CEO ve Çevikleşen İş Dünyasında Hiper Otomasyon Dönemi

Ceo Ve çevikleşen İş Dünyasında Hiper Otomasyon Dönemi

CEO ve Çevikleşen İş Dünyasında Hiper Otomasyon Dönemi

Dr. Umut Köksal

Çeviklik, iş dünyasının son 10 yıldır üzerinde en çok konuştuğu, odaklandığı konuların başında geliyor.  Hiper rekabet ortamında yer alan, dijitalleşme  ve yeni nesil teknolojilerin dönüştürdüğü günümüz iş dünyasında işletmeler çevik olmak; kendilerini değişen şartlara hızlı şekilde adapte etmek  ve bu sayede ayakta kalabilmek baskısını derinden hissediyorlar.

CEO ve Çevikleşen İş Dünyasında Hiper Otomasyon Dönemi
CEO ve Çevikleşen İş Dünyasında Hiper Otomasyon Dönemi

İş dünyası liderleri olsun, teknoloji uzmanları olsun, akademik dünyadaki diğer kıymetli uzmanlar olsun, gündem ağırlıklarını nedense yapay zeka, üretken yapay zeka, blokzinciri gibi yeni nesil teknolojileri vermekteler. Bu gündemde biraz geride kaldığını ve  yeterince ön plana çıkarılmadığını düşündüğüm bir teknoloji var ki, bu teknoloji ile ilgili değerlendirmelerim, bu yazının özünü oluşturuyor olacak.

Hiper otomasyon, yapay zeka(AI), makine öğrenimi(ML), robotik süreç otomasyonu(RPA) ve diğer akıllı sistem teknolojilerin kombinasyonu, entegrasyonu olarak karşımıza çıkan, çevikleşme ve aynı zamanda dijitalleşme arzusundaki işletmeler için, iş dünyası oyunu kurallarını baştan aşağıya yeniden yazan bir  faktör.

 Çevikleşme, çevik organizasyon gibi kavramlar, eğer doğru yeni nesil teknoloji ile bütünleşmezler ve aynı sayfada konumlandırılmazlar ise, teoriden öteye gidemiyorlar. Bir şirket CEO’sunun, C düzey yöneticilerinin, yönetim kurulunun “biz çevik bir organizasyonuz” demesi için, organizasyonun teknolojik altyapısı ve dijital olgunluğunun da bu organizasyonel yapılanmanın altını dolduruyor olması gerekiyor. İşte burada farklı yeni nesil teknolojilerin oluşturduğu bir entegre alan olarak karşımıza çıkıyor.  Operasyonları kolaylaştırıyor, iş süreçlerine insan müdahalesine azaltıyor, karar verme süreçlerini geliştiriyor ve bu sayede işletme için benzeri görülmemiş etkinlik, operasyonel verimlilik ve çeviklik seviyesine çıkılmasının önünü açıyor.

Geleneksel  otomasyon sistemlerinde ana odak, tekrar eden, manuel, zaman alıcı ve çoğu zaman katma değer yaratmayan görevlerin optimize edilip, otomatize edilmesine odaklanılırken, hiper otomasyon, ilave bilişsel yetkinlikler  ortaya koyarak  otomasyonda seviye atlatıyor. Akıllı sistemler, üretken yapay zekadaki gelişmeler, yapay zeka odaklı içgörüler, veri analitiğindeki gelişmeler ile  birlikte; sadece tekrar eden, rutin, insan hatasına açık işlemlerin otomatize edilmesi değil, aynı zamanda  şirketin değişiklikleri öngörmesini, veri odaklı bir kültür inşa etmesini ve proaktif kararlar vermesini sağlayarak  içinde bulunulan bu hiper rekabet dünyasında daha çevik kalmasını sağlayan önemli bir faktör olarak karşımıza çıkıyor.

Hiper otomasyon, işletmenin çevik olabilmesi için bir hızlandırıcı faktör, bir diğer ifade ile bir çarpan faktör, çünkü işletme açısından, sürekli iyileştirme kültürünü teşvik ediyor.  Agile, DevOps gibi yaklaşımlar ile birlikte,  ürünün pazara sunma süresinin kısalması, çalışan ve müşteri deneyimlerinin geliştirilmesi, sürdürülebilir operasyonel verimlilik ve en önemli kitabı değil, hedefler ile yönetim açısından çevik bir işletme kültürünün yaratılması adına, hiper otomasyon; şirketin dijitalleşme yolculuğunun önemli bir kilometre taşı olarak yer alıyor.

Çevik metodolojileri uygulamak  yetmiyor, çevik metodolojiler  ile birlikte hiper otomasyonu benimseyen işletmeler, sürdürülebilir uzun vadeli rekabet gücü için ayağı yere sağlam basan bir çerçeve oluşturma imkanını da bulabiliyor.

Dijital dönüşüm hızlandıkça, yaratıcı dijital yıkım; sunulan ürün ve hizmetler üzerindeki etkisini artırıp  müşteri deneyimini dönüştürdükçe, hiper otomasyona yatırım yapan işletmelerin belirsizlikler ile başa çıkabilme  yetkinlikleri gelişiyor ve bu yazılacak başarı hikayeleri için bir adım haline geliyor.

Peki şirket CEO’su burada nerede oyuna giriyor?

Günümüzün iş dünyasında CEO’lar, çevikleşme ve sürdürülebilir performans açısından hiper otomasyonu işletme içerisinde entegrede çok kritik  bir role  sahipler.

Hiper otomasyonu işletme içerisinde devreye almak, benimsemek; sadece teknoloji satınalmak ya da dijitalleşmeye yatırım yapmak değil, bir CEO için. Bundan daha ötesi, pazardaki değişikliklere hızlı yanıt verebilen, hiper farkındalığa sahip, dayanıklı ve çevik bir organizasyon  meydana getirebilmek için gerekli bir satranç hamlesi… Stratejik bir dokunuş….

 Geleceğe sağlam adımlar atmak isteyen bir CEO, hiper otomasyonu bir stratejik araç olarak değerlendirip; müşteri deneyimini geliştirmek, planlama ve ürün geliştirme yetkinliklerini güçlendirmek, çalışan deneyimini iyileştirmek ve belki de en önemlisi daha proaktif kaynak yönetimi, kaynak tahsisi optimizasyonu yapma şansını elde edebilirler.  CEO’nun hiper otomasyon konusundaki kararlılığı, çalışan ve yöneticilerinin bu konuda bilinçlerini artırma istekliliği, benimseme konusundaki vizyon ve liderliği; orta ve uzun vade yönettiği şirketin çeviklik kaslarını güçlendirmesini ve daha başarılı stratejik yönetim yapabilmesi adına da bir vesile olur.

Siz bu konu hakkında ne düşünüyorsunuz? Sizce işletmenin çevikleşme  ve başarı yolculuğunda, CEO’ların hiper otomasyon benzeri yeni nesil teknolojilerin benimsenmesi konusunda vizyon, liderliği ne kadar önemli? Ne dersiniz?

Kapı Teslim DAP Olmaz !

Kapı Teslim Dap Olmaz

KAPI TESLİM DAP OOOOLLLMAAAAAAZZZ!!
Ömer Haluk TURANLI

Kıymetli okurlar, merhabalar. Aslında 2025 yılına girerken bu yıl nelerle karşılaşmamız olası minvalinde bir yazı yazacaktım ama geçtiğimiz hafta tarafıma yöneltilen bir soru yüzünden tekrar Incoterms’e dönmeye karar verdim. Zaten 2025’de ne olacaksa olacak, ona değinmesek de olur.

Kapı Teslim Dap OlmazIncoterms, koşulları çok zorlu bir çöl olan dış ticaret mevzuatı içinde bir vaha gibidir benim nezdimde. Neredeyse her gün 3-4 değişiklik yapılan, A gümrüğünde B şeklinde uygulandığı halde C gümrüğünde D şeklinde uygulanan karışık süreçler yumağı içinde Incoterms kuralları bana çok basit gelir. Hele Incoterms 2020’de yapılan yeniliklerle (kurallarda değil kitapçıkta, anlatım tarzında yapılan yeniliklerle) bu kuralları yorumlamak iyice basit bir hal aldı. Sanırım bunun sebebi kimsenin bu kitabı almaması dolayısıyla ilk elden kitabı okuyarak bilgi edinmek yerine, saha işlerin halledilmesi için yapılanlardan yola çıkarak ve kulaktan dolma bilgilerle ilerlemeye çalışılması. Zaten genel olarak da okumayı sevmeyen bir toplum olduğumuz için bu varsayımı kolaylıkla yapabiliyorum. Oysa dış ticaret yapan herkesin 723 numaralı Incoterms yayınını alması ve zaman buldukça okuması gerekir. Üstelik çok pahalı da değil. An itibariyle 300,00₺’ye Uluslararası Ticaret Odası Türkiye Temsilciliğinden edinmek mümkün.

Okumayı sevmediğimiz için kitapta ne yazdığının bilinmemesine şaşırmıyorum da asıl şaşırdığım kitabı okumamış olanların (çünkü kitabı okumuş olsa böyle bir hataya düşmez) sanki konuya hakimlermiş gibi yanlış bildiklerini diretiyor olmaları.

Yukarıda bahsettiğim soru yurt dışında yaşayan ve Türkiye’ye ihracat yapan bir arkadaşımdan geldi. Anlattığı kadarıyla teslim şekli olarak DAP anlaşmışlar fakat ithalatçı iç nakliyeyi de sizin yapmanız gerekir diye maraz çıkarmış eşya gümrüğe geldiğinde. Arkadaşım bana “anlatıp duruyorsun ama bak kapı teslim için DAP kullanılıyormuş” diye şakayla karışık konuyu açtığında ona bunun mümkün olmadığını, kapıya teslim isteniyorsa bunun ancak ve sadece DDP teslim şekli ile gerçekleştirilebileceğini anlattım ama buradaki müşterisi kelimenin tam anlamıyla “iç nakliye size ait” diye tutturmuş.

Daha derine inmeden önce hemen belirteyim, kapı teslim için DAP teslim şekli kullanılamaz. Haydi DPU deseler biraz daha yakına gelmiş olacaklar ama DAP hiç olmaz. Keza DAP vazgeçtim eşyanın ithalatçıya teslimini, eşyanın nakil vasıtasından boşaltılmasını bile kapsamıyor. DPU hiç değilse bu detayı da hallediyor. Dolayısıyla “kapı teslim” için ancak ve sadece DDP kullanılabilir.

Bunun mantığı son derece basit aslında. Eşyanın ithalatçının kapısına teslim edilmesi ne demek? Ya da bunu sağlayabilmek için ne yapılması gerekir? İlgili eşyanın serbest dolaşıma sokulması yani ithal edilmesi gerekir, yoksa eşyanın doğrudan ithalatçının kullanımına sunulması mümkün değildir. Eh, eşyayı ithal edebilmek için de tüm gümrük vergi, resim, harç, rüsum, vb. bilimum vergilerin ödenmesi yani mecburiyetlerin/görevlerin yerine getirilmesi gerekmektedir. İşte buradaki DUTY tanımı da zaten eşyanın serbest dolaşıma girişi için yapılması gerekenleri ifade etmekte ve 11 teslim şekli içinde sadece birinde (DDP) yer almaktadır. Dolayısıyla yazımın sonunda bahsedeceğim bir istisna dışında kapıya teslim için başka bir teslim şekli kullanılamaz.

Peki bu tarz hatalar nereden kaynaklanıyor olabilir?

1-İlk ve en büyük sebep yukarıda da belirttiğim gibi ICC 723 no’lu yayının alınmaması, okunmaması. Keza ben de bütün eğitimlerimde özellikle altını kalın kalın çizerek ICC 723 no’lu yayın kapsamında bilgi aktardığımı ifade ediyorum. Çünkü uygulamada Incoterms’ün cevap veremediği noktalarda devreye pratik çözümlerin girmesi gerektiğini ben de biliyorum. Ama işin akışını sağlamak ya da Incoterms’in işe yaramadığı noktada onu işe yarar hale getirmek, asıl kuralı değiştirmez.

2-Diğer bir sebep bazı Incoterms kurallarının gerçekte uygulanabilirliğinin olmasıdır. Bunun bizim ülkemiz için en bariz örneği EXW ve DDP teslim şekilleridir. EXW teslim şeklinde ihracat ülkesindeki ihracat prosedürlerinin gerçekleştirilmesinden de ithalatçı sorumludur oysa bu bizim mevzuatımıza göre mümkün değildir. Bizde gümrükte ancak beyan sahibi işlem yapabilir yani ihracat işlemini ancak ihracatçı gerçekleştirebilir (temsil konusu saklıdır). İşte ihracatlarda bu durumun tabiri caizse “oldurulması” Incoterms’e “uydurulması” gerekmektedir. İster istemez ihracat işlemlerini ihracatçı üstlenmektedir (bu durumda oluşacak masrafların ve riskin paylaşımı konusu başka bir yazı konusu olacak kadar uzun olduğundan burada değinmeye lüzum görmüyorum).

Benzer şekilde DDP teslim şeklinde ithalatçının ülkesindeki serbest dolaşıma giriş işlemlerini ve sonrasında eğer gerekiyorsa iç nakliyatı ihracatçı üstlenmelidir. İç nakliyat safhasında sorun olmamakla birlikte EXW teslim şekli için bahsettiğimiz sıkıntı burada da kendisini göstermekte ve varış ülkesinde ithalat prosedürlerini ihracatçı gerçekleştirememektedir. Bu durumda ithalatçı devreye girmekte, başta KDV olmak üzere gereken tüm vergi, harç, vb. ödemeleri, teknik gereklilikleri ithalatçı üstlenmektedir. Bu durum yazının konusunu teşkil eden problemin temel sebebi aslında. Keza Incoterms’ü derinlemesine bilmeyen birisi için bu anlamda DAP ile DDP arasında bir fark kalmıyor. Keza her iki teslim şeklinde de eşya gümrüğe sunulduktan sonraki işlemleri ithalatçı tamamlıyor. Buradan sonra tek fark eşyanın iç nakliyesi oluyor ki kafalar da burada karışıyor. Aslında 723 nolu broşür okunmuş olsa kafalar hiç karışmaz.

3- Kanımca bir başka hata sebebi de Incoterms’ün iki önemli özelliğinin göz ardı edilmesi ve uyulması zorunlu olan bir mevzuat zannedilmesi. Bu özelliklerden ilki tam da şimdi okuduğunuz üzere Incoterms kurallarının bir mevzuat olmayışıdır. Yani bunları kullanmak mecburi değildir. Kullanılması tamamen tarafların tercihine bağlı olup, istenirse daha eski versiyonlar kullanılabilir ya da taraflar kendilerini Incoterms’ün tamamen dışında tutarak kendi aralarında başka koşullar kurgulayabilirler. Bu noktada da bahsettiğim ikinci özellik devreye giriyor ki bu da Incoterms’ün kendisini çok ciddiye almaması. Incoterms taraflara özellikle kendi aralarında bir sözleşme yapmalarını ve akla gelebilecek tüm detayları kendi aralarında müzakere edip bu sözleşmede belirtmelerini defalarca salık veriyor. Keza 723 no’lu broşür, neredeyse 70 defa “taraflar aksini kararlaştırmadığı müddetçe” ya da “taraflar kendi aralarında bu yönde bir anlaşmaya varmadığı müddetçe” terimlerini kullanarak, asıl geçerli olanın tarafların birbirleriyle anlaşması olduğunun, eğer bu sağlanamamışsa o zaman Incoterms kurallarının uygulanacağının altını çizmektedir.

4- Taraflar herhangi bir teslim şeklinin esnetilmesi gerektiğinde bunun mantığını yanlış kurgulamaktalar ve yaptıkları modifikasyonları zaman içinde sanki kural öyle imiş gibi algılamaya başlıyorlar. Yine yazı konusu örneğe dönersek; alıcı mecburen gümrük işlemlerini yaptığını ama iç nakliyeyi satıcının yapmasını istediğini belirtiyor. Bunda bir sıkıntı yok, tabi ki taraflar istedikleri gibi anlaşabilirler. Hatalı olan bu teslimin DAP olduğunda diretilmesi. Çünkü DAP hiçbir şekilde eşyanın gümrükleme işlemlerini satıcıya vermediği için, gümrükleme sonrası iç nakliyeye zaten karışmaz. Dolayısıyla burada yapılan teslim şeklinin esnetilmesi değil, DAP ile DDP’yi birleştiren başka bir teslim şeklinin kurgulanması olmaktadır. Oysa DDP kullanılıp, alıcının tek müdahalesi gümrük işlemlerinin yapılması olsa ve bunun doğurduğu masraf ve risk dağılımı aynı EXW’de olduğu gibi bilahare halledilse, burada teslim şekli sadece esnetilmiş olur, çünkü DDP zaten iç nakliyeyi kapsıyor. Diğer bir deyişle, Incoterms’de sıklıkla kullanılan bir diğer kavram olan “uygulanabildiği ölçüde” prensibi doğrultusunda, zaten DAP’ta eşyanın gümrükten geçirilmesi ve ithalat ülkesindeki nakliyatı “uygulanabildiği ölçüde” prensibine dahi uygun değil. Böyle bir şart DAP’ta tamamen yok. Ama DDP’de gümrük işlemlerinin satıcı tarafından yapılamaması “uygulanabildiği ölçüde” mantığına uyuyor, çünkü “uygulanabildiği ölçüde” kavramında “satıcı yapamıyorsa alıcı yapsın / alıcı yapamıyorsa satıcı yapsın” o zaman şeklinde bir icazet var. Buradan hareketle DDP hali hazırda gümrük işlemlerinin yapılmasını ve iç nakliyeyi kapsayan bir teslim şekli olduğundan burada hiç yapılmaması gereken bir şey yapılmıyor (DAP’ta iç nakliyat) yapılması gereken iş satıcı tarafından yapılması mevzuat açısından mümkün olmadığından alıcı tarafından yapılıyor. Bu durum da kuralın esnetilmesine bir örnek oluyor (modifiye ya da yeni kural oluşturma değil).

DAP, DPU ve DDP teslim şekilleri için aslında sözü Incoterms’ün kendisine bıraksak en iyisini yapmış oluruz. Bakalım DAP’ta gümrükleme işlemleri  için Incoterms ne demiş:

Dap 1 Incoterms 2020
DAP Incoterms 2020

Görüldüğü üzere satıcının alıcının ithalat işlemlerini yürütmesine, masrafı ve riski alıcıya ait olmak üzere, ancak yardım edebileceği, bu işlemlerin yapılmasının alıcının sorumluluğunda olacağı, üstelik eğer alıcı gümrük için gereken işlemleri yerine getirmezse eşyanın bir gümrüklü sahada tutulacağı açık ve net bir şekilde belirtilmiş.

Pekiyi, Incoterms DDP için ne diyor ona da bakalım;

Ddp Incoterms 2020
DDP incoterms 2020

Buradan da anlaşılacağı üzere DDP teslim şekli, satıcıya gerektiğinde yardımcı olmak dışında alıcıya hiçbir mesuliyet yüklememekte ve tüm prosedürü satıcının sorumluluğuna vermektedir. “teslimin yine varma yerinde gerçekleştiği ve fakat ithalat için gereken gümrük işlemlerinin alıcıya bırakıldığı DAP veya DPU terimlerini” ifadesi bile tek başına DAP veya DPU teslim şekillerinin kapı teslim için kullanılamayacağını teyit etmektedir.

Vallahi ben Incoterms’ün yalancısıyım, elçiye zeval olmaz.

Son olarak yazının başlarında bir istisnadan bahsetmiştim. Aslında bu tam da bir istisna sayılmaz çünkü şimdi anlatacağım senaryo eşyanın serbest dolaşıma girmesini sağlamıyor.

Bildiğiniz gibi bazı firmaların kendi yerleşkelerinde mukim antrepoları var, dolayısıyla bir eşya fabrika içindeki böyle bir antrepoya boşaltıldığında teknik olarak DAP teslim şeklini, eşya fabrika içinde ya da bitişiğinde bir antrepoya boşaltıldığından sanki kapı teslimmiş gibi yorumlamak/kullanmak mümkün olabilir ama belirttiğim gibi burada aslen eşya serbest dolaşıma girmediğinden bu durum da aslında doğru bir kullanım olmaz.

Önümüzdeki ay görüşmek üzere, esenlikler dilerim.

Kaynak: Incoterms 2020, ICC 723 no’lu broşür

DİKKAT! Başarının Temelini Atma Zamanı!

Di̇kkat! Başarının Temelini Atma Zamanı
DİKKAT! Başarının Temelini Atma Zamanı

DİKKAT! Başarının Temelini Atma Zamanı!

Gülderen SOMAR

Kaçınılmaz bir fırsat var önümüzde!

Küresel resmi kaynaklar Türkiye ekonomisini şöyle tanıtıyor:

“Tanımsal farklılıklar nedeniyle, Meksika, Yunanistan ve Türkiye gibi ülkeler bazı kuruluşlar tarafından gelişmiş, diğerleri tarafından gelişmekte olan olarak kabul edilmektedir.”
Bu belirsizlik, uluslararası ticaret politikalarının oluşturulmasında ve uygulanmasında zorluklar yaratabilir, çünkü gelişmiş bir ülke için işe yarayan stratejiler gelişmekte olan bir ülke için uygun olmayabilir. Bu nedenle, bu ülkelerin ekonomik ve kalkınma durumlarının benzersiz yönlerini dikkate alarak ihracat stratejilerini buna göre uyarlamaları çok önemlidir.

Di̇kkat! Başarının Temelini Atma Zamanı
DİKKAT! Başarının Temelini Atma Zamanı

Gelişmekte olan ülkeler, küresel piyasa dalgalanmalarına rağmen ihracat kapasitelerini artırmak için çeşitli stratejiler uygulamaktadır. Bu stratejiler öncelikle teknolojik yenilikleri benimsemeyi ve küresel ticaret trendlerine hızla uyum sağlamayı içerir. Küresel ticaret savaşları belirli zorluklar ortaya çıkarsa da, bu, ulusların, uluslararası sahnede daha güçlü bir varlık oluşturmaları için yeni fırsatlar da sunuyor.

Gelişmekte Olan Ülkelerin Küresel Ticaret Savaşının Ortasında İhraç Edilen Ürünleri Artırma Stratejileri Neler olabilir?

Küresel bir ticaret savaşı önemli zorluklar doğuruyor, aynı zamanda gelişmekte olan ülkelere ürün ihraç etme stratejilerini iyileştirme fırsatı sunuyor. Gelişmekte olan ülkeler, kaliteyi artırarak, ticaret anlaşmalarından yararlanarak, pazarları çeşitlendirerek, tedarik zinciri verimliliğini artırarak, markalaşmayı güçlendirerek, işgücü eğitimine yatırım yaparak, sürdürülebilir uygulamaları uygulayarak ve küresel ticaret eğilimleri hakkında bilgi sahibi olarak bu zorlukları fırsatlara dönüştürebilir ve potansiyel olarak hızlı ekonomik büyüme ve kalkınmaya yol açabilir.

Sürekli öğrenme ve iyileştirme, herhangi bir ihracat stratejisinin merkezinde yer almalıdır. Gelişmekte olan ülkeler, küresel ticaretteki en son gelişmeler ve en iyi uygulamalarla güncel kalarak sektörlerinde bir öğrenme kültürünü teşvik etmelidir.

Küresel ticaret trendleri hakkında bilgi sahibi olmak ve uyum sağlayabilmek gelişmekte olan ülkeler için çok önemlidir. Ticaret politikalarındaki, tüketici tercihlerindeki ve piyasa koşullarındaki değişiklikleri izlemek, ülkelerin stratejilerini derhal ayarlamalarına yardımcı olabilir.

Dijital pazarlama, küresel bir kitleye ulaşmak için uygun maliyetli bir yol sunar. Gelişmekte olan ülkeler, ürünlerini tanıtmak ve potansiyel alıcılarla etkileşim kurmak için sosyal medya, e-ticaret platformları ve arama motoru optimizasyonundan (SEO) yararlanmalıdır.

Yüksek kaliteli ürünler üretmek ve yeniliği teşvik etmek için yetenekli bir iş gücü şarttır. Gelişmekte olan ülkeler, işgücünü küresel pazarda rekabet edebilmek için gerekli becerilerle donatan eğitim ve öğretim programlarına yatırım yapmalıdır.

  • Bizim olan ürünleri %100 sahiplenip geliştirelim. Yabancı marka sevdasını bırakalım. Ülkemizin kaynaklarını dünyaya tanıtarak ihraç edelim.
  • Tarım ürünlerimizin zenginliğini, tekstil ürünlerimizin kalitesini, üç tarafı denizle kaplı ülkemizde gemi inşaatını daha da geliştirelim ve hepsini dünya markalarına çevirelim ve turizm sadece bizim özelliklerimizle otantik olsun, teknolojiye odaklanan genç neslimize yolu açalım, startup’ lar başarılı olsun!
  • Başlangıç çok önemli… Eğer gelişmekte olan ülkelerin arasından çıkıp gelişmiş ülke haline gelebilmek için de bence ilk şart her konuda “ETİK” olmak!
  • Yani sadece yabancı ülkelere satış yaparak, bu ürünleri onların markası yapmayalım!
  • Belirli endüstrilere odaklanan mesleki eğitim programları, çalışanlara pratik beceri ve bilgi sağlayabilir. Bu, ihraç edilen ürünlerin imalatında üretkenliğin ve kalitenin artmasına yol açacaktir.

Sürdürülebilirlik, dünya çapındaki tüketiciler için giderek daha önemli hale geliyor. Gelişmekte olan ülkeler, üretim süreçlerinde sürdürülebilir uygulamaları benimseyerek rekabet avantajı elde edebilirler. Bu, çevresel etkiyi azaltmayı, adil işgücü uygulamalarını sağlamayı ve kurumsal sosyal sorumluluğu teşvik etmeyi içerir. Küresel ticaret trendleri hakkında bilgi sahibi olmak ve uyum sağlayabilmek gelişmekte olan ülkeler için çok önemlidir. Ticaret politikalarındaki, tüketici tercihlerindeki ve piyasa koşullarındaki değişiklikleri izlemek, ülkelerin stratejilerini derhal ayarlamalarına yardımcı olabilir.

  • Dünyaya, başkalarını kritik etmekle değil, onların bilgilerini inceliyerek açılalım ve böylece o bilgilere, bizler, daha da güçlü bilgiler ekleyelim!
  • Sürekli öğrenme ve iyileştirme, herhangi bir ihracat stratejisinin merkezinde yer almalıdır. Gelişmekte olan ülkeler, küresel ticaretteki en son gelişmeler ve en iyi uygulamalarla güncel kalarak sektörlerinde bir öğrenme kültürünü teşvik etmelidir.

Bunları yapmak aynı zamanda birbirimizle empati dolu bir takim kurma şansı verir.  Unutmayalim ki, fikirler  paylaştıkça güçlenir. Birlik olma ve fikir paylaşma, kişileri olumlu ve yaratıcı düşünmeye yönlendirir.

Ülkemiz bunu başardığı zaman tamamen gelişmiş ülke sınıfına girmiş olur….
Bunun sonuçları da paha biçilmezdir!

Yapabiliriz! Çok mu kolay: Hayır! Ama Yapılabilir mi? Kesinlikle!

Bangladeş Sendromu da ticaret hayatımızdan tamamen çıksın!

Bize de bu yakışır!

Tam zamanı!

2025 Eşik Değerler ve Parasal Limitler Güncellendi: Kurumlar Açısından Satın Alma Gücüne Etkisi

2025 Eşik Değerler Ve Parasal Limitler Güncellendi Kurumlar Açısından Satın Alma Gücüne Etkisi

2025 Eşik Değerler ve Parasal Limitler Güncellendi:

Kurumlar Açısından Satın Alma Gücüne Etkisi

Gökhan AKTAŞ

Geçtiğimiz günlerde Bolu’da yaşanan üzücü olay, tüm toplumumuzu derinden etkiledi. Bu tür acı hadiseler, yalnızca yerel değil, ulusal çapta da büyük bir üzüntüye yol açar. Hayatını kaybedenlerin yakınlarına başsağlığı diliyor, hayatını kaybedenlere rahmet diliyorum.

2025 Eşik Değerler Ve Parasal Limitler Güncellendi Kurumlar Açısından Satın Alma Gücüne Etkisi
2025 Eşik Değerler Ve Parasal Limitler Güncellendi Kurumlar Açısından Satın Alma Gücüne Etkisi

Bu üzücü olay, kurumlarımız için de önemli bir ders niteliği taşıyor. Özellikle iş sağlığı ve güvenliği, denetim mekanizmaları ve tedbirlerin gerekliliği bir kez daha gündeme gelmiştir. Kurumların, sadece yasal yükümlülükleri yerine getirmeleri değil, aynı zamanda çalışanlarının güvenliğini ve sağlığını ön planda tutarak etkili ve yerinde tedbirler alması büyük bir önem arz etmektedir.

2025 Eşik Değerler ve Parasal Limitler Güncellendi

Her yıl olduğu gibi 2025 yılı içinde 1 Şubat itibarıyla kamu alımlarında eşik değerler ve parasal limitler güncellendi. Kamu İhale Kurumu (KİK) tarafından belirlenen bu limitler, ihale süreçlerindeki usul ve yöntemlerin belirlenmesinde kritik bir rol oynamaktadır. Ancak bu artış oranlarının gerçek satın alma gücü üzerindeki etkisi özellikle son yıllarda artarak bazı tartışmalara konu olmaktadır.

Artış oranları hangi kriterlere göre belirleniyor? Güncellenen limitler, enflasyon karşısında alım gücünü koruyabiliyor mu? Bu yazımda, eşik değer ve parasal limit artışlarının dayanaklarını, hesaplanma yöntemlerini ve gerçek piyasaya, kurumlar üzerine etkilerinden bahsedeceğim.

Genel Katma Bütçeli İdare Ki̇k

4734 sayılı Kamu İhale Kanununun “Eşik Değerler ve Parasal Limitlerin Güncellenmesi”

Kamu alımlarında eşik değerler ve parasal limitler her yıl Kamu İhale Kurumu tarafından belirlenerek Resmî Gazete’de yayımlanır. 4734 sayılı Kanunun 67. maddesi, ‘eşik değerler ve parasal limitler bir önceki yılın Toptan Eşya Fiyat Endeksi esas alınarak Kamu İhale Kurumu tarafından güncellenir ve her yıl 1 Şubat tarihinden geçerli olmak üzere aynı tarihe kadar Resmî Gazetede ilân edilir.’ hükmüne istinaden her yıl artırılmasını zorunlu kılar.

Artış oranları, Türkiye İstatistik Kurumu (TÜİK) tarafından açıklanan Üretici Fiyat Endeksi (ÜFE) dikkate alınarak belirlenir. TÜİK tarafından açıklanan bu verilere göre, 2024 yılı için Üretici Fiyat Endeksi (ÜFE) yıllık %28,52 artış göstermiştir. ÜFE, üreticilerin mal ve hizmet satış fiyatlarındaki değişimleri ölçen bir endekstir ve enflasyonun öncü göstergelerinden biridir. ÜFE’deki bu artışlar, üretim maliyetlerinin ve dolayısıyla tüketici fiyatlarının artmasına neden olabilir. Bu nedenle, ÜFE’nin izlenmesi, enflasyonun gelecekteki seyrini tahmin etmek açısından önem arz etmektedir.

Satın Alma Gücü ve Kurumlar Açısından Değerlendirilmesi

Kurumlar açısından satın alma gücü, yalnızca ekonomik bir kavram olmanın ötesinde, stratejik bir faktör olarak öne çıkmaktadır. Kamu ve özel sektör kurumları, belirli bir bütçeyle en verimli şekilde mal ve hizmet alımlarını gerçekleştirmek için satın alma gücünü en uygun düzeyde kullanmaya çalışırlar. Bu bağlamda, parasal limitlerin artışı, kurumların alım gücünü doğrudan etkileyen ve stratejilerini şekillendiren önemli bir unsurdur.

Özellikle kamu kurumları için belirlenen parasal limitler, ihalelere katılabilecek firmaların sayısını ve niteliğini belirler. Limitlerin artması, büyük ölçekli projelerde daha fazla kaynağın kullanılabilmesini sağlar ve bu durum, kurumların daha geniş çapta hizmet veya malzeme alabilmesine olanak tanır. Ancak, burada önemli olan, bu artışların sadece yazılı bir iyileşme sağlamayacak olmasıdır. Çünkü artan maliyetler, enflasyon ve piyasa belirsizlikleri gibi dışsal faktörler, alım gücünü olumsuz etkileyebilir.

Kurumlar açısından bir diğer kritik faktör ise, parasal limitlerin artırılmasıyla beraber piyasa fiyatlarının da artış gösterecek olmasıdır. Kamu alımlarında belirlenen limitler arttıkça, ihalelere katılan firmaların sundukları teklifler de artan maliyetlere bağlı olarak yükselebilir. Dolayısıyla, her ne kadar limit artışı kurumların alım kapasitesini artırsa da, bu durumun bütçe üzerindeki yükü hafifletmek yerine artırma potansiyeli vardır. Kurumların bu noktada maliyetleri yönetebilmesi, doğru stratejiler geliştirmeleri ve piyasa dinamiklerini dikkate alarak alım yapmaları gerekmektedir.

Sonuç olarak, parasal limitlerdeki artış kurumların satın alma gücünü artırabilir ancak bu artış, dikkatle yönetilmesi gereken bir dinamik yaratır. Kurumlar, yalnızca limitlerin artışını değil, aynı zamanda piyasadaki enflasyon oranlarını, döviz kuru dalgalanmalarını ve diğer ekonomik faktörleri de göz önünde bulundurarak, uzun vadeli stratejiler geliştirmelidir. Ayrıca, ihalelerde belirlenen parasal limitlerin etkin ve verimli bir şekilde kullanılması, kamu kaynaklarının doğru şekilde tahsis edilmesine olanak tanır.

Sizce parasal limit artışları, kamu alımlarında reel alım gücünü koruyabiliyor mu, yoksa enflasyon karşısında yetersiz mi kalıyor?

Kaynakça:

  1. 4734 Sayılı Kamu İhale Kanunu
  2. Kamu İhale Genel Tebliği
  3. Kamu İhale Kurumu (KİK) 2025 Yılı Parasal Limitler Tebliği
  4. TÜİK Üretici Fiyat Endeksi (ÜFE) 2024 Verileri
  5. Resmî Gazete 2025 Yılı Kamu Alımları Eşik Değerleri ve Limit Güncelleme Tebliği

 Gökhan AKTAŞ
T.C. SAĞLIK BAKANLIĞI

Bakırköy Dr.Sadi Konuk Eğitim Araştırma Hastanesi

İdari ve Mali İşler Müdür Yardımcısı

gokhan.aktas@saglik.gov.tr

Teyidsiz Akreditifin İhracatçı İçin Sakıncaları

Teyidsiz Akreditifin İhracatçı İçin Sakıncaları

TEYİDSİZ AKREDİTİFİN İHRACATÇI İÇİN SAKINCALARI

REŞAT BAĞCIOĞLU

TEYİD AKREDİTİFTE İKİNCİ BİR GÜVENCE GİBİDİR.

Akreditif BankaTam da öyle. İhracatçıların tercihi ikinci güvence niteliğindeki akreditif teyidi, ihracatçının elini rahatlatır.

Akreditif teyidi amir ve teyid bankalarının birbirlerine kefaleti durumundadır ve teyid bankası, amir bankanın ödeme yükümlülüklerini üstlenmiş ve bu konuda ihracatçısına akreditif koşullarına uyulması kaydı ile teyid ile ilgili güvenceyi vermiş olmalıdır.

BİR AKREDİTİFE TEYİD EKLENDİĞİNDE DURUM NE OLUR?

Bir akreditife teyid eklendiği an itibariyle;

  • İki banka birbirlerine kefil olur ve bu kefalet de ihracatçıya güç verir
  • Amir bankanın mali güçlük içerisine düşmesi
  • Ülke riski, ülkede oluşacak ayaklanma ve savaş
  • Döviz transfer riski, kambiyo kısıtlamaları
  • Doğal afetler dolayısıyla amir bankadan mal bedelinin alınamaması,
  • Mücbir sebep riskleri dolayısıyla mal bedelinin alınamaması
  • Ülkede bulunan siyası karışıklık,

VE TEYİD

İhracatçılarımızın yurt dışına yapacakları akreditifli işlemlerde, amirin emri ve amir banka tarafından açılan bir akreditifin “teyidli” olmasının önemi büyüktür. Ancak olmaması halinde ise dünyanın sonu değildir.

İhracatçılarımız şunu unutmasınlar ltf; bir akreditif teyidli de olsa, ihracatçının kendi bankasına sunduğu evraklarda, akreditif koşulları ile çelişen bir hata veya çelişki varsa bunun adı rezervdir.

Ve bir rezerv, akreditifin teyid ve ödeme koşullarını ortadan kaldırır. Demem o dur ki bir akreditif teyidli de açılmış olsa, sunulan vesaikte rezerv olması halinde, akreditiften doğan tüm yükümlülükler sora erer.

Teyid bankası, akreditif bankası ile aynı yükümlülüğü üstlenir.

AKREDİTİF TEYİDLİ OLUP DA TEYİD BANKASI İHRACATÇIYA SORUN ÇIKARIRSA

Olmayacak bir vaka değil. Öyle bankalar vardır ki ihracatçının bankası teyid bankası olmasına rağmen “gözünün üzerinde kaşın var” dercesine rezerve konu edilmeyecek hususlara rezerv takar ve ihracatçıya adeta dirseğinden su içirtir. İhracatçı, kendi bankası konumundaki teyid bankasının inadını bir türlü kıramaz ve muhtemelen ihracatçının tamamen haklı olduğu bir konuda teyid bankasının basiretsizliği dolayısıyla, ihracatçıya rezerv yaptırımı uygular.

Allah ihracatçıları böylesi basiretsiz bankalardan korusun.

Eğer ki ihracatçı fazlaca bilinçli değilse, kendi bankasının rezerv dayatmasına boyun eğecek ve para, zaman kaybına uğrayacaktır.

İhracatçı güçlü olmasını bilmelidir. Neyin rezerv, neyin rezerv olmadığının ayrımını net bir şekilde yapabilecek bilgi donanımına sahip olmalıdır.

TEYİDSİZ AKREDİTİF BASİRETLİ AMİR BANKA

Akreditifimizin gayrikabilirücu teyidli olup da ihracatçının bankasının / teyid bankasının basiretsiz davranış gösterip, ihracatçıya adeta kızılcık şerbeti içirmesi yerine, ülke riskinin kabul edilebilir seviyede olduğu, güçlü basiretli bir amir bankanın açacağı teyidsiz akreditifin çok daha mantıklı olacağını düşünmekteyim.

Basiretli amir bankanın en azından UCP 600  Sayılı Broşür hükümlerini net bir şekilde uygulamasını bilir.

TEYİDSİZ AKREDİTİF NE ZAMAN SIKINTI YARATIR

Ülke riskinin yanında, amir bankanın da yeterince güven veremeyişi, akreditif metnindeki akreditif koşulları adeta ahiret sualleri gibi ihracatçı tarafından yerine getirilmesi zor olan koşullardan oluşuyorsa, lütfen araştırınız bu akreditifin satırları arasında tilkiler gizlenmiştir ve baştan aşağı ihracatçı için sakınca yaratan bir teyidsiz akreditif olur.

Dahası; ihracatçının malının da çeşitli entrikalarla elinden alınması da sıkıntı yaratan teyidsiz akreditifler kategorisinde değerlendirilir.

TEYİDSİZ AKREDİTİF KORKULU RÜYA DEĞİLDİR

Teyidsiz Akreditifin İhracatçı İçin SakıncalarıÜlke riski dahil olmak üzere amir bankaya her yönden güven ediliyorsa ve yeterince araştırma yapılmışsa, teyid peşinden koşmak çoğu kez ihracatçıyı yorar. Evrakları inceleyip, mal bedelini ödeyecek banka, teyidsiz akreditifin bankası amir bankadır.

Şöyle bir örnek verecek olursam; Citibank N.A. New York’dan açılan bir teyidsiz akreditifi ile Bangladesh Commercial Bank Ltd Bangladesh’den açılan teyidsiz akreditiflerin değeri aynı mıdır sizce? ABD’de ülke riski minimum düzeyde olmasına karşın Bangladesh’deki ülke riski kıyaslanmayacak kadar fazladır. Teyidsiz akreditiflere itibar edelim derken, ülke ve banka risklerinin ön planda belirleyici olması gerektiğini de belirtmek isterim.

Teyidli akreditiflerde, teyid bankasının evrak incelemesinde muhtemel gözünden kaçabilecek rezervlerle yüzleşmemek adına, evrakların akreditif koşullarına tamamen uygun olup olmadı konusundaki nihai kararı, çoğu kez teyid bankası amir bankaya bırakır. Bu da tilkiliğin farklı bir versiyonudur.

Teyid bankası kendince evrak riskini amir bankaya yüklediğini sanır.

REŞAT BAĞCIOĞLU

ICC Uluslararası Ticaret Odaları

Türkiye Milli Komitesi

Türkiye Bankacılık Komite Başkanlığı Üyesi

Yapay Zeka ve İnsan Üretkenliği: Mükemmel Dengede Buluşmak

Yapay Zeka Ve İnsan üretkenliği Mükemmel Dengede Buluşmak
Yapay Zeka Ve İnsan üretkenliği Mükemmel Dengede Buluşmak

Yapay Zeka ve İnsan Üretkenliği: Mükemmel Dengede Buluşmak

Teknolojinin hızla geliştiği bir dünyada “Yapay zeka mı yoksa insan mı daha üretken?” sorusu sıkça gündeme geliyor. Ancak bu sorunun tek bir doğru yanıtı yok. Gerçek şu ki, yapay zeka (AI) ve insan gücü birlikte çalıştığında iş dünyasında muazzam bir sinerji yaratabiliyor. Peki, bu iş birliği nasıl mümkün oluyor ve işletmeler bu dengeden nasıl faydalanabilir?

Yapay Zeka Neyi İyi Yapar?

Yapay Zeka Ve İnsan üretkenliği Mükemmel Dengede Buluşmak
Yapay Zeka Ve İnsan üretkenliği Mükemmel Dengede Buluşmak

Yapay zeka, özellikle veriye dayalı ve tekrar eden görevlerde üstün performans gösterir. Büyük veri setlerini saniyeler içinde analiz edebilir, hata riskini minimize edebilir ve karar verme süreçlerini hızlandırabilir. İşletmeler için bu, zaman tasarrufu ve maliyet optimizasyonu anlamına gelir.

AI’nin Güçlü Olduğu Alanlar

  1. Veri Analizi: Büyük miktarda veriyi anlamlandırma ve içgörü sağlama.
  2. Otomasyon: Tekrarlayan görevlerin hızlı ve hatasız bir şekilde tamamlanması.
  3. Kesintisiz Çalışma: 7/24 hizmet verebilme kapasitesi.

Örneğin, müşteri hizmetlerinde AI destekli chatbot’lar, kullanıcı taleplerine anında yanıt vererek hem müşteri deneyimini iyileştirir hem de insan kaynaklı iş yükünü azaltır. Benzer şekilde, üretim hatlarında AI, süreçleri optimize ederek daha hızlı ve verimli üretim sağlar.

İnsanlar Neyi Daha İyi Yapar?

İnsanlar yaratıcılık, empati, karmaşık problem çözme ve stratejik düşünme gibi becerilerde yapay zekadan çok daha üstündür. Bu tür yetenekler, özellikle müşteri ilişkileri yönetimi, ekip liderliği ve inovasyon süreçlerinde hayati önem taşır.

İnsan Gücünün Ön Planda Olduğu Alanlar

  1. Yaratıcılık: Yeni fikirler ve stratejik çözümler geliştirme.
  2. Empati ve İletişim: Müşteri ve ekiplerle güçlü bağlar kurabilme.
  3. Karmaşık Problem Çözme: Beklenmedik sorunlara hızlı ve esnek çözümler üretebilme.

Bir satış görüşmesini düşünün. Yapay zeka analizle en uygun teklifleri sunabilir; ancak müşterinin gizli ihtiyaçlarını anlamak ve güven inşa etmek insan iletişimi gerektirir.

AI ve İnsan Gücünün Dengesi Nasıl Sağlanır?

Yapay zeka ve insan gücü arasında doğru dengeyi sağlamak, işletmeler için uzun vadeli başarıyı garantileyebilir. İşte bu dengeyi sağlamak için bazı stratejiler:

1. Rutin İşleri AI’ye Devretmek

AI, tekrar eden işleri üstlenerek insanları daha stratejik ve yaratıcı görevlere odaklanmaya teşvik eder. Örneğin, müşteri şikayetlerini filtreleyip çözüm önerileri sunabilen AI sistemleri, müşteri temsilcilerinin daha karmaşık sorunlarla ilgilenmesini sağlar.

2. Eğitim ve Adaptasyon Sürecini Güçlendirmek

Çalışanların yeni teknolojilere adapte olması zaman alabilir. Bu süreçte işletmelerin, AI’nin nasıl kullanılacağını gösteren eğitim programları düzenlemesi kritik önemdedir. AI ile çalışan ekiplerin beceri seviyesini yükseltmek, başarıyı artırır.

3. AI ve İnsan İş Birliğini Stratejik Hale Getirmek

Veriyi anlamlandırma aşamasında AI verileri toplarken, insanların bu verilerden hangi stratejik sonuçları çıkaracağına karar vermesi önemlidir. Bu iş birliği işletmelere büyük bir rekabet avantajı sağlar.

AI Destekli İş Modelleri ile Başarı Hikayeleri

Bir perakende zincirini ele alalım. Daha önce manuel olarak yapılan stok takibi, sürekli gecikmelere ve fazla stok maliyetlerine neden oluyordu. AI destekli stok yönetimi sayesinde talep tahminleri optimize edildi ve işletme %25 oranında maliyet tasarrufu sağladı.

Benzer şekilde, bir müşteri hizmetleri firması, AI destekli çağrı merkezi sistemi sayesinde çağrı sürelerini yarıya indirdi. AI’nin analiz gücüyle daha hızlı ve kişiselleştirilmiş hizmetler sunarak müşteri memnuniyetini artırdılar.

Sirius AI Tech’in Yaklaşımı: Kapsamlı ve Ölçeklenebilir Çözümler

Sirius AI Tech olarak, işletmelerin yapay zekadan maksimum fayda sağlamasını hedefliyoruz. Çözümlerimiz, iş süreçlerini hızlandırmak, verimliliği artırmak ve stratejik karar alma mekanizmalarını güçlendirmek üzere tasarlandı.

Lobster Lead, içerik üretimi ve SEO optimizasyonunu otomatikleştirerek pazarlama ekiplerinin daha hızlı ve etkili sonuçlar elde etmesini sağlarken, CV US insan kaynakları ekiplerine özgeçmiş tarama, mülakat planlama ve aday değerlendirmede hız kazandırır.

Veri yönetimi ve iş akışları için Boss AI, gerçek zamanlı analiz ve otomasyon özellikleriyle yöneticilere operasyonel kolaylık sunar. Müşteri hizmetlerinde ise Calling AI, kişiselleştirilmiş iletişim ve çağrı analiziyle işletmelerin müşteri memnuniyetini artırmasına yardımcı olur.

Bu çözümler, işletmelerin sürdürülebilir büyüme hedeflerine daha hızlı ulaşmasını sağlar.

Geleceğe Hazır Mıyız?

Yapay zeka, iş dünyasında yalnızca bir destek teknolojisi değil, aynı zamanda stratejik bir ortak haline geldi. İnovasyona açık olan ve AI teknolojilerini benimseyen işletmeler, rekabette bir adım önde olacak.

Ancak bu dönüşümün yalnızca teknolojiye yatırım yapmakla sınırlı olmadığını unutmamalıyız. İnsan becerilerini güçlendiren, çalışanları destekleyen ve iş süreçlerini sürekli optimize eden bir yaklaşım benimsemek şarttır.

Teknoloji ve İnsan

AI ve insan iş birliği, inovasyon ve verimlilik için mükemmel bir denge sağlar. İnsanlar yaratıcı ve stratejik yönleriyle fark yaratırken, yapay zeka rutin işleri optimize ederek işletmelerin daha hızlı karar almasına destek olur.

Siz de bu dönüşümden faydalanmak ve iş süreçlerinizi güçlendirmek için Sirius AI’ın sunduğu çözümleri keşfedin.

Daha fazla bilgi için: siriusaitech.com

Yapay Zeka Eğitimi Dr Adil ünal
Yapay Zeka Eğitimi ve Tedarik Zinciri Yönetimi Uygulamaları – Dr. Adil Ünal. Eğitim içeriği için tıklayınız.

-> Şirket Eğitimleriniz için Doğru Teklif Alın -> egitim@satinalmadergisi.com

FABRİKANIZDA BİRE BİR (1-1) ve GRUP EĞİTİMLERİ

UYGULAMA AĞIRLIKLI EĞİTİMLER – VAKA TABANLI İÇERİKLER

Kurumsal Satış Eğitimi

Şirket eğitimlerine büyük özen gösteriyoruz. Memnuniyetiniz ve referansınız bizim için çok değerli. Eğitime sizlerle birlikte hazırlanıyoruz. Sizlerden gelen önerileri dikkate alıp özgünleştirmelerle ilerliyoruz.

Güvenilir eğitim hizmetleri ile yanınızdayız.
Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.
Prof. Dr. Murat Erdal

 

Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) Yönetici Ekibi ve Şirket Eğitimleri

☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)
☐ Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)
☐ Stratejik Satınalma Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Sürdürülebilir Tedarik Standardı ISO 20400 Eğitimi (2 gün)
☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (1-2 gün)
☐ Harcama Analitiği; Maliyet ve Gider Analizi Eğitimi (1 gün)
☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme Eğitimi (2 gün)
☐ Tedarik Zinciri Stratejileri Eğitimi (2 gün)
☐ Depo ve Stok Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Yapay Zeka ve Tedarik Zinciri Uygulamaları Eğitimi (1 gün)

-> Eğitim Kataloğunu İndirebilirsiniz ->   https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf

Çalışan başına verilen eğitim sürenizi (KPI) yükseltin.
Büyüme için ekibinizi eğitin.

Satış Eğitimi Sınıf İçi Vaka Çalışması : Forklift Nasıl Satılır?

Endüstriyel Pazarlama İstif Makinesi Forklift Nasıl Satılır
Endüstriyel Pazarlama; İstif Makinesi, Forklift Nasıl Satılır

Kurumsal Satış Eğitimi Sınıf İçi Vaka Çalışması / Uygulama -1

Prof. Dr. Murat Erdal merdal@istanbul.edu.tr

Sales MasterClass – Case Studies

Forklift Nasıl Satılır?

Öğrenme Hedefleri: Bu uygulama (vaka çalışması) ile ne öğreneceksiniz?

  • İstif Makineleri Üreticisi: Endüstriyel Pazarlama ve Satış Stratejileri
  • Satış Hedefleri ve Büyüme Problemleri
  • Dış Pazar Çevresi PESTEL-E
  • Politik ve Ekonomik Gelişmelerin Satışa Etkisi

    Endüstriyel Pazarlama İstif Makinesi Forklift Nasıl Satılır
    Endüstriyel Pazarlama; İstif Makinesi, Forklift Nasıl Satılır?

STAR İSTİFLEME MAKİNELERİ ve ÇEVRE ANALİZİ  

 STAR, Hindistan’daki en büyük malzeme taşıma ekipmanı üreticilerinden biriydi. Üretilen ekipman yelpazesi, neredeyse tüm sektörler tarafından tesis içi malzeme taşımada kullanılıyordu. Üretilen istif makinelerinin birim fiyatları ekipmanın türüne bağlı olarak 20.000 dolar ile 900.000 dolar arasında değişiyordu.

Star İstifleme Makineleri Pazarlama Müdürü Kağan, nisan-haziran döneminin pazarlama performansını analiz ediyordu. Kendisini temmuz ayının ikinci haftasında Genel Müdür ile yapacağı performans değerlendirme toplantısına hazırlıyordu.

Kağan, güncel siparişlerin, bütçelenen 50 milyon rakamına kıyasla 35 milyon olduğunu, yani yüzde 30’luk bir düşüş olduğunu not etmekten endişe duyuyordu.

Bir önceki yılın aynı döneminde (yani nisan-haziran) alınan fiili siparişlerle karşılaştırıldığında, mevcut siparişlerin yüzde 8 daha düşük olduğu görüldü.

Ayrıca, müşteri vadeleri bir önceki çeyrekte 35 gün iken 65 güne çıkmıştır. Kağan, olumsuz performansın dış pazarlama ortamında meydana gelen değişikliklerden kaynaklanıp kaynaklanmadığını ve eğer öyleyse bunun nasıl yönetileceğini merak ediyordu.

Ekipmanın ömrü, bakım ve kullanım şekline bağlı olarak 5 yıl ile 15 yıl arasında değişmekteydi. Ekipmanların çoğu özgünleştirilmiş ürünler olup müşterilerin gereksinimlerine göre üretiliyordu.

STAR, Danimarka ve Kanadalı iki şirket ile teknik iş birliği içindedir. Üretilen ekipmanların detayları Tablo 1’deki gibidir. Tablo 1: Ürün Ailesi

Uygulamalar Ekipman Türü Teknik İş Birliği
Hammadde, bileşen ve bitmiş ürünlerin kamyon ve hafif ticari araçlara yüklenmesi ve boşaltılması Rampa çözüm ekipmanları, Farklı boyutlarda mekanik ve hidrolik tipleri. Kanada firması
Malzeme ve bileşenlerin atölye ve depolara taşınması Manuel ve elektrikli transpaletler ve platformlar Danimarka firması
Hammadde ve mamullerin depolarda istiflenmesi Manuel ve elektrikli istifleyiciler. Danimarka firması

Forklift Istifleme Makineleri

Satış yöneticileri ve satış mühendisleri için özel olarak hazırlanmıştır. Uygulamanın tüm sayfalarına erişim için Öğrenme Merkezi Üyeliği gerekmektedir. Satış ekibinizin gelişimi için büyük bir fırsat. Şirket üyeliğinizi hemen başlatın. Eğitim taleplerinizi egitim@satinalmadergisi.com a iletebilirsiniz.
Hesap Oluştur

Kağan’ın pazarlama ortamını ve pazarlama departmanının performansını analiz etmek ve performans gözden geçirme toplantısı sırasında Genel Müdüre analiz ve tavsiyelerini sunmak için bir haftası vardı.

Pestele Political Economical

Sorular:

  1. Şirketin olumsuz satış performansına katkıda bulunan başlıca faktörler nelerdir? Analiz ediniz.
  2. Şirket yönetimine hangi pazarlama ve satış stratejilerini önerirsiniz?
  3. Yeni dönem aksiyon planı ne olmalıdır? Değerlendiriniz.

SATIŞ MAKALELERİ

SATIŞ EĞİTİM UYGULAMALARI

Kurumsal Pazarda Satış Eğitimi
Kurumsal Pazarda Satış Eğitimi

Emtia Açık Pozisyonu ve İthalat Forwardları

Emtia Açık Pozisyonu Ve İthalat Forwardları
Emtia Açık Pozisyonu ve İthalat Forwardları

Emtia Açık Pozisyonu ve İthalat Forwardları
Müge TÜRKKAN

Açık pozisyon belirli bir finansal araç üzerinden olan borçlarımızın, yine aynı araçtan olan mevcut varlıklarımızı aşma ölçüsüdür. Bu finansal araç bir emtia olabileceği gibi döviz cinsi veya menkul kıymet de olabilir. Her finansal aracın açık pozisyonu kendi içerisinde ve diğerlerinden bağımsız olarak ölçümlenmelidir. Özellikle Nakit Akış Projeksiyonunu oluştururken Satın Alma ve Finans bölümleri tarafından emtialarda oluşabilecek açık pozisyonlar öngörüler oluşturmak üzere değerlendirilir. Bu değerlendirmenin iki önemli düzlemi vardır. Bunlardan birisi emtia fiyatlarına ilişkin diğeri ise o emtianın rezerv döviz kurundaki değişime ilişkin beklentileridir. Bu iki ölçüt ürün karlılıklarına doğrudan yansıyacağı için önceden ölçümlenmesi ve sınırlanması gerekli olan risklerdir.

Emtia Açık Pozisyonu Ve İthalat Forwardları
Emtia Açık Pozisyonu ve İthalat Forwardları

Dünya Bankasının geçtiğimiz Ekim ayında yayınladığı Küresel Emtia Görünüm raporunda 2025 yılında global emtia fiyatlarında %5’lik bir düşüş beklediğini bildirmişti. Bunun sebebi olarak  Trump yönetiminden beklenen ek gümrük tarifeleri, petrol, çelik gibi ürünlerde oluşacak arz fazlası ve jeopolitik gelişmeleri göstermişti. Ancak altın ve değerli metallerde FED’in gelecekteki parasal genişleme yaklaşımına bağlı olarak istisnai durumlar oluşabileceğini de not düşmüştü. Kahve fiyatlarındaki mevcut durum ve doğalgaz fiyatlarına ilişkin beklentiler de bu duruma istisnalar oluşabileceğini gösteriyor.

Emtia açık pozisyonu olan şirketler açısından beklenen bu fiyat düşüşü iyimserlik yaratacak olsa da bu durumun karlılıkta yaratacağı olumlu etkiyi görebilmek için emtialarının rezerv döviz cinsini de yakından takip etmeleri gerekecek. Çünkü bilanço para birimi satın aldığı emtianın rezerv para biriminden farklı olan şirketlerde emtia fiyatlarına ilişkin senaryo analizlerinde gördüğümüz kar zarar etkilerinin tamamı söz konusu emtianın döviz cinsindeki fiyat değişimleri için de aynı ölçüde geçerli. Bu duruma kur geçişkenliği etkisi diyoruz. Örnek verecek olursak: Bir firmanın açık pozisyonu olan emtia cinsinin fiyatında yaşanan %1’lik düşüşün olumlu etkisi aynı emtia cinsinin rezerv para biriminde yaşanan %2’lik değer artışı ile zarar etkisine dönüşebilir.  Bu etki o ithalat işleminin yapıldığı dönemde şirketin taşıdığı döviz açık pozisyonu ile doğru orantılı olacaktır.

İthalat ve ihracatı aynı döviz cinsinden olan firmalarda bile faaliyet döngüsü süresi içerisinde vade farklarından kaynaklanan bir kur geçişkenliği zarar etkisi görmek mümkün. İthalat ve satışın farklı döviz cinslerinde olduğu yerlerde ise bu durumun yaratacağı zarar etkisi satış fiyatlamalarına forward fiyat yansıtılarak veya bir takım korunma (hedging) işlemleri ile hafifletilmeye çalışılıyor.

Peki bu kur geçişkenliği etkisini mal alımları ile orantılı olarak değil de dövizli finansal borçlanmaların kur riski içerisinde değerlendirmek yanlış bir yaklaşım mı olur? Şirketin tüm döviz borçlarını o döviz cinsinden krediler ile kapattığı durumlarda bile bu yaklaşım yeterli olmayabilir çünkü her mal alım işlemi için ayrı bir döviz borçlanması yapmadığı durumlarda o borçlanma yine birbirinden farklı birçok kur riskini bir arada taşıyan bir sepet görevi görecektir. Buna karşılık her mal alımına ayrı bir döviz borçlanması gerçekleştiriyorsa eğer zaten bahsetmiş olduğumuz gibi aslında konuyu finansal borçlanmalar değil emtia açık pozisyonunun kur geçişkenliği yansıması olarak takip etmesi yine şart olacaktır. Buna ilaveten şirketin emtia alımına bağlı olmayan döviz açık pozisyonlarını da ödeme vadelerine değerlendirmesi gerekmektedir.

Döviz açık pozisyonlarında oluşabilecek zarar etkisinden finansal türev ürünler ile yapılan hedging işlemleri yoluyla bir ölçüde kurtulmak mümkün. Ancak burada yine her finansal işlemde olduğu gibi doğru beklentiyi doğru zamanlamada ortaya koymak önem kazanıyor. Türev ürünler ile yapılacak hedging işlemlerinde yaygın olarak kullanılan 4 ana kategoriden bahsedebiliriz. Bunlar:

1.Forwardlar (Alivre sözleşmeler)

2.Vadeli İşlem Sözleşmeleri (Future)

3.Takas İşlemleri (Swap)

4.Opsiyonlar

Elbette ki bu yukarıda saymış olduğum dört ürün dışında bir çok yapılandırılmış türev ürün şu an piyasada fiyatlanmakta. Ancak aslında bu ürünler yukarıda yer alan ürünlerin ve bunların yanında başka finansal ürünlerin (çoğunlukla sabit getirili) bir araya getirilmesi ile oluşturulmaktadır.

Bu dört temel türev ürün içerisinden Vadeli İşlem Sözleşmeleri Forwardlar ile aynı mantıkta işleyen ürünler olmakla beraber Forwardlardan farklı olarak borsada işlem gördükleri için fiyatlamalarında teminat ve kaldıraç etkileri de vardır. Swap işlemleri de fiyatlamada Forward ile benzerlik taşımak ile beraber borsalarda fiyatlanmadıkları ve diğer ürünler ile bir araya getirilmedikleri müddetçe kaldıraçsızdır. Opsiyonların fiyatlaması ise tamamen farklı diyebiliriz. İşin içerisine oynaklık (volatilite), kaldıraç ve prim tutarı gibi bazı kavramlar giriyor.

Bu türev ürünlerin hangisinin hangi durumda seçilmesi gerektiği ve fiyatlamalarındaki farklılıklar gibi konulara bu yazımda değinmeyeceğim. Her birisinin ithalat işlemlerinde nasıl kullanılabileceğine dair ileriki günlerde bir yazı daha paylaşırım. Ancak bugün aslında benim de en çok kullanılanlardan birisi olduğunu gözlemlediğim Forward işlemlerinin fiyatlamasından kısaca bahsetmek istiyorum.

Öncelikle emtia açık pozisyonları söz konusu olduğunda Forward işleminden faydalanmanın pratikte zor olduğunu ve bu nedenle bu açık pozisyonların hedging işlemlerinde çoğunlukla Vadeli İşlem Sözleşmeleri ve Opsiyon gibi borsada işlem gören diğer türev ürünlerin kullanıldığını belirtmemde fayda var. Forward işlemi pratikte sadece emtia alımının yaratacağı ilave döviz açık pozisyonunun olası zarar etkisini azaltmak için kullanılabilir.

Emtia açık pozisyonu ile ilgili kur geçişkenliği endişelerini gidermek amacıyla yapılacak bir hedging işleminde Forward ürününden faydalanılacak ise eğer doğru zamanlamayı belirleyebilmek için bu ürünün fiyatlamasını bilmek gerekiyor. Hangi değişkenler işlem yapacağınız Forward fiyatını hangi ölçüde etkiliyor? Bu sorunun cevabı ise Forward işleminin fiyatlama formülünde:

Ithalat Forwardİthalat için 3 ay vadeli USD/TRL döviz alım Forward işlemi yapıyorsak formülde yer alan değişkenler şu şekilde sıralayabiliriz:

F: Forward kur

S: Kurun güncel piyasa fiyatı (satış)

r try: 3 aylık forward TL faizi (dönemsel/satış)

r usd: 3 aylık forward USD faizi (dönemsel/alış)

Artık ithalat Forward fiyatlamamızı oluşturan değişkenlerin neler olduğunu biliyoruz. Bu durumda geriye Forward işlemini doğru zamanda yapabilmek açısından bu değişkenler ile ilgili beklentilerimizi ortaya koymak kalıyor.

Bir döviz alım Forward işleminde temel amacımız en düşük fiyatı yakalamak olduğuna göre kendi göre kurun güncel piyasa fiyatının en düşük olduğu zaman çoğunlukla tercihimiz olacaktır. Ancak bunun yanı sıra TL faizin düşük olması veya USD faizin yüksek olması da Forward fiyatımızı aşağı çekecek diğer unsurlar.

Güncel kurun bugünkü değerini ancak kur ile ilgili beklentilerimizi ortaya koyarak değerlendirebiliriz. Kur ile ilgili beklentilerimize altyapı oluşturacak birçok faktör var. Bunların başında yurtiçinde ve forward işlemini yapacağımız döviz cinsinde önümüzdeki dönem yaşanacak Para Politikası gelişmeleri yer alıyor. Genişletici para politikasının hayata geçirildiği dönemlerde özellikle Türkiye gibi gelişmekte olan ülkeler söz konusu olduğunda yerli para biriminin değer kaybetmesine yönelik beklentiler artıyor.  Ancak bunun dışında döviz beklentisini oluşturmaya yönelik geleneksel ve modern yaklaşımlar ile beraber dinamik modelleri de değerlendirmeye almak faydalı olacaktır.

Sonuç:

Emtia açık pozisyonumuzun kar zarar etkisini incelerken arz-talep dengesinden birinci derece etkilenen emtia fiyat beklentilerine bakarız. Ancak ithalat tarafında Nakit Akış Projeksiyonumuzu ve senaryo analizlerimizi oluştururken döviz fiyatlamalarında yaşanan hareketlerin de maliyetlerimizi emtia fiyatları ile aynı ölçüde etkileyeceğini hesaba katmamız gerekmektedir. Nakit Akış Projeksiyonlarımıza dövizin hareketli olduğu dönemlerde öngörülen mal alımlarını erken ve doğru yansıtabilmek, mal alımlarından kaynaklanan döviz açık pozisyonunda oluşabilecek zararı en aza indirmek ve gerekli hedging işlemlerini doğru zamanlama ile yapabilmek için şirketimize vakit kazandırır.

Gerek ithalat gerek ihracat tarafında yapılan tüm hedging işlemlerinde doğru zamanlamayı belirlemek öncelikle kullanılacak türev ürünün fiyatlamasını bilmekten geçmektedir. Bu nedenle beklentilerimize ilişkin senaryoları ve kar/zarar kırılma noktalarını oluşturan eşikleri önceden belirlemekte ve gerekli işlemleri beklentimize uyan zamanlamalarda yapmalıyız.

Ege İhracatçı Birlikleri 1 Milyar 261 Milyon TL Devlet Yardımını İhracatçılara Ulaştırdı

Satış Sales Training Eğitimleri Haber Ege İhracatçı Birlikleri 1 Milyar 261 Milyon Tl Devlet Yardımını İhracatçılara Ulaştırdı

Ege İhracatçı Birlikleri 1 Milyar 261 Milyon TL Devlet Yardımını İhracatçılara Ulaştırdı

Satış Sales Training Eğitimleri Haber Ege İhracatçı Birlikleri 1 Milyar 261 Milyon Tl Devlet Yardımını İhracatçılara UlaştırdıTürkiye, 2024 yılında 262 milyar dolar ihracata imza atarken, Ticaret Bakanlığı, ihracatçılarımızın rekabetçiliğini artırmak amacıyla 15 kategoride 17,6 milyar liralık devlet yardımını ihracatçılara ve iş birliği kuruluşlarına ulaştırdı. Hizmet ihracatına verilen devlet destekleri ilave edildiğinde Ticaret Bakanlığı 2024 yılında ihracata 24,7 milyar TL’lik destek sağlamış oldu.

Ticaret Bakanlığı bütçesinde 2025 yılı için ihracatçılara 33 milyar TL’lik devlet yardımı yapılması için kaynak ayrıldı.

Ege İhracatçı Birlikleri, Ticaret Bakanlığı’nın verdiği devlet yardımlarının 1 milyar 261 milyon TL’lik diliminin ihracatçı firmalara ve iş birliği kuruluşlarına ulaşmasında aracılık etti.

2024 yılında Türkiye’de yüksek enflasyon rakamları nedeniyle girdi maliyetlerinin dünyadaki rakiplerinden çok daha fazla arttığını, döviz kurlarındaki artışın enflasyon rakamlarının çok gerisinde kaldığını hatırlatan Ege İhracatçı Birlikleri Koordinatör Başkanı Jak Eskinazi, bu süreçte devlet yardımlarının ihracatçılara can suyu olduğunu dile getirdi.

Ak Eskinazi2023 yılında 764 milyon 800 bin TL devlet yardımlarının ihracatçı firmalara ve iş birliği kuruluşlarına ulaşmasını sağladıklarını paylaşan Eskinazi, “2024 yılında işlemlerini sonuçlandırdığımız devlet yardımları yüzde 65 artışla 1 milyar 261 milyon TL oldu. Yurt dışı fuar katılımı 461,6 milyon TL’lik destekle ilk sırada yer alırken, TURQUALITY Projeleri 313,5 milyon TL ile ikinci, birim kira desteği 107,6 milyon TL ile en çok devlet desteği verilen üçüncü başlık oldu. Pazara giriş belgeleri, tarım destekleri, küresel tedarik zinciri, yurt içi fuar katılım, e-ihracat, yurt dışı Pazar araştırması, sektörel heyetler/sanal heyetler, yurt dışı/yurt içi fuar organizatör, tasarım desteği, tanıtım desteği, yurt dışı marka tescil desteği, UR-GE proje desteği Ticaret Bakanlığı’nın destek verdiği diğer başlıklar. 2025 yılından itibaren AB Yeşil Mutabakat Uyum Projesi desteği Responsible destek programı hayata geçmiş olacak” diye konuştu.

Türkiye’nin 2025 yılında 280 milyar dolar ihracat hedefi olduğunun altını çizen EİB Koordinatör Başkanı Jak Eskinazi, döviz kurlarının enflasyonun gerisinde kaldığı süreçte devlet yardımlarının artması gerektiğini, 280 milyar dolar dövizi Türkiye’ye kazandıracak ihracatçılar olarak bu tutarın yüzde 1’i tutarında 2,8 milyar dolar devlet desteği talep ettiklerini sözlerine ekledi.

Satınalma Dergisi E-Mağaza  –> https://satinalmadergisi.com/magaza/

Reklam Satış Markalama 1

 

FABRİKANIZDA BİRE BİR (1-1) ve GRUP EĞİTİMLERİ

UYGULAMA AĞIRLIKLI EĞİTİMLER – VAKA TABANLI İÇERİKLER

Kurumsal Satış Eğitimi

Şirket eğitimlerine büyük özen gösteriyoruz. Memnuniyetiniz ve referansınız bizim için çok değerli. Eğitime sizlerle birlikte hazırlanıyoruz. Sizlerden gelen önerileri dikkate alıp özgünleştirmelerle ilerliyoruz.

Güvenilir eğitim hizmetleri ile yanınızdayız.
Dolu dolu, güleryüzlü eğitimler dilerim.
Prof. Dr. Murat Erdal

 

Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) Yönetici Ekibi ve Şirket Eğitimleri

☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)
☐ Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)
☐ Stratejik Satınalma Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Sürdürülebilir Tedarik Standardı ISO 20400 Eğitimi (2 gün)
☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (1-2 gün)
☐ Harcama Analitiği; Maliyet ve Gider Analizi Eğitimi (1 gün)
☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme Eğitimi (2 gün)
☐ Tedarik Zinciri Stratejileri Eğitimi (2 gün)
☐ Depo ve Stok Yönetimi Eğitimi (2 gün)

-> EĞİTİMLERİNİZ İÇİN DOĞRU TEKLİF ALIN -> egitim@satinalmadergisi.com

-> Eğitim Kataloğunu İndirebilirsiniz ->   https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf

BÜYÜME İÇİN EKİBİNİZE DÜZENLİ EĞİTİMLER VERİN.

 

ERP Satış Süreçlerinde Escrow Sözleşmesi

Erp Satış Süreçlerinde Escrow Sözleşmesi
ERP Satış Süreçlerinde Escrow Sözleşmesi

ERP Satış Süreçlerinde Escrow Sözleşmesi

Anıl YILMAZ

Giriş

Modern iş dünyasında işletmeler, karmaşık ve geniş kapsamlı operasyonlarını yönetmek için ERP (Kurumsal Kaynak Planlama) sistemlerine büyük ölçüde bağımlıdır. Bu sistemler, üretimden finansal yönetim ve tedarik zincirine kadar birçok kritik süreci entegre eder. Firmalar birimlerinin işleyişlerini emanet edecekleri ERP alımlarında güven sorunu yaşadıklarında, bu durumu hem satıcı hem de müşteri tarafında “Yazılım Emanet Sözleşmesi” ile çözmek mümkündür.

Escrow Nedir?

Erp Satış Süreçlerinde Escrow Sözleşmesi
ERP Satış Süreçlerinde Escrow Sözleşmesi

Escrow, yazılım firmasının satışını gerçekleştirdiği programın kaynak kodlarını üçüncü tarafa teslim edip olası bir kalıcı hizmet verememe durumunda  müşterinin zor durumda kalmasının önüne geçildiği bir anlaşma yöntemidir. Bu yöntemde escrow aracısı, satıcı ve müşteri taraflarınca belirlenen şartlar gerçekleştiğinde yazılımın kaynak kodlarını müşteriye teslim eder.

Escrow Sözleşmesinde Dikkat Edilmesi Gereken Konular

Kaynak Kodlarında Olası Güvenlik Sorunları: Satıcı firmanın, escrow aracısına teslim ettiği kaynak kodlarında olası arka kapı bulunup bulunmadığının analizinin iyi yapılması gerekir. Yazılımda bulunan arka kapı nedeniyle müşterinin veri güvenliğini sağlamasında ciddi problemler oluşacaktır.

Doğru Versiyon: Yazılım sahibinin doğru versiyonu paylaşıp paylaşmadığının tespitinin yapılması gerekir. Satışı gerçekleştirilecek yazılımın eski versiyonlarından birinin escrow aracısına teslim edilmesi kötü senaryoda müşteriye problem yaşatacaktır.

Kaynak Kodlarda İşlevsellik Sorunları: Escrow aracısına teslim edilen kaynak kodlarında işlevsellik sorunları olması halinde bunun yazılım sahibi dışında çözülmesi çok zor olabilir.

Kaynak Kodların Yedeklenmesi: Escrow aracısının, teslim aldığı kaynak kodları güvenliği sağlanmış sunucularda olası tehditlerden koruyabileceği bir ortamda saklaması gerektiğinin bilincinde olmak gerekir. Bu bağlamda, gerekirse müşterinin escrow aracısıyla da ayrıca bir sözleşme imzalaması gündeme gelebilir.

Kaynak Kodların Güncellenmesi: Yapılacak sözleşmede, yazılım sahibinin escrow aracısına teslim ettiği kaynak kodların belirli periyotlarla güncellenmesi şartı bulundurmak, müşterinin güvenini arttırabilir. Elbette bu güncellemeler sırasında daha önce yazdığım maddelerde ki problemlerin tekrar etme ihtimalini göz ardı etmemek gerekir. Her güncellemede kontrol prosedürleri tekrar edilerek teslimin gerçekleştirilmesi sağlanmalıdır.

Escrow’un Sağladığı Avantajlar

  • İş Sürekliliği
    Yazılım emanet sözleşmesi, işletmelerin ERP sistemlerini kesintisiz bir şekilde kullanmasını sağlar. Böylece işletmelerin yatırım yaparken daha rahat olmalarını sağlar.
  • Yasal Güvence
    Sözleşme, taraflar arasındaki hak ve yükümlülükleri açık bir şekilde belirlediği için hukuki uyuşmazlıkların önüne geçer.
  • Şeffaflık ve Güven
    Emanet sözleşmesi, yazılım sağlayıcı ve kullanıcı arasında şeffaf bir iş ilişkisi oluşturur.
  • Risk Azaltma
    Olası tedarikçi sorunları veya teknik aksaklıklar durumunda işletmelerin operasyonel riskleri minimize edilir.

Sonuç

Yazılım emanet sözleşmesi, ERP sistemlerinin güvenliğini ve sürekliliğini sağlayan kritik bir mekanizmadır. İşletmeler, bu tür sözleşmelerle ERP projelerine yaptıkları yatırımları koruyabilir, operasyonel riskleri azaltabilir ve tedarikçi ilişkilerini güçlendirebilir. Özellikle büyük ölçekli işletmeler için yazılım emanet sözleşmesi, stratejik bir araç olarak öne çıkmaktadır.

Kaynakça

  1. Brown, T. (2020). Secure Transactions in ERP Systems. Journal of Business Technology, 18(2), 45-62.
  2. Zhang, P. (2019). “ERP Systems and Risk Management”. Procedia Manufacturing, 34, 34-49.
  3. Wang, Y., & Li, J. (2022). “Integrating Escrow in ERP for Enhanced Transparency”. Journal of Industrial Management, 29(4), 67-79.
  4. Lee, K., & Chang, H. (2021). “Escrow Mechanisms in Supply Chain Management: A Case Study Approach”. International Journal of Logistics Research, 23(5), 88-105.

Kayıt Formu

Kayıt için Kullanım Şartları ve Gizlilik Politikası ve 6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metnin okunması ve kabul edilmesi gereklidir.