Facebook Instagram Linkedin Twitter

Sermayemin Tamamını Bilançomda Gösterebilir misin Abidin ?

Yazar:
Prof. Dr. Umut Omay
-

Sermayemin Tamamını Bilançomda Gösterebilir misin Abidin ?

Prof. Dr. Umut Omay
İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi

Değerli okuyucularımız için bir merhaba niteliğindeki bu yazımın ilham kaynağı Nazım Hikmet’in “Saman Sarısı” isimli şiirinde ünlü ressam Abidin Dino’ya “Sen mutluluğun resmini yapabilir misin Abidin?” diye tekrar tekrar sorduğu sorudur. Tıpkı Nazım Hikmet’in de vurguladığı gibi bazı duygularımızı somutlaştırmak o kadar da kolay bir iş değildir ve benzer bir durum bugünün iş dünyası için de geçerlidir. İşletmelerin piyasa ve marka değerlerinin kaynağı artık bilançolarında yer alan varlıklarıyla sınırlı kalmamakta, dünyanın en değerli firmaları arasında ön sıralarda bulunanların piyasa ve marka değerleri ile bilançodaki varlıkları arasında büyük bir farkın, hatta deyim yerindeyse bir uçurumun bulunduğu görülmektedir. Bu nedenle Nazım Hikmet’in yukarıda yer alan dizesini bir kelime oyunu ile “Sermayemin tamamını bilançomda gösterebilir misin Abidin?” olarak bugünün iş dünyasına uyarlamak mümkündür.

Bilindiği üzere bazı maddi olmayan varlıklar muhasebeleştirilebilmektedir. Örneğin kısaca “TMS 38” olarak bilinen Maddi Olmayan Duran Varlıklara İlişkin Türkiye Muhasebe Standardı Hakkındaki Tebliğ, belirli koşulları taşımakta olan maddi olmayan duran varlıkların muhasebeleştirilmesini düzenlemektedir. Ne var ki, bu tebliğe göre yalnızca “belirlenebilirlik, kontrol ve gelecekteki ekonomik yararlar” ölçütlerine uyan unsurların muhasebeleştirilebilmesi mümkündür. Bunun sonucunda da bir işletmenin rekabetçi avantaj elde etmesini sağlayan ve işletmeye değer katan bazı unsurları ve kaynakları muhasebeleştirilememekte, işletmelerin piyasa ve marka değerlerinin kaynağını oluşturan unsurların önemli bir kısmı görünmez kalmaktadır. Zaten böylesi unsurların ve kaynakların ölçülüp ölçülemeyeceği, ölçülebilseler bile nasıl muhasebeleştirilebilecekleri de ayrı bir tartışma konusunu oluşturmaktadır. Sosyal sermaye kavramı ve bu kavrama ilişkin çalışmalar ile tartışmalar bu zorluklara ve tartışmalara uygun bir örnek olarak verilebilir.

Oldukça geniş bir içeriğe sahip bulunduğu kabul edilen ve birçok sosyal bilim dalı tarafından ele alınan “Sosyal Sermaye” kavramının ne olduğu, nasıl tanımlanacağı ve nasıl ölçülebileceği meselesinde bir fikir birliğinin bulunduğunu söylemek güçtür. Örneğin, kavramın işletme literatüründeki öncüleri arasında yer alan Putnam’ın sosyal sermayeyi kavramlaştırırken toplumdaki bireyler arasındaki “karşılıklı olmayı ve güvenilirlik normlarını” ön planda tuttuğu görülmektedir. Bir OECD makalesinde ise, ampirik olarak ölçülebilmesi için 1) Kişisel ilişkiler, 2) Sosyal ağ desteği, 3) Sivil katılım ve 4) Güven ve iş birliği normları olmak üzere sosyal sermayenin dört farklı boyut çerçevesinde ele alınması gerektiği ileri sürülmektedir (1).

Sosyal sermaye ile ilgili diğer bir tartışma konusu ise bu sermayenin doğrudan doğruya işletmenin kendisinden mi yoksa bireylerden mi kaynaklandığına ilişkindir (2). Dolayısıyla gerçek kişi işletmesinin sosyal sermayesinin kaynağı kişinin kendisi iken tüzel kişilerde işletmenin kendisi kadar, işletmenin ortakları, yöneticileri ve iş görenleri birer sosyal sermaye kaynağı olabilmektedir.

İşletmenin yöneticilerinin ve iş görenlerinin sahip oldukları bilgileri, eğitimleri, becerileri, fikirleri ve deneyimleri ile işletmeye katkı sağladıklarını ve bu katkının o kurum açısından bir çeşit sermaye olarak nitelendirilmesi gerektiğini ileri süren “beşerî sermaye” yaklaşımı da yine muhasebeleştirilemeyen kaynaklara gönderme yapmaktadır. Diğer yandan “pozitif psikolojik sermaye” olarak tanımlanan ve öz yeterlilik, iyimserlik, umut ve dayanıklılık gibi yine muhasebeleştirilemeyen özellikleri sermaye kaynakları olarak gören yeni yaklaşımlara (3) ilave olarak “kültürel sermaye” ve “entelektüel sermaye” gibi başkaca kavramlaştırmaların ve tartışmaların bulunduğunu da belirtmek gerekir. Böylelikle “Sen yöneticilerimin deneyimlerini bilançomda gösterebilir misin Abidin?” ya da “Sen iş görenlerimin iyimserliklerini bilançomda gösterebilir misin Abidin?” gibi yeni sorular sormak ve bu yazının başlığını çeşitli biçimlerde yeniden düzenlemek mümkün hale gelmektedir. “Yöneticinin deneyimini ya da iş görenin iyimserliğini bilançoda nasıl gösterebiliriz?” gibi soruların yanıtlarını henüz bilmiyor olsak da kabul edilmesi gereken nokta gerek yönetici deneyiminin gerekse de iş gören iyimserliğinin etkilerinin ve sonuçlarının bilanço ve gelir-gider tablosu kalemlerine bir şekilde yansıdığı ve bunları olumlu ya da olumsuz bir biçimde diğer işletmelere göre farklılaştırdığıdır.

Nihayetinde artık işletme biliminde sermayenin yalnızca ölçülebilir, parasal değerle belirtilebilir ve böylelikle bilançoda gösterilebilir kaynaklardan fazlasını içermeye başladığı, diğer bir ifade ile sermayenin “geniş ölçekli bir sermaye ailesi” (4) çerçevesinde ele alındığı görülmektedir. Dikkat edilirse, yukarıda bahsedilen bu yeni anlayışların ortak noktasını insana özgü bazı nitelikler oluşturmakta ve bu niteliklerin, tam olarak ölçülüp muhasebeleştirilemeseler bile, sonuçta işletmeler açısından rekabet avantajı sağlayan unsurlar arasında bulundukları artık kabul edilmektedir. Bu nedenle bazı işletmelerin rakiplerine göre neden daha başarılı ya da tam tersi başarısız olduklarına ya da hangi özellikleri ile rekabetçi avantaj elde ettiklerine ilişkin soruların yanıtlarını bilanço kalemleri tek başlarına verememektedir. Kısacası günümüz iş dünyasının yöneticileri ve iş insanları sermayenin artık yalnızca bilançolarında yer alanlarla sınırlı olmadığını kabul etmek ve bu yeni bakış açısının farkında olmak durumundadır.

Kaynaklar

(1) Lins, K. V.; Servaes, H. and Tamayo, A. (2017), “Social Capital, Trust, and Firm Performance: The Value of Corporate Social Responsibility during the Financial Crisis”, The Journal of Finance, 72 (4), p. 1789.

(2) Larson, M. and Luthans, F. (2006), “Potential Added Value of Psychological Capital in Predicting Work Attitudes”, Journal of Leadership and Organizational Studies, 13 (2), pp. 77-79.

(3) Kümbül Güler, B. (2018), “Pozitif Psikolojik Sermaye: Tanımı, Bileşenleri ve Yönetimi”, Çalışma Yaşamında Davranış: Güncel Yaklaşımlar, 4. B., Ed. A. Keser, G. Yılmaz ve S. Yürür, Umuttepe Yayınları, Kocaeli, s. 18.

(4) Larson and Luthans, a.g.e., p. 78.

PROF. DR. UMUT OMAY – MAKALE LİSTESİ

GİRİŞİMCİLİK VE YÖNETİCİ GÜÇLENDİRME

PAZARLAMA

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İŞ DÜNYASINDA TUTUM VE DAVRANIŞ

DİĞER KONULAR

Abdi İbrahim 2021’de Yerli Tedarik Hacmini 5’e Katladı

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

İlaç sektöründe 110 yıldır hayatı iyileştirme hedefiyle faaliyet gösteren Abdi İbrahim, HEAL2030 adını verdiği sürdürülebilirlik stratejisi çerçevesinde şirketin satın alma operasyonlarında yerel tedarikçilerin payını artırmaya devam ediyor. 2018 yılından bu yana ürün, makine, hizmet, kimyasal ve ekipman alımında yerel tedariği önceliklendiren bir strateji izlediklerini belirten Abdi İbrahim Yönetim Kurulu Başkanı Nezih Barut, global tedarik zincirlerinde pandemi sürecinde yaşanan sıkıntılar nedeniyle bu konuda daha ısrarcı ve takipçi olduklarını belirterek, ‘’2021 yılında yerli tedarikçilerimizle yaptığımız iş birliği hacmimiz, 2018-2020 dönemine göre tam 5 kat arttı. İthalat yapmak yerine yerli üreticiyle çalışarak hem yerli üretimi destekliyor hem nakliyeden kaynaklanan karbon ayak izimizi küçültüyor hem de cari açığın büyümesine engel olarak ülke ekonomisi için ilave katma değer yaratıyoruz’’ dedi. 

TÜRK ilaç sektörünün 20 yıldır kesintisiz lideri Abdi İbrahim, HEAL2030 sürdürülebilirlik stratejisi kapsamında ilaç sektöründeki faaliyetleri için ihtiyaç duyduğu ürün ve hizmetlerin alımında yerli üreticiyi önceliklendiren “Satın Almada Yerelleşme” hamlesiyle çarpıcı sonuçlara ulaştı. Şirket; makine ve ekipman, yedek parça, kimyasallar, laboratuvar cihaz ve sarfları ile küçük cihaz ve ekipmanlar olmak üzere toplam 5 ana grupta 2021 yılında tamamladığı 55 adet proje ile yurt dışından verilmesi planlanan 500’ün üzerinde siparişin yönünü değiştirerek ihtiyacını yerli üreticilerden karşıladı ve yerli tedarik hacmini 5’e katladı. Abdi İbrahim 2018 yılından 2021 yıl sonuna kadar “Satın Almada Yerelleşme” hamlesi kapsamında uyguladığı projelerle toplam 50 milyon TL’lik yurt dışı kaynaklı siparişi yerli siparişe çevirdi.

Abdi İbrahim, yerli sağlayıcılardan temin ettiği ürün ve ekipmanları sadece Türkiye’de değil, Abdi İbrahim’in toplam 110 milyon dolarlık yatırımı bulunan Kazakistan ve Cezayir’deki üretim tesislerinde de kullanıyor. Bu sayede, Abdi İbrahim, yerli tedarikçilerden yaptığı alımlarla ülkeye yapılan ithalatın azaltılması sağladığı gibi uluslararası piyasalara erişebilmeleri için yerel sağlayıcılara açtığı yeni ihracat kanalları sayesinde, onların uluslararası arenada rekabet eden firmalar olmasına destek veriyor ve Türkiye’nin bu mal ve hizmet kalemlerinde ihracatının artırılmasına katkıda bulunmaya devam ediyor.

Satınalmada Yerelleşme İle Sürdürülebilir Bir Fayda Hareketi Başlattık

Abdi İbrahim’in 2018’den bu yana satın almada yerli tedarik imkanlarından daha fazla yararlanmayı hedeflediğini belirten Abdi İbrahim Yönetim Kurulu Başkanı Nezih Barut, bugüne kadar çok sayıda proje yürüterek yerli satın alma hacmini 2021’de beşe katladıklarını açıkladı. HEAL2030 sürdürülebilirlik stratejisi çerçevesinde hayata geçirilen “Satın Almada Yerelleşme” stratejisinin Abdi İbrahim’in liderliğine yakışan, önemli bir sürdürülebilir fayda hareketi olduğunu vurgulayan Barut, ‘’Bu uygulamamızla yerli üreticiyi destekliyor ve cari açığı frenleyerek ülke ekonomisine ilave katkı sunuyoruz. Öte yandan yurtdışı yerine daha yakın mesafeli satın alma sayesinde, tedarik sürecindeki nakliye kaynaklı karbon ayak izini düşürüyor, tedarik süreçlerinde daha fazla kontrole ve esnekliğe sahip oluyor ve 2030 yılındaki karbon nötr bir ilaç şirketi olma hedefimize destek oluyoruz’’ dedi.

İlaca erişimin öneminin de altını çizen Barut ekledi: “Alışılagelmiş global tedarik zincirlerinde önemli sıkıntıların yaşandığı bu dönemde, ulusal ve bölgesel ticaretin hem stratejik hem de sürdürülebilirlik perspektifinden önem kazandığı görüyor ve ithal olarak tedarik ettiğimiz mal ve hizmetleri yerli alternatiflerle ikamesini sağlayarak üretimimizin kesintisiz olarak devamını sağlıyoruz.”

“Tedarikçilerimizle proje ortağı gibi çalışıyoruz’’

Abdi İbrahim’in yerli tedarikçilerle maliyet analizinden tecrübe aktarımına kadar çok yakın temas içinde çalıştığını ifade eden Nezih Barut, şöyle devam etti: ‘’Pandemi küresel tedarik zincirindeki kırılganlıkları çok net bir şekilde ortaya koydu. Sınırlar kapandığında iş dünyası üretim sürekliliğini sağlamakta zorlandı. Biz pandemiden önce, şirketimizin sürdürülebilirlik öncelikleri kapsamında belirlediğimiz alım kalemlerine göre yerel tedarik hacmimizi artırmaya karar vermiştik. Pandemi de bizim bu öngörümüzün ne kadar isabetli olduğunu ortaya koydu. Tedarikçilerimizle proje ortağı gibi çalışıyoruz. Şirketimizin birçok biriminden yetkili kişiler ve tedarikçilerimiz tek bir masa etrafında toplanarak fayda sağlayabilecek projeleri masaya yatırıyor ve neleri üretebileceğimizi ve tedarikçilerimizin sürdürülebilirlik anlamında kapasitelerini nasıl artırabileceğimizi değerlendirip buna göre proje planları oluşturuyoruz. Mevcut üretimlerinin dışında ilaç sektörüne sunabilecekleri farklı ürün ve hizmetler konusunda görüşlerimizi ve bilgimizi paylaşıyoruz. Birbirlerini destekleyici ürün ve hizmet üreten tedarikçileri bir araya getirerek, ortak projeler yapmalarına ortam sağlıyoruz. Teşvikler, sürdürülebilirlik, dış ticaret, ihracat, gümrük, önemli fuarlara yönlendirmeler ve bilhassa navlun konusunda tecrübelerimizi aktararak hem ticari gelişimleri adına hem de operasyonel maliyetlerini azaltmalarına destek oluyoruz. Onlardan sadece alım yapmakla yetinmiyor, 110 yıllık tecrübeye sahip bir şirket olarak da uluslararası piyasalarda gelişimlerine destek olmaya da çalışıyoruz” dedi.

İşçiye, Yılda On Günden Daha Az İzin Kullandırılması Fesih Sebebi midir ?

Yazar:
Lütfi İnciroğlu
-

Lütfi İnciroğlu

Yıllık ücretli izin hakkı Anayasanın 50 nci maddesinde getirilmiş bir dinlenme hakkıdır ve bu haktan vazgeçilemez. Bu hakkın işçi tarafından kullanılması, işveren tarafından da kullandırılması gerekir. Kanunda, yıllık ücretli izinlerin gelecek hizmet yılı içinde kullanılacağı hükme bağlanmıştır (İşK m.54). Böylelikle, yıllık izinlerin birleştirilerek ileriki yıllarda toplu olarak kullanılması da mümkün değildir. Uygulamada sıkça karşılaşılan sadece “aylık izin ücretinin ödenmesi” suretiyle işçinin izin süresini çalışarak geçirmesi Kanuna aykırı olduğu gibi, bu durum Anayasada güvence altına alınan “dinlenme hakkına” (A.Y. m.50/3, 4) da aykırı düşer . Yargıtay’a göre de, “Yıllık izin hakkı anayasal temeli olan bir dinlenme hakkı olup, işçinin iş sözleşmesinin devamı sırasında ücrete dönüşmez ve bu haktan vazgeçilemez. İşçinin iş sözleşmesinin devamı süresinde kullanmadığı yıllık izinlere ait ücreti istemesi mümkün değildir[1].

İş Kanunu yıllık izin hakkının bölünebilirliği ve yol izni konusunda da bir yenilik getirmiştir. Buna göre, kural olarak işverenin işçiye yıllık izin hakkını “sürekli” (aralıksız) bir şekilde kullandırmak zorunluluğu devam etmektedir. Ancak, tarafların anlaşması ile bir bölümü on günden aşağı olmamak üzere bölümler hâlinde kullanılabilir (İşK. m.56/3; Yönetmelik m.6)[2].

Ancak, uygulamada işlerin yoğunluğu gerekçe gösterilerek bezen de işçinin talebi üzerine yıllık ücretli izinlerin bir bölümünün on günden az kullandırıldığı bilinen bir gerçektir. Yıllık izin kullanımı işçinin ruh ve beden bütünlüğünün korunması açısından büyük önem arz etmektedir. Ruh ve beden bütünlüğü yerinde olmayan bir işçinin ne kendisine ne ailesine ne de işyerine yararlı olması düşünülemez. Bu yönüyle bakıldığında işçilerin yıllık ücretli izinlerinin yılı içinde ve bir bölümünün de on günden az olmamak üzere kullandırılması yasa hükmüdür.

Nitekim Yargıtay’a göre, “Davacı işçi iş sözleşmesini ücretlerinin eksik ödendiği ve yıllık izinlerin her yıl 5 gün olmak üzere eksik kullandırıldığı gerekçesiyle haklı neden iddiasıyla feshetmiştir. Yapılan yargılama sonunda davacı ücretinin sözleşme hükümlerine uygun olarak ödendiği tespit olunmuş ve mahkemece ücret isteğinin reddine karar verilmiş, ücret farkının bulunmadığı gerekçesiyle kıdem tazminatı talebi de reddedilmiştir.

4857 sayılı İş Kanunu’nun 56/3.maddesinde ve aynı Kanun’un 53. maddesinde izin sürelerinin tarafların anlaşması ile 10 günden aşağı olmamak üzere bölümler halinde kullandırılabileceği öngörülmüştür. İşçinin Anayasal temeli olan yıllık dinlenme hakkı bu şekilde güvence altına alınmıştır.

Somut uyuşmazlıkta, davacının yılda 5 gün izin kullandığı kalan izin sürelerinin kullandırılmadığı dosya içeriği ile sabit olup işveren tarafından sınırları kanunla çizilmiş … koşullarına uyulmamıştır. Böyle olunca davacının iş sözleşmesini feshi 4857 sayılı İş Kanunu’nun 25/II/f bedine göre haklı nedene dayandığından kıdem tazminatı isteğinin bu gerekçeyle kabulü gerekirken yazılı şekilde reddi hatalı olup bozmayı gerektirmiştir”[3].

Sonuç olarak, İş Kanununa göre, yıllık ücretli izinlerin bir bölümünün on günden az kullandırılamayacağı yönündeki düzenleme yıllık izin kullanma süresinin asgari sınırını belirlemiştir (İşK m.56/3). En az yıllık izin kullanma süresinin on gün olması yasal çalışma koşulları arasındadır. Bu nedenle, yılda işçiye on günden az izin süresi tanınması haklı fesih nedeni sayılır.

[1] Y9HD.17.11.2011 T., E.2009/27110, K.2011/43871 Legalbank.

[2] İNCİROĞLU, Lütfi, Sorulu Cevaplı İş Hukuku Uygulaması, 4.Baskı, İstanbul 2019, s.275.

[3] Y9HD.01.04.2019 T., E.2019/2658, K.2019/7313 Legalbank.

PwC Küresel Dijital Satınalma Araştırması

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

PwC, global ölçekte gerçekleştirdiği Küresel Dijital Satınalma Araştırması’nın sonuçlarını açıkladı. 

Dijital Dönüşüm, Satınalma birimlerinin gündemindeki stratejik öncelikler sıralamasında maliyet azaltımı konusundan sonra ikinci sırada yer alıyor.

PwC, 64 ülkeden 800’ü aşkın şirketin katıldığı Küresel Dijital Satınalma Araştırması ile satınalma alanındaki dijital dönüşümün küresel durumunu ortaya koydu. Türkiye’den bu alandaki profesyonellerin de yer aldığı araştırmaya göre; satınalma departmanları 2025 yılı için ortalama %72’lik dijitalleşme hedefi belirledi. Ancak Covid-19 etkileri, satınalma süreçlerinin gerçek dijitalleşme oranı algısının %6 azalarak %41’de kalmasına yol açtı.

PwC, satınalma alanındaki yeni dijital teknolojilerin yaygın ve başarılı bir şekilde kullanılma seviyesini ölçümleyen Dijital Satınalma Araştırması’nı bu yıl global ölçekte gerçekleştirdi. Araştırmada, 6 kıta ve 64 ülkeden 800’ü aşkın şirket yer aldı. Türkiye’deki satınalma profesyonelleri ise 100 yanıtla araştırmaya önemli bir katkı sağladı.

Bu yıl 4.’sü gerçekleştirilen Dijital Satınalma Araştırması’na katılanların %26’sını 10 milyar Euro’dan fazla geliri ve 5 binden fazla çalışanı olan çok büyük ölçekli şirketler, %29’unu büyük ölçekli şirketler (1.5-10 milyar Euro), %30’unu orta ölçekli (50 milyon-1.5 milyar Euro) ve %15’ini küçük ölçekli şirketler (50 milyon Euro’dan az) oluşturdu.

‘ESG politikaları Türkiye’de de önem kazanacak’

PwC Türkiye Şirket Ortağı ve Tedarik Zinciri Hizmetleri Lideri Dr. İsmail Karakış, satınalma birimlerinin dijital dönüşümü ve gelecekteki beklentilerle ilgili şunları söyledi: “Tedarik zincirlerindeki kırılmalar, uzaktan veya hibrit gibi yeni çalışma yöntemleri, birçok emtia için artan fiyatlar, bazı kritik girdi malzemelerindeki kriz ortamı gibi yeni risklerin ortaya çıkması, satınalma birimlerinin dijital dönüşüm algısını değiştirdi. Dijitalleşme seviyesi tüm sektörlerde ilerlemeye devam ederken; bugün itibariyle maliyet kontrolü, süreç verimliliği, tedarik zinciri izlenebilirliği ve tedarikçi ilişkileri yönetimini güvence altına alma gibi zorlukları yönetebilmek için dijitalleşme önemli bir gereklilik haline geldi. Ayrıca, dijital dönüşüm günümüzde risk yönetimi ve uyumluluk açısından da kritik öneme sahip olmaya başladı. Dünya genelinde şirketlerin dijital yol haritaları, öncelikli olarak CO2 emisyonlarını takip eden yenilikçi ve sürdürülebilir uygulama örneklerini içeriyor. ESG konularının önümüzdeki yıllarda Türkiye’de de önem kazanması bekleniyor. Bu noktada satınalma birimleri, şirketlerin sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşmasında önemli bir role sahip olacak. PwC Türkiye olarak pandemi döneminden bu yana öne çıkan ve değişen dengelerin şekillendireceği gelecek doğrultusunda dijitalleşme dahil satınalma ve tedarik yönetimi alanında, stratejiden uygulamaya kadar her aşamada en iyi çözümleri geliştirmeye devam edeceğiz.”

Araştırmadan çıkan bazı dikkat çekici sonuçlar şöyle:

Dijital Satınalmanın Geleceği

  • Satınalma birimleri ortalama %72 oranında dijitalleşme hedefiyle 2025 için oldukça iddialı bir hedef belirledi. Ancak Covid-19 etkileriyle karşılaşan satınalma süreçlerinin gerçek dijitalleşme oranı algısı %6 azalarak ortalama %41 oranına ulaşıldı.
  • Orta ölçekli şirketler, satınalma dijital dönüşümüne yönelik yatırımlarını 2020-2022 arasında %50 artırmayı planlamışken, büyük ve çok büyük şirketler bütçelerini korudu.
  • CPO’lar yol haritalarını Tedarikten Ödemeye (S2P) süreçlerindeki dijitalleşmenin yanı sıra ESG ve tedarik zinciri izlenebilirliği gibi yenilikçi uygulama alanlarına odaklıyor. Yeni trendler, dijital yol haritalarında deneysel dijital uygulama alanlarını rafa kaldırıp, kanıtlanmış katma değerli kullanım alanlarına odaklanmaya doğru eğilim gösteriyor.
  • Tedarikçilerin karbondioksit emisyonlarının takibi, satınalma departmanları için önemli bir başlangıç noktası olmaya başladı. Şirketlerin %27’si halihazırda yeni ortaya çıkan bu uygulama alanını kendi organizasyonlarında kullanıyor veya deniyor.
  • Satınalma süreçlerinde blokzincir (blokchain) uygulanabilirliği, satınalma birimlerinin %59’u için halen netleştirilmesi gereken bir konu. Ancak blokzincir tüm tedarik zinciri süreçleri için değerli iyileştirmelerin bir etmeni olarak görülüyor.

Dijital Satınalmanın Mevcut Durumu

  • Dijital dönüşüm, CPO’ların yol haritasında 6 puan ilerlerken, maliyet azaltma ve stratejik kaynak bulma %61 ile halen haritada öncü konumda.
  • Dijital dönüşüm, geleneksel süreç optimizasyonu ve maliyet azaltma hedeflerine ek olarak risk yönetimi ve uyumluluk tarafından da besleniyor.
  • Katılımcıların %90’ının Tedarikten Sözleşmeye (S2C) veya Talepten Ödemeye (P2P) çözümlerinden birini, %77’sinin ise her ikisini birden kullanması sebebiyle Tedarikten Ödemeye (S2P) dijitalleşmesi, satınalma birimleri için ‘yeni normal’ haline geldi.
  • Yüksek düzeyde süreç dijitalleşmesine sahip şirketlerin %80’i veri kullanılabilirliği sayesinde değer yaratmayı başarıyor. Ancak şirketlerin %55’i halen verilerden yararlanmakta zorlanıyor.

Döviz, Faiz ve Enflasyon Çıkmazı

Yazar:
Reşat BAĞCIOĞLU
-

DÖVİZ

Ülkemizin dış borç ödemeleriyle birlikte, TCMB döviz rezervlerinin artması, ihracat yaparak döviz girdisinin sağlanmasıyla, ithalatta ödenecek dövizlerin ödenmesi için son derece gerekli bir varlık. Döviz.

Dövizin hem miktarı, hem de fiyatı öylesine ince ve hassas bir dengede olmalı ki;

  • Dövizin fiyatını gereğinden fazla yükseltirseniz, ihracata göreceli olarak destek vermesi sağlansa da, piyasaya pahalılık getirir,
  • Dövizin fiyatını gereğinden fazla düşürürseniz, ithalatı patlatır, ihracata fren yaptırırsınız zira ülkemizdeki enflasyondan kaynaklanan fiyat artışlarını maliyetlere eklediğinizde, ihracat için fiyat tutturmak neredeyse olanaksız. Dahası döviz fiyatlarını aşağıya çekmek için dövizle müdahale gerekir k TCMB döviz rezervlerinin azalmasına sebep olur,
  • Dövizin fiyatını gereğinden fazla sabit tutar veya zaman zaman aşağı çekerseniz, ihracat rakamı hem enflasyon rakamları, hem de döviz fiyatının sabit kalması ile artmaz, hatta geriler. İthalat rakamları artar zira sabit kur garantisi var. Kuru sabit tutmak için sihir okumak mı gerekir? Elbette TCMB kaynaklarından sürekli dövizle müdahale gerekecek ve TCMB döviz rezervleri sürekli eksilecektir.

Döviz kurunu sabit tutmak, hatta düşürmek adına dövize müdahale edilir.

TCMB döviz rezervleri bırakın yükselmeyi, sürekli azalmaktadır.

FAİZ

Ülkede oluşan faizlerin, enflasyon rakamlarının üzerinde olması halinde tasarruflar milli para üzerinden işleme alınır ve dövize talep çok aşırı şeklinde olmayabilir. Tasarruf sahipleri tasarrufları için pozitif getiri beklentisi içinde olduklarından faizlerin enflasyon rakamının üzerinde olmasını beklerler.

Ancak ekonomik dinamiklerin normal işleyişi yerine, piyasadaki enflasyon almış başını gitmiş ise, daha da vahim olanı TCMB gösterge faizini taaa dip seviyelerde tutmaya devam ederse, piyasa dinamiklerinin dengesini bozacaktır. Çünkü resmi enflasyon rakamı zirve yapmış, gösterge faizi de dip yapmış ise bu piyasadan nasıl bir denge oluşmasını beklersiniz?

Hani faizler düşmüştü? Demek ki düşmemiş.

Piyasada dengeler tamamen şaşmış durumdadır. Yukarıdaki tablo TÜİK ve TCMB verileridir. Çarşı pazar enflasyonu ve fiyat artışlarının ne olduğu ayrı bir muamma.

ENFLASYON

Tavuk mu yumurtadan çıkar, yoksa yumurta mı tavuktan misali, enflasyonu faiz mi körüklüyor, yoksa enflasyon mu faizi körüklüyor? Ancak şu bir gerçek ki, enflasyonu düşürmek için faizleri düşürmek ancak resmi faizlerden bağımsız olarak KKM – Kur Korumalı Mevduat hesabı ile verilen ek faizin yıllık getirisi % 108 -110 civarın ise enflasyonun düşmesini bekleyebilir misiniz? Dahası…Tekel konumundaki ürünlere gün yüzü görmemiş oranlarda zam yapılması sonucunda enflasyon nasıl düşsün.

Doğalgaz tarifesi bir yılda santrallerde % 638, sanayide % 549, konutta ise % 93 arttı. Gerçekten dünyada doğal gaz bu kadar çok mu arttı? Yani % 638 oranında mı arttı sizce? Elbette değil. Burada zam ile birlikte ÖTV artışları da gündemdeydi.

Şimdiye kadar görmediğim kadar yüksek oranlarda zamlar yapıldı ki ne zamlar. Gıda, akaryakıt, elektrik, et, süt, doğal gaz, gübre sebze ve meyve. Saydığım ürünlere yapılan zam oranı % 100 ile % 600 arasında ancak enflasyon sadece ve sadece % 61. Ne kadar gerçeği yansıtıyor değil mi? Patlıcan, patlıcan olalı 45 liraya satılmadı, domates, domates olalı 40-35 liraya satılmadı, maydanoz, maydanoz olalı hem demetleri küçüldü, hem de  15 liraya satılmadı. Marula söyleyecek sözüm kalmadı. Ya salatalık. Birine hıyar dediğin zaman hakaret yerine iltifat şeklinde algılayacak. Kelimelerin anlamı da değişti. Taze fasulye 90 Lira. İnsaf yahu…

ÜLKEMİZ BORÇLARI

Ülkemizdeki enflasyonun getirdiği pahalılık tüm sektörleri vurduğu gibi imalat sektörünü fazlasıyla olumsuz etkilemiştir. Dolayısıyla her ay yeni rekorlar kıran ihracat rakamlarımıza ciddi anlamda fark atan ithalat rakamlarımızın ise her ay ayrı rekorlar kırdığı gerçeği gözden kaçıyor mu acaba? Üstüne üstlük serbest piyasa ekonomisinin gereği dalgalı kur sistemi yerine tam saha pres baskı uygulanan bir kur politikası ile karşı karşıya olmamız aylardır kurları adeta yere çakmış, yerinden kıpırdamıyor, ihracatçı rekabetçi kur yerine ithalatçı sabit kur politikası ile kur riskinden adeta kurtulmuş ve Reşat Bağcıoğlu’nun anlatacağı Türev Ürünleri – Forward ve Opsiyon eğitimine muhtaç kalmamış. Döviz çıktımız alabildiğine, döviz girdimiz ise ithalata oranla rekabetçi olmayan kurlar ve enflasyon olumsuzluğu ile azalıyor. Azalan döviz girdilerimiz ise dış borçluluğumuzu arttırmaktadır.

Dış borcumuz gün ve gün artmaktadır. Enflasyon düşmemektedir. Kurlar kendiliğinden sabit kalmayıp sürekli müdahale geçirmektedir. Bu müdahalenin maliyeti ise TCMB döviz rezervlerinin hala negatif tarafta olması nedenlerden bir tanesi olarak görülebilir.

BÖYLE DEVAM EDERSEK

Faizler piyasa gereği olmaksızın aşağı çekildiğinde döviz talebi önündeki engel de kalkar. Piyasa spekülatörleri en basit bir operasyon işlemi ile düşük faizli Türk Lirası kredi çeker ve döviz satın alır.

Enflasyon, faiz ve döviz için söylenecek çok söz var. Ama sadece bir tanesini söylüyorum; ekonomik dengeler bozuldu. Otoritelerin 2023’de enflasyon tek haneye düşer şeklindeki düşüncelerinin bir yorum yapmıyorum. O yorumu siz yapın lütfen.

Bu yazıyı yazarken benim içim karardı, Allah okuyanlara sabır versin.

REŞAT BAĞCIOĞLU

Ticaretle ilgili alım-satım ve danışmanlık taleplerinizi https://satinalmadergisi.com/ticaritalep/ sayfasından iletebilirsiniz.

İşletme Yönetim Bulmacası No:9

Yazar:
Prof. Dr. Murat Erdal - Editör
-

ÖDÜLLÜ İŞ BULMACASI 9. Hafta

Yöneticiler için özel hazırlandı.
Güzel bir mola verin. Zihinsel bir tazeleme için bulmaca çözün.
İş hayatı odaklı bulmaca için zaman ayırın.

Haftanın bulmacasını çözmek için
https://satinalmadergisi.com/bulmaca9/  TIKLAYIN.

İnteraktif şekilde web sitesi üzerinde veya kağıt çıktıda (PDF) çözebilirsiniz.

Her pazartesi bir bulmaca sizi bekliyor.
Kolaylıklar dileriz. Prof. Dr. Murat ERDAL

Geçmiş ve güncel tüm bulmacaları çözmek için;

https://satinalmadergisi.com/bulmacalar/
Ödül: 1 Kişiye Satınalma Dergisi Dijital Aboneliği.
Çözümünüzü dergi@satinalmadergisi.com a gönderin.

Business Crossword Puzzle No:9 by www.SatinalmaDergisi.com

10 Çalışana Yönelik Şirket Aboneliği ile Ekonomik Avantaj Elde Edin.

Kurumunuzun yetkinliklerini yükseltin.

Şirket olarak tüm dergi arşivine (112 sayı), araştırma raporlarına ve bir yıl boyunca 12 sayıya dijital erişim sağlayın. Dijital şirketi aboneliği için https://satinalmadergisi.com/dijital-islem-merkezi/ sayfasını ziyaret edebilirsiniz.

#business  #crossword #puzzle #manager #learning

Polonya sınırındaki 80 km’lik TIR hattı AB yaptırımlarından kaçmaya çalışıyor

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Avrupa Birliği, bu ayın başlarında, Ukrayna’daki savaşa yanıt olarak Rus ve Belarus kamyonlarının blokta çalışmasını yasaklayacağını açıkladığında, binlerce sürücü sınırlara akın etti.

16 Nisan’da, yaptırımlar yürürlüğe girmeden önce AB’den ayrılmayı uman Rus ve Belarus kamyonlarının hattı, Polonya’nın Koroszczyn kasabasındaki bir sınır kapısında, Polonya ve Belarus sınırında 80 kilometre boyunca uzandı.

Mart ayında Polonya-Belarus sınırı boyunca sıraya giren kamyonlar.

Rus ve Belaruslu karayolu operatörlerinin, gıda, posta, ilaç ve enerji gibi temel ihtiyaçları taşıyanlar hariç olmak üzere 16 Nisan’dan bu yana AB’de çalışmaları yasaklandı. Rusya’nın müttefiki Belarus lideri Aleksander Lukaşenko, işgalden önceki aylarda Rus birliklerine ev sahipliği yaparak ve Ukrayna’ya geçmelerine izin vererek savaşı desteklemişti. Bu sebeple yaptırımlara Belarus’da dahil edildi.

Yine de, 16 Nisan’da gece yarısı verilen süre sona erdiğinde geçtiğinde 400 kadar araç hala sınır kapılarında bekliyordu, bazıları 33 saate kadar sınırda sıkışıp kaldı ve binlercesinin AB’de olduğuna inanılıyor. Polonya’nın Bobrowniki kasabasında da uzun kuyruklar bildirildi.

Rus ve Belarus kamyonlarının uzun kuyruklarıyla sınır geçişleri

Karayolu taşımacılığı sektörü gerginliği hissediyor

Ukrayna’daki savaş, Ukraynalı kamyoncuların eve dönmek ve savaşmak için Batı Avrupa’daki işlerini bırakmaya başlamasıyla zaten var olan kamyon şoförü sıkıntısını daha da kötüleştirdi. Federal Yük Taşımacılığı, Lojistik ve Bertaraf Birliği, Mart ayında, çoğu Polonyalı ve Litvanyalı nakliye şirketleri için çalışan 100.000’den fazla Ukraynalı kamyon şoförünün askere alınabileceğini tahmin etti.

Avrupa’nın Rus ve Belarus araçlarına yönelik yasağı, sektörü daha da bozabilir, ancak Avrupa XPO lojistik başkanı Financial Times’a Ukraynalı sürücülerin kaybı kadar yıkıcı olma ihtimalinin düşük olduğunu söyledi. BBC’nin haberine göre, binlerce Rus ve Belarus aracı muhtemelen AB’de sıkışıp kaldı, ancak son tarih geçtiği için onlara ne olacağı belli değil.

Yaptırımlar küreselleşmiş bir dünyayı yeniden şekillendiriyor

Örneğin, Avrupa’nın yaptırımlı kamyonlara el koyması durumunda, Rusya, Moğolistan, Kazakistan ve Özbekistan gibi ülkelere giderken veya ülkeden geçen Polonyalı kamyonculara misilleme yapabilir, Polonyalı nakliye gruplarının ticaret organının başkanı Financial Times’a verdiği demeçte bu durumu vurguladı.

Rusya’ya yönelik yaptırımlar ve Polonya sınırındaki kamyon yığını, Batı’nın geniş kapsamlı yaptırımlarının ekonomik sınırları nasıl yeniden şekillendirdiğini ve ülkeleri içe dönmeye zorlayarak, bazı uluslararası ticaret ortaklarına olan bağımlılıklarını azalttığını gösteriyor. AB, savaştan önce Rusya’nın en büyük ticaret ortağıydı ve 2021’de bloktan 158 milyar Euro’dan fazla mal ithal etti. Ancak karayolu taşıma yasağı, Avrupa enerji ve gübre gibi temel mallara erişimi sürdürmeye çalışsa bile ticareti daha da sakat bırakacak. Avrupa sadece Rusya ile kara yoluyla ticareti kesmekle kalmıyor, aynı zamanda limanlarına giren Rus gemilerine de baskı uyguluyor ve aynı zamanda ülkeden enerji ithalatını durdurmaya çalışıyor. ABD’de, otomobil üreticileri elektrikli araç bataryaları yapmak için kullanılan kendi hammadde tedariklerini güvence altına almak için acele ediyorlar ve hükümet, Rus petrolünün kaybını telafi etmeye çalışmak için kendi stratejik petrol arzına yöneliyor.

Rusya’nın yaptırımların tüm yükünü taşıması aylar alacak olsa da, Putin’in Ukrayna’daki savaşı devam ederken küreselleşmiş dünyanın çizgileri yeniden çiziliyor ve eski haline dönmeleri pek mümkün değil.

 

Bir başka büyük nakliye hattı da Batı’nın plastik atıklarını ihraç etmeyi reddediyor

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Dünyanın en büyük üçüncü nakliye hattı olan CMA-CGM 15 Nisan itibariyle, artık hiçbir gemisinde hurda plastik teslimatı kabul etmeyecek. CMA CGM’nin yasağı, Çin ve Güneydoğu Asya’da plastik atık boşaltan zengin ülkelere, özellikle de ABD’ye karşı küresel bir tepkide bir kilometre taşıdır.

İşçiler, Endonezya’nın Batı Java eyaleti, Bekasi’deki Bantar Gebang çöplüğündeki çöpleri ayırıyor.

Çin, hurda plastik için en büyük hedefti; 1992 yılında ülke, geri dönüştüreceği ve üretimde kullanacağı tüm plastik atıkların% 72’sini ithal etti. Ancak Çin’in ekonomisi büyüdükçe, evsel plastik atık üretimi de arttı. Artık ülke, yurtdışından ithalat kabul etmeden, geri dönüştürülecek çok sayıda kendi plastiğine sahip.

Çin, 2017 yılında Ulusal Kılıç Operasyonu adlı bir politika girişimi aracılığıyla plastik ithalatını sınırlamaya başladı. Batılı ülkeler, plastik ihracatlarını Malezya ve Endonezya gibi güneydoğu Asya ülkelerine yönlendirmek için çabaladılar, ancak bu ülkeler 2019’da plastik ithalatını da yasakladı veya sınırlandırdı. Bu ithalat kısıtlamalarının bir sonucu olarak, ABD plastik hurda ihracatı% 70’ten fazla düşmüştür.

ABD’nin toplam plastik atık ve hurda ihracatı

Nakliye hatları plastik hurda gönderilerinin önündeki en büyük engel

Çin ve komşuları plastik ithalatını sınırlamaya başladıkça, nakliye hatları hurda plastik kargoları kabul etme konusunda ihtiyatlı hale geldi. Alıcı ülkeler hurda plastiği kabul etmeyi reddedebilir, nakliye hatlarını kargoyu boşaltmaya veya geldiği yere geri taşımaya zorlayabilir. “Bu artan risk nedeniyle, nakliye hatlarının plastik taşımaya devam etmesi artık ekonomik bir anlam ifade etmiyor” diyor Ulusal Kılıç Operasyonu’nun ABD geri dönüşümü üzerindeki etkisini inceleyen Buffalo Üniversitesi’nde yardımcı doçent olan Aditya Vedantam.

Dünyanın en büyük nakliye hatlarının çoğu – Maersk, MSC ve Hapag-Lloyd – 2020’de Çin’e plastik sevkiyatı yapmayı bıraktı. Bir Fransız nakliye hattı olan CMA CGM, dünyanın herhangi bir yerindeki plastik sevkiyatlarını reddederek bir adım daha ileri gidiyor. Bu, plastik atık göndermeye istekli az sayıda şirket ve hatta toplu olarak kabul eden daha az ülke bırakıyor. Türkiye, Kanada, Vietnam ve Tayland şu anda en büyük atık ithalatçıları arasında yer alıyor ancak kendi kısıtlamalarını uyguluyor.

ABD’nin yerel geri dönüşümü ölçeklendirmesi gerekiyor

Artık geri dönüşüm merkezleri ve nakliye hatları plastik ithalatını yasaklamaya başladığından, ABD gibi ülkeler kendi plastik atıklarına nasıl bakacaklarını bulmak zorunda kalacaklar.

AB, plastik ürünler ve ambalajlar üreten şirketleri geri dönüşüm veya bertaraf için ödeme yapmaya zorlayan “genişletilmiş üretici sorumluluğu” düzenlemelerini benimsemiştir. AB ayrıca, plastik ambalaj şirketlerinin ne kadar plastik ambalaj kullanabileceğini sınırlamak ve şirketlerin geri dönüştürülmüş plastikler kullanmasınızorunlu kılmak için düzenlemeler oluşturmuştur..

Ancak ABD, plastiği düzenleme ve geri dönüşüm için gereken tesisleri inşa etme konusunda geride kalıyor. Ülke, Ulusal Kılıç Operasyonu’nun 2017’de yürürlüğe girmesinden sonra çöp sahalarına % 23 daha fazla plastik dökmeye başladı. Eyalet ve yerel yönetimler, AB düzenlemelerini taklit eden yasaları çıkarmaya yeni başlıyor, ancak yalnızca birkaç yargı alanında. Ancak son yasak, atıklar için sağlam bir yerli sanayi yaratabilir.

Ocean Conservancy’de plastik politikası analisti olan Anja Brandon, “Hurdalarımızı yurtdışına ihraç etme yeteneğinden tarihsel olarak yararlandığımız için, yerel kaynak azaltma veya geri dönüşüm altyapısını artırmaya yatırım yapmadık” dedi. “Bu ne kadar zor olsa da, diğer ülkelerin ve denizcilik endüstrisinin [plastik ihracatını engellemek] tüm bu çabaları, işe yarayan bir atık yönetim sistemi yapmamız için teşvikler yaratmamıza gerçekten yardımcı oluyor.”

 

 

Karar Vermeyi Kolaylaşıran 10-10-10 Yöntemi

Yazar:
Betül Erdem
-

Var olduğumuz sürece sürekli kararlar alıyor, seçimler yapıyor ve hayatımıza yön veriyoruz. Verdiğimiz her karar geleceğimizin de önemli bir parçasını oluşturuyor. Karar vermek gerçekten kolay değil. Çünkü aldığımız her karar bizi adım atmaya ve mevcut durumumuzu değiştirmeye neden oluyor. Ama en kötü karar kararsız kalmaktan daha iyidir. Çünkü kararsızlık kişinin hayatını uzaktan izlemesi kendi köşesinde beklemesi gibidir aslında.

Bazen de yoğun duygular yaşarken aldığımız kararlar bize büyük pişmanlıklar getirebilir. Aniden hiç düşünmeden özellikle kaygı, üzüntü ve öfke gibi duygular içinde iken aldığımız kararlar yanlış kararlar almamıza sebep olabilir.

İşte tam da bu noktada daha doğru karar almamızı sağlayacak güzel bir yöntem var. Çok satan kitapların yazarı olan ünlü gazeteci Suzy Welch tarafından geliştirilen 10/10/10 kuralı. Önemli bir karar anında kendine şu soruları sorman gerektiğini söylüyor. “Bu kararı verdikten 10 dakika sonra ne hissedeceğim, 10 ay sonra ne hissedeceğim ve 10 yıl sonra ne hissedeceğim ?”

Farkındaysanız ne olacak veya nasıl olacak değil direkt olarak duygulardan bahsediyor. Hissetmekle ilgili tamamen. İlk 10 dakika aldığınız karardan sonra kendinizi nasıl hissediyorsunuz? Peki 10 ay sonrasını düşünün ya 10 yıl sonra ? Mutluluk, sevinç, korku veya pişmanlık hangi duyguda kaldınız ?

Diyelim ki iş yerinde yöneticinizle tartıştınız ve size haksızlık yaptığını düşünüyorsun üzgün ve öfkelisiniz hemen o an istifa etmeye karar verdiniz. Belki ilk yarım saat kendinizi iyi hissedeceksiniz ama ilerleyen saatlerde pişman olmaya başlayabilirsiniz. Çünkü anlık bir karar verdiniz. 10 ay sonra keşke başka bir iş bulduktan sonra istifa etseydim diyebilir veya 10 yıl sonra yaşadığınız olayın istifa etmenize neden olacak kadar büyük bir olay olmadığını düşünebilirsiniz.

10/10/10 kuralı bu aldığımız ani kararları ve anlık duygularımızı kontrol eden ve bizi biraz daha mantığımızla hareket etmeye yönelten bir yöntem. 10/10/10 kuralını uygulayarak karar verme aşamasında hem olayları daha net görebilir ve kendimiz için en doğru kararı alabiliriz.

Değişime İstek: Bireysel-Davranışsal Yenilik

Yazar:
Doç. Dr. Gözde Mert
-

Dr. Öğr. Üyesi Gözde MERT

Nişantaşı Üniversitesi İktisadi, İdari ve Sosyal Bilimler Fakültesi

İşletme Bölüm Başkanı & Gözde Araştırma Şirketi Kurucusu

“Her kim değişimi reddederse çürümeye mahkumdur.” Harold Wilson

Yenilik, yeni bir düşünce ve davranışın örgüte uyarlanması olarak tanımlanırken; aynı zamanda örgüt için yeni bir sistem, araç, politika, süreç, program, ürün veya hizmet olarak da ifade edilebilmektedir. Bireysel yenilik ise örgüt içinde çalışan bireyleri irdelemektedir.

Hurt, Joseph ve Cook (1977) bireysel yeniliği, değişime açıklık olarak yorumlanan ve örgüt içinde çoğunluğa yayılmış olan bir kişilik özelliği olarak tanımlamaktadırlar. Yazarların yeniliği ölçebilmek için geliştirdikleri ayrıntılı inovasyon göstergeleri, örgütte sosyal bir sistem oluşturan bireylerin yenilik karakteristiğini ölçümlendiği ve yorumlandığı bulgulara dayanmaktadır. Yazarlara göre bireyler inovatif olmayan davranışlardan inovatif olan davranışlara yönelmek doğrultusunda bir süreç içinde davranışlarını gerçekleştirme ve değişim istekleri ne kadar yüksek ise inovatif davranışları da bu oranda yükselmektedir.

Yeniliğin davranışsal boyutu ise örgütlerdeki yenilik doğrultusundaki aralıksız davranışsal değişimleri (sustained behavioural change) içermektedir. Diğer bir değişle kurumlarda yenilikçilik faaliyetlerinin devamını sağlayabilmek için iş görenlerin davranışsal bağlılığı (behavioural commitment) şeklinde ifade edilmektedir. Davranışsal yenilik örgütlerde birey, takım ve yönetim gibi birçok farklı düzeyde gerçekleşebilmektedir. Bir örgütlenmenin davranışsal yeniliğini ölçümleyebilmek sadece ara sıra gerçekleşen yenilik faaliyetlerinin izlenmesi ya da örgüt içindeki belirli grupların yenilikçi özelliklerinin incelenmesi ile mümkün olmamaktadır.

Örgütlerdeki yeniliğin yukarıda bahsi geçen aralıksız davranışsal değişimleri içermesi gerekmektedir:

  • Bireysel yenilikçilik, değişime karşı istekli olmanın öne getirilmesidir.
  • Takım yenilikçiliği, takımların değişime karşı uyum yeteneğini ifade etmektedir. Bu yetenek sadece bireysel yenilikçilik bir kavram olmayıp, gruba dayalı olan sinerji ile ilgili bir kavramdır.
  • Yönetim yenilikçiliği, kurum yönetiminin; değişime olan isteği ile yeni fikirleri ve yeni iş metotlarını denemeye olan bağlılığıdır.

Detaylı bilgiler için aşağıdaki eseri okuyabilirsiniz.

Mert, G. (2018). Organizasyonlarda Yenilik Yönetimi, Artikel Yayıncılık, İstanbul. https://www.gozdemert.com/ebook/YY.pdf

1...314315316...797797 Sayfanın 315. Sayfası
© Satınalma Dergisi (c) Tinova Bilişim Teknolojileri A.Ş. 2013-2025

6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metni