Facebook Instagram Linkedin Twitter

Döviz Piyasasında Açığa İşlem Yapmak

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

MARKETTEKİ RAF ÜRÜNLERİ

Dövizli işlemlerin açığa satışı anlatacakken marketlerdeki raf ürünler konusu da nereden çıktı diyeceksiniz değil mi? Bire bir benzerlik vardır.

Hemen anlatayım;

Zincir marketlerde reyonlardan sorumlu elemanlar vardır. Bunların görevleri özetle şöyle; raflarda azalan ürünlerin yerine stoklarında bulunan malları koymak, müşteri alış veriş maksatlı reyonları gezerken raflarda mutlaka yeteri kadar mal olduğunu görüp almalı. Müşteri reyonları gezerken, makarna almayı istemesi halinde, makarna reyonunda sadece fiyat etiketi var ama, makarnanın kendisi fiziki olarak rafta yok. Müşteri makarna alamayacaktır. Reyon görevlisi rafları sürekli kontrol ederek mevcudiyeti azalan veya biten ürünlerin yerine depodan yeni ürünleri koyar ve satışa hazır hale getirir.

Bir marketin raflarında makarnanın mevcudiyeti bitmişse, stoklarda da tükenmişse, reyon görevlisinin rakip bir market zincirinden emanet makarna alıp, kendi rafına koyup satış yapabileceğini düşünebilir misiniz?  Rakip market neden kendi stoklarındaki makarnasını diğer rakip markete versin ki? Stoklarında makarna ürünü kalmayan market, raflarına da makarnayı koyamayacaktır. Bunun sonucunda satış yapamayacaktır. Yani makarna almak isteyen müşterisine,  raflarında ve stoklarında olmayan bir makarnayı market nasıl satabilir ki? Satamaz. Ola ki satış yaptı, makarnayı nasıl verecek? Tedarikçisinden makarna alıp vermeyi düşünen market, olmayan makarnayı müşterisine sattığında, tedarikçisinden yeni alacağı makarnanın fiyatının değişken olması halinde zarar edebilir mi? Bu hareketli piyasada, enflasyonist ortamda makarnanın fiyatının ucuzlayacağını umarım düşünmüyorsunuzdur.

İşte bu makarna örneğinden yola çıkarak döviz alım satımı yapan finans kuruluşların ellerinde olmayan dövizi satması veya döviz satışı yaptığında yerine aynı miktarda, satış yaptığı fiyattan daha düşük fiyata kâr etmeye olanak tanıyan döviz satın alıp yerine koyamaması halinde, finans kuruluşlarının nasıl etkileneceğini anlatmaya çalışacağım.

FİNANS KURULUŞLARI VE DÖVİZ POZİSYON YETKİLERİ 

Finans kuruluşları pozisyonlarında hem TRL – Türk Lirası, hem de döviz tutarlar. Günlük ne kadar döviz, ne kadar TRL – Türk Lirası’nda kalacaklarına, o finans kuruluşunun yönetim kurulu karar verir, ilgili departman ise bu karara riayet eder.

Şöyle ki;

Karabank A.Ş.’nin yönetim kurulu toplantısında, pozisyonlarında günlük USD.50.000.000.- döviz tutma kararı alırsa, bankanın dış işlemler müdürlüğü günlük döviz alış verişini normal koşullarda yapar ve aynı günün sonunda pozisyonlarında ortala USD.50.000.000.- lık döviz bulundurmak zorundadır.

Uygulamaya örnek;

USD.50.000.000.-  (+)  güne başlangıç pozisyon tutarı

USD.35.000.000.-  (-)   gün içinde Türk Lirası alınıp, satılan ve pozisyondan çıkan

USD.25.000.000.-  (+)   döviz alınıp karşılığında TRL verilen dövizler

USD.40.000.000.-  (=) Balans. Gün sonu bankanın döviz pozisyon bakiyesi

USD.10.000.000.-  (-)  Bankanın döviz pozisyonu açık vermiştir.

Gün sonu işlemi;

Banka elinde bulunan TRL – Türk Lirası’nı verip, piyasadan USD.10.000.000.- satın almalı ki USD.40.000.000.-‘a düşen pozisyonunu tekrar USD.50.000.000.-‘e yükseltebilsin diye. Kuşkusuz ki bankalar iniş ve çıkış gösteren hareketli döviz piyasasında sattığı dövizlerin yerine hangi fiyattan tekrar döviz alıp koyacağı da ayrıca sorgulanmalıdır.

AÇIK POZİSYON

Bankalar gün içinde yaptıkları işlemler sonunda, yönetim kurullarının aldıkları karara uygun bir şekilde günü USD.50.000.000.- ile bitirmek zorunda iken, bu kararı uygulamayan bankanın döviz pozisyon yetkilileri, gün sonunu USD.30.000.000.- ile kapattıklarında, kasalarında daha fazla TRL, daha az döviz; yani USD.20.000.000.- lık daha az döviz olacaktır. Diğer ifade ile döviz pozisyon açığı oluşmuş olacaktır.

Döviz pozisyon açıkları;

  • Döviz fiyatının düşeceğini tahmin eden bankanın döviz pozisyon yetkilileri bilinçli şekilde dövizlerini satarak, döviz varlıklarını azaltırlar ki, döviz piyasasında hızla düşen fiyatlardan zarar etmemeleri için,
  • Gün içinde döviz satıp, TRL’ni kasalarına koyan bankanın döviz pozisyonu yetkilileri, gün sonunda dövizin fiyatının yükselmesi üzerine, döviz almayıp, bir sonraki iş günü uygun fiyattan döviz alacaklarını tahmin ettiklerinden,
  • Gün içinde bir veya iki iş günü valörle teslim edilmek üzere satışı yapılan dövizlerin yerine aynı valörle döviz alınıp, pozisyonları kapatılmayan kurumlar,
  • Ya TR Hazinesi’nden ya da döviz hesaplarının bulunduğu muhabir bankadan avans (emanet) döviz alıp, TRL karşılığı satış yapıldığında, oluşan döviz pozisyonları

POZİSYON VE AÇIK ZARARLARI

Döviz pozisyonu tutma yetkisine sahip bankalar hangi hallerde pozisyon veya açık pozisyon zararı ile kaşı karşıya kalırlar?

  • Bankalar dövizi sattıkları fiyattan daha yüksek bir fiyata döviz satın alıp pozisyonlarını kapatmak isterlerse,
  • Bankalar dövizi sattıktan sonra, açık pozisyona düşüp, yerine döviz satın almadıklarında ve bu arada döviz fiyatlarının yükselmesi halinde,
  • Bankalar mevcut piyasada oluşan fiyatın altında bir fiyattan döviz sattıklarında,
  • Kasalarında tuttukları veya satın aldıkları efektiflerin (yabancı para banknotları) bugünkü fiyatının, satın alınan fiyatın daha aşağısına düşmesi halinde, alış – satış kurları arasında oluşan aleyhte kur farkı (evalüasyon).
  • Düşen piyasada dövizi elinde bulundurmakla daha büyük zarar etmek istemen kurumlar o günkü zararları sineye çekerek, daha büyük zararların önüme geçmiş olurlar. Ama bir zarar olduğu kesindir.

Pozisyon ve açık pozisyon zararlarını oluşturur. Bu zararlar bankanın kambiyo zararları hesabında takip edilir.

 

 

 

 

POZİSYON ZARARLARI

Pozisyonu iyi ve bilinçli yönetilen bir banka neden kambiyo zararı etsin ki? Ciddi anlamda kambiyo zararı eden bankanın döviz pozisyon yönetiminde bir sorun vardır.

FATMA TEYZE’NİN POZİSİYON HESABI

Fatma Teyze bu ay emekli aylığından biriktirdiği TRL – Türk Lirası ile USD.200.- döviz satın alsın.

USD.200.- x C/8.2500 = TRL.1.650.- Fatma Teyze’nin döviz varlıklarının TRL karşılığı

Gelecek ay Fatma Teyze emekli aylığından biriktirdiği TRL – Türk Lirası ile tekrar USD.200.- satın aldı. Ama kur düşmüştü.

USD.200.- x C/7.9000 = TRL.1.580.-  Fatma Teyze’nin döviz satın almak için bu ay ödediği TRL miktarı.

Fatma Teyze’nin döviz pozisyon kâr veya zararına bakalım

TRL.1.650.- bir önceki ay için USD.200.- döviz satın almak için ödediği TRL miktarı

TRL.1.580.- bu ay için USD.200.- satın almak için ödediği TRL miktarı

TRL.     70.- (-) zarar.

Fatma Teyze satın aldığı ve cüzdanındaki dövizlerden TRL.70.- zarar etmiştir. En azından Fatma Teyze bundan sonra döviz alacağı zaman daha temkinli davranacaktır.

Yukarıdaki tablo “En büyük 14 bankanın 2020 net kambiyo kar ve zararları” tablosuna bakıldığında bazı bankaların gerçekten vahim bir zarar tablosu karşımızda.

Fatma Teyze’nin fikirleri ve görüşleri alınsaydı sizce nasıl olurdu?

 

 

 

Müzakere Yönetimi ve Pazarlık Becerileri Eğitimi Test IV

Yazar:
Prof. Dr. Murat Erdal - Editör
-
Eğitim taleplerinizi egitim@satinalmadergisi.com a iletebilirsiniz.

MÜZAKERE TEKNİKLERİ VE PAZARLIK BECERİLERİ EĞİTİMİ TEST-IV

MÜZAKERELERDE USTALAŞMAK ELİNİZDE.

Ekibinizin gelişimi şirketin gelişimidir.
– Tedarikçilerle güvene dayalı ilişkilerin geliştirilmesi
– Doğru ticari pazarlıkların yürütülmesi ve
– Maliyet hedeflerinin tutturulması için ekibinize yatırım yapın.

SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ EKİPLERİ İÇİN ZENGİN EĞİTİM PRATİKLERİ

Satınalma dergisi olarak eğitimlere daima önem verdik. Bu kapsamda sektörün gelişimine yönelik konferanslar, webinarler ve eğitimler düzenliyoruz. Raporlar, e-kitaplar hazırlıyoruz.
E-mağaza ve talep havuzu uygulamalarımız ile alıcıları ve satıcıları bir platform üzerinde buluşturuyoruz.

EĞİTİM PROGRAMLARI

Tüm şirketlerimizin eğitim ihtiyaçlarına uygun çözümler geliştirdik.
Kapsamlı eğitim programları oluşturduk. Satınalma ve tedarik zinciri ekiplerinizin gelişimi için mutlaka bu programları inceleyiniz ve teklif alınız. 

YÖNETİCİ GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI
Yeni dönem iş hayatında örnek olay çalışmaları yönetici geliştirme eğitimlerinin ayrılmaz parçası haline geldi. Profesyoneller gün içerisinde karşılaştığı sorunlara benzer problemleri eğitimlerde görmek, çok yönlü tartışmakve olası senaryoları değerlendirmek istiyor. Pratik çalışma daha fazla talep ediliyor. Buyer Network Öğrenme Merkezi içerisinde şirket çalışanlarının mesleki gelişimlerine katkı sağlayacağını düşündüğümüz çok sayıda test ve örnek olay (vaka çalışması) aşama aşama dikkatinize sunuyoruz. Test cevapları bir hafta sonra yine bu köşede yayınlanmaktadır. Başarılar dilerim.

MÜZAKERE YÖNETİMİ VE PAZARLIK BECERİLERİ EĞİTİMİ – Test 4
Prof. Dr. Murat ERDAL – merdal@istanbul.edu.tr
İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Program Başkanı
www.muraterdal.com

Yöneticiler Için Müzakere Teknikleri Ve Pazarlık Becerileri Eğitimi Müzakere Teknikleri Ve Pazarlık Eğitimi
Yöneticiler için Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri Eğitimi. İleri Seviye Eğitim Teklif Almak için: egitim@satinalmadergisi.com

Müzakere Yönetimi ve Pazarlık Becerileri Eğitimi – Test IV

1- “Teknik yardımın yanı sıra yerinizde hizmet vererek sisteminizin çökmemesini sağlayacağız”.

Pazarlık masasında geçen bu ifade hangi taktik hamle kategorisinde yer alır ?

a) Otorite yükseltme

b) Son tarih baskısı

c) Böl ve yönet

d) Büyük + küçük teklif

e) Pazarlıkçı değiştirme

2- “Siz daha büyük bir miktarda sipariş için daha fazla indirim alırken biz de ödeme koşullarını iyileştirmeyi istiyoruz”.

Pazarlık masasında geçen bu ifade hangi taktik hamle kategorisinde yer alır ?

a) Otorite yükseltme

b) Teklifleri dengeleme

c) Böl ve yönet

d) İyi polis – kötü polis

e) Özetleme

3- “Bugün TCMB döviz fiyatları….Yeni yayınlanan pazar fiyatına göre….”.

Pazarlık masasında geçen bu ifade hangi taktik hamle kategorisinde yer alır ?

a) Ortak faydalar

b) Özetleme

c) Test soruları

d) Düşünmeye sevk etme

e) Objektif kriterler

4-“Bu anlaşmaya bütün grup şirketlerini / fabrikaları dahil etsek nasıl olur ?”

Pazarlık masasında geçen bu ifade hangi taktik hamle kategorisinde yer alır ?

a) Empati yaratma

b) Taviz verme

c) Yetki sınırları

d) Pastayı büyütme

e) Maddelerin değiştirilmesi

5-“ Bence de iyi bir fikir. Müdürümüzü / Satınalma Komisyonunu bunu imzalamaya ikna edebilirsem bir anlaşmaya vardığımızı düşünüyorum.”

Pazarlık masasında geçen bu ifade hangi taktik hamle kategorisinde yer alır ?

a) Pazarlık ekibini değişitirme

b) Otorite yükseltme

c) Çıkmaza girme

d) Böl ve yönet

e) İyi polis – kötü polis

19 Nisan2021 Tarihinde Yayınlanan Müzakere ve Pazarlık Testine Ait Cevaplar
CEVAPLAR:
1. D
2. C
3. D
4. C
5. D

Müzakere Yönetimi ve Pazarlık Becerileri Eğitimi

– ŞİRKET EĞİTİMLERİNİZ İÇİN TEKLİF ALIN –

Müzakere Yönetimi ve Pazarlık Becerileri Eğitim taleplerinizi egitim@satinalmadergisi.com a iletebilirsiniz.
Satınalma ve Tedarik Zinciri Eğitim kataloğunu indirmek için https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf tıklayınız.

Testler için Kitap Önerileri :

  • Prof. Dr. Murat ERDAL, SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ (Beta Yayıncılık),  4. Baskı.
  • E-Kitap (Dergi Mağazamızda) Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri.

E Kitap Müzakere Teknikleri

MEYDAN OKUMAYI SEVENLER İÇİN 
ÖĞRENME MERKEZİ TEST ARŞİVİ

MÜZAKERE EĞİTİMİ  

Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri Eğitimi Test – I 

Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri Eğitimi Test – II

Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri Eğitimi Test – III

Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri Eğitimi Test IV

Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri Eğitimi Test – V 

SATINALMA EĞİTİMİ

Satınalma Eğitimi Test – 1

Satınalma Eğitimi Test – 2

Satınalma Eğitimi Test – 3

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK EĞİTİMİ 

Sürdürülebilirlik Eğitimi – Test 1

Sürdürülebilirlik Eğitimi – Test 2 

Başarılar dilerim.

EĞİTİM KOORDİNATÖRÜ
Prof. Dr. Murat ERDAL
İstanbul Üniversitesi
egitim@satinalmadergisi.com 

Her gün mesleki gelişiminize 15 dakika zaman ayırın.

MÜZAKERE TEKNİKLERİ VE PAZARLIK BECERİLERİ – EĞİTİM YAZI DİZİSİ

PAZARLIK TAKTİKLERİ

TESTLER

 ANKET

Kitap Önerileri :

  • MÜZAKERE TEKNİKLERİ ve PAZARLIK BECERİLERİ (E-Kitap 2. Baskı), Prof. Dr. Murat ERDAL, Erişim için profesyonel üyelik işlemlerinizi tamamlamanız gerekmektedir.
  • SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ, Prof. Dr. Murat ERDAL, (Beta Yayıncılık),  4. Baskı.

-> ŞİRKET EĞİTİMLERİNİZ İÇİN TEKLİF ALIN -> egitim@satinalmadergisi.com 


AÇIK KAYNAK:  Buyer Network B2B İş ve Ticaret Platformu 

Ücretsiz.  Forum https://buyernetwork.net/forum kısmında yüzlerce klasöre 1 dakikada erişebilirsiniz. Şirket iş arkadaşlarınızla paylaşın.

Satınalma, Tedarik Zinciri, Lojistik, Depolama, Taşımacılık, Dış Ticaret, Gümrük Operasyonları ve Hukuk forumlarını ziyaret edin.

ÖĞRENME MERKEZİ:

Öğrenme Merkezi içerisine yer alan Satınalma Dergisi tüm arşivini (144 sayı) inceleyin. Literatür taraması. Makalelerden yararlanın. Bitirme ödevi, yüksek lisans proje ve tez çalışmaları, doktora tezleri için kullanılabilirsiniz. Satınalma Dergisi Aboneliği Şirket/Birey Dijital Üyelik Gerektirmektedir.

https://learning.buyernetwork.net

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ MOBİL UYGULAMA:

Tedarik Zinciri Yönetimi Mobil Uygulama ile mesleki ve akademik gelişmeleri, duyuru ve etkinlikleri takip edin. Ücretsiz. 

https://itunes.apple.com/app/id1207666067?mt=8  Telefonunuza indirin. Hemen kullanmaya başlayın.

Soft Sistem Düşüncesi: İşletmelerde Kantitatif Verilerin Ötesi

Yazar:
Doç. Dr. Mehmet KAPLAN
-

Dr. Mehmet KAPLAN

İşletmeler görüldüğü ya da işleyiş sisteminde sıklıkla bahsedildiği gibi sadece kantitatif verilerle faaliyet gösteren kurum/kuruluşlar değillerdir. Belki işleyiş sisteminin içinde kantitatif veri yani niceliksel veriler, niceliğe bağlı olan veya miktarla ilgili olan veriler önemli olsa da tek başlarına hızla değişen/dönüşen günümüz iş/işletmecilik koşullarında yeterli olmamaktadırlar. Bu yeterli olmamanın aşılması için işletmelerin kantitatif verilerin ötesinde sosyoloji, antropoloji, tarih, felsefe, psikoloji alanlarından ağırlıklı olarak yararlanarak kantitatif verilerin yanında kalitatif verileri yani niteliksel verileri de etkili bir şekilde kullanmaları gerekmektedir. Kaldı ki, bunlar birbirinin alternatifi olmamakla birlikte; birbirinin etkin bir şekilde tamamlayıcısı olarak ifade edilirler.

İşletmelerin kalitatif verileri de kullanma gereksinimi soft sistem düşüncesine (SSD) zemin hazırlamıştır. Dolayısıyla SSD iş/işletmecilik faaliyetleri için düşünüldüğünde olan/olası sorunların ne olduğunun net olarak bilinmediğini veya bireyden bireye değişebileceğini kabul eder. Bu nedenle öncelikle sorunların nedenini açıklamaya çalışır. Sorunlar her zaman net ifadeler içermedikleri gibi çoğu zaman iyi yapılı olmayan, karmaşıklık ve kaos barındırmaktadırlar. Dahası bir sorunun çözümü o ana özgü bir çözüm olabilir; başka anlarda başka çözümler isteyebilir. Dolayısıyla SSD işletmelerin bir sistem dahilinde çalışmanın ötesinde işletmenin hedeflerine ulaşırken ilişkilerinin de sürdürülebilirliğini sağlamasına odaklanır. Hedeflere ulaşmanın yanında (kantitatif veri) ilişkilerin sürdürülebilirliği (kalitatif veri) önemli olarak değer bulur. İlişkilerin sürdürülebilirliğini sağlamak sadece kantitatif verileri içeren optimizasyonla değil, öğrenme süreci ile de mümkün olur. İşletme için öğrenme süreci etkinliği artırıcı bir yayılımdır.

İşletmelerin SSD ile olan/olası sorunlara anlık olan çözümleme ile sorunun olduğu durumu değiştirebileceği ve yeni durumda yeni sorunları tetikleyebileceğini bilerek sadece hedef odaklı bir düşünce ile yola çıkılmamalıdır. Hedeflerin o ana özgü ve statik oldukları bilinmelidir. Yaşadığımız zaman diliminde dünyanın sürekli değiştiği, işletmelerin her an rekabetle yüzleştiği bir ortamda ilişkilerinin sürdürülebilirliğini sağlayan en önemli unsur SSD’dir. Nitekim dünyanın farklı ülkelerinde, farklı alanlarda ve turizm, sağlık, sigortacılık gibi sektörlerde SSD’yi kullanan çalışmalar yapılmış ve SSD’nin başarılı sonuçlar ürettiği tespit edilmiştir. Dolayısıyla işletmelerinde SSD ile aşağıdaki eylemleri gerçekleştirmeleri gerekmektedir:

  • Hedeflerle birlikte ilişkilerin sürdürülebilirliğine yönelmek,
  • Sorun ile sorunun durumuna yönelmek,
  • Sorun nasıl çözülür ile sorunu yaratan nedir/nasıl iyileştirilebilir sorularına yönelmek,
  • Optimizasyon ile öğrenme kültürüne yönelmek,
  • Kantitatif verilerle kalitatif verilere yönelmek.

Kaynak ve ayrıntılı okuma önerisi: Aşağıdaki eserler konu ile ilgili kaynak ve bilgilendirmeyi artırmaya yöneliktir.

  • Checkland, P. (1981). Systems Thinking, Systems Practice. Wiley. Chichester.
  • Tecim, V. (2004). Sistem Yaklaşımı ve Soft Sistem Düşüncesi. Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. 19(2): 75-100.

 

 

Kurumların Neden Hafızası Vardır?

Yazar:
Doç. Dr. Gözde Mert
-

Dr. Öğr. Üyesi Gözde MERT
Nişantaşı Üniversitesi İktisadi, İdari ve Sosyal Bilimler Fakültesi
İşletme Bölüm Başkanı & Gözde Araştırma Şirketi Kurucusu

“Asla geçmişte yaşama,
Ama daima geçmişten ders al.”
Mevlâna

Kurumsal hafıza; bir kurumda yapılan her şeydir. Kurumsal hafıza, organizasyonun geleceğini planlayıp, şekillendirdiğinden dolayı, organizasyon için hayati bir öneme sahiptir. Kurumlar da doğar, büyür, gelişir ve canlılar gibi ölebilirler. Bu süreç, insanların yaşadığı süreçle aynıdır. Nasıl ki bireylerin beyni, mantığı ve hafızası varsa kurumların da aynı şekilde birer hafızaları vardır.

Bireyler ve kurumlar, geçmişi hatırlamak, bugünü izlemek ve geleceği öngörebilmek için bilgiye gereksinim duyarlar. Enformasyon ve yönetim teknolojileri; işletmelerin bilgiden optimal düzeyde yararlanmasını sağlayan, vazgeçilmez faktörler olarak değerlendirebiliriz.

Kurumların geçmişlerine ait tüm bilgi, belge ve süreçler, kurumsal gelecek planlarını oluştururken başvurdukları en önemli kaynaklarıdır. Bu kaynakların tümü, organizasyonların kurumsal hafızasını oluşturmaktadır.

Bireye hafızanın geçişi sağlanırken, grup içindeki bireyler arasında, sürekli bilgi aktarımına ihtiyaç vardır. Kurumsal hafıza, şirketlerde, profesyonel gruplarda, işletmeler, akademik çalışma ve birlikteliklerde ve tüm kültürlerin uzantılarında görülebilir. Bir grubun ideolojisinin ya da çalışma şeklinin korunmasında kurumsal hafıza son derece önemlidir. Bu hafızanın gerekliliği, rekabet unsurlarının çok yoğun olduğu iş hayatında, bilginin gelecekte daha değerli bir şekilde kullanılmasını gerektirmektedir.

Kurumda üretilen ve kullanılan bilginin amacının ve değerinin olabilmesi için bir etkinlikle birlikte şekillenmesi gerekmektedir. Bir organizasyonun bilgisinin üretimi, depolanması, düzenlenmesi, erişimi ve dağıtımını kapsayan süreç kurumsal hafızanın kullanılmasını sağlamaktadır.

Bir organizasyonda güçlü ve işleyen bir kurumsal hafıza oluşturulması; rekabet ve pazardaki fırsatların hızla değerlendirilmesini, gerekli bilgi ve belgeye hızla ve güvenle ulaşılabilmesini, şirket veriminin artırılmasını, şirket içi süreçlerin iyileşmesini, bilgi ve belgeleri saklama maliyetlerinin düşülmesini, iş gücü ve kırtasiye maliyetlerinden kazanım sağlanmasını, çalışan ve müşteri memnuniyetinin yükselmesini ve kurumsal prestijin artmasını sağlamaktadır. Kurumsal hafıza, hızlı değişen iş dünyası koşullarında, ani ve hatasız karar alınmasını gerektirdiği durumlarda şirketler için hayati bir önem taşımaktadır.

Kurumsal ve bireysel hafıza arasındaki farklılıklar tam olarak bilinmemekte ve sürekli olarak karıştırılmaktadır. Bu durum ise kurumsal hafızanın anlaşılmasını zorlaştırmaktadır.

Bireysel hafıza üzerine yapılan çalışmalar, genellikle tıp alanında yoğunlaşmıştır. Bu nedenle çalışmalar, insan beyninin yapısı ve bunların fonksiyonlarını açıklamaktadır. Bu açıdan bakıldığında, bireysel hafıza, biyolojik sistemler ve bunların fonksiyonu olarak ortaya konmaktadır. Halbuki kurumsal hafıza üzerinde yapılan çalışmalar, genellikle kurumsal hafızanın içeriği üzerine odaklanmaktadır. Bu farkı bilmeden yapılacak incelemeler ve öğrenmeler, sizi farklı yönlere çekebilir. Her iki hafıza, içerik temelinde karşılaştırılırsa, büyük tezatların olmadığı görülebilir. Hem bireysel hem de kurumsal hafızayı içerik olarak ele almak, öğrenmedeki pürüzleri giderecektir. Bireyin sahip olduğu hafıza, çok daha büyük bir içeriğe sahiptir. Bireysel hafıza, sadece kişinin vücudunda bulunmaktadır. Kurumsal hafıza ise hem kurum üyelerinde ve hem de kurumsal ortamlarda bulunmaktadır. Kurum üyelerinde bulunan kurumsal hafıza, bireyin sahip olduğu hafızanın, sadece çok küçük bir kısmını oluşturmaktadır.

 

Detaylı bilgiler için aşağıdaki kitabı okuyabilirsiniz.

Mert, G. (2017). Kurumsal Hafıza, Artikel Yayıncılık, İstanbul.

SMMM/YMM Meslek Mensubu Faaliyet Belgesinin Geçerlilik Süresi

Yazar:
Mehmet ATASEVER
-

Mehmet ATASEVER                                                                       
Kamu İhale Kurulu Eski Üyesi/ Akademisyen

Sinan ÖZESEN
Kamu İhale Uzmanı/İnşaat Mühendisi

Anahtar Kelimeler; Meslek Mensubu, Aşırı Düşük Teklif, Faaliyet Belgesi, SMMM, YMM

İtirazen Şikayet Konusu;  Aşırı düşük teklif açıklaması kapsamında “x” iş kaleminin analiz girdisi “a” ile “y” ve “z” iş kalemleri için sundukları fiyat teklifleri ile birlikte sunulan ve TÜRMOB tarafından düzenlenen meslek mensubuna ilişkin faaliyet belgesinin açıklamaların teslim tarihi itibariyle geçerlilik sürelerinin dolduğu gerekçesiyle aşırı düşük teklif açıklamalarının uygun kabul edilmediği, mevzuatta faaliyet belgelerinin geçerlilik sürelerine ilişkin bir düzenleme bulunmadığı, idare tarafından bir şüphe duyuluyor ise meslek mensubunun bağlı olduğu oda ile araştırma yapılabileceği, idarenin bu gerekçesinin yerinde olmadığı,

Kamu İhale Kurulu Kararı Özeti; 07.04.2021 tarihli ve 2021/UY.II-782 sayılı Kamu İhale Kurulu kararına göre; İhale komisyonu kararında başvuru sahibinin aşırı düşük teklif açıklamalarının uygun görülmeme gerekçelerinin, aşırı düşük teklif açıklaması kapsamında “x” poz numaralı iş kaleminin analiz girdisi olan “a” girdisi,  “y” poz numaralı iş kalemi ve “z” poz numaralı iş kalemi için sunulan fiyat teklifleri ile birlikte sunulan TÜRMOB tarafından düzenlenen meslek mensubuna ilişkin faaliyet belgesinin açıklamaların teslim tarihi itibariyle geçerlilik sürelerinin dolduğu ve … şeklinde belirlendiği görülmüştür.

İdarece 25.01.2021 tarihinde tebliğ edilen yazı ile başvuru sahibinden 02.02.2021 tarihine kadar aşırı düşük teklif açıklaması sunmasının istendiği, … görülmüştür.

Başvuru sahibinin aşırı düşük teklif açıklamaları incelendiğinde, “x” poz numaralı iş kaleminin analiz girdisi olan “a” girdisi için SMMM tarafından düzenlenmiş fiyat teklifi sunulduğu, teklife dayanak olarak maliyet tespit tutanağı ile faaliyet belgesi ve imza sirkülerinin de sunulduğu, faaliyet belgesinin 11.12.2020 tarihinde düzenlendiği ve geçerlilik tarihinin 11.01.2021 tarihine kadar olduğu,

“y” poz numaralı iş kalemi için SMMM tarafından düzenlenmiş fiyat teklifinin sunulduğu, teklife dayanak olarak satış tutarı tespit tutanağı ile faaliyet belgesi ve imza sirkülerinin de sunulduğu, faaliyet belgesinin 25.04.2019 tarihinde düzenlendiği ve geçerlilik tarihinin 25.10.2019 tarihi olduğu,

“z” poz numaralı iş kalemi için SMMM tarafından düzenlenmiş fiyat teklifinin sunulduğu, teklife dayanak olarak satış tutarı tespit tutanağı ile faaliyet belgesi ve imza sirkülerinin de sunulduğu, faaliyet belgesinin 06.07.2020 tarihinde düzenlendiği ve geçerlilik tarihinin 06.10.2020 tarihine kadar olduğu tespit edilmiştir.

Başvuru sahibinin aşırı düşük teklif açıklamalarının, bahse konu iş kalemlerine ilişkin olarak esas aldığı fiyat tekliflerini düzenleyen meslek mensuplarına ilişkin düzenlenen faaliyet belgelerinin geçerlilik sürelerinin açıklamaları teslim tarihi itibarıyla geçersiz olduğu gerekçeleriyle idarece uygun görülmediği, ancak yapılan incelemede faaliyet belgelerinin geçerlilik sürelerinin tutanakların esasını etkileyecek nitelikte olmadığı, fiyat teklifine dayanak maliyet tespit tutanağı/satış tutarı tespit tutanağının ekindeki faaliyet belgelerinin geçerlilik tarihinin fiyat teklifinin düzenlenme tarihini kapsamamasının meslek mensubunun yetkisinin sona erdiği anlamına gelmeyeceği, ayrıca faaliyet belgesine ilişkin olarak Kamu İhale Genel Tebliği’nde sınırlayıcı bir hüküm bulunmadığı dikkate alındığında, anılan gerekçe ile başvuru sahibinin açıklamalarının uygun bulunmama işleminin yerinde olmadığı sonucuna varılmıştır.

İşçinin, birden fazla işveren tarafından birlikte istihdam edilmesi halinde, işçilik alacaklarından kim sorumludur?

Yazar:
Lütfi İnciroğlu
-

Uygulamada özellikle grup şirketlerinde ortaya çıkan bir çalışma biçimi olan birlikte istihdam şeklindeki çalışmada, işçilerin bir kısmı aynı anda birden fazla işverene ve birlikte hizmet vermektedirler. Daha çok yönetim organizasyonu kapsamında birbiriyle bağlantılı olan bu şirketler, aynı binalarda hizmet verebilmekte ve bir kısım işçiler iş görme edimini işverenlerin tamamına karşı yerine getirmektedir. Tüm şirketlerin idare müdürlüğünün aynı şahıs tarafından yapılması, şirketlerin birlikte kullandığı işyerinde verilen muhasebe, güvenlik, ulaşım, temizlik, kafeterya ve yemek hizmetlerinin yine tüm işverenlere karşı verilmiş olması buna örnek olarak gösterilebilir [1].

Aynı şirket topluluğu içinde ya da dışında birden fazla işverenin bir işçi ile tek bir iş sözleşmesi imzalamayarak oluşturdukları çalışma biçimine birlikte istihdam denilmektedir. Bu uygulamada bir işçi ile birden fazla işveren arasında tek bir iş sözleşmesi imzalanmakta ve işçi aynı anda tüm işverenlere iş edimini sunmaktadır. İşçi, iş sözleşmesini sona erdireceği zaman her bir işverene ayrı ayrı bildirimde bulunmak zorundadır. Ancak, işverenler işçinin iş sözleşmesini sona erdireceği zaman ayrı ayrı değil, birlikte fesih bildiriminde bulunmaları gerekecektir. Birlikte istihdamı kısmi süreli iş sözleşmesi ile çalışmadan ayıran özelliklerden birisi budur. Birlikte istihdamda işverenlere sunulan hizmet aynı anda gerçekleşirken kısmi süreli çalışmada faklı zaman dilimlerinde gerçekleşmektedir. Örneğin aynı binada birden fazla işverenin çalışanlarına bordro hizmetini sunan kişi buna örnek gösterilebilir[2].

Birden fazla işverene hizmet sunan işçinin olası bir iş uyuşmazlığında, ücreti, kıdem, ihbar ve kötüniyet tazminatları ile yıllık ücretli izin, sosyal güvenlik primi gibi ödemelerinden birlikte işverenler müştereken ve müteselsilen sorumludur. İş sözleşmesinde işçinin ücretinin bir işveren tarafından ödeneceği kararlaştırılmış olsa bile işçi bu alacağını işverenlerin birinden, bir kaçından ya da tümünden talep edebilir[3].

Nitekim Yargıtay’ın yerleşmiş içtihadına göre, birlikte işverenlerin işçilik alacaklarından müteselsilen sorumlu olacakları kararlaştırılmıştır[4].

Sonuç olarak, işçinin aynı anda birden fazla işverene iş edimini sunması halinde, işçilik alacaklarından tüm işverenler müştereken ve müteselsilen birlikte sorumludur. Özellikle grup şirketlerinde ortaya çıkan bir çalışma biçimi olan birlikte istihdamda işçi, aynı anda birden fazla işverene hizmet vermekte ve her bir işverenden emir ve talimat almaktadır. Dolayısıyla vaki iş uyuşmazlığında işçilik alacaklarından tüm işverenler müştereken ve müteselsilen birlikte sorumludurlar.

[1] Y22HD.3.12.2019 T., E.2019/7909, K.2019/22315 Legalbank.

[2] SÜMER, Haluk Hadi/KAYIRGAN, Hasan, İşçilik Alacakları ve Hesaplamaları, 2. Baskı, Ankara 2021, s.215.

[3] SÜZEK, Sarper, İş Hukuku, İstanbul 2020, 20 Baskı, s.152.

[4] Y22HD.18.9.2019 T., E.2016/18449, K.2019/16587; Y9HD.12.12.2019 T., E.2016/10738, K.2019/22334 Legalbank.

Akreditifteki Rezervi Banka Mı Koyuyor?

Yazar:
Reşat BAĞCIOĞLU
-

Akreditifteki rezerv olayına iki farklı açıdan bakalım isterseniz. Hatta hiç ilgis olmayan farklı bir örnek vererek. Ne alaka demeyiniz lütfen..

SAVUNMA MEKANİZMAMIZ

Öğrencilik yıllarımızda, başarıyı kendimize, başarısızlığı ise hocalara veya başka nedenlere mal etme eğilimi çoğumuzda vardı. Bir sınavın sonucunda 10 üzerinden değerlendirme yapıldığında, geçer not almayan öğrencinin savunma psikolojisi hemen devreye girer;

  • Çok iyi yaptım, sınava da çok çalıştım, en az 7 veya 8 beklerken hoca bana “3” vermiş.

Ah bu hocalara ne demeli. Siz her şeyi güzel yaptınız da hoca size 3 verdi öyle mi?

Bu olayın tersini ele alan farklı bir örnek;

  • Sınava çok çalışmıştım ve ben 8 aldım.

Bu sefer 8 notunu öğrenci almıştır, hoca vermemiştir.

İşte bu örneğe bire bir benzeyen akreditifin rezervinden bahsetmek istiyorum; İhracatçı, akreditifle ilgili olarak akreditif koşullarına bire bir uygun olması gereken hazırlamış olduğu sevk dökümanlarını bankaya verdiğinde, bankalar kendilerine sunulan akreditif vesaikini UCP 600 kuralları 15 ve  16 maddeleri  gereğince özenle incelemek, sunulan vesaikin akreditif vesaikinin, akreditif koşullarına uygun olup olmadığını tespit etmek durumundadır. Sunulan evrakların, akreditif koşullarına aykırılık teşkil etmesi durumunda, bankalar bu farklılığı ihracatçıya bildirmek zorundadır ki buna da rezerv bildirimi diyoruz.

Ve ihracatçının tutumu;

  • Hazırladığımız akreditif vesaikine banka rezerv koymuş…

İhracatçıya şunu soruyorum; siz akreditif evrağını akreditif koşullarına tam uygun olarak hazırladınız da, banka buna rağmen mi rezerv koydu? İhracatçı ne şekilde evrak verirse, bankalar o evrağı inceler ve sonucunu evrağı ibraz eden ihracatçıya bildirir.

AKREDİTİF EVRAĞI VE REZERV

İhracatçı, bankasına sunmuş olduğu akreditif evraklarının doğru olduğuna emin olmasına rağmen, banka,  evrakların akreditif koşullarına uygun olmadığını ileri sürerek, ihracatçıya rezerv bildiriminde bulunur ve evrakları kabul etmeyi red ederse, ihracatçı akreditif bedelini almak için yargı yolunu kullanarak akreditiften doğan alacağını dava açmak sureti ile alma hakkına sahiptir.

REZERVİ BANKALAR KOYMUYOR, İHRACATÇI REZERVLİ EVRAK VERİYOR

Akreditif evrağına banka rezerv koymuyor, ihracatçı bankaya rezeve konu olacak hatalı evrak ibraz ediyor ve banka da bu rezervli evrağı tespit ediyor.

Demem odur ki;

Sunulan evrağa banka rezerv koymuyor, akreditif koşullarına uygun olmayan hatalı evrağı ihracatçı bankaya ibraz etmekte ve ihracatçının gözünden kaçan hatalı evraktan dolayı rezervi ihracatçı kendi eliyle yaratmaktadır.

Hiç bu soruyu sordunuz mu?

BANKA İHRACATÇISI İLE BİLEK GÜREŞİ YAPMAZ

Banka neden ihracatçısı ile bilek güreşi yapıp, onun gücünü zayıflatsın ki?

Bankalar, ihracatçısına ve müşterine güç verir, ihracatçı bankasına güvenmesini bilmeli, bankanın gücünü yanında hissedip, bilgi ve tecrübelerinden ihracatçılar yararlanmasını bilmelidir. Küresel piyasada, ihracatçılara en yakın olan birkaç kuruluştan bir tanesi bankalar olup, akreditif evraklarında hatanın var olmasını tespit etmesini ihracatçı bardağın dolu tarafına bakar şekilde değerlendirmeli. Bankalar ihracatçıya evraklarında rezerv var dediklerinde, ihracatçının bu rezervi düzeltme şansı vardır. Ya bu rezervi, ihracatçının bankası ile birlikte,  ithalatçının bankası da gözden kaçırır, ithalatçının kendisi bizzat akreditif evrağında rezerv bulursa ne olacak? O zaman ihracatçının bittiğinin resmidir desem abartı olmaz.

REŞAT BAĞCIOĞLU

Müzakere Yönetimi ve Pazarlık Becerileri Eğitimi Test – III

Yazar:
Prof. Dr. Murat Erdal - Editör
-
Eğitim taleplerinizi egitim@satinalmadergisi.com a iletebilirsiniz.

MÜZAKERE TEKNİKLERİ VE PAZARLIK BECERİLERİ EĞİTİMİ TEST-III

MÜZAKERELERDE USTALAŞMAK ELİNİZDE.

Ekibinizin gelişimi şirketin gelişimidir.
– Tedarikçilerle güvene dayalı ilişkilerin geliştirilmesi
– Doğru ticari pazarlıkların yürütülmesi ve
– Maliyet hedeflerinin tutturulması için ekibinize yatırım yapın.

SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ EKİPLERİ İÇİN ZENGİN EĞİTİM PRATİKLERİ

Satınalma dergisi olarak eğitimlere daima önem verdik. Bu kapsamda sektörün gelişimine yönelik konferanslar, webinarler ve eğitimler düzenliyoruz. Raporlar, e-kitaplar hazırlıyoruz.
E-mağaza ve talep havuzu uygulamalarımız ile alıcıları ve satıcıları bir platform üzerinde buluşturuyoruz.

EĞİTİM PROGRAMLARI

Tüm şirketlerimizin eğitim ihtiyaçlarına uygun çözümler geliştirdik.
Kapsamlı eğitim programları oluşturduk. Satınalma ve tedarik zinciri ekiplerinizin gelişimi için mutlaka bu programları inceleyiniz ve teklif alınız. 

YÖNETİCİ GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI

Yeni dönem iş hayatında örnek olay çalışmaları yönetici geliştirme eğitimlerinin ayrılmaz parçası haline geldi. Profesyoneller gün içerisinde karşılaştığı sorunlara benzer problemleri eğitimlerde görmek, çok yönlü tartışmakve olası senaryoları değerlendirmek istiyor. Pratik çalışma daha fazla talep ediliyor. Buyer Network Öğrenme Merkezi içerisinde şirket çalışanlarının mesleki gelişimlerine katkı sağlayacağını düşündüğümüz çok sayıda test ve örnek olay (vaka çalışması) aşama aşama dikkatinize sunuyoruz. Test cevapları bir hafta sonra yine bu köşede yayınlanmaktadır. Başarılar dilerim.

Müzakere Yönetimi ve Pazarlık Becerileri Eğitimi Test – 3

Prof. Dr. Murat ERDAL – merdal@istanbul.edu.tr
İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Program Başkanı
www.muraterdal.com

Yöneticiler Için Müzakere Teknikleri Ve Pazarlık Becerileri Eğitimi Müzakere Teknikleri Ve Pazarlık Eğitimi
Yöneticiler için Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri Eğitimi. İleri Seviye Eğitim Teklif Almak için: egitim@satinalmadergisi.com

Müzakere Yönetimi ve Pazarlık Becerileri Eğitimi Test – 3

  1. Aşağıdakilerden hangisi satınalma pazarlık taktik hatalarından biridir ?
    a) Alıcı olarak elde edebilecek maksimum pozisyonun belli edilmemesi.
    b) Herhangi bir neden olmadan tartışmadan uzak durulması.
    c) Soğukkanlılığın kaybedilmemesi.
    d) Yetkiyi aşan vaatlerde bulunulması.
    e) Tedarikçinin de pazarlık sonucunda kazanması gerektiğinin hatırlanması.
  2. Aşağıdakilerden hangisi pazarlık oturum sürecinde gerçekleştirilen bir hata türüdür?
    a) Pazarlık oturum sürecinde yönetimin (pazarlık oturum idaresinin) ele alınması.
    b) Toplantı masasının başına veya merkezine oturulması.
    c) Satıcı tarafın isim ve özelliklerini bilinmemesi.
    d) Satıcı ekibinin yetki dağılımının anlaşılması.
    e) Satıcının minimum pozisyonun değerlendirilmesi.
  3. Aşağıdakilerden hangisi pazarlık oturum sürecinde gerçekleştirilen bir hata türüdür?
    a) Kısa ve uygun anlatıma özen gösterilmesi
    b) Pozitif cevap almak için diğer tarafın cesaretlendirilmesi.
    c) Avantaj getiren pozisyonlarda / küçük noktalarda uzlaşılması.
    d) Negatif iletişim ortamının oluşturulması ve bunun desteklenmesi.
    e) Oturum sürecinde erken uzlaşmaya varılması halinde karşı taraftan da aynı hareketin beklenmesi.
Tam erişim için profesyonel üyelik gereklidir. Üyelik satın alarak hesabınızı oluşturabilirsiniz. Üye iseniz giriş yapınız.
Hesap Oluştur

Müzakere Yönetimi ve Pazarlık Becerileri Eğitimi Test – 3

– ŞİRKET EĞİTİMLERİNİZ İÇİN TEKLİF ALIN –

Müzakere Yönetimi ve Pazarlık Becerileri Eğitim taleplerinizi egitim@satinalmadergisi.com a iletebilirsiniz.
Satınalma ve Tedarik Zinciri Eğitim kataloğunu indirmek için https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf tıklayınız.

Testler için Kitap Önerileri :

  • Prof. Dr. Murat ERDAL, SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ (Beta Yayıncılık),  4. Baskı.
  • E-Kitap (Dergi Mağazamızda) Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri.

Her gün mesleki gelişiminize 15 dakika zaman ayırın.

MÜZAKERE TEKNİKLERİ VE PAZARLIK BECERİLERİ – EĞİTİM YAZI DİZİSİ

PAZARLIK TAKTİKLERİ

TESTLER

 ANKET

Kitap Önerileri :

  • MÜZAKERE TEKNİKLERİ ve PAZARLIK BECERİLERİ (E-Kitap 2. Baskı), Prof. Dr. Murat ERDAL, Erişim için profesyonel üyelik işlemlerinizi tamamlamanız gerekmektedir.
  • SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ, Prof. Dr. Murat ERDAL, (Beta Yayıncılık),  4. Baskı.

-> ŞİRKET EĞİTİMLERİNİZ İÇİN TEKLİF ALIN -> egitim@satinalmadergisi.com 

E Kitap Müzakere Teknikleri

MEYDAN OKUMAYI SEVENLER İÇİN 
ÖĞRENME MERKEZİ TEST ARŞİVİ

MÜZAKERE EĞİTİMİ  

Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri Eğitimi Test – I 

Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri Eğitimi Test – II

Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri Eğitimi Test – III

Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri Eğitimi Test IV

Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri Eğitimi Test – V 

SATINALMA EĞİTİMİ

Satınalma Eğitimi Test – 1

Satınalma Eğitimi Test – 2

Satınalma Eğitimi Test – 3

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK EĞİTİMİ 

Sürdürülebilirlik Eğitimi – Test 1

Sürdürülebilirlik Eğitimi – Test 2 

Başarılar dilerim.

EĞİTİM KOORDİNATÖRÜ
Prof. Dr. Murat ERDAL
İstanbul Üniversitesi
egitim@satinalmadergisi.com 

AÇIK KAYNAK:  Buyer Network B2B İş ve Ticaret Platformu 

Ücretsiz.  Forum https://buyernetwork.net/forum kısmında yüzlerce klasöre 1 dakikada erişebilirsiniz. Şirket iş arkadaşlarınızla paylaşın.

Satınalma, Tedarik Zinciri, Lojistik, Depolama, Taşımacılık, Dış Ticaret, Gümrük Operasyonları ve Hukuk forumlarını ziyaret edin.

ÖĞRENME MERKEZİ:

Öğrenme Merkezi içerisine yer alan Satınalma Dergisi tüm arşivini (100 sayı) inceleyin. Literatür taraması. Makalelerden yararlanın. Bitirme ödevi, yüksek lisans proje ve tez çalışmaları, doktora tezleri için kullanılabilirsiniz. Satınalma Dergisi Aboneliği Şirket/Birey Dijital Üyelik Gerektirmektedir.

https://learning.buyernetwork.net

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ MOBİL UYGULAMA:

Tedarik Zinciri Yönetimi Mobil Uygulama ile mesleki ve akademik gelişmeleri, duyuru ve etkinlikleri takip edin. Ücretsiz. 

https://itunes.apple.com/app/id1207666067?mt=8  Telefonunuza indirin. Hemen kullanmaya başlayın.

Çevik Ekipler ve Çevik Anlayış: Oyunda Sürdürülebilirliğin Esası

Yazar:
Doç. Dr. Mehmet KAPLAN
-

Çeviklik, işletmelerin gelecek argümanlarını dinamik tutmayı sürdürülebilir kılan bir anlayıştır. Müşterilerle yoğun işbirliği kurma ve geliştirme birlikte/eş-zamanlı öğrenme yoluyla inovatif olmayı tanımlar. Çevik ekipler oyunda sürdürülebilir kalmanın dinamik esasıdır. Müşterilere sunulan ürün ve hizmetleri ortaya çıkaran süreçleri ve teknolojileri geliştirecek inovasyon odaklı hareket eden ekiplerdir. Bu hareketliliğin içinde her ekip için adanmış, küçük, farklı ve işlevsellikten oluşan bir yapı bulunmaktadır. Bu yapı içinde çevik ekipler büyük sorunları parçalar ve küçültürler. Küçülen her parçayı kısa döngüler içerisinde potansiyel çözümlerle ortadan kaldıran ya da sorundan inovasyon çıkaran bir güce dönüştürürler. Bunu yaparken birlikte, şeffaf bir şekilde bazen ofiste bazen yürüyüşte bazen iş alanlarında ama her gün süreci değerlendirir, sorunu oluşturan ve çözümü engelleyici unsurları dinamik toplantılarla çözerler. Sürekli anlaşmazlık ve farklı bakış açıları ile sonsuz tartışmalar yaparlar; deneyler ve geri-beslemelerle çözüm üretirler.

Çevik ekiplerin yaptığı işletmeleri ele geçiren yinelenebilir ve ölçeklendirilebilir statik iş sistemlerini dinamikleştirmektir. Bu konuda en iyi örneklerden biri Stack Overflow adlı web sitesinin yaptığı araştırmaya göre yazılımcılar çalışırken çevik yöntemleri kullanmakta ve çevik ekiplerin sistemi ile çalışmaktadırlar. Bu sistem sayesinde; ekiplerin verimliliği artmakta ve çalışanların memnuniyetleri yükselmektedir. Sürekli yenilenen verimsiz ve zaman kaybı toplantılar, sürekli aynı eksende belirlenmeye çalışılan planlar ve gereksiz dokümanlarla bürokrasiye boğulan uygulamalar ortadan kalkmaktadır.

Çevik ekipler emir komuta zinciri iletişim ağından farklı olarak çalışırlar. Çevik ekiplere hangi alanda sorunları çözecekleri ve inovasyon yapacakları söylenir ama nasıl yapılacağı söylenmez. Çevik ekipler iç ve dış müşterilerle yakın ilişkin içinde iletişim kurarak çalışırlar. Kontrol ve onaylama katmanları azalır, iş hızlanır ve motivasyon artar.

İşletmelerde verimliliği artıran, müşterinin değişen/dönüşen önceliklerine ayak uyduran çevik ekipler/yöntemler müşterilerin bağlılığını ve verimliliğini artırırlar. En değerli ürün ve hizmetin pazara daha hızlı ve öngörülebilir şekilde sunulmasını sağlarlar. Farklı disiplinlerden gelen kişilerin çevik ekiplerin içinde bir araya gelmesi ile organizasyonel deneyim artar, karşılıklı güven ve saygı yapısallaşır.

Sonuçların görünen etkisiyle birçok işletme çevik anlayışa yöneliyor. Amazon, Google, Microsoft, Netflix, Riot Games ve Spotify gibi sanal işletmeler çevik anlayıştan oluşan çevik ekipler ve yöntemlerle inovasyona öncülük ediyorlar. Tarım ekipmanları üreten John Deere yeni makineler geliştirmek için, Mission Bell şarapları üretim ve depolama faaliyetleri için, lojistik hizmet sunucusu C. H. Robinson insan kaynaklarında çevik anlayış ve yöntemlerden yararlanmaktadır. OpenView çevik yöntemleri girişim sermayesini yönetmede, USAA müşteri hizmetlerimi dönüştürmek için, 3M büyük bir birleşme entegrasyonu için kullanmıştır. Küresel teknolojisi üreticisi Bosch çevik anlayıştan tedarik zinciri yönetimi, ürün geliştirme, pazarlama ve stratejik planlama olmak üzere işletmesini yeniden yapılandırmak için kullandı. Çözülmesi gereken sorunlar karmaşık olduğunda, çözüm baştan bilinmediğinde, gereksinimler değişmeye başladığında müşterilerle yakın işbirliği geliştirme ve hızlı geri-bildirim olanakları varsa çevik anlayış ve yöntemler daha etkin olmaktadır.

Çeviklik için yöneticiler ne yapmalı?

Yöneticiler çevik anlayışı benimsemeli ve içselleştirmelidirler. Aslında çevik anlayış için en büyük engel yöneticilerin anlayışı ve davranışıdır. Çevik anlayışı ekiplerine öğretebilen yöneticiler önce işletmelerine karlı büyümeyi sağlayacaklar sonra da karlı büyümeyi hızlandıracaklardır. O zaman yöneticiler çevik anlayışı benimsedikten sonra çevik ekipler kurmalıdırlar. Sonrasında ise sorunları ve fırsatları ortaya koymalı, çevik anlayışı ve yöntemlerini işle/sorunla bütünleştirmelidirler. Son olarak ise çevik ekiplere sorunlar üzerinden inovasyon yapmalarına olanak tanımalıdırlar.

Çevik ekipler ne yapmalı?

Çevik ekipler bir araya geldiklerinde iş ya da sorunla ilgili küçük düzeyde uygulanabilir deneyler yapmalıdırlar. Bu deneylerin öğreticiliğinde yararlanarak hareket etmelidirler. Yapılan her hareket müşteri odaklı olmalı ve işbirliğine vurgu yapacak şekilde organize edilmelidir. Çevik ekipler sürekli sorgulama becerisi ile hareket ederek; aralarında sonsuz tartışmalar üretmelidirler.

Çevik Manifestosu Kısa Notu

Çevik manifesto için; kişiler ve etkileşimler hayatidir. İş/sorun pratiği için işleyen çözümler gerekir. Müşteri bağlılığı sağlayan iyileştirmeler ile her an öğrenmeyi teşvik eden esneklik önemlidir.

Kurumlarda Dönüşümcü Liderin Etkisi

Yazar:
Doç. Dr. Gözde Mert
-

Dr. Öğr. Üyesi Gözde MERT

Nişantaşı Üniversitesi İktisadi, İdari ve Sosyal Bilimler Fakültesi
İşletme Bölüm Başkanı & Gözde Araştırma Şirketi Kurucusu

Literatür incelendiğinde liderlikle ilgili birçok tanımlama olduğu görülmektedir. Liderlik; grubu belli bir amaca yönelik olarak, davranışlarına yön vermek için kişinin yaptığı davranışların tümüdür. Isabel Werner liderlik kavramını belirli bir an ve durumda, belirli koşullarda, grubun ortak hedeflere ulaşması için gönüllü olarak çabalarını teşvik eden, örgütsel amaçlara ulaşmak için tecrübelerini paylaşan ve liderin/kişinin davranışsal özellikleri ile gruptakileri etkileme süreci olarak ifade etmektedir. Bernard ise liderliği; grup üyelerinin ihtiyaç ve isteklerini fark ederek; enerjilerini bu ihtiyaç ve istekleri karşılamaya yönlendiren kişi olarak belirtmektedir.

Toplumların bilgi çağına dönmesi, dijital dönüşümün yaşanması gibi sebepler liderlik tanımlarının fazla olmasının nedeni olduğu söylenebilir. Sanayi toplumlarındaki yönetim ve üretim anlayışının gelişimi incelendiğinde bu düşüncenin doğru olduğu ifade edilebilir. Klasik yönetim düşüncesinin hâkim olduğu dönemde Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, Yönetim Süreci ve Bürokrasi Yaklaşımı benimsenmiştir. Bu yaklaşımların ortak özelliği; insana makine olarak bakılmasıdır. Bu yönetim anlayışlarında iletişim hiyerarşik bir yapı içerisinde yapılmaktadır. Yöneticilerin görevi ise üst yönetim tarafından belirlenen örgütsel amaçlara ulaşmaktır. Klasik dönem sonrasında yönetim anlayışlarında değişme yaşanmış ve insanın önemli olduğu vurgulanmıştır. Yönetim anlayışlarında yaşanan bu değişimler liderlik tanımlarının da değişmesini sağlamıştır.

Liderlik kavramı, bir destek iklimi oluşturmaktan ve kişileri belirli bir çabaya teşvik edip, bir kültürde birleştirmekten sorumlu bir olgudur. Lider ise, kendine güvenen ve güven aşılayan, amaç birliği yaratan, enerjik, takipçilerinin duygularına hitap eden, çalışanlarını takdir eden, onaylayan ve onları motive eden bir kişidir. Kurumlar, aşağıdaki seçeneklerden dolayı lidere ihtiyaç duymaktadırlar:

  • İşletme plan ve tasarımları her türlü faaliyeti ayrıntılarıyla ve açık bir biçimde ifade edemeyebilir.
  • Açık bir sistem olan işletmeler çevreleriyle sürekli etkileşim halinde olduğundan, değişen çevre koşulları yetersiz ya da eksik kalmalarına yol açabilir.
  • İşletmelerin temel öğesi olan karmaşık, anlaşılamaz ve daha önceden tahmin etmesi güç davranışlar sergileyebilir.

Dönüşümcü Liderlik

Dönüşümcü liderlik; yeniliğe, geleceğe, reforma ve değişime yönelik bir liderlik tarzıdır. Bu da vizyon sahibi olmayı ve bu vizyonu çalışanlara benimsetmeyi gerekli kılmaktadır. Dönüşümcü liderlik, “karizmatik liderliği” de bünyesinde barındırır. Dönüşümcü liderler, sahip oldukları özelliklerden dolayı bugünün organizasyonları için en çok tercih edilen liderlik türüdür. Dönüşümcü liderin sahip oldukları özellikler aşağıdaki gibi belirtilebilir:

  • Bireysel değer ve tutumlara sahip olma
  • Belirlenen örgüt amaçlarına ulaşma kararlılığını sürdürme
  • Yaratıcılık özelliğine sahip olma
  • Vizyona sahip olma
  • Örgüt kültürünün paylaşılmasını sağlama

Özellikle iletişimin ve emeğin yoğun olduğu sektörlerde faaliyet gösteren kurumların yapılan işlerde başarı, işgücü performansında artış ve kalitenin yükseltilmesi hedeflerine ulaşmaları insan kaynağına bağlı olmaktadır. Liderin ileriye yönelik vizyon ve ortak amaç oluşturarak çalışanları bu amaçlar etrafında birleştirmesi iş tatminini yükseltmektedir.

Dönüşümcü lider yaratıcılığı teşvik etmeli, yenilikçi olmalı, problem çözme becerilerini geliştirmelidir. Çalışanları bu konularda yönlendirerek ve teşvik ederek iş tatmininin artmasını sağlamalıdır.

Kurum çalışanları, sadece grup üyesi olarak değil, birey olarak görülmelidir. Lider, çalışanların kaygıları ve fikirlerini dinleyerek onlara ilgi göstermelidir. Kendilerini geliştirmeleri için önerilerde bulunmalı ve öğrenebilecekleri bir ortam oluşturarak, onlara zaman ayırmalıdır.

Yöneticilerin kişisel özellikleri ile beraber kuruma yeni ve farklı bir yönetim anlayışı getirmesi, iş görenlerin sorunlarını dinleyerek ihtiyaçlarını gidermeye çalışması, değer vermesi, yüksek hedefler belirlemesi ve kararlı bir yapıya sahip olması çalışanlarda dönüşümcü liderlik algısını güçlendirirken, iş tatmin seviyelerini de yükselmektedir.

 

Detaylı bilgiler için aşağıdaki makaleyi okuyabilirsiniz.

Mert, G., Dördüncü, H. ve İncaz, S. (2019). Dönüştürücü Liderlik Davranışlarının İş Tatmini Üzerindeki Etkisi: Vakıf Üniversitesi Örneği, Uluslararası Sosyal Araştırmalar Dergisi, Cilt:12, sayı:65, 1169-1182.

1...343344345...779779 Sayfanın 344. Sayfası
© Satınalma Dergisi (c) Tinova Bilişim Teknolojileri A.Ş. 2013-2025

6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metni

Kayıt Formu

Kayıt için Kullanım Şartları ve Gizlilik Politikası ve 6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metnin okunması ve kabul edilmesi gereklidir.