. Çabuk öğrenip, çabuk gelişim gösterirler. Kısa sürede yönetici olmayı istemektedirler. Y kuşağının yöneticilerine, büyük sorumluluklar yüklenmiştir. Beklentileri karşılanmadığı zaman Y kuşağı, hızla iş değiştirme kararı verir. Y kuşağı iyi yönetilemezse; bu örgütü olumsuz etkiler. Y kuşağı, kişiselleştirme ve özelleştirme yoluyla yönetilmelidir. Koçluk ve mentörlük, Ykuşağı için önemlidir. Daha rekabetçi bir yaşam içinde olan Y kuşağının özellikleri aşağıdadır:

  • Finans, danışmanlık ve bilişim alanını tercih etmektedirler.
  • Elektronik ortamlarda iş ararlar.
  • Çalışacakları yerin; kimliği, uluslararası olması, kariyer ve eğitim imkanlarının olmasına önem verirler.
  • 4-6 ay arasında iş bulmayı isterler.
  • Bu kuşağın %58’i iş bulma endişesi yaşar.
  • Krizler karşısında geleceğe olumlu bakarlar.
  • İş hayatında 4-6 yıl içinde yönetici olacaklarını düşünürler.
  • Girişimcilik yönleri çok yüksek olduğundan kendi işini yapmak isteyenlerin oranı %45 üzerindedir.

Haftada 40 saatten fazla çalışmayı uygun bulmaktadırlar. 9:00-17:00 saatleri arasında çalışmanın zorunlu olmasının değişmesi için çaba sarf ederler. İş yerindeki zamanlarını kendilerinin belirlemesine izin verilmesini isterler. Bu kuşak esnek bir yaklaşıma önem vermektedir. İşin ofiste veya başka yerde yapılmış olmasının önemsiz olduğunu savunurlar.

Y kuşağını işte tutabilmek için aşağıdaki bazı hususların yapılması gerekmektedir:

  • Öğrenme ve bilgi paylaşımını kurum kültüründe öne çıkarmak.
  • Ebeveynleri işgücü stratejisine katmak.
  • Eğlenceli ve esnek bir iş yeri yaratmak.
  • İşe odaklanmaya önem vermek.
  • Genel yapı ve sınırları belirlemek.
  • İlk amirleri ile ilişkinin çok önem taşıdığını bilmek.
  • Baby Boomers ve X kuşağının bilgisinden yararlanmak.
  • Kişisel unsurları kullanmak.
  • Y okur-yazarı olmak.

Y kuşağı kariyerinde verimli olmak için fikirlerini özgürce ifade edebileceği ortamlarda çalışmak istemektedir. Kariyerlerinin ilerlemesini sosyal hayatlarına engel olarak görmemekte, esnek iş saatleri,üstleri ile dostça ilişkiler kurabilmekte ve kararlara ortak katılım gösterme isteğinde olmaktadırlar. Sıkı denetim ortamında olmadan, iş tanımlarının açıkça belirlenmiş olmasını beklemektedirler.

Kariyer gelişimi için tecrübenin gerekli olmadığını, kısa süre içinde başarı gösterildiği taktirde terfi edilmeyi istemektedirler. Lider veya yöneticilerinden yaptıkları işle ilgili geri bildirim beklemekte, kariyer gelişimine yardımcı olması gerektiğini düşünmektedirler. Yaptıkları işin takdir edilmesi, eğitim fırsatlarının engellenmemesi, internet erişimlerinin kısıtlanmaması, dış görünüşle ilgili katı kuralların olmaması motivasyon ve verimliliklerini de olumlu etkilemektedir.

Y kuşağı, kariyer gelişimi için kendi işini kurmak istemektedir. Bu kuşak mevcut kuralların yerine;yetenek ve yaratıcılıklarını öne çıkaracakları ve fikirlerini değerlendirecekleri işletmeleri kurmak isterler.

Detaylı bilgiler için aşağıdaki kitapları okuyabilirsiniz.

Mert, G. ve Neslihanoğlu, S. (2020). Y Kuşağının Kariyer Algısı ve Gelecek Beklentisi: Kocaeli Organize Sanayi Bölgesi Örneği, Manas Sosyal Araştırmalar Dergisi, Cilt: 9, Sayı: 2, 927-945.

Kamu İhale Mevzuatında Değişiklik Yapılan Yönetmelik ve Tebliğler

Kamu ihale mevzuatında değişiklik yapan Yönetmelik ve Tebliğler, 30
Kasım 2021 tarihli ve 31675 sayılı Resmî Gazete ’de yayımlanmıştır.
Buna göre;
– Danıştay İdari Dava Daireleri Kurulunun kararları üzerine, mal ve hizmet
alımı ile yapım işleri ihalelerinin aşırı düşük teklif tespit ve değerlendirme
işlemleri yapılmadan en düşük teklif üzerinde bırakılmasına izin veren
mevcut düzenlemeler yürürlükten kaldırılmıştır. Buna göre,  ihale ilanı ve
dokümanında belirtilmek kaydıyla, yaklaşık maliyeti hizmet alımlarında eşik
değerin yarısına kadar, yapım işlerinde de eşik değerin üçte birine kadar
olan işlerde aşırı düşük teklif açıklaması istenilmesi yahut sınır değerin
altında teklif sunan isteklilerin tekliflerinin açıklama istenmeksizin
reddedilmesi suretiyle ihale işlemlerine devam edilmesi gerekecektir. Mal
alımı ihalelerinde ise, 4734 sayılı Kanunun 38 inci maddesinde öngörülen
kurallar çerçevesinde işlem tesis edilecektir. (İlanı veya duyurusu 20 Aralık
2021 ve sonrasındaki ihalelerde)
– Aşırı düşük teklif sorgulaması yapılan elektronik ihalelerde isteklilere ait
yükümlülüklerin yerine getirilmemesi halinde gerçekleştirilecek işlemler ve
ihale komisyonlarının teklif değerlendirmesine ilişkin diğer işlemleri açıklığa
kavuşturulmuştur. Bu çerçevede, aşırı düşük teklif açıklamasının isteneceği
ihalelerde, teklifi aşırı düşük olan ve yeterlik bilgileri tablosunda beyan
edilen bilgi ve belgeleri tevsik edici belgeleri veya aşırı düşük teklif
açıklamasını sunmayan isteklilerin teklifleri değerlendirme dışı bırakılacak
ancak bu istekliler hakkında ayrıca bir yaptırım uygulanmayacaktır. (İlanı
veya duyurusu 20 Aralık 2021 ve sonrasındaki ihalelerde)
– Ayrıca, ihale sürecinde alınan muhtelif kararların ilgililere bildirilmesine
yönelik standart formlarda yer alan başvuru sürelerinin başlangıç tarihlerine
ilişkin düzenleme yapılmış ve söz konusu sürelerin bildirim tarihini izleyen
günden itibaren başlayacağı vurgulanarak uygulamada karşılaşılan
tereddütler ortadan kaldırılmıştır. (20 Aralık 2021 tarihinde doğrudan
yürürlüğe girecektir.)
Mehmet ATASEVER
Bürokrat/KİK Eski Üyesi/Akademisyen
Mhatasever@gmail.com
Mehmetatasever.org

DFDS Akdeniz İş Birimi, Lojistik Operasyonlarını Güçlendiriyor

11 Aralık 2021 tarihi itibariyle 155. yıl dönümünü kutlayan DFDS, Akdeniz İş Birimi aracılığıyla Türkiye’deki Ro-Ro operasyonlarını gemi ve liman yatırımlarıyla büyütmeye devam ediyor.

DENİZCİLİK ve lojistik alanlarında Avrupa’nın lider firması Danimarkalı DFDS Türk ihracat mallarını taşıyan lojistik şirketlerinin kilit ortağı oldu. DFDS Akdeniz İş Birimi, Türkiye’nin Avrupa’ya yaptığı kara sevkiyatlarının yarısına yakınını gerçekleştirmek için Türkiye’de kurulu altyapıdan yararlanıyor. Son rakamlara göre DFDS Akdeniz İş Birimi 2020 ve 2019 rakamlarının üzerinde taşımaya devam ediyor.

Türkiye’de güçlü gemi ve liman yatırımları 

DFDS Akdeniz İş Birimi, Türkiye’den Avrupa’ya bugüne kadarki en yüksek sevkiyat kapasitesine sahip. 2018’de 12 olan gemi filosunu 2021’de 19’a çıkaran DFDS Akdeniz İş Birimi, hizmet kapsamını daha da genişleterek, 2022’de filosunu 21 gemiye çıkarmayı hedefliyor. DFDS Akdeniz İş Birimi’nin filosundaki tüm gemiler Türk Bayrağı altında seferlerini sürdürüyor. Şirket, liman kenti Mersin’de de yerel ihracatçılara ve müşterilere hizmetlerini artırmaya devam ediyor.

Yeni hizmetler ve rotalar

DFDS Akdeniz İş Birimi, 7 Ekim 2021’de Türkiye ihracatının önemli bir bölümünü oluşturan yerli ihracatçıların hizmetine üçüncü bir gemiyi eklemeyi başardı. DFDS, denizcilik acenteliği ile bölgedeki çalışmalarını bir üst seviyeye taşımayı sürdürüyor. DFDS, Mersin’deki operasyonlarını daha etkin bir şekilde yürütebilmesi için servis ve roll-treyler yatırımları yapıyor.

Öte yandan, DFDS Akdeniz İş Birimi ve Ekol Lojistik Tarragona Limanı’na yeni bir RO-RO hizmetine başlayarak Tarragona Limanı’nda taşımacılığın en aktif firması haline geldi. DFDS, Tarragona Limanı’nın intermodal çözümlerini geliştirmeye açık ve kararlı bir taahhütte bulunarak Batı Akdeniz bölgesinde lojistik bir nokta olarak Tarragona’yı seçti.

DFDS Akdeniz İş Birimi Başkanı Lars Hoffmann 155. yılını kutlayan ve sürdürülebilirlik hedeflerini büyüten DFDS ile şunları söyledi: DFDS olarak lojistik sektöründe güçlü ve sürdürülebilir bir gelecek için yenilikçi çözümler üretmeyi sürdüreceğiz.”

Ödüllerle dolu bir yıl

DFDS Akdeniz İş Birimi, KAGİDER iş birliğiyle iş kadınlarına yönelik olarak hayata geçirdiği “Kadın İçin Taşıyoruz” kurumsal sosyal sorumluluk projesiyle ekonomiye ve toplumsal hayata değer katmayı hedeflerken, projeyle ayrıca iş dünyasının prestijli ödüllerinden biri olan Stevie Uluslararası İş Ödülleri ‘nde yılın iletişim / PR kampanyası kategorisinde bronz ödül kazandı. Uluslararası bir boyut kazanan “Kadın İçin Taşıyoruz” projesi ile, kadınların rekabetçi piyasalara ulaşabilmeleri ve pazara erişimlerindeki sıkıntıları aşmaları için destek veriyor.

Tüm bunlara ilave olarak APPORTT AWARDS 2021, DFDS ve Ekol Lojistik’i sadece Tarragona Limanı arasında yeni bir RO-RO hizmeti başlatmak adına değil, Tarragona Portuna ulaşımında en aktif şirket olarak ödüllendirdi. DFDS, Şubat 2021’de İzmir Limanı’na rağmen, Batı Akdeniz bölgesinde lojistik bir nokta olarak Tarragona’yı seçmiş ve Tarragona Limanı’nın intermodalitesini geliştirmek için açık ve kararlı bir taahhütte bulunmuştu.

YÖNETİM SİSTEMİ PRENSİPLERİ “İYİLEŞTİRME” UDF VE SÜREKLİ İYİLEŞMENİN ÖNEMİ, “İYİLEŞTİRME”

Başarılı kuruluşlar her zaman iyileştirme odaklı çalışırlar.

Kuruluşun mevcut performans seviyesinin sürdürülmesi için, iç ve dış hususları / durumları ile ilgili değişiklere tepki verebilmesi ve yeni fırsatların yaratılması için iyileştirmelerini görebilmeli bu da önem arz etmektedir.

Bu nedenledir ki, bağlamdaki / içerikteki değişikliklerde, kurumsal yeteneklerinde, müşteri memnuniyetinde ve proses performanslarında iyileşme ihtiyacı doğacaktır.

İç / dış hususlardaki etkilerden dolayı ki iyileşme ihtiyaçlarının kök sebeplerin belirlenmesi, uygunsuzluk ve düzeltici faaliyetlerin bire bir takip edilmesi ve izlenmesine odaklanmalıdır.

Böylece iyileştirme için sürekli öğrenmek ve yeni aksiyonlarla takip etmek durumundayız.

Bunun sonucu İnovasyon faaliyetlerinde, iç ve dış risk ve fırsatlara karşı hazırlıklı olma kabiliyetimiz gelişecektir.

Kuruluş, müşteri memnuniyetini artırmak ve müşteri şartlarını karşılamak için gerekli faaliyetleri uygulamalı, müşteri ziyaretleri, pazar payını, önerileri, şikâyetleri takip etmeli istatistik veri analiz değerlerine göre iyileştirme için fırsatları görmeli, belirlemeli ve seçmelidir.

Bu hususlar ile bilinen veya öngörülen şartların karşılanması için ürün ve hizmetlerin iyileştirilmesi, düzeltilmesi veya istenmeyen etkilerin azaltılması,

Yönetim Sistemlerinin etkinliğinin ve performansının, kuruluş yapısındaki hiyerarşik düzen içerisinde, proseslerin her birinin ayrı olarak takibi / izlenmesi ile iyileştirilmesi sağlanacaktır.

İyileştirme, sırasıyla düzeltme, düzeltici faaliyet, sürekli iyileştirme, değişiklik atılımı, inovasyon ve reorganizasyonu içermektedir.

Uygunsuzluk ve düzeltici faaliyetler için, uygunsuzluk oluştuğunda, kuruluşun tepkileri / izleyeceği yol, uygunsuzluğa tepki verilmesi ve mümkün olması durumunda kontrol edilmesi ve düzeltmek için eyleme geçilmelidir.

Sonuçları ile ilgilenilmesi, uygunsuzluk nitelik ve niceliğine bağlı olarak ele alınması iyileştirme için gereklidir.

Uygunsuzluğun başka bir yerde tekrar etmemesi veya oluşmaması için nedenlerinin giderilmesi amacıyla eyleme geçme ihtiyacının değerlendirilmesi esastır.

Bu nedenledir ki, uygunsuzluğu gözden geçirerek ve analiz ederek, uygunsuzluğun nedenleri belirlenerek ve benzer uygunsuzlukların var olup olmadığını veya gerçekleşip gerçekleşmeme olasılığı görülmeli.

Gerekli tüm faaliyetlerin uygulanması, uygulanan tüm düzeltici faaliyetlerin etkinliğinin gözden geçirilmesi, gerekliyse planlama esnasında belirlenen risk ve fırsatların güncellenmesi ve ihtiyaç olan durumlarda yönetim sisteminde değişikliklerin yapılması sağlanmalıdır.

Düzeltici faaliyetler, karşılaşılan uygunsuzlukların etkilerine uygun olmalıdır.

Kuruluş delil olarak, uygunsuzlukların ve gerçekleştirilen müteakip eylemlerin yapısını, herhangi bir düzeltici faaliyetin sonuçlarını kanıtlayan yazılı bilgiyi muhafaza etmelidir.

Kuruluş yönetim sisteminin yapısı gereği, yönetim sisteminin uygunluğunu, yeterliliğini ve etkinliğini sürekli olarak bu sistemle iyileştirmelidir.

Analiz ve değerlendirme çıktıları ve yönetim gözden geçirme çıktılarıyla ilgilenmeli, eğer ihtiyaç veya fırsat varsa belirlenmeli ve sürekli iyileştirmenin bir parçası olarak ele alınıp sağlanmalıdır.

Kuruluşlarımız, yönetim sistemleri prensibi olan “iyileştirme” için kendi yapılarında etkinliği arttırmak için iç ve dış eğitimler planlamalıdır.

Bu eğitimlerin başında öncelikle “Risk ve Fırsat Yaklaşımlı Proses Etkileşim, İç Tetkik ve İstatistik Veri Analizi eğitimlerini” uygulamaya almalı değerlendirmelidir.

Proses planlamalarının stratejik eylem planları kapsamında gözden geçirilmesi PUKÖ modelinin anlaşılması ve unutulmaması sağlanmalıdır.

Türk Standartları Enstitüsünün, Üniversitelerimizin ilgili bölümlerinin, açmış olduğu yıllık eğitim programları, yerli ve milli sivil toplum kuruluşlarımızın iyileştirme, temiz kalite, yerli ve milli üretim konusunda göstermiş oldukları bu çabanın sonucunda,

İYİLEŞTİRMEprensibiyle, Türk sanayisi, Türk gençliği, ülkemiz Türkiye kazanacaktır.

#MilliSesVer… ‘ Türkiye ’…

Tekrar buluşmak dileğimle, Sevgi ve Saygılar.

Standart Marka Kalite Rehberlik ve Gözetim A. Ş.

Yönetim Kurulu Başkanı

Mehmet Uğur ÖZDENİZ

Referanslar:

https://intweb.tse.org.tr/Standard/Standard/StandardAra.aspx