Akreditifler – Documentary Letter Of Credits

Yazar:

-

31 Aralık 2019

Uluslararası ticarette ithalatçı ve ihracatçılar birbirlerine güvenselerdi, her konuda şüphe etmeden davranış gösterip mal alış verişi yapsalardı, ithalatçının mal siparişlerini, ihracatçılar tam da sözleşme koşullarına uygun olarak hazırlayıp gönderseydi, güvenden öte bir yolun olmadığı bir dış ticaret düşününüz. Sözün özü; malı alan da, satan da memnun olsaydı, hiç sorun yaşanmasaydı. Problemsiz alış veriş, hem de birbirlerini hiç görmemiş kilometrelerce uzaklıktaki farklı ülkelerde yaşayan dış ticaret tacirleri… “Hadi canım sen de” diyeceksiniz değil mi? Hayal dünyasını tanımladım. Öyle bir dünya olsaydı en azından ben şu an akreditifler konusunu anlatamayacaktım.

Yeni yıl ile birlikte akreditif konularını ele alıp,

Akreditiflerin yapısı, işleyişi, tarafları, kuralları,
Akreditife ait kuralların yazılı olduğu kanunlar, yönetmelikler,
Akreditifi düzgün kullananların memnuniyeti,
Akreditifi düzgün kullanamayanların yarası ve beresi,
Akreditifte kaza geçiren tacirler,
Akreditifteki operasyonel işleyiş,
Akreditifin çeşitleri, doğru bilinen yanlışlar,
Akreditifte yaşanabilecek ve yaşanmış sıkıntılar,
Akreditifin tüm gücünü ve etkinliğini ortadan kaldıran kelime “Rezerv”
Akreditifteki riskler
Akreditiflerde yapılan sahtekârlıklar,
Akreditiflere kasıtlı ve art niyetle konulan maddeler

Konu başlıklarını işleyeceğim. Bununla birlikte “sütten çıkmış ak kaşık” gibi görünen akreditiflerde yaşanan gerçek olayları da yazımda ele alacağım. Anlayacağınız tam da konuşmak istediğim konu başlığı Akreditifti.

Yazılarımda zaman zaman kaynak kitaplarına başvurduğum TBB – Türkiye Bankalar Birliği Hukuk eski Baş Müşaviri değerli üstadımız Prof. Dr. Seza Reisoglu ve ICC Türkiye Bankacılık Komitesi Başkanı değerli arkadaşım, meslektaşım Abdurrahman Özalp’a teşekkür ederim.

Diğer taraftan çeşitli kurumlar, farklı şehirlerdeki ihracatçı birlikleri, holding bünyelerinde ve bankalarda verdiğim eğitimlerde kullandığım, her yönü ile ele aldığım;

AKREDİTİFLERİN OPERASYONEL İŞLEYİŞİ

İsimli kitabımı da sizlerle paylaşmak beni mutlu edecektir.

AKREDİTİF NEDİR?

Bir nevi şartlı havaledir. Belli şartların yerine getirilmesi ile bankaların birbirlerine ödeme taahhüdü vermeleridir.

Adı ve tanımlaması nasıl olursa olsun, amir bankanın uygun bir ibrazı karşılayacağına ilişkin kesin yükümlülüğünü oluşturan dönülemez (cayılamaz) nitelikte herhangi bir düzenleme anlamına gelir

Bir nevi şartlı havaledir. Bir ithalat işleminde ithalatla ilgili koşullar olan;

Yükleme vadesi,

Ödeme şekli,

Malın cinsi,

Kalite ve fiyatı gibi

Konuları içeren akreditif mektubunun ithalatçının bankası tarafından yurt dışındaki ihracatçının bankasına gönderilmesi ile mal bedelinin, mal Türkiye’ye gönderilmesinin ardından ödenmesini taahhüt etmektedir.

Diğer bir ifade ile;

akreditif, malların yüklendiğini veya hizmetin yerine getirildiğini gösteren şart koşulmuş vesaikin belirlenen süre içerisinde ibraz edilmesi kaydıyla, belirli bir meblağın, malların veya hizmetlerin satıcısına ödeneceğine dair bir banka yükümlülüğüdür.

Akreditifler;

Şartlı havaledir,
Şartlı bir banka garantisidir,
İthalatçı emriyle, ihracatçının bankasına gönderilen bir kredi mektubudur

Akreditif adına çeşitli tanımlamalar yapılsa da, esas olan birbirlerine tam anlamıyla güvenemeyen ithalatçı ve ihracatçının kendi bankalarına ve bankaları tarafından açılacak akreditiflere kayıtsız olarak güven duymalarıdır. Yazımın başında da belirttiğim üzere ithalatçı ve ihracatçı birbirlerine tam güven etseler de zaten akreditif diye bir ödeme aracı olmayacaktı. Ama uluslar arası arenada akreditif isimli ödeme aracı olduğuna göre, ithalatçı ve ihracatçının birbirlerine tam olarak güven duymadıklarını, noksan kalan bu güvenleri için her konuda yanlarında olan, her zaman en doğru bilgileri alabilecekleri bankalarına güvenip, bankaların açacakları akreditiflerle mal alış verişi, paranın ödenmesi sağlanmaktadır. Buna göre akreditifler için;

Bankalar akreditiflerin ayrılmaz bir parçası olup, alıcı ve satıcı adına akreditifte yazılı şartların yerine getirilmesi kaydı ile ödemenin garanti edildiği şartlı bir banka garantisidir. Bankaların olmadığı bir akreditif işlemi düşünülemez

denilmesi yerinde olur değil mi?

Keza akreditifler için şunları da söyleyebiliriz;

AKREDİTİF

Akreditif, bir bankanın başka şahıs lehine belli miktarda ve belli bir süre ile nezdinde kredi açması için muhabirine verdiği yazılı talimattır.

Bir başka deyişle; ihracat ve ithalat yapanların şahsi itibarlarının yerine bir bankanın itibarının yer alması olup, sevk sırasında ihraç edilen mal bedelinin ihracatçının eline emniyetle geçmesini sağlayan bir taahhüttür. Esas olarak, hem ithalatçıyı hem de ihracatçıyı koruyan bir işlemdir. İhracatçı, malların sevkini müteakip şartlara uygun vesaiki bankasına ibraz ettiği takdirde, ödemenin kendisine yapılacağının garantisi altındadır. Öte yandan ithalatçı ise, sevkiyat gerçekleştirilmeden ödemenin yapılmayacağını ve ihracatçıya ancak uygun vesaik ibrazı karşılığında ödemenin yapılacağını bilir.

Bir akreditifte banka, ithalatçı ve ihracatçı arasında aracılık rolünü üstlenir ve belirli koşulların yerine getirilmesinden sonra ihracatçıya ödemenin yapılacağına dair teminatı ithalatçının yerine banka verir. Bu nedenle, banka akreditif şartlarının yerine getirilip getirilmediği hususunu kendisine ibraz edilen vesaiki dikkatle inceledikten sonra belirler ve vesaik uygun ise ihracatçıya ödemeyi yapar.

Daha kısa bir anlatımla bir akreditif şartlı bir banka garantisi olmakla birlikle, hem akreditif amiri olan alıcı, hem de akreditif lehtarı olan ihracatçıya bir güven verir. Bankaların verdikleri bu güven şartlara bağlıdır. Şartları yerine getiren satıcı muhatap olarak alıcıyı değil, parasını almak için bankasına müracaat edecektir. Alıcının bankası ise alıcı adına hareket eden akreditifin bir tarafıdır.

AKREDİTİFİN ÖNEMİ, ALICI VE SATICIYA SAĞLADIĞI GÜVENCELER

Milletlerarası ticarette devletlerin hukuk sistemlerindeki ve mahkemelerin uygulamalarındaki farklılıklar, her ülkedeki teamüllerin özellikleri, döviz mevzuatlarındaki kısıtlamalar, değişik ülkelerdeki satıcı ve alıcılar açısından önemli rizikolar taşımaktadır. Bu rizikoların giderilmesinde tüm dünyada başvurulan en yaygın yöntem bankalar aracılığı ile açılan akreditiflerdir.

Satıcı, akreditifte öngörülen ve alıcı tarafından belirlenen belgeleri bankaya ibraz karşılığında alacağını tahsil emekte, alıcı ise istediği belgelerin kendisine verilmesi karşılığında, akreditif bedelini ödemektedir.

Akreditif konusunda en önemli hukuki düzenleme, Milletlerarası Ticaret Odasınca yürürlüğe sokulan ve 1994 yılından beri uygulanan “500 Sayılı Akreditifle İlgili Yeknesak Kurallar” olup bu kurallar 01 Temmuz 2007 yılında revize edilerek yerini 600 Sayılı Kurallar”a bırakmıştır.

Bu kurallar gerek satıcı (lehtar) ve gerekse alıcı (amir) açısından belirli güvenceler getirmekte ise de esas itibariyle satıcının korunduğu gözden kaçırılmamalıdır. Satıcı akreditifte belirlenen belgeleri ibraz etmekle -kural olarak- akreditif bedelini tahsil etme hakkına sahip olmaktadır. Diğer bir deyişle, dış görünüşü itibariyle akreditife uygun belgeleri bankaya ibraz eden satıcı akreditif bankasına -varsa teyit bankasına- karşı bir alacak hakkı elde etmekte; bankanın belgeleri kabul etmeyi reddetmesi veya haksız olarak rezerv koyması halinde dava yoluyla alacağını alabilmektedir.

Bankalar belgeleri sadece dış görünüşleri itibariyle ve makul bir özenle inceleme yükümlülüğü altında olduklarından, belgelerin, örneğin imzaların sahte olmasından ötürü tüm yükümlülük alıcıya ait olacak; malların sevk edilmediği halde sahte bir konşimento düzenlenmiş olsa dahi konşimento dış görünümü itibariyle geçerli ise, ithalatçı akreditif bedelini akreditif bankasına ödemek zorunda kalacaktır.

Buna karşılık; bankalar belgeleri sadece dış görünüşleri itibariyle ve makul bir özenle inceleme yükümlülüğü altında olduklarından, belgelerin, örneğin imzaların sahte olmasından ötürü tüm yükümlülük alıcıya ait olacak; malların sevk edilmediği halde sahte bir konşimento düzenlenmiş olsa dahi konşimento dış görünümü itibariyle geçerli ise, ithalatçı akreditif bedelini akreditif bankasına ödemek zorunda kalacaktır. Buna karşılık, ertelemeli ödemeli bir akreditif söz konusu ise, belgelerin sahteliğinin anlaşılması halinde, alıcının ikazı üzerine, satıcıya ödeme yapılmayacaktır.

Uygulamada daha büyük sorun, gönderilen malların satış sözleşmesi koşullarına uygun olmaması – düşük kaliteli, ayıplı, hasarlı, eksik olması veya başka mal gönderilmesi halinde söz konusu olacaktır. 600 Sayılı Kurallara göre akreditif sadece belgelere dayandığından; bankaların yükümlülükleri hiçbir şekilde malları ilgilendirmediğinden, alıcının mallar açısından önemli bir risk taşıdığı görülmektedir. İthalatçı kendisini korumak için, akreditif koşulları arasına satıcının ülkesindeki bir gözetim şirketinin belgede belirlenen hususları içeren bir rapor vermesini koyabilecektir.

Buna karşılık, malların alıcı tarafından kabulüne bağlı bir akreditif açılamayacaktır. Keza alıcı akreditif koşulları arasında, malların satış sözleşmesine aykırı olması halinde zararlarını karşılamak üzere ve satıcının yükümlülüklerinin garantisi olarak bir banka teminat mektubuna da yer verebilecektir.

Akreditif kuralları gerek satıcı (lehtar) ve gerekse alıcı (amir) açısından belirli güvenceler getirmekte ise de esas itibariyle satıcının korunduğu gözden kaçırılmamalıdır. Kısaca bir akreditif satıcı daha fazla korumaktadır.

Akreditiflerde satıcılar (ihracatçılar) için pozitif ayrımcılık mı var acaba?

Akreditifin operasyonel işleyişi

Böylesine yüksek bir misyon üstlenen akreditifte bankaların hata yapma lüksleri yoktur. Akreditifte yer alan bankalar, taraflara ödeme güvencesi verirler, mallarını akreditifte belirtilen koşullara göre hazırlayıp sevk eden, yükleme evraklarını tam ve noksansız hazırlayıp kendi bankasına sunan ihracatçı, evraklarında bir hata ve noksanlık olmaması halinde fatura bedelini ithalatçısından değil, kendi bankasından almaktadır. Başka bir ifade ile akreditifte istenen evraklar tam ve bankası tarafından kabul edilmişse, akreditifte yer alan teyid bankası / ödeme bankasının ihracatçı firmaya fatura bedelini ödemesi için asli bir borç yükümlülüğü içine girer. İhracatçının alacağını alması için bankasını muhatap alacaktır. İthalatçı (malı satın alan taraf) ise akreditifle ilgili mal yüklenmediği takdirde yükleme evrakı sunulamayacağından dolayı, para ödemeyecektir. İthalatçıyı da akreditif korumaktadır. Mal yüklendiği ve istenilen evraklar kendisi adına bankasına ibraz edildiğinde, bankaların evrakları kontrolünü müteakip, evraklarda hata veya noksanlık olmaması halinde paranın ödenmesi söz konusudur.

Görüleceği üzere akreditifte kural dışı gelişen davranışlar olması halinde akreditif hem alıcıyı hem de satıcıyı koruyan bir ödeme aracıdır. Her şey yolunda giderse akreditif için yukarıda söylediklerimizin altını çizeriz. Ancak her şey yolunda gitmez ise, işin içine tarafların birinin art niyeti girerse, art niyet sonucunda sahtekarlıklar yapılırsa, akreditifine neler olmaz ki? Kimlerin canı yanmaz ki? Kaybedenler, kazananlar, art niyetler, sahtecilikler. Hiç düşündünüz mü akreditiflere neden “documentary letter of credit” denildiğini? Anlatacağım hepsini. Akreditif güvenli bir ödeme şekli olsa da yüklenecek mallar için aynı sözleri maalesef söyleyemiyorum.

Akreditifte istenen mallar yerine bildiğimiz çakıl taşlarını çuvallara doldurup konteynerlerle ithalatçıya gönderen ihracatçılardan bahsedersem abarttığımı düşünmezsiniz değil mi?
Sahte belgelerle akreditifi realize edip para alan ihracatçıları duydunuz değil mi? Evraklarda kasıtlı rezerv yaratıp ihracatçısını inim inleten, parasını ödemeyen ithalatçılara ne demeli?
Akreditiflere tuzak şartlar koyan tilki gibi kurnaz ithalatçı saf kuzu ihracatçıyı nasıl tuzağına düşürüyor bilir misiniz?
Ya düzmece akreditiflerle bankaları dolandıran ihracatçılara ne demeli? Benim bir sözüm var o bankacılara; bu kadar saf olmasınlar, etraf kurt ve tilkilerle dolu. Avcı iken av olmaları an meselesidir…

Akreditifleri önce göklere çıkarttım, sonra bulutların üzerinden akreditifin ellerini bıraktım ve serbest düşüşe geçti. Gelecek ay akreditiflerdeki olumlu yanlarla birlikte olumsuzlukları da kaleme alacağım. Akreditifteki bir tarafın niyeti bozuksa, o akreditifin olumlu sonuçlanmasını beklemek saflık olur.

Her zaman söylediğim bir cümleyi tekrar etmek istiyorum; Dış ticaretteki en büyük risk tarafların karşılıklı niyetidir.

3 Adımda İşletme Yeteneklerinin Geliştirilmesi: “Büyük Veri Analizi”

Yazar:

İsmail Hızlı

-

30 Aralık 2019

Küreselleşme ile birlikte çeşitli sınırlar ve kıtalar arasında hızla büyüyen bir iş ortamını göz önüne alınca bir yandan müşteri davranışlarını ve gereksinimlerini değiştirmek, diğer yandan örgütlerde rekabette ayakta kalabilmek için, “Nesnelerin İnterneti”, “Büyük Veri” ve “Yapay Zeka” gibi başlıklar ile kendisinden daha fazla söz ettirmeye başladı.

Son zamanlarda örgütler, radikal bir değişim ile karşı karşıya kalmaktadır, çünkü gerçek zamanlı olarak küresel ara bağlantı ile veri ve bilgi alışverişi, kuruluşların faaliyet alanlarında yeni iş modelleri oluşturmaya mecbur bırakmaktadır. Bununla birlikte, yeni piyasa girişlerinden kaynaklanan artan bir rekabet, işletmeleri inovasyon potansiyellerini arttırmaya zorlamaktadır.

İşletmeleri üst yönetimlerinin değişmeyen gündemi haline gelen yeni oluşturulan iş modelleri ve konseptler arasındaki rekabet “sayısallaştırma”, niteliği ile birlikte artık sadece ticari kuruluşların değil, araştırma enstitülerinin, politikaların ve kar amacı gütmeyen kuruluşlarının bile adapte olduğu bir konudur.

1970’lerde başlayan süreç bilişim teknolojileri ve elektronik olanaklarının sürekli gelişimi ile Endüstri 4.0 ile karşımızdadır. Hızlı ilerleme nedeniyle, sanayi çağlarının yaşam döngüsünün kısaldığını söylemek mümkündür; bu da organizasyonların ve paydaşların rekabet avantajı elde etmek için inovasyon ve tedarik zinciri stratejileri için potansiyellerini yeni bir düzeye koymalarını gerektirmektedir.

“Dijital çağda” önemli rol oynayan bir örgütsel işlev olan tedarik zinciri etkinliği, son derece önemlidir. Tedarik zinciri yönetimi alanında daha kritik ve stratejik bir arayüz olmak adına uzun vadede kurumsal verimlilik, etkinlik ve karlılığı desteklemek gibi fonksiyonları sağlayan dijital gelişmelere ayak uydurmayan şirketlerin orta ve uzun dönemde geleceği pek parlak olmayacağı aşikardır.

Bu nedenle organizasyonların karlılığını ve rekabetçiliğini yeni bir seviyeye getirme perspektifiyle kuruluşların gerçek küresel dijital dönüşümünü “Büyük Veri” sağlamaktadır. Ayrıca kuruluşlar, insan davranışlarıyla birlikte yeni bir zeka, inovasyon ve işbirliği derecesi yaratacak olan tedarik zinciri ekosistemlerinde “Yapay Zeka” yı kullanmaktadır. Bu sayede hazırlanan Teknik raporların, gelecek senaryoların ve pratik uygulamanın kombinasyonu, kuruluşların tedarik zinciri sistemi içinde aşağı ve yukarı akış gerektiren ilerideki üretim kavramlarını test etmek için bir “oyun alanı” sunmaktadır.

Gelecekteki örgütsel performansı üç ana başlıkta değerlendirebiliriz.

Birincisi, tedarik alanında sayısallaştırma olanakları ve bu alanlarda uygulanması.

İkincisi, daha geniş bir örgütsel perspektife ve bunların üstesinden gelmeye yönelik çözümlere dayanan mevcut engeller.

Üçüncüsü, dijitalleştirmeyi tedarik alanında destekleyici bir faaliyet olarak kullanmak için gerekli teknolojiler ve sistemler. Bu üç başlık Gelecekteki örgütsel performansı direk etkileyecek konulardır.

Çalışmalar öncelikli olarak süreçleri optimize ederek bu zorlukların üstesinden gelmek için geçmiş yıllarda örgütsel faaliyetlere dikkat çekmektedir. Önceki deneyimleri göz önünde bulundurarak bir swot analizi çalışması yapılarak “Yapay İstihbarat ”,“ Büyük Veri ”,“ Sayısallaştırma ”olarak önümüzdeki yıllarda odaklanılacak organizasyonel faaliyet alanlarını belirlemeye ışık tutar. Ek olarak, “akıllı tedarik zinciri yönetimi” araştırma alanını ve genel maliyetleri düşürmek ve verimliliği artırmak için teknolojik gelişmelerin işleyişe dahil edilmesi önemlidir.

Bu söylediklerimin hayata geçmesi için birbirini takip eden aşamalardan oluşan bir yol haritası önerebilirim.

İlk olarak, donanım olarak algılayıcı teknolojilerinin, diğer yandan muazzam miktarda veri toplamak, kontrol etmek ve işlemek için gerekli olan yazılımı karşılıklı olarak desteklemek gerekir.

Ardından birbiriyle bağlantılı, örneğin müşteri geri bildirimlerini eklemek ve takip faaliyetlerini ve kararları gerçek anlamda paylaşmak, izlemek ve yönetmek gibi gerçek zamanlı piyasa gelişmelerini dahil ederek, internet teknolojileri ve tedarik zinciri ortaklarının doğrudan işbirliğinin oluşturulması “Büyük Veri”, “Nesnelerin İnterneti”, vb. Gibi bütünleştirici teknolojiler ile ‘’normal” üretim ve “müşteriye özel” üretimin bir araya gelmesiyle üretimde kuruluşların sinerji yaratma fırsatlarının oluşturulması

Son olarak izlenmesi gereken yol ise akıllı tedarik zinciri olaylarının simülasyonları ile ilgilidir ve teknolojilerle desteklenerek, daha verimli ve etkili bir tedarik zinciri kontrolü ile sonuçlanacak gelecekteki durumlara bağlı olarak önceden çeşitli senaryolar oluşturmaya yöneliktir.

Bu sayede organizasyonlar bilgiye gerçek zamanlı erişimin yanı sıra alıcının içindeki güven düzeyini de arttırmış olacaktır. Gerçek zamanlı tedarik zinciri şeffaflığına dayanan “yanıt hızı”, kuruluşların bir yandan da teknolojilerin ve gelişmelerin en üst düzeyde kalmasını gerektiren rekabet avantajı elde etmelerinde gelecekteki bir yetenek olacaktır.

Bu kadar dijitalleşmeden bahsettikten sonra E-tedarikten bahsetmeden geçemeyiz.

E-tedarikin temel avantajı, geleneksel sürecin tüm bilgileri ve faaliyetleri toplayan bir sistem tarafından desteklenmesi ve bu nedenle alıcı ile tedarikçi arasında “bire bir” iletişim kurmasıdır. Dijital platformda en şeffaf ve en kolay şekilde erişilebilen, paylaşılabilen ve işlenebilen bilgilerin toplanmasıdır.

Alıcı-tedarikçi ilişkileri, kazan-kazan durumları yaratma hedefiyle kurulur. Ayrıca, bu kazan-kazan durumları, örneğin her iki kuruluşun temel yeterliliklerine, know-how’ına ve yeteneklerine dayanan ürün geliştirmelerini zorlamak için stratejik ortaklıklar ile sonuçlanabilir.

Tedarik zincirinin her bir halkası sanal bilgi akışı ve otomatikleştirilmiş işlem konusunda, tedarik ve tedarik zinciri yönetimi alanında güvenliğin artan önemini göz önünde bulundurmalıdırlar. Bu nedenle, tedarik zincirindeki güvenlik ve ilgili güvenlik sistemlerinin gelişimini, tüm tedarik zinciri partilerini de dahil ederek ortak bir yaklaşıma dayalı olarak genişletmek ve gelecekteki ortak tedarik zinciri ekosistemlerini dış şiddete karşı korumak için ortak çözümler ve sistemler oluşturmaya fokuslanmaları söz konusudur.

Konuyu özetleyecek olursak Dijitalleştirme, Yapay Zeka ve Büyük Veri, kuruluşların dijital dönüşümünün karlılığını ve rekabetçiliğini yeni bir seviyeye getirmesi için kilit faktörlerdir. Ayrıca Yapay Zekanın önemi araştırma sonuçları ile desteklenmekte, günlük iş ve idari görevler için destek işlevi, stratejik faaliyetler için boş zamanlar sağlanmaktadır. Dahası, Yapay Zeka Büyük veri miktarını neredeyse gerçek zamanlı olarak analiz ederek karmaşık karar verme süreçlerini desteklemek ve en uygun olanı vurgulamak için kullanabilir.

Tedarik zinciri ekosistemindeki tedarikin yeni rolü, çalışanların yanı sıra organizasyonel disiplinler için yeni görevlerin, rollerin ve sorumlulukların tanımlanmasını gerektirir, tamam biz bunun farkındayız zaten denilse de bu yeni rolleri şimdiye kadar kendi organizasyonel yapılarında tanımlamadıkları da gerçektir. Kuruluşlar önce dijital stratejilerini belirlemeli ve ikinci adımda uygun işlemleri yapmalıdır. Bu yönüyle işletmeler inovasyona açık, eğitimli ve gerekli yeteneklere sahip çalışanları kadrolarında bulundurmaları yada işe almaları gerekir. Ayrıca, kurum içindeki eğitimler ile de liderlik yönetimini temel bir işlev olarak görmeli ve bu dijital dönüşüme yönelik ortak bir zihin seti ve tutumu tanımlamaları gerekir.

Tedarik platformlarına dikkat çekecek olursak Hız, yaratıcılık, yenilikçilik ve istihbarattan yararlanmak için “uçtan uca” işbirliği olmazsa olmazdır. Gerçek zamanlı bilgi akışı, tek bir ürünü izlemek ve ideal bir malzeme akışı sağlamak için ürünün kendisini kontrol edebilmesi için uygun sensör teknolojileri kullanılabilinir. RFID teknolojisi ve akıllı sensörler, kuruluşların bir yandan şeffaflığı ve izlenebilirliği desteklemesi ve diğer yandan dijitalleştirme potansiyelinden yararlanmasında önemli bir rol oynamaktadır.

Dijitalleşmeyi yönetimsel olarak ele alırsak yöneticiler bir yandan, çalışanlara dijital dönüşüm süreci boyunca rehberlik etmek zorunda kalırken, diğer yandan sürdürülebilir bir uzun vadeli başarı sağlamak için çalışanların bu değişim sürecini gerçekleştirebilmeleri için alan yaratmaları gerekmektedir. Bu nedenle, yöneticilerin ve liderlerin çalışanların korkularını ve kaygılarını giderebilecekleri güvenli bir ortam yaratmak için ilk adımda güven ve güvenilirlik inşa etmeleri gerekir. Dahası, Değişim süreci ile ilgili yöneticiler darboğazları ve zorlukları makro-seviye perspektifinde tanımlamalı ve bunları aşmak için uygun eylemleri hayata geçirmeleri de önemlidir.

Sürdürülebilir ve çeşitlendirilmiş uzun vadeli kârlılığı temel alarak teknolojilerin ve yeniliğin öncülüğünü sürdürmek ve gelecekteki örgütsel başarıyı en verimli ve etkili şekilde ilerletmek için işlem ve süreçleri hızlandırmalarını temennilerimle.

Agile Lider Yönetici

Yazar:

Betül Saf

-

29 Aralık 2019

Lider Yönetici tanımını biliyorsunuz, pek çok kitap, eğitim, kurumsal çalışmalar yapılıyor yöneticiler için. Ama yöneticilikte lider olmak bile yetmiyor artık. Son birkaç yıldır sıkça duymaya başladığımız başka bir kelime var: Agile! Tükçe’ye çeviklik, çabukluk olarak çevrilmiş. Bu kavramın ortaya çıkış hikayesine baktığımızda yöneticilikle hiç alakasının olmadığını görebilirsiniz. Peki nasıl ortaya çıkmış Agile? 17 yazılım geliştirici 2001’de biraraya gelmiş ve 4 temel değere dayalı 12 temel prensipli Agile Manifestosunu oluşturmuşlar. Amaç en hızlı ve uygun çözümü müşteriye sunmak olan bu kavramın 4 maddesine göre; bireyler süreçlerden, çalışanlar dökümantasyondan, müşteri ile uyum ve işbirliği anlaşma görüşmesinden, değişikliklere esnek olarak yanıt vermek ise körü körüne katı bir şekilde planlanmış adımları takip etmekten daha önemli! Yazılım sektörüne optimum çözüm sağlamak üzere oluşturulan bu kavramın temel prensiplerini uzun uzadıya anlatmaya şu an gerek yok. Gelin biz her bir prensibin içindeki anahtar kelimeleri bulalım ve günümüzün yönetim anlayışıyla birlikte değerlendirelim:

1. Müşteri memnuniyeti (Scrum yöntemine göre : Ekip günlük olarak en fazla 15 dakika süren ve ayakta yapılan Standup adı verilen toplantılar ile bir araya gelerek günlük iş planlarını, müşteriyle olan sürecin gelişimini tartışır.)
2. Her aşamada değişiklik yapmayı sağlamak
3. Sprint süreçler (biten işin teslim edilip tüm işin diğer aşamasına geçmek, 2-3 hafta gibi bir süreye sahip)
4. Müşteriyi ekibin değerli bir parçası gibi görmek ve işbirliği içinde olmak
5. İşin içinde yer alan her bireyin öz motivasyonunun yüksek olması ve güvene dayalı iş yükünün ekip üyelerine hissettirilmesi.
6. Etkin iletişim için öncelikle yüzyüze iletişim kurmalarının sağlanması
7. İşin ölçütü işe yarar sonuçlara sahip olmasıdır.
8. Sabit çalışma tempolu ve görev dağılımında eşitlik
9. En iyi araçları, yöntemleri ve alanından en iyi bireylerle çalışmak
10. Göz boyamak yerine sadelikle ana ihtiyacın karşılanması öncelikli
11. Kendi kendilerine organize olarak uyumlu çalışabilen, öğrenmeye açık, görev paylaşımını yapabilme yetkinliğine sahip bireylerden oluşan takımlar
12. Retrospective toplantılar (Sürekli olarak değerlendirme ve daha verimli olmak için neler yapılabilir sorgusunun yapılması)

Tüm bunlardan yola çıkarsak yönetimde Agile sisteminin kurulmasında, pratiğe uygulanabilmesinde ve yönetilebilmesindeki anahtarın efektif iletişim yönetimi ve doğru iş planlamasının yapılması olduğunu söyleyebiliriz. Bu hiç kolay olmasa da sağlanması durumunda zaman, kapsam, maliyet açısından oldukça önemli performans artışları ve ilerlemeler sağlanabilir. Peki bu sistemin içinde en baş role kimler sahip? Elbette yöneticiler! (Çalışanlarda elbet bu sistemde en az yöneticiler kadar başroldeler ama bunu başka bir yazıda konuşuruz).

Bunun için yöneticilik kavramının yaşadığımız dünyadaki anlamına bir göz atmak iyi olabilir. Hadi o zaman birlikte geçmişten günümüde yöneticilik kavramına birlikte bakalım:

Geleneksel yöneticiyi belirli bir amaca yönelmiş bir insan grubunu belirli bir otorite ve yönetim altında düzenlenmiş işbirliği içinde yöneten kişi olarak tanımlayabiliriz. Bu anlayışta yetki tümüyle üst yöneticide ve yetki delegasyon yoluyla astlara devrediliyor. Bu sırada sürekli aynı işleri yapmanın getirdiği tatminsizlik ve yabancılaşma duygusu içindeki astlara sorumluluğun devredilememesi ciddi bir sorun olabiliyor. Ayrıca merkezcil karar alma çalışanların çalışma isteğini ve kendini kanıtlama duygusunu olumsuz yönde de etkileyebilmekte. Çalışanlar arasında oluşabilen güven duygusundaki tedirginlik nedeniyle de huzursuz ve pasif bir direnmenin olduğu bir ortam bu tarz bir yönetimde en sık karşılaşılan durum olarak karşımıza çıkıyor.

Oysa ki her günü ayrı risk dolu günümüz iş dünyasında başarılı ve sürekli gelişen bir şirket yöneticisi olabilmek aşağıdaki üç önemli özellikle mümkün (hem de yüksek olasılıkla):

1. Köklü değişiklikleri, dönüşümleri gerçekleştiren ve çalışanlarına ilham veren LİDER
2. Özgün sorunları yaratıcı ve analitik yöntemlerle çözen ve kararlar alan YÖNETİCİ
3. Sorun oluşmadan usta iletişim sanatçısı olarak çalışanlarını olumlu yönde etkileyen, stratejik karar verebilme becerilerine sahip, takım ruhu oluşturan AGİLE KOÇ

Bu üç önemli yetkinliği birarada taşıyabilen yöneticilerle yönetilen şirketlerin başarısızlığa uğraması çok küçük bir olasılık! Hem araştırmalar hem de yaptığım kurumsal çalışmalara dayanarak söylemeliyim ki: İnanın böyle!

O halde şöyle söyleyebilir miyiz? Günümüz iş dünyasında Agile Lider Yöneticiliği; kurumunu ayakta tutacak kararlar alabilen yani hızla değişen dünyadaki gelişmelere ayak uydurarak kurumun geleceğini kurgulayan kişi olarak yapabiliriz. Bunun için Agile Lider Koçluk yetkinliklerine sahip bir yönetici kurum çalışanlarını kurumun hedefleri etrafında toplayabilen, bu hedefler için onları etkileme, harekete geçirme yetenek, yetkinlik ve bilgilerine sahip olan güçlü bir yönetici!

Başka bir deyişle yöneticilik özelliklerini liderlik ve agile koçluk becerileri ile bütünleştirmiş yönetici; yöneticilik özellikleriyle beraber liderlik ve koçluk yetkinliklerinin farkında ve tüm bunları sürdürülebilir ölçekte uygulayabilen bir tasarım sanatçısı!

Peki bu tasarım sanatçısı nasıl biri? Hangi yetenek, beceri ve özelliklere sahip?

Agile Lider Yönetici kişisel imajını, karizmasını ve duruşunu geliştirmiş bir yönetici. Kendini iyi tanıyor. Çalışanların bireysel tarzlarını ve beklentilerini anlıyor ve yönetiyor. Hayatının her alanında tutum ve davranışlarını geliştirmiş. Çalışanlarıyla kazanan ilişkiler kurabiliyor. Sürekli öğrenen bir kurum yapısı ve kültürü oluşturabiliyor. Yeni ve ileriye dönük uygulanabilir iş fikirleri üretiyor. İş ve diğer boyutlardaki hayatını dengeliyor. Esnek ve sabırlı. Meta boyutta olayları değerlendirme ve eylem adımı atma beceri ve yetkinliklerine de sahip. Zamanını etkili ve verimli kullanıyor. Stresi performans artımı için olumlu bir faktöre dönüştürebilme becerisine sahip. Agile Lider yetkinlikli bir yönetici olarak vizyoner ve dönüşümü destekleyen bir kurum oluşturuyor.

Süper değil mi?Süper olmasına süperde kilit soru şu: ”Tüm bunları nasıl yapar?”

Büyük bir soru bu! Cevabı araştırmalarla verelim isterseniz. Sürekli gelişen lider ve girişimci bir yöneticinin ekibinin ve şirketinin günümüz iş dünyasında hep bir adım ileride olacağını tahmin etmek hiç te zor değil! Bunu çok iyi biliyoruz ve hem fikiriz değil mi? Peki, dünyada bu amaçla en çok hangi sistem kullanılıyor? Cevap: Koçluk sistemi iledir! Dünya hem yöneticilere hem de çalışanlarına yönelik Koçluk felsefesine dayalı eğitim ve çalışmalar için büyük bütçeler ayırıyor. Pfizer, Unilever, American Express, Philips gibi şirketlerin yönetici koçluğu hizmeti için yılda 150,000-1,000,000 US$’ lara kadar geniş bütçeler ayırdıklarını biliyor musunuz?

Bir Türk olarak hemen aklınıza şu gelmiş olabilir? “İyi de, bu kadar yatırımın karşılığını alabilecek miyim? Çok büyük paralar bunlar. Ne gerek var!” O zaman sorumuz şu: “Bu kadar yüksek yatırıma göre acaba koçluk gerçekten işe yarıyor mu?” Bu soruyu cevaplamak için pek çok araştırma yapılmakta olduğunu bilin. Bunlardan bir tanesi de Manchester Inc. tarafından yapılan bir araştırma. Bu araştırmanın sonuçları; koçluğun fazlasıyla işe yaradığını göstermiş. Bu araştırmaya göre koçluk programlarına/sistemine yapılan yatırımın geri dönüşü (ROI- Return on Investment) yapılan ilk harcamanın 5.7 katı olarak bulunmuş. Aynı araştırmaya göre, bu hizmeti alan yöneticilerde de kriz yönetimi motivasyon, konsantrasyon, vizyoner duruş, süreç yönetiminde başarı gibi bireysel ve kurumsal pek çok kilit noktada çok olumlu gelişmelerin gerçekleştiği görülmüş. Bu çalışmaya göre yöneticilerin;

• % 77’sinde astlarıyla olan ilişkilerde iyileşme
• % 61’inde iş tatmininde artış
• % 67’sinde takım çalışmasında artış kaydedilmiş

Dünya böyle ama peki ülke olarak biz bu değerli sistemi kullanıyor muyuz? Bunun cevabını bir hikaye ile vermek istiyorum:
Gölde balık tutan genç bir adamın oltasına her zamankinden farklı türde bir balık takılmış. İnanamayacaksınız ama bu balık konuşuyormuş. Genç adam şaşkınlık içinde balığa bakarken balık: “Eğer yaşamama izin verirsen, tekrar göle dönmemi sağlarsan üç dileğini yerine getireceğim.” Şakınlığını üzerinden atamayan genç adam “Sadece üç dilek mi?” diye sormuş. “Olmaz, sen benim beş dileğimi gerçekleştir, ben de seni göle geri atayım.” Balık sadece üç dileğini gerçekleştirebileceğini yinelemiş. Genç adam ısrar etmiş ve pazarlığa başlamış: “Madem ki beş dileğimi gerçekleştiremiyorsun o zaman dört dilek olsun” demiş. Balık üç dilekten daha fazlasını gerçekleştiremeyeceğini söylemiş. ama genç adam ısrar ediyormuş. Sonunda “tamam, sen kazandın” demiş balığa. Fakat balıktan maalesef cevap alamamış.
Son olarak yeni yılda hepinizin hayatında Agile Koçluk yetkinliklerine sahip olmanızı diliyorum! Çünkü gelecek önce kendini ve sonra iş-hayat ilişkilerini yönetenlerin!

Kimi İkna Etmeliyiz? Müşterimizi mi? Beynimizi mi?

Yazar:

Serkan Uygur

-

28 Aralık 2019

Tarihin ilk çağlarından buyana, en önemli konulardan biri Kimi İkna Etmeliyiz? Müşterimizi mi? Beynimizi mi? soruları ön plana çıkmaktadır.

Ticari her işletme, gelir odaklı iş modellerini benimseyip geliştirmektedir.

Toplum talebini arttırmak ve müşteri gruplarında daha fazla ihtiyaç yaratmak için her işletme, AR-GE çalışmalarına önem vererek, yüksek maliyetlere katlanmaktadır.

Yıllarca; müşteri grupları ve tüketici grupları davranışları incelenmiş, beyinlerde fark yaratan ürünler üretilmesi için çalışmalar yapılmıştır.

Bizlerin bilmesi gereken temel nokta, ürünlerimizi pazarlayıp ve satmak için, müşterimizin istek ve ihtiyaçlarına her zaman hitap etmemiz gerekmez.

Müşteri ve Tüketici grupları, çevresinde her gördüğü ürün veya hizmeti, istekleri ve ihtiyaçları çerçevesinde satın almak için değerlendirmez.

Toplumun birer fertleri olarak duygularımız vardır.

Satın alma davranışımızın gerçekleşmesi, ürünle kurduğumuz yakın bağ, duygusal yakınlık ile yakından ilgilidir.

Şartlara bağlı olarak;

İş konumumuz gereğince,
Grup statüsü,
Sahip olma dürtüsü,

bilinci ile hareket ederiz.

Alışveriş sürecinde, bir ürün hakkında satın alma davranışımız duygularımız ile gerçekleşir.

Girişimci olalım,
İşletmeci olalım,
e-ticaret yapalım,
Nitelikli ürünler üretelim,
Fark yaratan hizmetler verelim,

yeni dünya modelinde,

Sıcak bir iletişime,
Pozitif duygulara,

sahip olmamız gerekir.

Yapacağımız her start-up modellerinde;

Müşterimizi değil,
Tüketicimizi de değil,

Kadın veya Erkek DUYGULARI ikna edin.

İkna yönetim modellerinizi stratejiler üzerine konumlandırın.

Toplum olarak bizler, her zaman ihtiyaç ve isteklerimiz ile hareket etmeyiz.

Neuro Marketing Bilimi teknikleri ile hareket ederek, alt beynimizi, sürüngen beynimizi ve eski beynimizi duygularımız yoluyla ikna ederek kazanç sağlayabiliriz.

Ürünlerimize talep yaratmak için çeşitli ikna yöntem ve stratejileri vardır.

Fiziki ürünlerde,

Paketleme,
Renkler (2020 ve sonrası),
Psikolojik Fiyatlama,
Promosyon Stratejileri,
Kişiye Özel Ürünler,

Dijital bilim,

Neurocode Bilimi,
Fijital Teknoloji,
Kullanıcı Deneyimi,
Müşteri Deneyimi,
Pop-Up,
Viral,
Web Analizi,
Kişiye Özel Promosyonlar,
Özel Günler,
İhtiyaç Yaratmak,
Talep Uyandırmak,
Duygulara Hitap Etmek,
Yapay Zeka Teknolojisini Kullanmak,
Holagram,
Arttırılmış Sanal Gerçeklik,
Müşteri Hizmetleri (Chatbot, Deep Learning)

detaylar çok daha fazla arttırılabilir.

2020 yılında,

Günümüz dünyasında Neurolink çalışmaları süregelmekte ve insan; zeka ve hafıza olarak çok daha fazla güçlendirilmek istenmektedir.

Global işletmeler, ikna süreçlerini verimli olarak uygulamak istiyorsanız, insanların eski beynine hitap edin ve duygularını harekete geçirin.

Dünyada yaşayan her canlı duygusaldır.

İnsanoğlu duyguları ile hareket eden ve davranışlarını duygu yolları ile eyleme çeviren en önemli varlıktır.

İnsanlar, ekonomik yetersizlikleri sebebiyle istediği ve ihtiyaç duyduğu ürün veya hizmeti satın alamayabilir veya satın almayı erteleyebilir.

İnsanoğlunun duygularına hitap eden; ürün veya hizmetler karşısında, satın alma davranışı eyleme geçmektedir.

Dünya toplum ve gruplarına hitap etmek ve ikna sürecinde başarılı olabilmek için temel şartlar,

Demografik Satın Alma,
Kültürel Satın Alma,
Biyolojik Satın Alma,
Kuşaklar Arası Satın Alma,
Ekonomik Süreçlerde Satın Alma,
Teknolojik Satın Alma,
Dağıtım Kanallarında Satın Alma,
Perakende Sektöründe Satın Alma,

alt başlıklar daha fazla arttırılacağı gibi, kendi içinde bir çok süreçleri barındırmaktadır.

İkna stratejisi çok zor olmamak ile birlikte çok kolay da değildir.

Bizler toplum üyeleri olarak duygusal varlıklarız.

Dünyanın neresinde olursak olalım, duygularımıza hitap eden her ürün veya hizmeti satın alırız.

Tedarik Zinciri Yönetiminde Risk Yönetimi

Yazar:

Zeynep Ekizoğlu

-

27 Aralık 2019

Küreselleşen dünya’da firmalar arası rekabetin uluslararası boyutlara gelmesi ve hızla değişen dünyaya adapte olma ihtiyacı sebebi ile tedarik zinciri yönetiminin daha da karmaşık bir yapıya dönüşmesine sebep olmaktadır. Artan rekabet ile birlikte maliyet düşürülmesi, operasyonel süreçlerde kolaylıklar getirmesi ve karlılık odaklı bir yapı olması sebebi ile günümüzde tedarik zinciri yönetiminin önemini artırmıştır. Uzun vadede sürdürebilir bir tedarik zinciri karlılıklara ve firmaların rekabet edebilme kabiliyetlerini etkilemektedir. Bu önem ile doğru orantılı olarak ilk üreticiden- son tüketiciye kadar uzanan geniş bir ağda meydana gelebilecek herhangi bir aksaklıkların sonuçları da aynı oranda büyük olacaktır.

TZ’ye bağlı risk olaylarının sonuçlarının son derece maliyetli olmasından ötürü tedarik zincirinde risk yönetiminin önemi ortaya çıkmaktadır. Pazarların küreselleşmesi, teknolojinin hızlı gelişimi, ekonomik belirsizlikler, taleplerin belirsizliği, lojistik faaliyetlerinde yaşanabilecek muhtemel aksaklıklar tedarik zincirlerini daha kırılgan bir yapıya ve bu risklere karşı daha açık bir hale getirmiştir. Başlangıçta önemsenmeyen bu risk faktörleri hem tedarik zincirlerinin aksamasına hem de büyük ölçekli zararlara neden olabilmektedir. Önceden bu riskleri öngörmek ve sonuçlarını belirleyebilmek son derece zordur ancak sistemli bir yapı ile bu riskleri belirleyebilmek ve önceden tedbir almak ve bu risklerin doğuracağı zararların etkisini hafifletmek etkin bir tedarik zinciri risk yönetimi ile mümkündür.

Uluslararası Standartlar Organizasyonuna göre risk kavramı; bir olayın gerçekleşme olasılığı ile etkilerinin bir birleşimi olarak, ayrıca hedeflerin üzerinde belirsizliğin etkisi olarak tanımlamaktadır (ISO, 2009).

TZY riskleri şu üç kategoriye ayırmak mümkündür;

Organizasyonel riskler,
Tedarik zinciri paydaşları arasında ve çevresindeki riskler,
Dış riskler.

Geçmişten günümüze bakıldığında küresel etki yapan Makro risk kaynakları haricinde tedarik kaynaklı riskler olduğu görülmektedir.

Aşağıdaki tabloda literatürde yapılmış birçok çalışmanın özet halini görebilirsiniz. Yapılan bu çalışmalara göre her bir kategori içerisinden 5 risk alınmış ve önem derecelerine göre sıralanmıştır. Elbetteki bu risk unsurları ülkelere, sektörlere, TZY yapılarına göre değişmektedir. Riski yönetmek için kullanılan sayısız yaklaşım ve teori bulunmaktadır ancak hepsinin ortak noktası 4 ana grup etrafında türetilmektedir;

Riski tanımlamak
Riski değerlendirmek
Eylem planı yapmak
Takip etmek

Risk yönetimi departmanı olmayan organizasyonlarda, Risk Yönetimi zaman yetersizliği ve belirsizliklerin öngörülememesi gibi sebeplerden dolayı ötelenmekte ya da yapılamamaktadır. Yukarıda da bahsettim gibi Risk Yönetimi’nin önemi TZY yapıları için hayati önem taşımaktadır. Risk yönetiminde Tedarik Departmanı’na şüphesi çok büyük görevler düşmektedir.

Yapılması gereken ilk adım; Risk Yönetimi’nin en önemli parçası olan riskin tanımlanmasıdır. Oluşturulacak mikro ancak yetkin bir grup ile her firma kendi dinamiklerine göre (Üretici, Aracı, Hizmet vs), risk unsurlarının belirlemesi gerekir. Ardından daha önce tanımlanmış risk faktörleri var ise bunların değerlendirilmesi ve/veya yeni tanımlanan risklerin önem sırasına göre derecelendirilmesi ve risk yönetim hedeflerinin belirlenmesi gerekir. Olası bir zararın boyutları da bu aşamada öngörülmelidir. Daha sonrasında belirlenen bu hedeflere uygun eylem planlarının hazırlanması gerekir. Eylem planı yapmanın amacı riskin olası etkilerinin azaltılması üzerinedir. Risk hafifletici stratejiler ile firmaların riskin olası sonuçlarından ne kadarına katlanabileceklerinin belirlenmesi ve bu doğrultuda etkilerini hafifletmeye yönelik eylem planının hazırlanması gerekir. Ancak bu eylem planını oluştururken firmanın sektördeki mevcut konumunu korumak esas alınmalıdır. Risk yönetiminin son aşaması olan takip ve gözlem yapmak ortadan kalkan risk unsurlarını ya da oluşan yeni risk faktörlerini zamanında tespit etmeye yaramaktadır. Ayrıca oluşturulacak bir veri tabanı ile ileriki yıllarda yapılacak risk yönetimin stratejilerini belirlemede bir kılavuz niteliği taşımaktadır.

Kaynakça

Merve K. Ve Seniye F. “Supply Chaın Rısks: Lıterature Review And A New Categorızatıon”. Beykent Üniversitesi Fen Ve Mühendislik Bilimleri Dergisi Sayı 10(1) 2017, 31 – 60
Ahmet A. Ve Ali B. “Tedarik Zinciri Risklerinin Tedarik Zinciri Performansı Üzerinde Etkisi: Üretim İşletmelerinde Bir Araştırma”. Paradoks Ekonomi, Sosyoloji Ve Politika Dergisi, 2018, Cilt/Vol: 14, Sayı/Num: 2 / Issue-1, Page: 1-18
Hamit E. “Tarihsel Tecrübeler Işığında Tedarik Zinciri Risk Yönetiminin Önemi”. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 50, Temmuz-Aralık 2017 ss. 121-139
Hamit E. “Tedarik zinciri risk yönetimi: Kavramsal çerçeve ve tedarik yönlü bir literatür araştırması”. Pamukkale Univ Muh Bilim Derg, 24(4), 764-796, 2018
Müge K. Ve diğerleri “Yükselen Ekonomilerde Kriz, Kriz Yönetimi ve Pazarlama Stratejileri”.İzmir Ekonomi Üniversitesi yayınları, No:35

– – – – – – – – – – — – – – – – – – – – – — – – – – — – – – – – —

Tedarikçi Performans Değerlendirme Eğitimi:

Tedarikçi İlişkileri ve Tedarikçi Performans Değerlendirme Eğitim (2 gün) içeriğini incelemek için https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf Eğitim Kataloğunu indirebilirsiniz.

Ekibinizin ihtiyacı doğru eğitim teklifini almak için talebinizi egitim@satinalmadergisi.com e-posta adresimize iletebilirsiniz.

Lojistik 2019

Yazar:

Gökhan Demircioğlu

-

26 Aralık 2019

2019 yılında sona gelirken geçmiş yılın muhasebesi ve yeni yıla ilişkin planların yapılması tüm şirket, kurum ve sektörlerin gündemindedir. Lojistik sektörü açısından genel olarak verimli bir yıl olmadıysa da yine de sektör adına önemli gelişmelerin yaşandığı görülmektedir.

Yılın en önemli lojistik gündemlerine baktığımızda aşağıdaki olayların öne çıktığını söylemek mümkün;

Dünya sivil havacılığının en büyük yer değişimi olan Atatürk Havalimanı’nın İstanbul Havalimanı’na taşınması 45 saatten daha kısa bir sürede tamamlandı. Büyük Göç ismi verilen taşımayı Arkas Lojistik gerçekleştirdi.
000 metrekare büyüklüğündeki Ekol Lojistik Lotus Tesisi, Çayırova’da hizmet sunmaya başladı. yüksek güvenlik standartlarıyla küresel platformda en prestijli kabule sahip TAPA (Transported Asset Protection Association/ Taşınan Varlıkları Koruma Derneği) FSR A sertifikasını almaya hak kazanan tesis böylece Avrupa, Orta Doğu ve Afrika Bölgesi’nin (EMEA) TAPA sertifikasına sahip en büyük deposu ünvanını aldı.
Çin’in Şian şehrinden kalkan China Railway Express’e ait tren Marmaray Tüp Geçidi’ni kullandı. Böylece Marmaray’I geçen ilk yük treni ünvanını kazanarak, Avrupa’ya ulaşmış oldu.
Ford Otosan, AVL firmasıyla işbirliği yaparak, “Platooning teknolojili Ford Trukcskamyonların ilk test sürüşlerini gerçekleştirdi. Böylece Ford, sürücüsüz otonom kamyon için ilk önemli adımları atmış oldu. Birbirine dijital olarak bağlı iki Ford F-Max bir süre birlikte yol aldı. Eskişehir Ford kamyon fabrikasında yapılan pist testlerinde konvoy halinde yola çıkan iki çekici, sınırlı süreli mesafeleri başarıyla kat etti.
Bu yıl 10.su düzenlenen Atlas Lojistik Ödülleri sahiplerini buldu, 27 ödül için 83 adayın yarıştığı ödüllerde internet üzerinden 45.882 oy kullanıldı.
Ford Otosan Malzeme Planlama ve Lojistikten Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Gökşen Töre Sancak, “Avrupa Tedarik Zinciri Liderlik – European Supply Chain Leadership Award” ödülünü kazandı.
Amazon Lojistik Türkiye, hizmet vermeye başladı. Satıcı adına ürünü muhafaza eden, paketleyen ve kargo işlemleriyle ilgilenen hizmetiyle Amazon, KOBİ’lerin işlerini büyütmesine odaklandı. E-ticaret ekosistemini büyütecek bu hizmetiyle Amazon, alıcı ve satıcılar için hızlı, güvenilir ve kolay e-ticaret deneyimini geliştirmeye devam ediyor.
E-ticaretin en yoğun günü Efsane Cuma’da 2 milyon 265 bin ürün satıldı, kargo altyapısı yetersiz kalınca sipariş teslim süreleri bir aya kadar uzadı.
İstanbul Havalimanı’ndaki ilk hava kargo yüklemesi ATA Freight tarafından yapıldı. 5 bin 234 kg’lık tekstil yükünden oluşan kargo, İstanbul’dan Bangladeş’in başkenti Dakka’ya gönderildi.

2020’nin Ofis Trendi: İşlevsellik

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

25 Aralık 2019

Yeni yılın heyecanına girdiğimiz şu günlerde mimari trendler de şekillendi. 2020 yılının ofis mobilyası trendinde işlevsellik ön plana çıkıyor. 2020’nin rengi mavi olarak belirlenirken dijital dünyanın ihtiyaçlarına cevap verebilecek ofis mobilyaları tercih edilecek. Bürotime Tasarım Ekibi Lideri Utkan Kızıltuğ, “Her anın ihtiyacını karşılayan, dijitalleşen çalışma ortamına ayak uyduran ofisler 2020’nin trendi olacak” ifadelerini kullandı.

Eskinin klasik ofis düzeni yerini; sınırları kaldıran, her ortama ve mekâna uyumlu, yeni nesil ürün aileleriyle kurgulanmış çalışma alanlarına bırakıyor. Firmalar da iş yerlerinde motivasyonu artırarak, iş kalitesini yükseltecek yaratıcı ve dinlendirici mekânlar oluşturmanın yollarını arıyor. 2020 trendlerinde ofisler, sadece iş yapılan ve estetik kaygılardan uzak tasarlanan yerler olmaktan çıkarak; konforlu, iletişimi ve yaratıcılığı geliştiren sosyal alanlarıyla, yaşayan bir mekân olarak dizayn ediliyor. Tasarım felsefesinde, insanı merkeze koyarak beklentileri karşılamayı misyon edinen Bürotime, mimari yerleşimlerin çalışan verimliliği üzerindeki önemine dikkat çekiyor.

Ofislerde Çalışan Odaklı Tasarımlar Güçleniyor

Yılın trendleri hakkında bilgi veren Bürotime Tasarım Ekibi Lideri Utkan Kızıltuğ, “İş yerleri ve ofisler, insanların günlük yaşamının büyük bölümünü geçirdiği ortamlar olarak karşımıza çıkarken; teknolojinin gelişmesi ile çalışma alanları da giderek dijitalleşleşiyor. Rijit ve hiyerarşik olarak organize edilmiş ofis yapıları yerini; farklı faaliyetler ve çalışma yöntemleri için esnek olabilen ortamlara bırakıyor. Çalışanların iş dünyasında daha fazla söz hakkına sahip olması, hiyerarşik düzen etkisinin kaybolması ve açık ofis kullanımı ile yatay iletişim olanaklarının artması sonucu, insanı düşünerek tasarlanmış mekânlar giderek önem kazanıyor. Çalışma alanları, önceleri sadece bir masa ve sandalyeden ibaret görülürken; artık aidiyeti yükselten, konfor, esneklik ve yeni olanaklar sunan, bir yandan da insan sağlığını gözeten sosyal alan çözümleriyle, iş dünyasında pozitif etkileşimi güçlendiren mekânlar yaratılması, ofis dekorasyonunun temel yapı taşları olmaya başlıyor.” dedi.

Çalışma Alanlarında Çok Fonksiyonluluk Tercih Ediliyor

Yeni yılda ofislerde görülecek bir diğer trendin ise çok işlevli mekânlar olduğunun altını çizen Utkan Kızıltuğ, sözlerini şöyle sürdürdü: “Her anın ihtiyacına göre kullanılabilen alanlar ve ofis mobilyaları yeni yılda daha da popüler olacak. İş akışına göre dönüştürülebilen bu çok yönlü mobilyalar, hem tasarımın gücünü öne çıkartıyor hem de ofislerde yalınlığı sağlıyor. Ofislerde sabitlik kavramı giderek azalıyor. Bu sebeple tasarımcılar, çalışanların ihtiyaç duyduğu gibi hareket edebilecekleri, çok amaçlı alanlar yaratma eğilimlerine yöneliyor. İlerleyen zamanlarda da, her yere ve amaca uyacak şekilde tasarlanmış, tamamen yeni nesil, hareketli, multifonksiyonel ürünleri çokça göreceğimiz beklentisi, sektörün geleceği adına paylaşılıyor.”

2020’nin Rengi Klasik Mavi

Dünyanın tüm renklerini bir araya getiren Amerikalı renk şirketi Pantone, araştırmalar doğrultusunda hazırladığı raporunda, 2020’nin rengini “Klasik Mavi” olarak belirledi. Bu rengin modadan ev dekorasyonuna kadar her alanda karşımıza çıkacağını belirten Bürotime Tasarım Ekibi Lideri Utkan Kızıltuğ şu bilgileri paylaştı: “Sakin ve kalıcı bir renk olan PANTONE Classic Blue güven veren tonuyla, sınırlarımızı yeni bir çağa taşıyan, istikrarlı bir temel oluşturma isteğimizi vurguluyor. Huzur verici etkisiyle insan ruhuna dokunan Klasik Mavi, etkileşimi artıran özelliği sayesinde, odaklanmaya yardımcı olarak, yaratıcılığı destekliyor.” dedi.

Elmayı Satan Armutu da Satamaz! Çığ Olmadan Önlemimizi Alalım.

Yazar:

Filiz Akgün

-

25 Aralık 2019

Sektör geniş, deniz derya.. Uçsuz bucaksız çöl misali…

Havayolu, karayolu, denizyolu, demiryolu, intermodal taşıma, satış, pazarlama… ve uzatabileceğim bir çok uzmanlık alanı.

İşte tam da bu noktada karışıyoruz ve elmanın çöpü ile armudun sapını ayıramaz hale gelip, ilaç satan arkadaşlarımızı uzmanlık alanlarından saptırıp sektörümüze kattık, tekstil mağazalarında satış danışmanlığı yapan arkadaşlarımızı sektörümüze kattık, hem de çoğunu da sıfır eğitim ile yaptık bunu.

Bu neye sebep oldu zaman içinde peki;

Olay;

LOJİSTİK ŞİRKETİ SATIŞ PERSONELİ:

Merhaba,

Sizleri X Uluslararası Nakliye şirketinden arıyorum, uluslararası taşımalarınız ile ilgili sizlere destek olmak istiyoruz, bunları görüşmek için uygun bir zamanınızda sizlere kısa bir ziyaret yapmak isteriz.

Y TEKSTİL DIŞ TİCARET SORUMLUSU:

Size de merhaba, bizler askılı tekstil malzemeleri gönderiyoruz, barkod sistemli çıkışlar ve swap body araçlar ile çıkış talebimiz oluyor. Öncelikle bir fiyat alalım. Çünkü bir çok firma bu taşıma sistemini gerçekleştiremiyor. Yapsa da sağlıklı olmuyor.

LOJİSTİK ŞİRKETİ SATIŞ PERSONELİ:

Tabii ki siz detayları iletin fiyatlandırma yapalım….

…

SONUÇ:
Lojistik şirket personeli aslında swap bodynin ne olduğunu bilmez, stanga da taşıma seklinde hesaplamanın nasıl yapılacağı hususunda bir fikri olmadığı için m³ üzerinden fiyatını sunar ve yükleyici firmaya cazip geldiği için kabul eder.

Ürünler askılarda şirketin deposuna gelir, lojistik şirket bir güzel bu ürünleri paletlerin üstlerine doğru x bir stangaya takar ve yollar. Üstüne üstlük yolladığı aracın tentesinde oluşan minik bir de yırtık vardır.

Ürünleri teslim edilir, firmadan CMR üzerine yazılı hasar notları gelir. Ürünlerin hepsi ütüsü bozuk poşetler ıslak, beden sıralaması dağılmış şekilde gitmiştir.

Müşterinin talebi tabii ki çok fazladır, sigorta süreci başlatmak ister ve yazılı olarak ilk telefonda görüştüğü her şeyi beyan etmiştir.

Lojistik şirketinin satışçısı bu detayları bilmediğinden dolayı firma sigorta sürecinde de kendi şirketinin hukuki boyutunda de haksız çıkmıştır.

Canlandırdığım senaryo hemen hemen her gün her lojistik şirketinde yaşanan ve yaşanabilecek olaylardan sadece bir tanesidir, bu senaryonun çok daha vahim noktalara geldiği, insan canına bile mal olduğu durumlar yaşanmaktadır.

Satış ve pazarlama bizim sektörümüzde özellikle çok hassas ve ehemmiyet taşıyan hususların başında gelmektedir. çünkü bilmediğin bir şeyi satmak hem şirket olarak seni temsil eden kişiyi zor durumda bırakacağı gibi hem de sektörde olan isime zarar vermektedir.

Karayolunda, havayolunda, denizyolunda hesaplamaların dahi farklı olduğu hususunda bile fikir sahibi olamıyoruz maalesef.

Bir karayolu operasyon uzmanının 1 SDR’nin açılımının ne olduğunu bilmemesi, CMR’nin açılımında neye vardığını bilmemesi bizim eksiğimizden kaynaklanmaktadır.

Sektörden mezun olmuş deneyimsiz ancak işin teorik boyutuna hakim genç arkadaşlarımıza fırsat vermekten ziyade, onları eğitip sektöre katmak yerine, tabiri caiz ise gözü acık olsun ama işi öğretiriz deyip sonra işi de öğretmeyip kendimize zarar verdiğimizin bilincini maalesef daha oturtamadık.

Oysa ki ; deneyimlerimizi paylaşırken, aynı zamanda çalışanlarımızı eğitimlere de yönlendirdiğimiz takdirde daha bilinçli bir lojistik camiası oluşturacağımızdan eminim.

Demem o ki; eğitim her şeyin basında geliyor, işi yaparken baslarken hiç umursamadığınız evrak yapıyor dediğimiz arkadaşlarımızın yapacağı minicik bir incoterms hatası dahi kar tanesinin yuvarlanarak büyümesi gibi üzerimize koskoca bir çığ olarak gelebilir.

Dış Ticarette Navlun Sigortalarında Müşterek Avarya

Yazar:

Reşat BAĞCIOĞLU

-

24 Aralık 2019

INCOTERMS 2020 kurallarını anlatırken CIF veya CIP teslim şekillerinde sigorta yaptırılması hususu yer almaktadır. CIF teslim şeklini ele alalım; Mal bedeli, sigorta ve navlun terimi yükleme limanında malların geminin bordasına yüklenmesi ile birlikte satıcının malları teslim ettiği anlaşılmakla birlikte satıcı navlun bedeli ile sigorta bedelini de ödemek ve gümrükleme işlemlerini yaptırmak durumundadır. Sigortanın amacı ise malların gemi bordasına tesliminden alıcıya teslimine kadar geçen süre zarfındaki yolculuk sırasında malların olası hasar görmesi durumunda zararın tazmin edilmesi içindir. İhracatçının ülkesinden, ithalatçının ülkesine kadar deniz yolu ile gidecek emteaların sigortalanması, seyahat sırasında oluşabilecek hasarların sigorta tarafından karşılanmasını amaçlamaktadır. Deniz yolu ile taşınan malların karşılaşabileceği rizikoların bir tanesi de “Müşterek Avarya”dır. Müşterek Avarya rizikosunu CIF (Cost + Insurance + Freight / Mal bedeli + Sigorta + Navlun) içerisinde değerlendirmek ve anlatmak rizikoların ne olabileceğinin büyük resmini çekmek anlamında yerinde olur.

Gemi ve yükü birlikte tehdit eden bir tehlikeden onları korumak amacıyla, makul bir hareket tarzında olmak kaydıyla, bilerek bir fedakârlık yapılması veya bir masrafa katlanılması durumunda “Müşterek Avarya” hareketi söz konusudur ve bu nitelikte bir hareketin doğrudan doğruya sonucu olan zarar veya masraflar “Müşterek Avarya”’dır. Müşterek avaryada fedakarlık ve geminin yükünün hafifletilmesi söz konusudur. Geminin batma veya benzer rizikolarla karşı karşıya gelmesinde geminin yükünün hafifletilmesi amacıyla geminin kaptanı avarya kararı alır, tespit ettiği konteynerleri bir tutanakla tespit ettikten sonra denize atarak geminin yükünün hafifletilmesini sağlar. Örnek vermek gerekirse; fırtınaya tutulan bir geminin, batmaktan kurtulmak için için bilinçli olarak karaya oturtulması veya makineleri arızalanan bir geminin yola devam edemeyip bir limana girmesi ve burada bir takım masraflar yapması gibi.

Daha farklı bir örnek; Denize yük atılması. Bir büyük dalga geldi ve iskele tarafından 10-15 konteyneri denize aldı. Bu durumda geminin dengesinin bozulması söz konusu olup, geminin yalpalanmaması için kaptan sancak tarafından da 10-15 konteyneri denize atmasını emreder. Buradaki amaç geminin yükünü hafifletilmesi (yükün bir kısmının denize atılması) içindir.

Müşterek Avarya kapsamına giren zarar ve masraflar, gemi, yük ve navlun sahipleri arasında paylaştırılır ve bu işleme dispeç (adjustment) denir.

Müşterek Avarya kapsamında önemli olan bazı kavramlar:

Müşterek Avarya Fedakarlığı (General Average Sacrifice): Müşterek Avarya hareketinin teknede veya emtiada neden olduğu maddi zarardır.
Yüklü geminin bir deniz tehlikesi nedeniyle batma tehlikesi ile karşı karşıya kaldığı sırada geminin batmaması için karaya oturtulması (donatanın fedakarlığı),
Geminin batmaması için yükün bir kısmının denize atılması (yük sahibinin fedakarlığı), Müşterek Avarya Fedakarlığı için birer örnektir.

Müşterek Avarya İştiraki (General Average Contribution): Müşterek Avarya fedakarlığı yapan tarafın masrafına katılmadır. Karaya oturtulan geminin hasarına yük ve navlun sahibinin, bir kısmı denize atılan yük sahibinin zararına tekne ve navlun sahibinin iştirakidir.

Müşterek Avarya Masrafı (General Average Expenditure): Donatanın diğer menfaatler adına yapmış olduğu (sığınma limanına giriş çıkış gibi) masraftır.

INCOTERMS 2020 kuraları içinde yer alan CIF (Cost + Insurance and Freight / Mal bedeli + Sigorta + Navlun) terimi içerisindeki risklerden bir tanesi de müşterek avaryadır.

Sağlık Sektörü İçin Satınalmada Yalın ve Çevik Olmanın Önemi

Yazar:

İsmail Hızlı

-

23 Aralık 2019

Sağlık Kurumlarında iç verimliliğin sağlanabilmesi için örgütsel yapıların ve süreçlerin tasarımını optimize gerekir. Bunun için hastane yöneticilerinin kendi potansiyellerini bilmeleri ve bu potansiyeli kullanabilme kabiliyetleri son derece önemlidir.

Zira örgütsel çeviklik, çevrenin belirsiz olduğu varsayımına dayanarak sık sık değişenden yüksek oranda öngörülemeyene kadar riski bünyesinde bulundurur . Pro aktif, reaktif veya kucaklayıcı başa çıkma stratejileri, bu gibi belirsiz ortamları ele almanın olası yolları değerlendirilebilir.

Stratejilerin en iyi şekilde kullanılması için hastanelerin ihtiyaç duyduğu beş organizasyon kapasitesi başlığı sayabiliriz:

Şeffaf ve geçici kuruluşlar arası bağlantılar;

Pazar duyarlılığı ve müşteri odaklılığı;

Kendi kendine çalışan çalışanlar için destek yönetimi;

Elastik ve duyarlı organik yapılar;

Esnek insan ve kaynak kapasitesi.

Çevresel belirsizlik, sağlık hizmetlerinin gerçek ihtiyaçlarına cevap veren süreçler tasarlaması için başa çıkma stratejileri ve örgütsel kapasiteler ile eşleştirilmelidir.

Bu demek ki Yalın ve çevik, olabilmek piyasa şartlarında hayati bir öneme sahiptir. Bu iki unsur hastanelerin tasarımını optimize etmek, talep edilen farklı değişkenleri karşılamak ve iyi hasta yönetimi oluşturmak için birleştirilebilir.

Hastaneler genellikle dinamik ve farklı taleplerle çok çeşitli heterojen aktörler, ilgi alanları ve faktörlerle etkileşime giren karmaşık sistemler olduğundan iç yönetimin iyi kurgulanması gerekir. İyi kurgu inovasyona açık olmaz ise iyiliği onu bir noktada yolda bırakır. Personel motivasyonu düşmesi ile ilk hastalık belirtisini gösterir ve matematiksel verilerinin kötüye gitmesi ile de türbülanslı bir ortam yaratır.

Son zamanlarda, hastanelerin verimliliğini artırmak için iç karmaşıklıkla nasıl başa çıkılacağı konusunda artan bir odaklanma olmakla birlikte, genel olarak süreç geliştirme stratejileri ve özellikle üzerine çalışmaktan keyif aldığım ve inandığım yalın yaklaşım ve yönetim şekli, kalite ve hasta güvenliğini etkin bir şekilde yönetmek ve iyileştirmek için yaygın olarak kabul edilmiştir.

Yalın, sağlık hizmetlerinde uygulandığında ortaya konulan hizmette girdi ve çıktıların tümünü bir bütün olarak ele alarak hem koordinasyonu sağlayan hem de organizasyonda katma değeri olmayan faaliyetlerin (atık) ortadan kaldırılmasına odaklanan bir iyileştirme yaklaşımıdır. Yalın sağlık kurumlarında başarıyla uygulandığı zaman, kalite, maliyet, hasta ve personel memnuniyeti göstergelerini olumlu yönde etkilediğini göstermektedir.

İç verimi ve dış etkinliği anlamak için, birbiriyle bağlantılı iki sürücü olduğunu söyleyebiliriz. Birincisi, optimizasyon ihtiyacı. Yani israfı azaltarak ve süreçleri iyileştirerek kamu finansmanı; ikincisi, “hangi hizmet kullanıcılarının değer verdiğini anlama ve bu değerleri arttırmaya çalışmak.

Sağlık kuruluşlarında iç verimlilik ve mikro süreçlere odaklanma eğilimi de son derece önemlidir. Bunu yaparken dış etkenlerde ihmal edilmemeli ve öngörüler yapılmalıdır. Özellikle talebin karmaşık ve tahmin edilemez olduğu ve müşterinin ürün ve hizmetlerde çeşitliliğe ihtiyaç duyduğu durumlarda, çevik olarak giderek artan talepleri hızla karşılama ihtiyacını göz önünde bulundurmak gerekir. Çevre ile etkileşime girmeli ve ayrıca ortamdaki değişikliklere sürekli olarak adapte olmalıdır. Bu, stratejik yönetim seviyelerinin çevresel değişiklikleri taramaya, yorumlamaya ve hareket etmeye ve aynı zamanda dış değişiklikleri iç faaliyetlerle koordine etmeye odaklanması gerektiği anlamına gelir.

Öyleyse, “çevik” kavramı nasıl anlaşılabilir ve hastanelerin iç verimliliği ve dış etkinliği birleştirebilme ve sonuçta hizmetlerini sürekli değişen ve nispeten öngörülemeyen bir ortama adapte etme potansiyelleri nelerdir?

“Çevik” kavramı ilk olarak Üretim Kurumsal Stratejisi konulu raporlara konu olurken, geleceğin dinamik dünyasında benimsenmesi gereken bir ilke olarak kabul edilmektedir. Çevik konseptini “bir kuruluşun sürekli değişen, öngörülemeyen bir iş ortamında gelişme yeteneği” olarak değerlendirebiliriz.

Bu yönüyle çevik olgusunu hizmet sektörünün en zor ayağı olan sağlık kuruluşlarının dış karmaşıklıkla başa çıkma yeteneklerini geliştirmelerine yardımcı olmak için ümit verici bir araç olabileceğini varsayabiliriz.

Hastaneler için çevik olma ve iç verimlilik ile dış etkililiği bir araya getirme potansiyelini anlamak için çevik bir organizasyonun ne olduğunu, kuruluşların nasıl çevik hale geldiğini ve yalın ve çevik arasındaki ilişkileri daha fazla araştırmalarını sağlık hizmetinde karar alıcılara tavsiye ederim.

Sağlık yöneticilerinin fokuslanması gereken konuların başında Pazar duyarlılığı ve müşteri odaklılık gelmektedir. Hastane yönetimlerinin Piyasaya duyarlı olmaları , sürekli olarak gerçek talebe okuma ve cevap verme anlamında, algı, farkındalık ve çevreye dikkat etmede keskin olmaları gerekir. Müşterilerden, rakiplerden ve tedarikçilerden gelen bilgileri gerçek zamanlı olarak senkronize etmeleri , ekonomik değişimlerin ve yasal değişikliklerin farkında yaşamaları gerekmektedir.

Çevik bir organizasyonun piyasa türbülansını değerlendirmesi ve ortaya çıkan eğilimleri ve organizasyon üzerindeki etkilerini tanımlamak için piyasa bilgisini kullanması da önemlidir. Bu yönüyle Müşteri odaklılık, çevik bir organizasyon için merkezi bir ilkedir.

Yatırım maliyetlerinin çok yüksek olduğu sağlık sektöründe samimi ve güven veren müşteri ilişkileri, müşterinin kendi çözüm tasarımının unsurlarını içerebilir. Ortaya konan hizmetin her aşamasında müşteri talebini ele alır ve müşteriyi etkileşimli iletişime katılan güvenilir bir ortak olarak görmek gerekir. Zaten herkesi memnun etmek imkansız diyerek gelen olumlu , olumsuz eleştirileri göz ardı etmek geri dönüşü olmayan bir yola işletmeyi götürebilir.

Karar vericilerin bahse konu bu işleri astlarına iş paylaşımı yaparak ekip ruhuyla gerçekleştirmesi, çalışanlara pazar değişikliklerine cevap verebilmeleri veya müşterilerin gereksinimlerini karşılayabilmeleri için gerekli olan karar verme otoritesinin ve kaynakları vermesi gerekir.

Çevik ve yalın bir iş hayatı dileklerimle…