Yükselen Trend: İhracat Lojistiğinde Konteyner Taşımacılığı ve Freight Forwarding

Ülkemizin 1980’lerden bu yana sürekli bir yükseliş trendi izleyen dış ticaret hacminde daima aslan payını alan ithalat, tahtını ihracata terk ederken, azalan cari açığımız, onyıllardır devam eden statünün artık değiştiğini mi ortaya koyuyor? Bilhassa 2018 Ağustosundaki döviz kur sıçramalarından sonra , ithalatın direkt ve endirekt tedbirlerle kısıtlanması, ithalat lojistiğin’de de radikal hacim düşmelerini kaçınılmaz kıldı. Her ne kadar ihracatımız ayını oranda artmasa da, bundan sonra parlayan yıldız, ihracat lojistiği olacak gibi.  Bunun içinde de en sürpriz potansiyel deniz yolu konteyner ihracat lojistiğinde olacaktır. Ülkemiizin yarım asırdır klasikleşen Avrupa’ya kara ihracatı, yaşlı kıta’nın gittikçe çaptan düşmesi ve kendini tekrar eden ve düşük oranlı da olsa yavaşlayan ekonomilerinin de etkisi ile, kaçınılmaz bir gerileme yaşayacaktır. Bu durum’da biraz daha zahmet gerektiren, ulaşımı daha zor ama daha bakir pazarlar ve popular ifade ile niş marketler gündeme gelecek ve bunlara ulaşım ve lojistik söz konusu olduğunda elbette deniz yolu konteyner ihracat servisleri daha çok aranır olacaktır. Lojistik okullarında eğitim gören gençlerimiz için bu konuda kendilerini geliştirebilecekleri en münbit mekanlar“ freight forwarder” firmalar, armatör ve gemi acenteleridir. Katma değerli , yeni ve benzersiz servisler üretebilen lojistik servis sağlayıcıları ön plana çıkacaktır.

Deniz aşırı marketlerde Afrika en potansiyel olarak ön plana çıkıyor. Her ne kadar kıta içlerine ulaşımda hala çok ciddi sıkıntılar da olsa ve para transfer ve ihracat bedeli/ navlun bedeli tahsilatlarında yüksek riskli olarak katagorize edilse de , Afrika konvansiyonel marketlere göre çok daha yüksek ticari ve navlun karları vadediyor. Özellikle Batı ve Orta Afrika ülkeleri , üretici ol(a)madıkları için nihai tüketim mallarını bitmek bilmeyen bir talep ve iştahla ithal ediyorlar. Global resesyon’dan en az etkilenen kıta , yatırımcı ve global tüccarlar için bir cazibe merkezi. Tekrar ülkemizin özeline dönersek, deniz aşırı ihracat lojistiği için yapılan ve yapılacak hiç bir yatırımın boşa gitmeyeceği kuvvetle muhtemel.

Dubai, Singapur, Malta, Hong Kong gibi şehir/devlet limanların başarılı bir şekilde yaptığı transit ticaret ve bunun yan ekonomilerinin nimetlerinden ülkemizin de yararlanması en büyük dileğimiz. Büyük armatör ve hat işletmecilerinin güvenli liman ve aktarma merkezine çevirebileceği ve “Hub “ olarak anılabilecek limanlarımız , gurur kaynağımız olacaktır. Dünya çapında bir numaralı ekonomi olmasına ramak kalan Çin’in bu gücünü üretim ve ihracat’dan alması ve diğer dev ekonomilerin tüm tacizlerine ve manipilasyonlarına ragmen ayakta kalabilmesi dikkate değer.

B2B Konferanslar Serisi #13

20 Kasım 2019 Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Konferansı & Ödül Töreni (Ücretsiz)

Şölen havasında geçen BuyerNetwork Konferanslarında yerinizi alın.
Konferans günü birbirinden değerli sunumları izleyin.
Konferans aralarında yöneticilerle sohbet etmenin keyfini çıkarın.
Şehirdışından gelen miasifirlerimiz için güzel bir gün planlaması.
Teraslarımızda Süleymaniye Camii ve Boğaz manzarasının keyfini çıkarın.
Konferans salonunun alt katında yer alan İran’lı heykeltraş Ahad Hüseyni ‘nin ödüllü heykelini görün. Öğle arasında Kapalı Çarşı, Şark Kahvesi, Bedesten ve Süleymaniye Camii (çevresinde lokantaları ile birlikte) sizleri bekliyor.
Kendinize zaman ayırın. Mesleki gelişimle birlikte güzel bir gün geçirin.
Katılım için www.BuyerNetwork.net/konferans
Konferansta görüşmek üzere,
Prof. Dr. Murat Erdal

Dinleyici Ödülleri

 

Dış Ticarette Kayıtdışılık

Kayıt dışı ekonomiyle mücadeleye yönelik yürütülen “Kayıt Dışı Ekonominin Azaltılması Kapsamında Denetim Kapasitesinin Güçlendirilmesi ve Kurumlar Arası Veri Paylaşımının Artırılması” konulu bir AB projesi Hazine ve Maliye Bakanlığı’nın himayesinde gerçekleşirken, PWC firması da projenin tüm organizasyonunu gerçekleştiriyor.

Program bazı kritik sektörleri ve kesişen ana konuları içeriyor. Bu konu başlıklarından birisi de Dış Ticaret. Konuya dair ilk çalıştayı benim moderatörlüğümde 5-6-7 Kasım tarihlerinde Bursa’da üç gün süre ile gerçekleştirerek geride bıraktık. Değinilen konulara başlıklar halinde göz atarak, çalıştayın dış ticaretçileri ne denli ilgilendirdiklerine dikkat çekmek istedim.

Hazine ve Maliye Bakanlığı’nın yanı sıra, Ticaret Bakanlığı yetkilileri, İstanbul, Ege ve Uludağ Gümrük ve Ticaret Bölge Müdürleri, TİM, Vergi Dairesi Müdürleri, TÜSİAD, MÜSİAD, YMM Odaları, Gümrük Müşavirleri Dernekleri, Gümrük Müşavirliği firmaları, İhracatçı Birlikleri, özel sektör temsilcileri, antrepo işletmecileri gibi ilgili neredeyse her kesimin katıldığı yaklaşık yüz kişi ile sürdürülen bu çalışanın ana başlıkları Dahilde İşleme Rejimi, Transit Rejimi, Antrepo Rejimi, Hariçte İşleme Rejimi, İhracat Rejimi, Serbest Bölgeler mevzuatı, Geçici İthalat ve ihracat ithalattaki kıymet farklılıkları ve menşe sapmaları idi.

Dahilde İşleme Rejimi tüm başlıklar arasında en çok ön plana çıkan konu oldu. Firmaların Kapasite Raporu alımından itibaren belgelerin kullanımına, ayniyat tespitlerinin öneminden fire ve ikincil işlem görmüş ürünlerin tespitine kadar konu her yönüyle ele alındı. Bir diğer konu ise menşe idi. Gümrük vergilerini hesaplanmasında en temel unsur ürünün menşeidir düşüncesinden hareketle menşe ile ilgili sorunlar ele alınarak, menşe konusunun mükellefleri de gümrük idarelerini de en çok meşgul eden konular arasında yer aldığı dile getirildi. Transit rejimde yetkili makamlar tarafından yapılacak bilgi ve belge denetiminin elektronik sistemle yapılması, ticaretin kolaylaştırılması bağlamında nakliyeciye ve sektöre fayda sağlayacaktır görüşü üzerinde durulurken, Türkiye gümrük bölgesinde transit rejimi kapsamında taşınan eşyanın olası bir iç piyasaya sürülmesini engellemeye yönelik tedbirler üzerinde duruldu. Yanı sıra transit ticaret adı altında yurtdışına gönderilen transit ticaret mal bedelinin doğruluğu, gümrük kıymeti, kurumlar vergisi açısından risk unsuru içerdiği üzerinde de duruldu.

Antrepolarda bulunan eşyalara dair kontrollerin daha sağlıklı hale getirilmesi gerekliliği yine konuşulan konular arasında idi. Geçici ithalat rejimi kapsamı işlemlerin kayıt dışılık açısından çok büyük risk oluşturduğu hususu da çalıştayda dile getirildi. Bu alanda en çok karşılaşılan sorunlar, Tam Muafiyet Kısmi Muafiyet ayrımında yaşanan karışıklıklar olup, geçici ithal edilen eşyanın amacına uygun kullanılmaması, eşyanın yurtta bırakılması, süresi içinde yurt dışı edilmemesi kayıt dışılığa neden olabilmektedir görüşüne yer verilirken, fuarda sergilenmek üzere tam muafiyet ile getirilen eşyaların 6 aylık bekleyebilme süresinin de uzun olduğuna vurgu yapıldı.

Serbest bölgelere dair konu başlığında ise, en çok Gümrük ve Serbest Bölge İdarelerinin bir arada çalışması sebebiyle sistemlerin birbirine entegre edilmesinin gerekliliği öne çıktı. Yanı sıra stok takibi ve ayniyat tespiti gibi konularda da iyileştirilebilecek alanlar olduğuna da vurgu yapıldı.

Verimli bir çalıştay oldu. Ben neden bu kadar detayı kaleme alarak aktardığımı açıklamakta yarar görüyorum. Toplam Gayri Safi Hasılamız içerisinde dış ticaretin payı bir hayli yüksek ve konuların tamamı pek çok kesimi yakından ilgilendiriyor. O yüzden ben de bir özeti kaleme alıp zaten moderatörü olduğum bu çalıştayı dillendireyim dedim.

Şirketlerin Yüzde 44’ü Üç Yıl İçinde İş Modellerini Değiştirecek

Gelişen teknoloji, iş dünyasını şekillendirmeye devam ediyor. KPMG tarafından yapılan “Geleceğe Hazır Dijital Liderler Olmak” adlı araştırma, gelecekte yaşanması öngörülen değişimlerin neler olacağına dair ipuçları veriyor. Türkiye’nin 860. Ar-Ge merkezine sahip PEAKUP’ın CEO’su Ahmet Toprakçı KPMG’nin global sitesinde yayınlanan bu önemli araştırmayı değerlendirdi. Toprakçı’ya göre; görev tanımları tamamen değişen CIO’lara çok büyük işler düşüyor. CIO’lar gelecekte şirket stratejisini yöneten en önemli birimler haline gelecek. Ve şirketlerin neredeyse yarısı iş modellerinde değişikliğe gidecek.

Teknoloji bu kadar hızlı gelişip, önüne gelen her şeyde mutlak bir değişime yol açarken CIO’ların işleri de zorlaşıyor. CIO’ların öncelikle çalıştıkları kurumun değişime hazır olduğundan ve dijital dönüşümle ilgili her şeyin öngörülmüş ve planlanmış olduğundan emin olmaları gerekiyor. Dijital dönüşümden önce CIO’ların sorumlulukları o kurumun BT altyapısını ve operasyonel sistemlerini yönetmekti. Şimdi ise, bulut teknolojilerinin iş birimlerinde nasıl kullanılabileceği, veri analizi ve üretilen verilerden faydalı sonuçların nasıl şirket iş modeline dönüştürüleceği gibi konular bu yöneticilerin en stratejik hamleleri haline geliyor. KMPG tarafından yapılan araştırmadan çıkan verilerin yorumlaması bunlarla da sınırlı kalmıyor. Araştırmanın teknoloji sektörünün tamamını etkileyen kilit konulara ışık tuttuğunu belirten PEAKUP CEO’su Ahmet Toprakçı’nın değerlendirmeleri şöyle:

“CIO’ların yüzde 84’ü geleneksel BT dışındaki iş alanlarının sorumluluğunu taşıyor”

Verilere bakıldığında üst düzey CIO’ların en az yüzde 84’ü, geleneksel BT dışındaki iş alanlarının sorumluluğunu taşıyor. Araştırmalar, başarı kriteri hakkında soru sorulduğunda, performans ölçümlerine daha fazla odaklanmanın yerine iş sonuçlarına odaklanmanın daha verimli olduğunu gösteriyor. Bu yüzden dijital iş yeri ne kadar olgun olursa, CIO’nun CEO’ya rapor verme olasılığı da o kadar yüksek oluyor.

“Bulut teknolojilerine duyulan güven artıyor”

Günümüzde bulut teknolojileri, daha yaygın kullanılıyor. Yıllar içerisinde yaygınlaşan bulut teknolojilerine bakış açısının da giderek değiştiği gözlemlenirken; veriler kuruluşların, bulut teknolojilerini kullanma konusunda son üç yılda daha fazla güven duyduğundan yana. CIO’lar bu konudaki gelişmelere yakın durmalılar.

 “Beş yıl içinde sektörlerin iş gücü, yapay zeka veya otomasyon ile değişecek”

2017-2019 yıllarını kapsayan ve 108 ülkede yer alan 3 bin 645 BT yöneticisinin dahil olduğu veriler, teknoloji trendlerini ve bu alanlarda karşılaşılacak en büyük beceri eksikliklerini ortaya koyuyor. Rapora göre, en yeni teknoloji yatırım eğilimini; IoT (Nesnelerin İnterneti), on-demand platforms, robotic prosess automation (RPA), AI (Yapay Zeka) ve machine learning (Makine Öğrenmesi) oluşturuyor. Günümüzde kurumların en az beşte biri, bu teknolojilerden birine sahip ve önümüzdeki dönemlerde de bu alanların büyümesi ve işletmelerin yatırımlarını sürdürmeleri bekleniyor. Bu da CIO’ların da önümüzdeki dönem iş listesinin başında bunların yer alacağını gösteriyor.

İş modelleri üç yıllık süre zarfında değişecek

Rapordan çıkan sonuçlara göre, kuruluşların yüzde 44’ü üç yıl içinde iş modellerini değiştirecek. Bu yıl diğer yıllara göre en büyük yatırımların teknolojiye yapıldığı yıl oldu. Görülüyor ki; genellikle şirketlerinin iş gücünün yaklaşık yüzde 10’unun beş yıl içinde yapay zeka (AI) tarafından değiştirileceğine inanılıyor. Bu da demek oluyor ki; yapay zeka ve siber güvenlik, çalışanların daha fazla beyin gücü gerektiren işleri yapmasını sağlayacak. Yapay zeka uygulamalarını ağırlıklı olarak müşteri deneyimini arttırmak ya da sahtekarlıkla mücadele etmek için kullanan CIO’ların yüzde 95’i ayrıca siber güvenlik tehditlerinin artmasını beklese de sadece yüzde 35’inin bu alanda yatırım yaptıkları paylaşılıyor. Ankete katılanların hem fikir olduğu en yaygın problem, bu teknolojilerin, özellikle de yapay zekanın gerektirdiği yeni yeteneklere sahip insan kaynağının bulunmaması. Bunun yanı sıra ‘İş zekası ve Analitik’ hala listedeki en üst noktayı koruyor ve en iyi performans gösteren BT liderleri, bu alanı stratejik olarak değerlendiriyor. Çünkü veriler, dijital ürün ve hizmetlerin yaratılması, sunulması konusunda en önemli yönlendiricidir. Kullanıcı etkileşimleri bağlamında da bilgi akışı, tüm taraflar için daha iyi katılım ve değer yaratmaya yol açıyor.

Yeni eğilimler ve insan kaynağında oluşan 9 yetenek eksikliği

Araştırmada öne çıkan bir başka önemli değerlendirme de yeni eğilim becerileri ve insan kaynağında oluşan yetenek eksiklikleri. Bu eğilim ve eksiklikler sırasıyla şu şekilde: Güvenlik ve Dayanıklılık, Teknik Altyapı Mimarisi, Proje Yönetimi, Yazılım, İş Analitiği, Kurumsal Altyapı Mimarisi, Siber Güvenlik, Yapay Zeka, Büyük Veri-Analitik. CIO’lar ekiplerini oluştururken bu yeteneklere dikkat etmeliler.

 

Yeşil Pasaport Sahibi Egeli İhracatçı Sayısı 1800’e Ulaştı

Türk ihracatçılarına seyahat özgürlüğü sağlayan hususi damgalı pasaport olarak bilinen yeşil pasaporttan yıllık 1 milyon dolar üzeri ihracatçılar yararlanabiliyor iken, bu alt limit 500 bin dolara düşürüldü. Konuyla ilgili karar, 11 Kasım 2019 tarihli Resmi Gazete’de yayınlanarak yürürlüğe girdi.

Ege İhracatçı Birlikleri üyesi 1314 ihracatçı halen yeşil pasaport ile seyahat ayrıcalığına sahip. Yeşil pasaport ile ilgili yeni düzenlemeyle birlikte Ege İhracatçı Birlikleri üyesi 509 firma yeşil pasaport alma hakkına kavuştu.

Türk ihracatçılarının yeşil pasaport sayesinde dünya genelinde 128 ülkeye vizesiz seyahat etme özgürlüğüne kavuştuğu bilgisini veren Ege İhracatçı Birlikleri Koordinatör Başkanı Jak Eskinazi, son kararla birlikte özellikle KOBİ niteliğindeki ihracatçı firmaların bu hakka sahip olduklarının altını çizdi.

İhracatçılara yeşil pasaport hakkının ilk kez 2017 yılında tanındığını hatırlatan Eskinazi, “O zamanda yeşil pasaport verme kriterlerinin ihracatçı birlikleri yönetim kurullarına seçilme kriterleriyle uyumlu olması gerektiğinin altını çizmiştik. Özellikle tarım ürünleri ihraç eden birliklerimizde yönetim kurullarına seçilmek için gerekli ihracat tutarı 250 bin dolar. İhracatçı Birlikleri Yönetim Kurulu’nda yer alabilecek konumdaki firmalarımızın yeşil pasaport sahibi olamamasını doğru bulmuyoruz. Yeşil Pasaport sahibi olabilme kriterlerinin özellikle tarım ürünleri ihraç eden firmalarımızda 250 bin dolar şeklinde düzenlenmesi gerektiğine inanıyoruz” diye konuştu.

Türk ihracatçısının yeşil pasaport talebinin uzun yıllardır Türkiye gündeminde olduğuna dikkati çeken Eskinazi, bu talebe duyarsız kalmayıp ihracatçıların yeşil pasaport sahibi olmasına olanak tanıyan Cumhurbaşkanımız Recep Tayyip Erdoğan, Ticaret Bakanımız Ruhsar Pekcan, dönemin Ekonomi Bakanımız Nihat Zeybekci ve TİM Başkanımız İsmail Gülle’ye Egeli ihracatçılar adına teşekkürlerini sundu.

İhracatın yüzde 75’i yeşil pasaporta vize istemeyen ülkelere

Türk ihracatçısı, 23 Mart 2017 tarihinde Resmi Gazetede çıkan kararla yeşil pasaport hakkına kavuştu. İhracatçı firmalar ihracat tutarına göre 5’e kadar yeşil pasaport sahibi olabiliyor. Yeşil pasaporta vize istemeyen ülkeler arasında Almanya, Irak, İtalya, Fransa, Birleşik Arap Emirlikleri, Çin, İran, İsrail, Mısır gibi ülkeler bulunurken, Türkiye ihracatının yüzde 75’ini yeşil pasaporta vize istemeyen ülkeler gerçekleştiriyor.

Ege İhracatçı Birlikleri bünyesinde bulunan 12 ihracatçı birliği içerisinde en fazla yeşil pasaport sahibi 271 kişiyle Ege Demir ve Demirdışı Metaller İhracatçıları Birliği oldu. Ege Maden İhracatçıları Birliği üyesi 224 ihracatçı yeşil pasaport ile seyahat şansına sahip.

2019 yılında 80. Kuruluş yıldönümünü kutlayan Ege Kuru Meyve ve Mamulleri İhracatçıları Birliği’nin yeşil pasaportlu ihracatçı sayısı ise; 139 olarak kayıtlara geçti. Ege Mobilya Kağıt ve Orman Ürünleri İhracatçıları Birliği 116 yeşil pasaport ile dördüncü sırada yer aldı.

Ege Hazırgiyim ve Konfeksiyon İhracatçıları Birliği üyesi 114 ihracatçı yeşil pasaport ayrıcalığından yararlanırken, Ege Su Ürünleri ve Hayvansal Mamulleri İhracatçıları Birliği 96 yeşil pasaport sahibi ihracatçıyı bünyesinde bulunduruyor.

Ege Yaş Meyve Sebze İhracatçıları Birliği’nin yeşil pasaport sahibi ihracatçı sayısı 94 iken, Ege Tekstil İhracatçıları Birliği’nde ise; 84 ihracatçı yeşil pasaport ile seyahat ediyor.

Ege Zeytin ve Zeytinyağı İhracatçıları Birliği’ne üye 59 ihracatçı yeşil pasaport sahibi olurken, Ege Hububat Bakliyat Yağlı Tohumlar ve Mamulleri İhracatçıları Birliği’nde ise; 44 ihracatçı yeşil pasaport sahibi oldu. Ege Deri ve Deri Mamulleri İhracatçıları Birliği’nde 38 ve Ege Tütün İhracatçıları Birliği’nde 35 ihracatçı yeşil pasaport sahibi oldu.

Makine Kiralama İle 12.5 Milyon Dolar Tasarruf Sağlandı

Türkiye ekonomisi yılın ikinci çeyreğinde yüzde 1,5 küçülürken, sanayide kiralamaya ağırlık verilmesi gündemde. TOBB bünyesinde Kiralama Komitesi kurulurken, takım tezgahları sektöründe makine kiralama hizmeti veren ilk firma Tezmaksan, makine kiralamada teşvikin düşünülebileceğini açıkladı. 3 yıldır başarıyla uygulanan model ile şirketlere toplamda 12.5 milyon dolarlık tasarruf sağlayan Tezmaksan’ın Genel Müdürü Hakan Aydoğdu, makine kiralamanın teşvik kapsamına alınması halinde yatırımların daha da artacağını söyledi.

Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği (TOBB) bünyesinde Kiralama Komitesi kurulurken, takım tezgahları sektöründe makine kiralama hizmeti veren tek firma olan Tezmaksan, sanayide yaşanan daralmaya dikkat çekerek, şirketleri yüksek yatırım maliyetlerinden kurtaran finansal enstrümanların son derece önemli olduğunu bildirdi. Tezmaksan Makine adına açıklama yapan Genel Müdür Hakan Aydoğdu, firma olarak araç kiralama modeline benzer bir şekilde operasyonel makine kiralama modeli geliştirdiklerini ve şirketleri yüksek yatırım maliyetlerinden kurtaran sistemde makine arıza ve bakımını da ücretsiz üstlendiklerini aktardı. Bu yeni sistem ile kira bedellerinin vergiden düşürülebildiğini söyleyen Aydoğdu, 3 yıldır uyguladıkları sistem ile 10 milyon dolarlık portföy oluşturduklarını kaydetti. Şirketlerin bu model ile 10,5 milyon dolar yatırımdan tasarruf sağladıklarını, yanı sıra 2 milyon dolar da vergi tasarrufu elde ettiklerini kaydetti.

‘Makine kiralamada teşvik düşünülebilir’

Otomotivden kalıpçılığa, savunma ve havacılıktan makine imalatına kadar pek çok sektöre hizmet verdiklerini dile getiren Aydoğdu, kiralama modelinin bir finansal enstrüman olarak daha yaygın kullanılması için teşvik kapsamına alınmasının düşünülebileceğini ifade etti. Makine yatırımlarında belirli teşvikler bulunduğunu, bu teşviklerden en yaygının ise “Yatırım Teşvik Belgesi” olduğunu aktaran Aydoğdu, bazı markaların yatırımlardan yararlanabildiğini ancak makineye aktaracak sermayesinin olmadığını söyledi. Makine kiralamanın da teşvik kapsamına girmesiyle bu problemin çözüleceğine inandıklarını belirten Aydoğdu, “Ancak şu anda yasal mevzuat buna müsaade etmiyor. Yatırım teşviki olan firmalar, sermaye sorununu aşıp daha çok yatırım yapmak istediklerinde teşviklerini kullanamıyorlar. Edinilmiş haklarını kaybediyorlar. Ya peşin ödemek zorunda kalıyor ya da leasing alternatifini kullanmak zorunda kalıyorlar. Halbuki ‘makine kiralama’ işlemlerinde de bu istisna uygulanabilse yatırımların artacağına inanıyoruz” dedi.

Rekabet için önemli bir yatırım aracı…

Türkiye’nin özellikle ihracattaki rekabetçi gücünü arttıracak katma değeri yüksek ürünlerin imalatı için firmalara bu modeli önerdiklerini kaydeden Aydoğdu, “Özellikle ihracata yönelik üretim yapan işletmeler hem giderlerini düşürmek hem de teknolojilerini daha sık yenileyebilmek adına makine kiralamaya yöneliyor. Bu yöntem şirketlere büyük avantajlar sağlıyor. İhracat odaklı işletmeler, rekabet edebilmek amacıyla teknolojilerini daha sık aralıklarla yenilemek durumunda oldukları için bu konularda kendilerine destek sağlıyoruz. Kiralama yöntemi ile işletmeler ihtiyacı olan yatırımı çok daha uygun imkanlarla gerçekleştirerek, herhangi bir nakit çıkışı olmadan teknolojisini yenileyebiliyor” diye konuştu.

Alırken Kazanmak

Alırken kazanmak kavramı günümüz rekabet ortamında gerçekliğini her anıyla hissettirmektedir. Rekabeti belirleyen kalite, maliyet ve zaman unsurlarının tedarik zinciri faaliyetlerinde ki önemi de açıktır.

İşletmeler daha kaliteli ve fonksiyonel ürünleri veya hizmetleri, müşterilerin istedikleri zamanda ve yine müşterilerin beklentilerine uygun bir ücretlendirme politikası ile sunmak durumundalar.

Maliyet, rekabet için temel unsurlardan biri olarak kabul edildiğinde, bu maliyetlerin doğru hesaplanması ve işletme amaçlarına uygun yönetilmesi önemli bir konu haline gelmektedir. Hem maliyetlerin doğru hesaplanmasında, hem de maliyetlerin işletme amaçlarına uygun yönetilmesinde maliyet unsurlarındaki değişimin özellikle dikkate alınması gerekmektedir.

Günümüzde maliyetlerin doğru hesaplanması ve yönetilmesi, geleneksel tedarik zinciri faaliyetlerinden çıkarak ileri ve sağlam bir zemine sahip modern tekniklerinin kullanılması zorunlu hale gelmiştir.

Birçok hastane farklı uygulamalarda ve programlar ile tedarik zinciri faaliyetlerini yönetse de şimdiye kadar ağırlıklı olarak fabrikasyon mal üretiminde kullanılan yalın yönetim uygulamaları hizmet sektöründe de uygulanabilirliği birkaç farklı projede görülmüş ve yaygınlaşmaya başlamıştır. Son dönemde yaptığım çalışmalarda bu konuya ağırlık vermiş durumdayım.

Yalın olmayan hizmet süreçlerinde yapılan faaliyetlerin büyük bir bölümü sonuca değer katmayan faaliyetlerdir. Yalın düşüncenin amacı, konuya bir bütünlük çerçevesinde bakmak, israfları yok etmek ve tüm faaliyetleri müşteri için mükemmel değer oluşturmak amacına yönlendirmektir.

Yalın’da israf, ürün ya da hizmetin kullanıcısına herhangi bir fayda sunmayan, müşterinin fazladan bedel ödemeyi kabul etmeyeceği her şeydir.

Ülkemizde faaliyet gösteren hastanelerde ağırlıklı olarak israfa neden olan ve değer katmayan faaliyetlerin gereksiz beklemelerden, gereğinden uzun süreçlerden, personelin değersiz hareketlerinden, fazla stoktan kaynaklandığı görülmektedir.

Sağlık Kurumlarında ise fabrikasyon üretim yapan işletmelerdeki gibi benzer bir yapıda teşhis ve tedaviyi kapsayan, tüm işlemlerin hizmet üretim sürecinde değer katan faaliyetin, çıktıya göre değerlendirilmesi gerekmektedir. Buna göre, kapasite planlaması içerideki mevcut yapıda iş akış ve faaliyet süreçleri dikkate alınmadan yapıldığında değer ve çıktı üretmeyen faaliyetler ortaya çıkmaktadır. Bu hem hasta için hem de işletme için geçerlidir. Bunların ortadan kaldırılması ve faaliyetlerin iyileştirilmesi için değer analizleri ve buna uyumlu iş akış planlamaları yapılmalıdır. Bu akış şeması ilgili herkesin üzerinde mutabık kalınacağı bir şekilde dikey ve yatay iletişim ile Değer katan ya da fayda üretmeyen bu faaliyetler birbirinden ayrıldığında verimlilik artacaktır.

Hastanede laboratuvarında alınan bir örneğin sonuç verme hızını bile cihaz yerleşim planında yapılacak minik bir revizyon ile hızlandırılabileceğimizi yalın yönetim uygulaması ile sağlamak mümkündür.

Ya da hastanede hali hazırda bulunan bir cihazdan başka bir departmanında talepte bulunması durumunda iki departman arasında iş planlaması ile cihazın her iki servise de hizmet verebilmesi sağlanabilir. Ve yeni alıma gerek kalmayabilir.

Faaliyet tabanlı maliyetlendirme çalışmaları ışığında iş akış şemalarını gözden geçirilmelidir.

Bunu yaparken aynı zamanda yeterli ölçüde eğitimler verilmeli, çaba harcanmalı, çalışanların görüşleri ışığında kararlar alınmalı, yalınlık ve sadeliğe önem verilmeli, takım ruhu anlayışında yaklaşım sergilenmelidir. Kurumda astlara yaptıkları işler ile ilgili karar verebilme yetkinliği verilmeli, sorunların karşılıklı bir şekilde tartışıldığı toplantılar yapılmalıdır.

Doğru iş akışı en düşük maliyetle en iyi kaliteye, yüksek emniyet ve moralle ulaşmanın anahtarıdır. Doğru süreçler ortaya konur ise sonuçlarda gerçekçi ve doğru olacaktır.

Oluşan problemlerin sürekli kökeninde çözmek örgütsel öğrenmeyi geliştirecektir. Problemi tam olarak anlamak için birebir konunun detayına inip köklü çözüm ortaya konulmalıdır. Bunu yaparken konuyu ilgilileri ile enine boyuna inceleyip, mutabakata vararak çözüme kavuşturmak gerekir.

Ayrıca çalışanlarınızı sürekli eğitimler ve tecrübe kazanım fırsatı verilerek kurumunuza değer katılması bir ilke olarak benimsenmedir. Aralıksız yansıtma ve kaizen (sürekli iyileştirme) yoluyla öğrenen bir yapı haline gelinmelidir.

Bunları yapmanın kolay olduğunu başladığınızda görmeniz ve işin keyfine varmanız ümidiyle…

Atatürk ve Liderlik

Zafer, “zafer benimdir” diyebilenindir. Başarı ise “başaracağım” diye başlayarak sonunda “başardım” diyenindir. Mustafa Kemal Atatürk
Şüphesiz ki, Mustafa Kemal Atatürk, tarihçiler, gazeteciler, yazarlar ve bilim insanları tarafından tanımlanan gelmiş geçmiş en başarılı liderlerden biridir. Bu gerçek hem ülkemizde hem de dış dünyada kabul görmüştür.
Kazandığı zaferler ve etrafındaki kişileri motive etme, etkileme becerisi O’nun ne derece büyük bir lider olduğunu kanıtlamaktadır. Günümüzde halen kabul gören Mustafa Kemal Atatürk’ün liderlik öğretileri bizleri başarıya götürecek önemli dersler vermektedir. O’nun öğretilerinden yola çıkarak günümüzdeki liderler için de önemli birkaç noktayı ele alalım.

1. Büyük başarılar kazanmak için büyük riskler almak gerekir; Mustafa Kemal Atatürk, Kurtuluş Savaşı için yola çıkarken çok büyük risk almış ve sonucunda ülkemizi düşman işgalinden kurtarmıştır. Bu tespit, günümüzde iş dünyasındaki liderler için de önemlidir. Alınan riskler ne kadar büyük olursa sonunda kazanılan başarı da o derecede büyük olacaktır.

2. Başarı ancak takım çalışması ile mümkündür; Mustafa Kemal Atatürk, kazandığı zaferlerde Türk milletine güvenmiş, inanmış ve birlikte hareket etmiştir. Her zaman Türk Milletine olan inancını dile getirmiştir. Liderler için önemli olan onlara inanan, güvenen, güçlü bir ekibin olmasıdır. Kendisini başarının gerçekten bir parçası olarak gören bir takım ile çalışmak çok daha verimli olacaktır.

3. Hedefe yönelik kararlı olun ve kendinize güvenin; Günümüzde çoğu başarısızlık alınan kararlara bağlı kalmamak ve belirsizliklerden kaynaklanmaktadır. Yöneticileri güvensiz davranan bir ekipten başarılı olmasını beklemek doğru olmayacaktır.

4. Etrafınızdakileri motive edin; Mustafa Kemal Atatürk’ün karizmatik bir lider olduğu ve etrafındakilere de enerji verdiği bir gerçektir. İş dünyası için de bu geçerlidir. Motivasyonu düşük bir ekip ile çalışmak işletmelerin performansını her zaman olumsuz etkileyecektir. Ancak bağlılığın, motivasyonun yüksek seviyede olduğu çalışanlar ile başarı her zaman gelecektir.

5. Her zaman açık sözlü olun ve doğruları söyleyin; Şeffaf olmamak, doğruları saklamak belirsizlik getirir. Bu belirsizliğin sonucu da insanların motivasyonunun düşmesine ve durgunluğa neden olmaktadır. Bu durum işletmeler için de geçerlidir. İletişimi açık ve şeffaf olan işletmelerde çalışanlar kendilerini daha rahat hisseder. Dolayısıyla böyle bir ortamda daha katılımcı ve bağlılığı yüksek çalışanlar olacaktır.

Yukarıda ele aldığımız konular liderler, yöneticiler için birer ders niteliğindedir. Rekabetin oldukça şiddetli olduğu günümüzde başarıya ulaşmak ve bu başarıyı sürdürülebilir kılmak için mutlaka göz önünde tutulmalıdır.

B2B Pazarlama ve Satışta Dijital Dengeyi Nasıl Sağlıyorsunuz?

B2B pazarlama ve satış liderleri, diğer tüm departmanların yaşadığı gibi yeni ve sürekli değişen iş yapış şekilleri ile karşı karşıya kalıyor. Dijital süreçler ve veri işleme işin içine girdikçe geleneksel pazarlama ve satış kabuk değiştirerek iç görü, veri analizi, mobil pazarlama, analitik tabanlı otomatik karar mekanizmaları gibi konular öne çıkmaya başlıyor.

Gelişmiş CRM sistemleri, B2B alıcı ve iş platformları (www.buyernetwork.net gibi) satış fırsatı (lead) toplamanızı sağlayacak yazılımlar, doğrudan mobil uygulamalar üzerinden satış yapmanızı sağlayacak sistemlerin (ülkemizde satınalma cep adlı mobil uygulama gibi) bütün amacı işletmenin B2B pazarlama ve satış süreçlerinin daha kolay ve minimum işgücü ile gerçekleştirilmesini sağlamaktır. Gelin geleneksel B2B müşteri deneyimi süreçlerine bakalım ve hangi aşamada insan-yazılım-uygulama dengesini nasıl sağlayabileceğimize göz atalım.

B2B Müşteri Deneyiminde 6 Senaryo

Aşağıdaki 6 senaryoyu B2B müşteri deneyimini karakterize etmekte kullanabilirsiniz.

  • 1-İhtiyacın Ortaya Çıkması ve Ürünlerin/Hizmetlerin Tanımlanması: Bu aşamada alıcı bir ürün/hizmet ihtiyacının farkındadır ve bu ihtiyaca yönelik bir tanımlama yapar. Çözümlerle ilgili karşılaştırma yapabilmek için teknik görüşmeler gerçekleştirmesi yeterlidir.
  • 2-Tedarikçi Seçimi ve Karşılaştırma Sonucunda Satınalma: Müşteri tedarikçilerin tekliflerini kalite, toplam sahip olma maliyeti, performans faktörleri ve diğer faktörlere karşılaştırır ve alım kararı verir.
  • 3-Tedarikçilerle Birlikte Ürün Geliştirme: Bu senaryoda alıcı ihtiyaçları doğrultusunda tedarikçi ile birlikte ürün/hizmet özgünleştirme yoluna gitmektedir. Birden fazla yılı kapsayan ortak bir AR-GE çalışmasına dönüşebilecek bu senaryoda alıcının ana odağı yapmış olduğu yatırımın geri dönüşünü yönetmektir.
  • 4-Sorunlarla Başa Çıkma: Bu senaryoda alıcılar sorunlarla başa çıkmaya çalışmaktadır. Tedarikçi kaynaklı herhangi bir problem, gerçekleşmeyen teslimatlar, ekipman arızaları gibi alıcı-tedarikçi ilişkilerini zora sokabilecek tüm konular devrededir. Alıcılar bu tür sorunların kendi işletmelerine olan etkisini azaltma eğilimindedir.
  • 5-Ürün veya Hizmetin Kullanımı: Bu senaryoda alıcı ürün-hizmeti düzenli olarak kullanmaktadır. Tedarikçilerden performansı maksimize edecek yenilikçi teklifler beklerken düzenli bakım ve destek konularında kolaylık beklemektedir. Bu senaryoda alıcının birinci önceliği verimliliğini arttırmaktır.
  • 6-Ürün-Hizmetin Yeniden Sipariş Edilmesi: Ürünün veya hizmetin yeniden sipariş edildiği bu senaryoda alıcılar kaliteli ve sorunsuz bir ödeme-satınalma süreci beklemekte ve tedarikçilerden en iyi teklifi almaya çalışmaktadır.

Aşağıdaki tabloda 6 farklı senaryo için insan ve dijital uygulamaların bir kombinasyonunu bulabilirsiniz. Kendi firmanız için de bu tabloyu doldurabilirsiniz. Tablonun boş şablonunu Buyer Network Öğrenme Merkezi’nden indirerek kullanabilirsiniz.

Tablo 1: B2B Müşteri Deneyiminde Senaryolar ve Dijital Uygulamalar

Siz B2B Pazarlama ve Satışta dijital dengeyi nasıl sağlıyorsunuz, özellikle tercih ettiğiniz yaklaşımlar bulunuyor mu? Aşağıdaki yorum alanında paylaşımlarınızı yaparsanız sevinirim.

Teknoloji Yıkmadan Önce Dönüşen Ayakta Kalıyor -Türk CEO Dönüşüme Sarıldı

KPMG Türkiye, 2019 CEO Araştırması’nın sonuçlarını açıkladı. Bu yıl Türkiye’nin de aralarında olduğu 11 ülkeden yaklaşık bin 300 CEO ile yapılan araştırmaya göre teknoloji geleneksel iş modellerini sarsarken, CEO’lar dönüşerek ayakta kalacaklarını artık kabullendi. Bu yıl Türkiye’deki CEO’ların yüzde 92’si iş modellerini değiştirerek sektördeki dönüşüme öncülük ettiğini söyledi. Geçen yıl bu oran yüzde 44’tü

KPMG’nin beşinci kez düzenlediği CEO Araştırması’na, ekonomiye yön veren 11 ülkeden bin 300 CEO katıldı. Türkiye’den de 25 CEO görüş verdi. “Çevik Olmak ya da Geride Kalmak” başlığıyla yayımlanan araştırma sonucuna göre, on yıllardır süregelen geleneksel iş modelleri büyük bir hızla değişimden geçerken, teknoloji dönüşümü erteleyen şirketlerin her zamankinden daha fazla tehdit ediyor. CEO’lar, yönettikleri şirketin ayakta kalması ‘çeviklik’ yeteneğine sahip olması gerektiğini söylüyor. Geçen yıl Türk CEO’ların yüzde 44’ü ‘Teknoloji yıkmadan kendi sektörlerindeki kökten değişime öncülük ettiğini’ söylüyordu. Bu yıl dönüşerek örnek olduğunu söyleyen CEO’ların oranı yüzde 92 oldu.

Sonuçları değerlendiren KPMG Türkiye Başkanı Murat Alsan, “CEO’ların şirketlerinin büyümesi ve gelişmesine yönelik sağlamaları beklenen katkı artık değişiyor. Değişen müşteri ihtiyaçlarına, hızla gelişen teknolojik yeniliklere ve rakiplerin değişim hızına aynı hızla karşılık vermek gerekiyor” dedi.

Küresel şirketlerin artık yalnızca birer işletme değil siyasi etki sahibi aktör olarak da görüldüğünü belirten Alsan, şöyle devam etti: “CEO’lar ise bu etki sahibi kurumların gerçek yönlendirici gücü. Değişim, hazırlıksız yakaladığını yok etme tehdidiyle üzerimize gelirken CEO’ların yönettiği kurumların yapısı artık dünden daha karmaşık, politik ve ekonomik belirsizliklere her zamankinden daha açık. Şirketler çok uluslu yapılara dönüşüyor, teknolojinin büyüttüğü rekabet geleneksel yapıları sarsıyor.”

Alsan, teknolojinin Türkiye’deki CEO’ların gündeminde çok hızlı yükseldiğini belirterek, “Türkiye’deki iş liderleri, teknolojinin sektörleri yıkarak dönüştürdüğünün artık farkında. Teknoloji yıkmadan önce kendilerinin öncülük ederek sektörlerini dönüştürmeye başladıklarını gördük” diye konuştu.

KPMG 2019 CEO Araştırması’ndan öne çıkan bazı başlıklar şöyle:

  • Türkiye’deki CEO’ların yüzde 56’sı iş dünyasında oyunun yeni kuralının ‘çeviklik’ olduğunu söylüyor. Küresel tarafta bu oran yüzde 67. Özellikle geleneksel yapılarla yönetilen büyük şirketlerin ‘esneklik’ engelini aşması hayatta kalmanın en önemli şartı. CEO’lar değişimin gerisinde kalmanın yok olmakla sonuçlanacağına emin.
  • 1935’te bir şirketin ortalama ömrü 90 yıl, 1955’te 75 yıl. Teknoloji ve dijital yıkıcı dönüşümün yıkıcı etkisiyle bu süre 2018’de 12 yıla geriledi.
  • Dünyada iklim Türkiye’de operasyon
  • CEO’ların ajandasındaki risk sıralamasında ilk beş değişmiyor ama hepsi sürekli yer değiştiriyor. Küresel araştırmada iklim değişikliği geçen yıl risk gündeminin dördüncü sırasındayken bu yıl ilk sıraya yükseldi. İkinci sırada yıkıcı teknolojiler, üçüncü sırada ekonomik milliyetçilik geliyor.
  • Türkiye’de ise geçen yıl beşinci sırada olan operasyonel riskler bu yıl liste başında. İkinciliği üç risk paylaşıyor; ‘yıkıcı teknoloji’, ‘siber güvenlik riski’ ve geçen yıl terminolojiye giren ‘ülkesellik’. Ülkeselliğin risk sıralamasında üstte kalmasının sebebi, artan korumacılığın yarattığı öngörülmezlik… Çevre ve iklim değişikliği ise Türk CEO’ların listesinde son sırada…

Ticaret savaşları ‘güveni’ vurdu

  • Küresel CEO’ların yüzde 94’ü, kendi şirketlerinin büyüme potansiyeline güveniyor ancak yalnızca yüzde 62’si küresel ekonomi için büyüme potansiyeli olduğunu düşünüyor. Benzer durum Türkiye’deki CEO’lar için de söz konusu. Türkiye’deki CEO’ların yüzde 96’sı kendi şirketlerinin büyüme potansiyeline güvense de sadece yüzde 68’i küresel ekonomide bir büyüme yaşanacağını düşünüyor. (Geçen yıl küresel ekonomiye güven duyan CEO’ların oranı yüzde 88’ken bu yıl oran yüzde 68’e geriledi.)
  • Küresel ekonomiye duyulan güvenin azalmasında son yıllarda yükselen korumacılık etkili oluyor. Çünkü ticaret savaşlarının da etkisiyle küresel ticaretin büyüme hızı ciddi şekilde düşüyor.
  • Türk CEO’lar değişimin öncüsü
  • Türkiye’de değişim rüzgârının kendilerini vurmasını beklemeden şirketlerinin sektördeki kökten değişime öncülük ettiğini belirten CEO’ların sayısında kayda değer bir artış var. 2018 yılında, CEO’ların yüzde 44’ü şirketlerinin kökten değişime öncülük ettiğini söylüyordu. 2019 yılında bu oran yüzde 92’ye yükseldi.
  • Büyüme inorganik olacak
  • Belirsizliklere rağmen ‘Büyüme nereden gelecek?’ diye sorulduğunda, CEO’lar inorganik yöntemleri işaret ediyor. Bunların başında da üçüncü taraflarla stratejik iş birlikleri geliyor. 2018’de küresel CEO’ların yüzde 33’ü, Türk CEO’ların yüzde 52’si ilk sıraya bu seçeneği koyarken, bu yıl küresel CEO’ların yüzde 34’ü, Türk CEO’ların ise yüzde 36’sı, bu yöntemin büyüme hedeflerini gerçekleştirmekte daha öncelikli olduğunu düşünüyor.
  • Ticarette istikamet Güney Amerika
  • Küresel CEO’ların yüzde 63’ü, gelecek üç yılda coğrafi genişleme için ilk önceliklerinin gelişmekte olan piyasalar olacağını belirtiyor. Buna karşılık, yalnızca yüzde 36’sı gelişmiş piyasalara öncelik veriyor.
  • 2019’da Türk CEO’ların coğrafi genişleme için ilk önceliği geçen yıl olduğu gibi yine gelişmekte olan piyasalar. Ancak geçen yılla karşılaştırıldığında gelecek üç yılda coğrafi genişleme hedeflerinde en üste gelişmekte olan piyasaları koyan CEO’ların oranının yüzde 68’den yüzde 52’ye gerilediği, gelişmiş piyasaları öncelik olarak gören CEO’ların oranının ise yüzde 32’den yüzde 48’e yükseldiği görülüyor.
  • Gelişmekte olan piyasalarda Türk CEO’lar yüzde 38 ile ilk önceliği geçen sene olduğu gibi Orta/Güney Amerika’ya veriyor. Hemen arkasından yüzde 31 oranıyla (geçen yıl sıralamada ilk üçte yer almayan) Asya Pasifik gelirken üçüncü sırada yüzde 23 oranıyla Doğu Avrupa geliyor.
  • Yapay zeka işe giriyor
  • Yapay zekâ tabanlı teknolojiler kurumsal performansı dönüştürmek için fırsatlar sunuyor. Bu teknolojiler, yapılandırılmış ve yapılandırılmamış verilerin toplandığı devasa veri havuzlarından öngörüler çıkarmak için kullanılıyor.
  • Türkiye’de ise CEO’ların yüzde 8’i süreçlerinin otomasyonunda yapay zekâ uygulamalarını hayata geçirdiklerini, yüzde 36’sı deneme aşamasında olduğunu, yüzde 56’sı ise bu uygulamaları sınırlı olarak hayata geçirdiğini söylüyor.
  • CEO’nun görev süresi kısalıyor
  • CEO’lar bulundukları görevde bir etki yaratmak için önceki CEO’lara göre daha az zamanları olduğunu düşünüyor. Küresel CEO’ların yüzde 74’ü ortalama görev sürelerinin beş yıl olduğunu söylüyor. Türkiye’deki CEO’ların yüzde 60’ı bu görüşte. Tamamı, kariyerlerine başladıklarında bu sürenin daha uzun olduğunu belirtiyor. Türkiye’deki CEO’ların yüzde 68’i bir CEO’nun görevde kaldığı ortalama süre azaldıkça, çeviklikle hareket etme mecburiyetinin arttığını ifade ediyor.