Facebook Instagram Linkedin Twitter

ZİNCİR MARKET TESLİMATLARI

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

ZİNCİR MARKET TESLİMATLARI

Onur MOL

Eylül ayı sayısında sizlerle paylaşmak istediğim konu Zincir market teslimatları, yaşanan sıkıntılar ve tecrübelerim ışığında “naçizane” çözüm önerilerim olacaktır.

Öncelikle zincir marketlerin genel kabul görmüş mal kabul politikasına yaşanmış bir kesit ile örnek vermek istiyorum, ismini vermeyeceğim ülkemizin büyük ulusal zincir marketinin Ege bölge deposunu ziyaretimde, bu arada ziyaretimizden bir hafta sonra başlamak üzere ilgili zincir ile “Cross-Dock” teslimat konusunda anlaşma imzalamış ve gönderdiğimiz araçların “Cross-Dock” rampadan indirileceği konusunda teminat almıştık, mal kabul sorumlusu arkadaşın “ben cross-dock rampası, teslimatı bilmem, depomun neye ihtiyacı varsa ilk onu rampaya alır, onu indiririm” demesiyle kısa bir şok yaşamadık değil. Zincir market depoları önünde uzayan araç kuyrukları, aracın depo önünde olmasına rağmen, teslimatı yapamamış olmamızdan kaynaklı rafta yer kaybetme ve dolayısıyla satış ekibi ile girilen tartışmalar mesaimizin rutin bir parçası haline dönüşmüştü.

Cross-dock teslimat şekli bizim operasyonlarımızda da yeni bir süreçti, karşılıklı teslimat sıkıntılarımızın çözümü anlamı geliyordu. Ancak gün içinde sabahtan itibaren saat 16:00’ a kadar sisteme otomatik olarak düşen siparişlerin ertesi sabah İzmir bölge depo Cross-dock rampasında hazır bulunması bizim içinde çeşitli operasyonel değişikliklere gitmemizi mecbur bırakıyordu.

Öncelikle ilgili zincirin siparişlerinde en fazla döngüsü olan ürünlerin ayrımı yapıldı ve depo içinde ilgili ürünler için ayrı bir depo içi raf düzeni gerçekleştirdik. Böylelikle hem siparişlerin hazırlanma aşamasında zaman kazanmayı hem depo süreçlerinin iyileştirilmesi anlamında operasyonumuza akışkanlık kazandırmış olduk.

Diğer bir düzenlemeyi araç tedarikinde gerçekleştirdik, ilgili operasyonumuz için lojistik firmalarından proje bazında teklif alarak, haftanın her günü sabahtan aracın depo rampamızda yüklemeye hazır bulunmasını sağladık, siparişin sistemimize gelme saati olan 16:00’ ı beklemeden aracı tesisimizde olmasını sağladık böylelikle aracın şehir içinde uygulanan kamyon yol yasağına yakalanmasına ve saat 22:00’dan önce depomuza ulaşamayacak olmasının da önüne geçmiş olduk.

Yukarıda bahsettiğim depo ve araç tedarikindeki küçük operasyonel değişikliklerle ilgili zincir marketlerdeki raf yeri ve satış kaybının önüne geçmekle birlikte, satışlarda da ciddi artışlar yakaladık. Ayrıca bozulmaya yüz tutmuş satış ekibi ve zincir ile satış ilişkilerimizi de düzeltmiş olduk.

Sonuç olarak belirtmek isterim ki; yukarıda bahsettiğim operasyonel dokunuşların başarılı sonuçlar vermesi, tarafların üzerine düşen sorumluluklarını eksiksiz yerine getirmesine bağlı olacaktır. Örneğin yeni teslimat şeklinin gereklerini satıcı taraf, yeni bir depo yönetimi uygulaması ile yerine getirirken, alıcı taraftaki zincir market, mal-kabulü farklı bir rampadan, sözleşmede belirtilen esaslara göre yapmaması ile yine başlangıçtaki sorunlu lojistik operasyonlara dönüş yapılmış olacaktır. Tarafların operasyonel olarak geliştirdikleri yeni uygulamalar ile her iki tarafı da mutlu edecek sonuçlar ortaya çıkmış, tedarik zinciri yönetimi ve lojistik yönetimi konularında bizlere güzel birer vaka örneği olmasına da vesile olmuştur. Her açıdan hedeflerinize ulaştığınız bir 3.çeyrek diliyorum. Ekim ayı sayısında buluşabilmek dileğiyle,

Mavi Yakalı Personel İstihdamındaki Sıkıntı

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

MAVİ YAKALI PERSONEL İSTİHDAMINDAKİ SIKINTI

İlyas YIKILMAZ

İnsan Kaynakları Yöneticisi

Sizlerle mavi yaka ve ara personelin istihdamındaki yaşadığım sıkıntılardan bahsetmek istiyorum. Özellikle çalışan sayısı 500’ ün üzerinde olan firmalarda daha çok hissedilen bu sorun; aslında az veya çok her şirketin sorunudur. Gerçek sıkıntıyı ise müşterilerine sağlamış olduğu hizmeti aksatmama noktasında mavi yakalı çalışanlarının performansının önemli olduğu şirketler yaşamaktadır.

Hizmet sektöründe, temizlik, özel güvenlik, taşeronluk yapan şirketler; Lojistik sektöründe depolama ve entegre hizmet veren şirketler, inşaat sektöründeki yapı firmaları vb. bir çok şirket mavi yakalı veya ara personel diyebileceğimiz şefler, sorumlular ve liderler gibi pozisyonun istihdamında ve bu personelin sirkülasyonunu önlemede sıkıntılar yaşamaktadır. Firmalarda da bu sıkıntıyı en çok yaşayan İnsan Kaynakları ve Operasyon bölümleridir.

“Sıkıntı sıkıntı nedir bu sıkıntılar?” dediğinizi duyar gibiyim.

Öncelikle ara personel veya mavi yakalı personel adaylarının işe bakış açıları ve beklentileri ile çalışmakta olan personellerin şirketlerine olan aidiyet duygularındaki eksiklik olarak belirtebilirim. Pozisyonlara aday kişiler iş arayışlarında önceliği tamamen ücret olarak belirledikleri için yapacakları işi, çalışma ortamlarını ve çalışma koşullarını ikinci planda tutmaktadır. Kendileri için yapılan iş tekliflerini ücret üzerinden değerlendirdiklerinden işbaşı yaptıklarında mutsuzluk ve motive kaybı yaşamaktadırlar. Bu hissi yaşayan çalışanlar ise işbaşı yaptıktan ya kısa bir süre sonra ya da başka bir iş bulduklarında iş sözleşmelerini sonlandırmaktadırlar. Çalışırken iş arayışında bulunan bu pozisyondaki personelde isteklendirme düşük olduğundan yaptıkları işin kalitesi düşmekte, disiplinsiz davranışları artmakta ve bu diğer çalışanların da iş kalitesinin düşmesine neden olmaktadır.

Başka bir sorun ise mavi yakalı personellerin bulunması noktasında yaşanmaktadır. Dışarıda işsiz çok olabilir, herkes iş arıyor olabilir, vasıfsız aday arıyor olabilirsiniz ama iş ilanı yayınlayıp başvuruları değerlendirmeye başladığınızda durumun hiçte göründüğü gibi olmadığını fark edersiniz. Yaşanmış bir örnek üzerinden anlatmak istiyorum. Ne yazık ki bu örneği bu aralar çok duyuyorum. “Depo Personeli” aranıyor, kriterler; 20-35 yaşlarında erkek adaylar, mümkünse lise mezunu veya işi yapabilecek eğitim kapasitesinde sahip ve servis güzergâhları üzerindeki adaylar olarak belirlemiş. Bu arada servis güzergâhları da geniş bir bölgeyi kapsamaktadır. İnternet ve gazete aracılığı ile ilanlar yayınlanmış sonra belediyelerin, muhtarlıkların ve çeşitli kuruluşların iş-bulma birimlerinden de destek alınmış. Sonuç mu? Ne yazık ki uzun bir arayış dönemidir. Gazete ilanından arayan adayların çoğu görüşmek için çağırılmalarına rağmen gelmemekte, internetten bulunan adaylar ise geri dönmemekte randevularına haber bile vermeden gelmemektedir. İşsizliğin bu kadar yoğun olduğunu söylenen bir ortamda iş bulma kurumlarından ise yeterli destekler alınmamakta alındığı nokta da ise adaylar işlerle ilgilenmemektedirler. Bu aşamada en kötüsü ne derseniz, tüm aşamalardan kısa bir sürede olumlu sonuç almış ve işe başlamak için gerekli evrakları hazırlaması beklenen adayın birkaç gün izin istemesinden sonra haber vermemesi nedeni ile aradığınızda ben çalışmak istemiyorum diyerek size kaybettirdiği zamandır.

Tabi işvereninde konuya farklı bir bakış açısı var. İşsizliğin çok olduğu günümüzde personel bulmanın kolay olduğunu düşünen yönetimlerin olduğu gibi bu düşünce yapısına benzer bir şekilde çok kısa sürede personel bulunacağına inanan yönetimlerde plansız projelerine personel buldurma çalışmaları istihdam sürecinde sorun olmaktadır. İşverenlerin maliyet düşürme amacıyla bu pozisyondaki çalışanlara asgari ücret ya da verebilecekleri alt seviyelerde ücret vermek istemeleri yine çalışanlar arasındaki ücret dengesizlikleri mavi yakalı çalışan istihdam sürecinde sorunlar yaratmaktadır. İlgili pozisyonlardaki çalışanlar şirket içinde ikinci hatta üçüncü planda tutuldukları için yasal zorunlulukların dışında eğitim faaliyetlerinde ve diğer sosyal faaliyetlerde düşülmemekte bu da şirket aidiyetlerinin oluşmaması sonucu sirkülasyonun artmasına ve şirketleri sürekli bir arayış içine sokmaktadır.

Sıkıntıların hepsini çözmek için kolay bir yöntem söylemek istiyorum “ ücretleri iki üç misli arttıralım”. Keşke bu kadar kolay olsaydı fakat ücret kişiler üzerinde bir motivasyon unsuru oluşturmamaktadır. Yapılan araştırmalarda çalışanlar yapılacak ücret artışını geçici bir motivasyon yaşatsa da aslında ücret gerekli göründüğü için belli bir süre sonra bu etkisini yitirmektedir.

Yine de ücret konusuna işverenler hatta devlet düzenlemeler yapmalıdır. Devlet konuyla ilgili bazı düzenlemeler yapmakta ve pozisyonlar için alt ücret seviyelerini belirleme konusunda çalışmalarını tamamlamak üzeredir. Asıl amaç işverenlerin doğru vergiler ödemelerini sağlamaya çalışmakken ücret dengesizliklerini de ortadan kaldırarak işverenlere yardımcı olmaktadır. Müşterilerine düşük maliyetlerde hizmet vermek isteyen işverenlerin ise personel maliyetlerini kabul edilebilir şekilde hizmetlerine yansıtabilecekleri için mavi yakalı çalışan ücretlerinde iyileştirme yapmak daha kolay olacaktır. Bu çalışmalar henüz tamamlanmamış olsa bile işverenin kendi içinde de ücret düzenlemelerini yapması gerekmektedir. Öncelikli olarak operasyon süreçlerinin doğru bir şekilde planlanarak yeterli sayıda personel ile operasyonlarını yürüterek fazla işçi çalışmanın maliyetinden kurtulmalı veya eksik personel sayısı nedeni ile çalışan kişilerin iş yoğunluğu ile ücret azlığını ortadan kaldırmalıdır. Ücret düzenlemesinin yapılması mavi yakalı personelin geçim sıkıntısı nedeni ile 25-50 TL gibi farklar nedeni ile yeni iş aramasının önüne geçecek ve diğer çalışanlar ile dengesizliği ortadan kaldırarak huzursuzluk yaşamalarını önleyerek personel sirkülasyonunu azaltacaktır.

Mavi yakalı çalışanın işe bakış açısını değiştirme yönünden değerlendirecek olursak, ne yazık ki ülkemizde mavi yakalı pozisyonlarda çalışacak kişileri eğitecek okullar veya eğitim kurumları yetersiz kalmaktadır. Meslek liseleri veya Mesleki Eğitim Merkezleri de yeteri kadar değişik pozisyonlara eğitim verememektedir. Sonuç olarak bilinçsiz bir iş arayan topluluğu oluşmaktadır. Yapacakları işi deneyimlemeden karar verenler ki bu kişilerde yeteri kadar deneyimlemeden iş hakkında hüküm vermekte, vasıflarının farkında olmadıklarından dolayı beklentilerini yükselttikleri için iş beğenmeyenler veya daha ne yapacaklarını bilmeyen bir vasıfsız grup var ki hem kendilerine hem de işverenlere zarar vermektedirler. Bu kişiler gerek okul çağlarında uygun okullara yönlendirerek veya devlet kurumları tarafında iş arama süreçlerinde uygun eğitim merkezlerine gönderilerek bilinçlendirilmeli ve eğitimler verilerek iş hayatına hazırlanmalıdır. Bu kişilerin iş arama sürecinde devlet destek vermeli sözde değil özde personel bulma fuarları ile hem iş arayana hem de işverene destek olmalıdır.

Mavi yakalı personel istihdamında sıkıntı yaşamamanız için asıl yapılması gereken ise sirkülasyonu minimuma düşürmektir. Lojistik sektöründe görev yapıyorum ve bundan önce de uzun yıllar hizmet sektöründe çalıştım ve mavi yakalı çalışanlarımız bu ve benzeri sektörler için son derece önemli hatta elimiz ayağımızdır. Hepimizin bildiği gibi para kazandığımız müşterilerimize hizmetimizi bu çalışanlarımız aracılığı ile sağlıyoruz. Hizmet kalitemizin sürekliliği ve gelişimi için çalışanlarımızın devamlılığı bir kat daha önem kazanmaktadır. İşverenler, mavi yakalı çalışanlarının aidiyet duygusunu arttırmalı ve firmalara bağlılığını sağlamalıdır. Çalışanların eğitimlerine önem vermeli sadece kanuni zorunlu eğitimler değil kişisel ve mesleki gelişim eğitimleri düzenlenmeli, sosyal organizasyonlarda mavi yakalı çalışanlara da yer vermeli, servis, yemek ve iş güvenliği konusunda kalite düzeyini yüksek tutarak kendilerine verilen değerin farkında olmaları sağlanarak şirket bağlılıkları arttırılabilir.

Mavi yakalı personellerin istihdamı konusunda sıkıntılar ve çözüm önerileri tabi ki arttırılabilir. Sonuç itibari ile mavi yakalı personel için yapılacak düzenlemeler işverenleri de başarıya ulaştıracak olup sürekli gelişimleri için de karşılarına çıkan sorunlardan birini ortadan kaldırmış olacaklardır.

 

Yönetebilirsen Ölçme!

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Tuğrul GÜNAL 

S i e m e n s  A . Ş .

T e d a r i k Z i n c i r i Y ö n e t i m i B ö l ü m D i r e k t ö r ü

Satınalma Dergisi (https://satinalmadergisi.com), Yıl:3 Sayı:32 Ağustos 2015.

Altın kuraldır ölçerek yönetmek, ancak ölçüm kriterleridir bizi amacımıza ulaştıracak, farklı kılacak. Hangi ölçüm kriterlerini baz almalıyız peki, pek tabi ki her zaman modern dünyada kabul görmüş olanlarını müşteri memnuniyetini maksimize etme ve şirket başarısını sürekli kılma amacını taşıyor isek aksi taktirde havanda su döveriz haberimiz olmadan şirket neticelerine yansır sonuçlar iş işten geçtikten sonra. Ne yapmalıyız bu taktirde çekinmemeliyiz, korkmamalıyız iyileştirmeye açık noktalarımızın ortaya çıkmasından, kafamızı kuma gömmemeliyiz yüzleşmemek için, biz yapmaz isek gerekeni, başkaları bizsiz yapacaktır gerekeni.

Bu nedenle tedarik zinciri yönetiminde aşağıdaki ana başlıklarda ölçebiliriz performansımızı;

  • Planlama
  • Satınalma
  • Üretim
  • Sevkiyat
  • İade

Sürdürülebilir bir başarı sağlamak amacındaysak;

  • Entegre yüksek teknoloji kullanarak, şeffaf bir şekilde verimliliği artırıp maliyetleri minimize ederek malzeme ve hizmet akışını yönetmeliyiz, ithalat/İhracat dahil
  • Böylelikle hızla değişen pazar şartlarına, yükselen müşteri beklentilerine ve yeni iş imkanlarına hızlıca cevap verebiliriz
  • Bilgi akışı kesintisiz sağlamalıyız

Ana hedef proses olgunluğu, performans ölçümü ve üretkenlik olmalıdır, nasıl mı?;

  • Baştan sonra proses ve sürdürülebilirlik olgunluk ölçümü yapılmalıdır
  • İlgili yönergelere uyum ölçülmelidir
  • Tedarikçi metrikleri hayata geçirilmelidir
  • Dahili yaratılan katma değer ölçülmelidir
  • Ana maliyeti oluşturan prosesler sürekli değerlendirilmelidir
  • Mümkün ise iyi uygulama karşılaştırmaları hayata geçirilmelidir
  • Çalışanların yetkinliklerinin değerlendirilmesi, gelişimlerinin izlenmesi asla göz ardı edilmemelidir, ‘’Çalışanlar Farkı Yaratır’’
  • Öğrenen organizasyon yaratılmalıdır her seviyede
  • Teknolojiyi her adımda kullanılmaya çalışılmalıdır

Tedarikçi performans ölçümü konusunda bir dizi örnek vermek isterim;

  • Tedarikçilerimiz söz verdikleri sevk sürelerine uymakta mıdırlar?
  • Hangi tedarikçilerimiz sevk teyidi iletmektedir?
  • Son on iki ayda tedarikçilerimizin performansı nasıl bir gelişme göstermiştir?

Ürün sevkiyatında müşteri tarafında ise ölçülebilecek bazı kriterler ise;

  • Müşterinin talebi olan sevk süresi teyid edilmiş midir ? ve müşteri sevk tarihini hangi sıklıkla değiştirmiştir
  • Müşterimize söz verdiğimiz günde kaç siparişimiz ulaşmıştır
  • Depo devir hızı

İade konusunda akla ilk gelen ölçüm kriterleri;

  • İadenin ön değerlendirme süresi
  • İadenin finansal çözümü

Özet olarak her şirket kendi doğru bulduğu metriklerini oluşturmalıdır yönergelere bağlı olarak, yalnızca ölçüm neticelerinden ders çıkarmalıdır sürekli olarak iyileşmenin sonu yoktur unutmayalım.

“Ucuz etin sadece iki indirim marketinde  satılmasından rahatsızız”

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Türkiye Perakendeciler Federasyonu (TPF) Mustafa Altunbilek, kırmızı et fiyatını düşürmek için Gıda Tarım ve Hayvancılık Bakanlığı’nın hayata geçirdiği ucuz et satışında, Et ve Süt Kurumu’nun (ESK) dün imzaladığı sözleşmeleri değerlendirdi. Altunbilek; “İmzaların sadece iki indirim market zinciri ile atılması, yerel zincirleri, küçük esnafı, kasapları hatta gıda perakendesindeki tüm oyuncuları daha da zora sokacak” dedi.

Halkın alım gücü gözetilerek kırmızı et fiyatını düşürmek için Gıda, Tarım ve Hayvancılık Bakanlığı’nın başlattığı ucuz et projesinde gelinen son noktayı değerlendiren TPF Başkanı Mustafa Altunbilek; “Bakanlığımızın vizyoner girişimi ile başlatacağını duyurduğu ucuz et projesinde gelinen noktada; ESK tarafından alınan kararların tekrar gözden geçirilmesini düşünüyoruz. Ucuz et projesinde imzaların sadece iki indirim market zinciri ile atılması, sektörümüzün geleceğinden bir kez daha kaygı duymamız gerektiğinin açık bir göstergesidir” dedi.

Türkiye genelinde indirim marketi enflasyonu olduğuna ve sürekli yeni indirim mağazaları açılmaya devam ettiğine dikkat çeken TPF Başkanı Mustafa Altunbilek; “Dünyadaki çıkış noktası tüketicilerin iyi ürünü daha hesaplı karşılama talebi olan indirim marketi formatı, Türkiye’de maalesef farklı bir boyuta ulaştı. 82 milyon nüfuslu Almanya’da 8 bin 200 indirim marketi varken, 80 milyon nüfusa sahip ülkemizde, indirim marketlerinin sayısı neredeyse 20 bine ulaştı. Perakende Yasası’ndaki eksik hususlardan yararlanarak hızla yayılan indirim marketleri, uyguladıkları aşırı fiyat rekabeti karşısında yerel yatırımcı, küçük esnaf dayanamıyor ve yavaş yavaş kepenk kapatmaya başladı. Öte yandan indirim marketlerinin gıda üreticileri ve ülke ekonomisi üzerinde uzun vadede yaratacağı etki göz ardı edilmemeli” açıklamasını yaptı.

Hükümetten indirim marketleri konusunda bir düzenleme beklerken, et konusunda da indirim marketlerine rekabet avantajı tanındığını belirten Altunbilek şöyle konuştu;

“Herkesin her ilde, her ilçede ticari faaliyet yapma hakkına sonsuz saygı duyuyoruz. Başta istihdam olmak üzere birçok alanda katma değer yaratan perakende sektöründe indirim marketleri herhangi bir lokasyon, kriter göz önünde bulundurmaksızın aynı cadde, mahalle, sokakta diğer marketlerle, bakkalla küçük esnafla açılışlarına devam ediyor. Bu durum yerel yatırımcıyı zora sokuyor. Her bir yerel market minimum 20 kişi istihdam ediyor. İndirim marketlerinin artan sayısıyla satış yapmakta zorlanan yerel marketler hayatına devam edebilmek için ya farklı marketlerle birleşmek zorunda kalıyor ya da marketini kapatıyor. Başta yerel yatırımcıyı kaybediyoruz. Kapanan marketlerle çalışanlar işsiz kalacak. Diğer yandan fiyatta rekabet için fason üretim yaptıran indirim marketleri üreticiyi de, tedarikçiyi de zor durumda bırakıyor. Sonuç olarak yerel yatırımcı, yerel marketlerle bakkallardaki çalışanlar, şehir ekonomisi, Türkiye kaybediyor.”

“BAKANIMIZIN DESTEK OLACAĞINI DÜŞÜNÜYORUZ”

TPF Başkanı Mustafa Altunbilek; “Gıda Tarım ve Hayvancılık Bakanı Ahmet Eşref Fakıbaba’nın ucuz et konusunda bize destek olacağı kanaatindeyiz. Perakendeciler olarak önerimiz, indirim mağazalarına Et ve Süt Kurumu tarafından verilen etin bizlere de verilmesi. Eti, Bakanlığımızın öngördüğü şartlarda tüketicimizle buluşturmak istiyoruz. Bizim talebimiz bu, farklı bir şey istemiyoruz. Bizler de yıllardır perakendenin içindeyiz, katma değer üretiyoruz. Bizim ‘oraya verilsin, buraya verilmesin’ diye bir düşüncemiz yok ama bizler de ayırt edilmeden bu işin içinde olmak istiyoruz” dedi.

Temesist Depo Raf Sistemleri Offroad Yarışlarında Türkiye Üçüncüsü oldu.

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

2017 Türkiye Trial Şampiyonası’nın 6. ve son yarışı, kısa adı BOLOFF olan Bolu Doğa Sporları ve Offroad Kulübü tarafından Bolu Belediyesi katkılarıyla 28-29 Ekim 2017 tarihlerinde Çakmaklar mevkiinde düzenlendi. Ender Altuntaş-Mehmet Özdemir ve Ersin Yıldız-Yasin Yıldız ekiplerinden oluşan Temesist Offroad Team ise podyumun üçüncülük basamağını tamamlayan takım oldu.  Temesist Depo Raf Sistemleri YK Başkanı Halil İbrahim Gül, yaptığı açıklamada “firmamız doğa sporlarına uzun yıllardan beri ilgi göstermektedir. Kurum olarak liderliğimizi bu alanda da sergiliyoruz. Offroad yarışlarımıza çok sayıda çalışanımız gelmektedir. Takım ruhunu burada da sergilemekten büyük mutluluk duyuyoruz” dedi.

Temesist_team2temesist_team

Halil_Gul_Temesist_Depo_Raf

İşçi Yıllık Ücretli İzin Hakkından Vazgeçebilir mi?

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Lütfi İNCİROĞLU

İş Hukuku, Sendikalar Hukuku ve Sosyal Güvenlik Hukuku Danışmanı

(E. ÇSGB Çalışma Genel Müdür Yardımcısı)

İNCİROĞLU DANIŞMANLIK VE EĞİTİM HİZMETLERİ

1.GİRİŞ

Yıllık ücretli izin İş Hukukunda, işçinin, ücretinden yoksun kalmadan, belirli zaman aralıkları ile geçici olarak iş edimini sunmaktan kurtulmasını sağlayan izin dönemini ifade etmek için kullanılan bir kavramdır[1]. İşçinin hafta tatili gibi günlük dinlenme olanağı veren kısa süreli izinlerle yeterince dinlenemeyeceği, yılın yorgunluğunu ücretli, uzun bir süre dinlenmeden atamayacağı gerçeği, yıllık ücretli iznin İş Hukukumuzda önemli bir müessesesi olarak kabulünü ve düzenlenmesini gerekli kılmıştır[2].

Yıllık ücretli izin ile ilgili uluslararası hukukta da birçok düzenleme bulunmaktadır. Nitekim İnsan Hakları Evrensel Bildirgesinin 24’üncü maddesi ile ILO’nun (Uluslararası Çalışma Örgütü) 1936 tarihli ve 52 sayılı Yıllık Ücretli İzinler Sözleşmesi, bu alandaki ilk uluslararası kuralları oluşturmaktadır. Avrupa Hukukunda Gözden Geçirilmiş Avrupa Sosyal Şartı’nın adil çalışma koşullarına ilişkin 2 nci maddesi ile en az dört haftalık yıllık ücretli izin hakkı kabul edilirken Birlik Hukuku kapsamında yıllık ücretli izin hakkı, Roma antlaşmasının genel hükümleri bağlamında dayanak bulmuştur. 2003/88 sayılı yönergenin 7 nci maddesine göre her işçi, en az dört haftalık yıllık ücretli izin hakkından yararlandırılmak zorundadır. Birlik Hukukuna göre, izin kullanılmadan önce iş ilişkisinin sona ermesi hariç, yıllık izin yerine tazminat ödenemez[3].

Türk İş Hukukunda da yıllık ücretli izin hakkı Anayasal bir hak olarak yerini almıştır. Anayasanın 50 inci maddesinde çalışanların dinlenme hakkı güvence altına alınmış ve bu kapsamda yıllık ücretli izin hakkının kanunla düzenleneceği hükme bağlanmıştır. Böylece işçinin her yıl belirli bir süre ücreti ödenerek dinlendirilmesi suretiyle sağlığının korunması ve işgücünün yenilenmesi sağlanmaktadır. Anayasanın 50 inci maddesi doğrultusunda yıllık ücretli izinler 4857 sayılı İş Kanunu’nun 53 vd. maddeleri ile bu kanunun 60’ncı maddesine dayanılarak çıkarılan Yıllık Ücretli İzin Yönetmeliğinde düzenlenmiştir. Ayrıca Türk Borçlar Kanunu’nun 422-426’ncı., 5953 sayılı Basın İş Kanunu’nun 21. ve 854 sayılı Deniz İş Kanunu’nun 40 ıncı maddelerinde yıllık ücretli izne dair kurallara yer verilmiştir[4].

  1. YILLIK ÜCRETLİ ZİN HAKKINDAN YARARLANMA KOŞULLARI

 

İş Kanunu’nun 1 inci maddesi kapsamına giren işyerlerinde bir iş sözleşmesine dayanarak çalışan işçiye işe başladığı tarihten itibaren, deneme süresi de içinde olmak üzere, en az bir yıl çalışmış olması koşuluyla yıllık ücretli izin verilir (m.53/1). İşçinin izin süresi, iznini hak ettiği tarihteki hizmet süresine ve Kanunun 55 inci maddesine göre belirlenir. Yani yıllık izin süresi belirlenirken işçinin izne hak kazandığı tarihteki kıdemi esas alınır.  Örneğin; işyerinde 5 yıllık kıdemi olan bir işçi 14 günlük izne hak kazanır. İşçi, bu iznini üç yıl sonra 8 yıllık kıdeme ulaştığı tarihte kullansa bile, izin süresi 20 gün değil, 14 gün olarak kullanabilecektir[5].

İşçilere verilecek yıllık ücretli izin süresi, hizmet süresi;

 

a-)Bir yıldan beş yıla kadar (beş yıl dahil) olanlara ondört günden,

b-)Beş yıldan fazla onbeş yıldan az olanlara yirmi günden,

c-)On beş yıl (dahil) ve daha fazla olanlara yirmialtı günden,

az olamaz. Yer altı işlerinde çalışan işçilerin yıllık ücretli izin süreleri dörder gün arttırılarak uygulanır (İşK m.53/4).

 

Ancak, on sekiz ve daha küçük yaştaki işçilerle elli ve daha yukarı yaştaki işçilere verilecek yıllık ücretli izin süresi yirmi günden az olamaz. Yıllık ücretli izin süreleri iş sözleşmeleri ve toplu iş sözleşmeleri ile artırılabilir (İşK. m.53/5, 6). Buna karşılık, Kanunda belirtilen bu sürelerin altında taraflarca iş sözleşmelerinde veya toplu iş sözleşmelerinde kararlaştırdıkları süreler geçersiz sayılır.

 

  1. YILLIK ÜCRETLİ ZİN HAKKINDAN VAZGEÇİLEMEZ

 

Yıllık ücretli izin hakkından vazgeçilemez (İşK m.53/2). “İş Kanunu’nun yıllık izin hakkını düzenleyen hükümlerine göre, bu hakkın izin olarak kullanılması şarttır. Bu bakımdan, iznin paraya çevrilmesi ve işçinin izin ücretini alarak işyerinde çalışmaya devam etmesi söz konusu olamaz. Uygulamada sıkça karşılaşılan sadece “aylık izin ücretinin ödenmesi” suretiyle işçinin izin süresini çalışarak geçirmesi Kanuna aykırı olduğu gibi, bu durum Anayasada güvence altına alınan “dinlenme hakkına” (AY. md.50/3, 4) da aykırı düşer [6]. Ancak, uygulamada işletme ve iş gereklerinden kaynaklanan nedenlerle çalışanlara yıllık ücretli izinlerinin Kanunda öngörülen süreler içerisinde kullandırılmadığı da sıkça rastlanan bir olgudur. Her iki durumda da tarafların karşılıklı rızalarının bulunması dahi bu kuralların uygulanmasını etkilemez. Bu yolda, iş veya toplu iş sözleşmelerine konulacak hükümlerde geçerli olmayacaktır. Yargıtay’ın görüşü de bu yöndedir, “Ücretli izin hakkı vazgeçilmeyen izin haklarındandır. Kullandırıldığının ispatı işverene düşer” denilmektedir [7].

Yıllık ücretli izin işveren tarafından bölünemez (İşK.m.56/1). Bu iznin 53 üncü maddede gösterilen süreler içinde işveren tarafından sürekli bir şekilde verilmesi zorunludur (İşK. m.56/2). (Değişik üçüncü fıkra: 14/4/2016-6704/16 m) Ancak, 53 üncü maddede öngörülen izin süreleri, tarafların anlaşması ile bir bölümü on günden aşağı olmamak üzere bölümler hâlinde kullanılabilir (İşK.m.56/3).

 

İşveren tarafından yıl içinde verilmiş bulunan diğer ücretli ve ücretsiz izinler veya dinlenme ve hastalık izinleri yıllık izne mahsup edilemez (İşK.m.56/4). Yıllık ücretli izin günlerinin hesabında izin süresine rastlayan ulusal bayram, hafta tatili ve genel tatil günleri izin süresinden sayılmaz (İşK.m.56/5). Yıllık ücretli izinleri işyerinin kurulu bulunduğu yerden başka bir yerde geçirecek olanlara istemde bulunmaları ve bu hususu belgelemeleri koşulu ile gidiş ve dönüşlerinde yolda geçecek süreleri karşılamak üzere işveren toplam dört güne kadar ücretsiz izin vermek zorundadır (İşK.m.56/6).

 

İşveren, işyerinde çalışan işçilerin yıllık ücretli izinlerini gösterir izin kayıt belgesi tutmak zorundadır. (Ek fıkra: 10/9/2014-6552/6 m) Alt işveren işçilerinden, alt işvereni değiştiği hâlde aynı işyerinde çalışmaya devam edenlerin yıllık ücretli izin süresi, aynı işyerinde çalıştıkları süreler dikkate alınarak hesaplanır. Asıl işveren, alt işveren tarafından çalıştırılan işçilerin hak kazandıkları yıllık ücretli izin sürelerinin kullanılıp kullanılmadığını kontrol etmek ve ilgili yıl içinde kullanılmasını sağlamakla, alt işveren ise altıncı fıkraya göre tutmak zorunda olduğu izin kayıt belgesinin bir örneğini asıl işverene vermekle yükümlüdür.

 

Yıllık ücretli iznini kullanmakta olan işçinin izin süresi içinde ücret karşılığı bir işte çalıştığı anlaşılırsa, bu izin süresi içinde kendisine ödenen ücret işveren tarafından geri alınabilir (İşK.m.58/1).

  1. SONUÇ

Sonuç itibariyle İş Kanunu’nun 53/1 fıkrasına göre, “işyerinde işe başladığı tarihten itibaren, deneme süresi de içinde olmak üzere, en az bir yıl çalışmış olan işçilere yıllık ücretli izin verilir”. İş Kanunu’ndaki bu hüküm emredici bir düzenlemedir ve işçinin her yıl belirli bir süre dinlenmesi amaçlanmıştır. Anılan kanunun 53/2 fıkrasına (TBK m.425/2’ye) göre, “Yıllık ücretli izin hakkından vazgeçilemez.” Bu hükümle işçinin ruh ve beden bütünlüğünün korunması amacıyla kendisinin yapabileceği hukuki işlemlere karşı da korunmuştur. İşçi, örneğin yüksek ücret karşılığında yıllık izin hakkından vazgeçemez, bu tür sözleşme hükümleri de geçersizdir. Yıllık ücretli iznin niteliği, bunun işçi açısından mutlaka kullanılmasını, işveren bakımından da mutlaka kullandırılması gerektirir.

[1] MOLLAMAHMUTOĞLU, Hamdi, ASTARLI, Muhittin, BAYSAL, Ulaş, İş Hukuku, Gözden Geçirilmiş 6. Baskı, Ankara 2014, s.1314.

[2] MOLLAMAHMUTOĞLU/ASTARLI/BAYSAL, İş Hukuku, s.1314-1315.

[3] MOLLAMAHMUTOĞLU/ASTARLI/BAYSAL, İş Hukuku, s.1315.

[4] SÜZEK, Sarper, İş Hukuku, Yenilenmiş 9. Baskı, İstanbul 2013, s.838.

[5] İNCİROĞLU, Lütfi , Güncel Yargıtay Kararları Işığında Açıklamalı Yeni İş Kanunu Mayıs 2006, s.471,472.

[6] 9.HD.12.02.1996, 507/1779, GÜNAY, İlhan, İş K. 2, md.55, s.1777, Tekstil İşv. D., Haziran 1996, s.14.

[7] 9.HD.23.12.2003, 10839E, 22571K; 9.HD.8.7.2010, 33840E, 22535K. Legalbank.

 

Neden Herkes Satınalmacı ?

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Coşkun GÜZER
Satınalma Yöneticisi
THY

Türk Dil Kurumu Büyük Sözlükte kelime anlamı olarak satınalma ; “ Kişi, kurum ve kuruluşlarda gereksinim duyulan malları ve ihtiyaçları almaya yetkili birim” olarak belirtilmiştir.

Hepimiz aslında günlük yaşam içerisinde para harcamayı seviyor ve parayı yönetmekten hoşlanıyoruz. Bu durum  paranın harcanmasının yanı sıra gücünün hissedilmesi içinde aynen geçerli bir kural. Herkes yönetmek, karar vermek, işin son noktasını koyarak, karar verici olmak istiyor. Tamam dediğiniz gibi olsun, buraya kadar herşey  çok güzel. Ancak iş, yapılan işlemlerin hesabını vermeye, birilerine yapılanların nedenlerini açıklamaya geldiğinde herkes mevcut sorumluluk alanına geri dönüyor ve organizasyon içerisindeki satınalma departmanları adres olarak gösteriliyor.

Yani işin özü; Satınalmaya çok meraklı ancak  hesap vermekten bir o kadar hoşlanmayan genel bir organizasyon yapılarımız var.

Her sektörde, şirketlerin kurduğu  sistem ve organizasyonlarda mutlaka planlanmayan olağan dışı Acil durumlar ile karşıkarşıya kalınabilir. Özellikle canlı proseslerde bu tip durumlar daha sık oluşabilir. Bu olağan dışı durumlara karşı kurumların satınalma prosedürlerinde özel  bir alan açılarak belirtilmeli, olası durumlara karşı minimum stok bulundurulmalıdır. Acil olan plansız alımlarda mutlak surette satınalma departmanları bilgilendirilmeli oluşturulacak ortak akıl ile hareket edilmeli bu durum asla suistimal edilmemelidir. Aksi takdirde gerçek acil durumlar hassasiyetini kaybetmekte, gerçekten yaşanacak acil durumlarda ilgili birimler reaksiyon göstermemektedir.

Ayrıca şirket yapısında bulunan tüm departmanlara satınalma departmanının fonksiyonları şirket içi bilgilendirmeler ile net bir şekilde anlatılmalı, görev ve sorumlulukları hakkında bilgi verilmelidir. Alınacak birkaç küçük önlem ile yaşanabilecek büyük problemlerin önüne geçilebilmektedir.

Geçmiş yıllarda patronun bir akrabası yada bir  yakını olan satınalmacılar, gün geçtikçe profillerini yükseltmiş, günümüzde önemli bir profesyonellik ve uzmanlık alanı olduğu görülmektedir . Bu sebeple tüm  satınalma gruplarının ortak bazı özelliklerinin gelişmesi gerekmektedir. Bu mesleği kendisine gerçekten bir meslek olarak belirleyen ve hedefleri olan kişilerin bazı ortak özellikleri  geliştirmesi kaçınılmazdır.

Öncelikli olarak satınalma uzmanlığında ilerleyecek kişiler;

  • Dürüst, ilkeli ve etik değerlere bağlı,
  • Pazarlık yeteğine sahip,
  • Sorumluluk üstlenebilen,
  • İnsan ilişkileri çok iyi ve sosyal yanı kuvvetli,
  • Araştırmacı ve sorgulayıcı,
  • Mali piyasaları takip eden, ülke ve dünya ekonomik gelişmelerden haberdar,
  • Güncel trendleri takip eden, fırsatları takip eden,
  • Tedarikçiler ve şirket içindeki iç müşterileri ile iletişiminin iyi olması,

bir satınalmacıda olması genel ortak özellikleri olarak belirleyebiliriz.

Unutulmamalıdır ki; Şirketler  teknoloji ve iyi bir denetim mekanizması ile süreç/adım kontrollerini yaparlar. Ancak sonuçta herşey insan marifeti ile sağlanmaktadır.

Satınalma mesleğinin önde gelen isimlerinden ve benim ilk yöneticim olan, Sayın Birol Karakuş’un çok güzel bir ifadesi ile konuyu bağlamak  istiyorum.

“Sistem herkesi art niyetli olarak tanımlar ve buna göre kontrol eder, ancak biz dürüst ve ilkeli insanlarla çalışırız.”

Saygılarımla arz ederim.

Yazılım Satınalma ve Yazılım Garantileri

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Kemal ŞAHİN
Mimar Sinan GSÜ Öğretim Görevlisi

Bir satıcı yazılım sattığı zaman, ürünün yapabilecekleri konusunda teminat verir. Bu teminat genellikle gayri resmi belgeler üzerinden yapılır. (Örneğin; broşür, ürün bilgi dokümanı gibi) Resmi yoldan yapılması için teknik şartname (technical specifications) hazırlanması gerekir. Yasaya göre, satın alınan ürün, en az teknik şartnamede söz geçen özellikleri yerine getirmek yükümlülüğü taşır.

Null

Garanti ise, ürün sadece belirtilen süreç içersinde söz verildiği gibi çalışmaz ve arıza olursa,  satıcının telafi için yerine getireceği işlemleri kapsar. Satıcı bu işlemler karşısında hiçbir ücret almayacağını taahhüt eder.

Eğer bir bilgisayar donanımı satın alınıyorsa, garanti ürünün en az teknik şartnamedeki performansı göstereceğini kapsar. Garanti sözleşmelerinde satıcı firma, üründeki problemi ne şekilde, ne zaman çözeceğini belirtir. Bu da genellikle “garanti hizmeti” ve “hizmet seviyesi” ile ilişkilidir. Örneğin; satıcı imalat hatalarında 48 saat içersinde birebir değişim yapacağını garantiledi. Fakat garanti sözleşmeleri imalat hatası gibi bir durumun öncelikli tanımını yapar, kapsamını çizer. Ancak bunların dahilin de şartın gerçekleşebileceğini belirtir. Diğer önemli hususta garantide satıcının sorumluluk sınırlarıdır. Satıcının sorumluğu sadece ürün üzerinedir. Ürün ile alakalı yan hizmetleri ve eklemlenmiş görevleri kapsamaz. (Örneğin; satın alınan harddisk stabil çalışmadı, göçtü. Bu noktada satıcı sadece donanım olarak sabit disk’ten sorumludur. İçindeki kişisel verilerin kaybı konusunda herhangi bir sorumluluk taşımaz.)

Yazılım satın aldığınızda durum biraz farklıdır. Donanımın aksine, yazılım bazen garantisiz “olduğu gibi” esasına göre satılmaktadır. Bu demek oluyor ki satıcı yazılım konusunda herhangi bir taahhütte bulunmamıştır. Yani yazılım için etkin bir garanti yoktur. Genellikle yazılımın kendisi yerine dağıtım kanalı veya medyası üzerine garantileme yapılır. Özellikle rafta hazır olarak satılan yazılımlar olduğu gibi kategorisine girer ve yazılıma dair herhangi bir garanti hususu barındırmaz.

Kurumsal ya da diğer taraftan özel olarak oluşturulmuş bir yazılım, genellikle sınırlı garanti ile satılır. Bu garantilerin limitli olmasının sebebi, yazılımların her koşul altında teknik şartnamede geçen maddelere göre çalışabileceğine net olarak emin olunmamasından kaynaklanır. Bunun en büyük sebebi bu tarz yazılımların öngörülemeyen bug (ufak mantıksal olmayan hata) üretebileceğidir. Bu noktada net bir garanti sözleşmesi yapılamasa da üretici firma, çeşitli hizmetlerle bu konudaki eksikliğini gidermeye çalışır. Bu hizmet aşağıda ayrı ayrı belirtilmiştir.

  1. Problem Rapor Kanalı: Satıcı müşterisine bir telefon numarası veya benzer nitelikte bir iletişim kanalı tahsis eder. Bu iletişim kanalı problemleri toplar ve raporlar. Sorunu gidermek için veya destek sunmak için herhangi bir yöntem barındırmaz.
  2. Bakım Güncelleştirmeleri: Satıcı yazılımın herhangi bir kusurunu giderebilmek, performansını artırmak veya yeni ek özellikler katabilmek için dönemsel olarak güncelleştirme paketleri veya yamaları hazırlayabilir. Acil durumlarda problemin niteliğine göre hızlı da üretilebilir. Bu tip ek yazılım veya yamaların yüklenmesi ve yazılımın güncel tutulma sorumluluğu tamamen kullanıcı tarafındadır. Satıcı firma bu konuda teşvik edici herhangi bir yaptırım ya da yönetmelik barındırmaz.
  3. Geri ödeme talebi: Eğer yazılım teknik şartnamedeki maddelerde sözü geçen performansı yansıtamıyorsa, alıcı yazılım için yaptığı ödemeyi geri isteyebilir, yazılımı kullanmaktan vazgeçebilir. Bu noktada satıcı herhangi bir güncelleme yapması da fayda etmez.
  4. Çözüm talebi: Eğer yazılım teknik şartnamedeki maddelerde sözü geçen performansı yansıtamıyorsa, alıcı bir çözüm önerisi talep edebilir. Bu noktada satıcı, yazılımın stabil çalışabilmesi için gerekli olan tüm işlemleri ve operasyonları yapma yükümlülüğünü üstlenir. Bu tarz iyileştirici çözümler önemlilik derecesine göre sıralanır ve işleme alınır. Bu tarz destekler uzaktan yapılabileceği gibi müşteri tarafında da gerçekleştirilebilir. Zaman dilimi olarakta mesai saatleri içersinde yapılabileceği gibi 7/24 kapsamında da gerçekleştirebilir. Tüm bu değişkenler yapılan sözleşmeye göre değişiklik gösterebilir.
  5. Değişiklik taleplerinin satıcı için sözleşmeye uygun hale getirilmesi (sadece özel geliştirilen yazılımlar için geçerli): Bu süreç içersinde yapılan değişiklikleri kapsadığı gibi yapılan ekstra işlemleri de kapsar. Değişiklikler ayrı ayrı garantilenir, sözleşmeye dahil edilir, fiyatlandırılır.
  6. Destek hattı: bu tarz destekler yazılımın kullanımını artırmak, yazılım kullanımı konusunda doğabilecek hatalarının önüne geçmek için gerekli yardım sürecini kapsar. Yapılan anlaşmaya göre değişiklik gösterebilir. Anlaşmaya göre yazılıma dâhildir veya ekstra olarak değerlendirilir.

Yakında İşlerimizin Yarısından Fazlası Otomasyonla Yapılacak…!

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Prof. Dr. Mahmut Tekin

Selçuk Üniversitesi Bölgesel Araştırma Ve Uygulama Merkezi Müdürü

mahtekin@selcuk.edu.tr, mahtekins@gmail.com

Prof. Dr. Mahmut Tekin
Prof. Dr. Mahmut Tekin

Otomasyon (sibernetik), insanın makineyle birlikte iş yapması…  İlk olarak el yüz yıkama makinesini ülkemizde 1200’li yıllarda icat eden kişi (Ebu’l-İz), elini uzattığında otomatik olarak suyun akmasıyla ve havlunun uzatılmasıyla birlikte insan makine etkileşimini başlatmıştı… Ve dahası bu bilim insanı, o gün sadece su, hava ve hayvan gücü kullanarak gerçekleştirmiş ve birçok robot, otomatik hareket eden mekanizmaları ve su saatini vs. ilk olarak tasarlamıştır. Benzer makinelerin daha sonra Çin, Hint, İran ve Avrupalı bilim insanları tarafından da yapıldığı da görülecektir… 1920 yılında Karel Çapek, (Çek romancı) Çekçe mekanik işçi, Fransızca ve İngilizce mekanik insan sözcüğünden türetilen robot, otomasyonun öncüsü olarak bir çığır açmıştır… Evde kullandığımız çamaşır makinesi, bulaşık makinesinden, sanayideki boyama robotuna, kaynak robotuna, ev yönetim sistemlerine ve çevre güvenlik sistemlerine kadar otomasyon hayatımızın bir parçası olmuştur artık… Otomasyon bağlamında robot; makine insandır… İnsan biçiminde ve metalden vb. yapılan, programlanınca belirli bir işi/işleri yapabilen,  insan yerine kullanılan otomatik makinedir robot… Burada amaç, işin makine tarafından (otomat) yapılmasıyla insanın işini kolaylaştırmaktı…

Sanayide insanın makineleri kullanarak iş yapması bir bakıma insan makine etkileşimi buhar makinasının icadıyla başladı… Tüm ağır ve zor işler buhar gücü kullanılarak makine ile yapıldı.. Bu durum işlerin insan emeğine göre; çok daha kolay, hızlı, verimli ve ekonomik olması gibi çok önemli avantajlar sağladı… Sonraları elektriğin icadıyla insanın üretimde makinelerde elektrik gücünü kullanması önemli fırsatlar getirdi.. Son aşamada tüm bunlara ilave olarak insanın bilgisayarları ve bilgisayarlı otomasyon teknolojilerini tüm işlerin yapımında kullanması; işleri doğru, hızlı, kaliteli, verimli ve düşük maliyetli hale getirdi… Ve artık en son aşamada (şimdi ve gelecekte) insan etkileşimi olmaksızın bilgisayarlı robot teknolojileri ile makineler arası etkileşimle tüm üretim ve hizmetin operasyonel süreçler ve bilgi süreçleri otomasyonla yönetilecek…  Örneğin; sosyal medyada yapılan paylaşımların bizim sayfamıza otomatik olarak gelmesi ve tüm süreçlerin otomatik olarak yönetilmesi verinin bilgiye dönüşmesi gibi…

Farkında mısınız acaba artık tüm işlerimizde otomasyon, işlerimizin önemli bir parçası haline geldi ve gelmeye devam ediyor…. Küresel bir dünyada tüm pazara hakim olan rekabetçi koşullarda üretimde; hız, standart, kalite, performans, verimlilik ve maliyet önemli hale gelmiştir. Bunu sağlamının tek yolu teknoloji odaklı olarak çalışmaya dayalı otomasyondur… Çünkü; teknolojiye hâkim olan otomasyonla tüm süreçlere ve pazara da hâkim oluyor. Otomasyona dayalı çalışmak dışında da başka bir seçeneğimiz yok gibi… Çünkü; bizi otomasyona hem müşterilerimiz hem tedarikçilerimiz ve hem de üretim ve pazar koşulları zorlamaktadır…  Küresel bilgi çağında başta sosyal medya olmak üzere cep telefonunun bilgisayar özelliği kazanması ve bilişim teknolojilerinin yaygın bir şekilde kullanılması sonucu otomasyonun hızla arttığı görülmektedir. Neredeyse otomasyonun olmadığı bir iş yok gibi… Bilginin anlık olarak nesneye/cisme dönüştüğü bilgi toplumunda ve özellikle de Endüstri 4.0’la artık otomasyonla her şey bilgiye (bilgi ve bilgi yönetimine) göre şekillenmektedir. Bu bir bakıma; bilginin ürüne, ürününde nesnelerle bir başka ürüne/hizmete dönüştüğü nesnelerin dünyasıyla artık her şeyin sil baştan otomasyonla yeniden sanal olarak yaşandığı ama gerçek olarak yaşanan bir dünya.. Bu bağlamda sanal organizasyona ve süreçlere bağlı nesnelerin dünyasında; ürün, hizmet, yönetim, işletme, pazarlama ve finans… gibi tüm alanlar bilgi yönetim süreçlerinin otomasyon sistemleriyle anlık olarak nesnelere dönüşümünün tasarlanmasına göre kurgulanarak gerçekleştirilmekte ve yaşanmaktadır… Konu birçoğumuza karışık/karmaşık gelebilir… Otomasyon ve otomasyon süreçlerinin hayatımızın bir parçası haline gelmesi bir gerçek.. ve bu durum daha da yoğun olarak yaşanacak..

Zaten “akıllı” olarak tanımlanan ve hayatımıza giren pek çok şeyin (araç/eşya/cisim..) temel işlevinin otomasyon olduğu görülecektir… Akıllı telefonlar, akıllı otomobiller, akıllı evler, akıllı şehirler, akıllı fabrikalar, akıllı depolar, akıllı marketler, akıllı hastaneler, akıllı okullar, akıllı bürolar ve akıllı… olarak hayatımızda olan tüm araç, gereç, eşya cisim, sistem ve bunların tümü ve daha fazlası otomasyonun geldiği son aşmadan başka bir şey değil…  Kurgusal olarak baktığımızda otomasyon olarak ortaya çıkan her şey insan ve makine etkileşimiyle üretimin her aşamasında dijitalleşme ile birlikte akıllı üretim sistemlerinin ortaya çıkmasıyla sanayide ve hizmet sektöründe önemli bir paradigma değişimine yol açmıştır… Bu paradigma değişimi bir bakıma, tam otomasyona dayalı iş yapmayla birlikte Endüstri 4.0’ın da hayatımıza girişinin de bir başlangıcı… Bu gelişmede özellikle otomasyon uygulamaları için kullanılan; İnsan Makine Arayüzü (HMI), Inverter, Servo Motor, Servo Sürücü, DC Motor, SCADA, Sensör ve Dokunmatik Ekran,..vb gibi araçların önemli etkisi olmuştur…

Günümüzde özellikle endüstriyel otomasyon artık üretimde robotların kullanılmasına dayalı olarak yapılmaktadır. Otomasyona bağlı olarak otomatik şekilde çalışan bilgisayarlı makineler/robotlar anında, hızlı ve verimli bir şekilde sürekli tekrarlayan görevleri başarılı bir şekilde yapabilmektedirler. Artan iş yükü ve süreçlere bağlı olarak büyük bilgi (big data) kullanımının zorunlu olarak öne çıktığı tüm sistemlerde artık sadece insan gücü ile bu işlerin yapılması imkansız hale gelmiştir… Rekabet etmek için verimliliği artırmak ve bunun içinde otomasyona geçmek zorundayız…

Patrick Caughill tarafından derlenen ve McKinsey Global Institute tarafından hazırlanan yeni bir rapora göre, şu anda yaptığımız işin neredeyse yarısı 2055 yılına kadar otomatikleştirilebilecek… Bir bakıma her iş, işlem ve süreçte otomasyon istilası olacak… Belki bir bakıma çok önemli bir gelişme olursa bu en fazla 20 yıl kadar ötelenebilir hepsi o kadar…  Raporun yazarı, bunun önümüzdeki on yıllar boyunca kitlesel işsizlikle boğulacağımız anlamına gelmediğini vurgulayıp, “Asıl yapmamız gerekenin makinelerin yanında insanlarla çalışmaya nasıl devam edebiliriz?” Sorusuna cevap vermekten geçtiğini ifade etmiştir. Rapor, otomasyona geçişin de verimlilik açısından küresel bir artış sağlayacağını öne sürüyor: otomasyonun verimlilik artışını yılda yüzde 0.8 ila 1.4 artıracağını tahmin edilmektedir… Otomasyon bir bakıma iş ve süreçlerde otomatik olarak makine kullanımını artırarak; insan hatası, zaman, enerji ve kaynak israfını önlemek, hastalık, yorgunluk ve halsizliğe verim kayıplarını ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır. Robotlar veya yapay zekâ, makine öğrenimi, derin öğrenme ve diğer otomasyon teknolojileri ile mesleklerin yaklaşık yüzde 60’ında insanların yaptığı şeylerin yüzde 30’undan fazlasının otomatikleştirilebileceğini belirtmiştir…

Otomasyonla kitlesel olarak işgücü iş/saha/sektör değişiminin gerçekleştiği tarihte tarımdan sanayiye geçiş gösterilebilir… Örneğin; 20. yüzyıl boyunca ve bugüne kadar Birleşik Devletler’de, tarımsal mekanizasyona bağlı otomasyonla tarımdaki işgücü kullanımı yüzde 40’dan sadece yüzde 2’den daha az bir seviyeye gelmiştir… Peki; Yüzde 38 işsiz mi kaldı?… Hayır… Çünkü; işsiz kalan insanlar ekonomide ortaya çıkan yeni alanlar/işler/meslekler bularak o işlerde (dağıtım, pazarlama, finans, turizm, yazılım, vb..) çalışıyor… Otomasyon, işsizlik anlamına gelmiyor… Tam tersine işgücünün otomasyonla ortaya çıkan yeni alanlarda çalışmasına imkân sağlıyor… Otomasyona geçiş, her sektörde çok değişkenlik gösteriyor… Endüstriyel otomasyon devrimi; sanayide, tarımda, inşaatta, üretimde otomasyona bağlı büyük makinelerle birlikte kitleler için yeni roller ortaya çıkardı… Örneğin; tarımda yüzlerce işçinin yaptığı pancar toplama, havuç toplama, mısır toplama vb. işleri sadece bir makine kısa bir sürede yapabilmektedir… Otomasyon bazı yüksek vasıflı işçiler için yeni roller ortaya çıkaracak… Burada katma değerli alanlara yönelerek evrensel gelirden daha çok pay alacak inovatif ve kreatif alanlara yönelmektir… Otomasyondan en çok etkilenecek olan ülkeler arasında %49 -51 otomasyonla; Türkiye, Rusya Federasyonu, Brezilya, Çin, Hindistan Brezilya, İtalya,  .. % 51 den fazla otomasyonla; Meksika, Japonya Singapur gelmektedir… Bu ülkelerde mevcut teknolojilerin uyarlanmasıyla birlikte iş, işlem ve süreçlerde otomatikleştirilebilecek faaliyetler ağırlık kazanmaktadır… Bu durum bize ülkemizde önemli otomasyon fırsatları sunmaktadır… Verimlilik, kalite, hız, rekabet, büyüme ve gelişme… Elbette her fırsatın aynı zamanda tehditler de sunduğunu unutmamak kaydıyla… Otomasyonun yaptığımız işlerde hayatımızın bir parçası haline geldiği ve geleceği yeri  keşfettiğimiz an, bizim için her şey bitmiştir artık.? O vakit, yoğun bir rekabetin yaşandığı her saniyenin altın kıymetinde olduğu bir yarışta otomasyona geçmek için niye bekliyorsunuz… kaybedecek vakit yok…! Sevgiyle ve sağlıcakla kalın…

Sağlık Sektöründe Tedarik Zinciri

Yazar:
Dr. Adil Ünal
-

Arş. Gör. Adil ÜNAL
İstanbul Üniversitesi SBF İşletme Bölümü
Üretim Yönetimi ve Pazarlama ABD
aunal@istanbul.edu.tr

Ülkemizde son dönemde hastane, tıp merkezi, poliklinik gibi sağlık hizmeti sunulan kuruluşlarda tedarik zinciri yönetimi yaklaşımının geliştiği görülmektedir. Planlama, satınalma ve tedarik, lojistik, malzeme yönetimi gibi alanlar tedarik zinciri yönetimi departmanı altında örgütlenerek işletme organizasyon yapıları içerisinde yer almaya başlamıştır.  İlaç, tıbbi sarf ve tıbbi cihaz grupları düşünüldüğünde farklı kategorilerde çok sayıda malzeme sağlık kuruluşları tarafından talep edilmekte, depolanmakta ve kullanılmaktadır. Ek olarak hastaneler sağlık hizmeti dışında otelcilik hizmetlerinin de sunulduğu kuruluşlar olduğundan tedarik zinciri yönetimine ihtiyaç duyulan ürün ve hizmet grupları ilaç, tıbbi sarf ve tıbbi cihaz grupları ile sınırlı kalmamakta ve çok geniş bir tabanda ele alınmaktadır. Bu nedenle sağlık kuruluşlarında tedarik zinciri yönetimi birimlerine önemli görevler düşmektedir

Sağlık hizmeti sunumu için gerekli olan malzeme ve ekipmanların doğru yer, doğru miktar ve doğru zamanda bulunması sağlık hizmetinden duyulan memnuniyeti veya memnuniyetsizliği doğrudan etkilemektedir. İşletmecilik anlamında ise birey memnuniyeti sağlanırken aynı zamanda işletme maliyetlerinin düşürülmesi ve daha düşük stok seviyeleri ile çalışılması amaçlanmaktadır.  Bu çalışmalar sonucunda operasyonlar kesintisiz, hızlı ve doğru bir biçimde yürütülmesi ve tedarik zinciri maliyetlerinin ve kaynaklarının sürekli olarak düşürülmesi yoluyla işletme verimliliğine katkı sağlanmaktadır.

Sağlık sektörü tedarik zinciri değerlendirildiğinde sağlık kuruluşlarının tedarik zinciri ve ilaç tedarik zinciri konuları öncelikli olarak inceleme konusu olmaktadır.

Tam metne erişim için Öğrenme Merkezi Üyeliği gerekmektedir.
Hesap Oluştur

 

  • – –  > Bu makale ilginizi çekebilir:  

Tedarikçi Günü Nasıl Planlanır? Organizasyon ve Yürütme için Yol Haritası 

Eğitim: TEDARİKÇİ PERFORMANS DEĞERLENDİRME ve TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ EĞİTİMİ
Teklif almak için: egitim@satinalmadergisi.com

Tedarikçi Performans Değerlendirme Eğitimi
Tedarikçi Performans Değerlendirme Eğitimi içeriğini incelemek için: https://satinalmadergisi.com/egitim-programlari/
1...608609610...747747 Sayfanın 609. Sayfası

Bülten Aboneliği

Satınalma Dergisi

© Satınalma Dergisi (c) Tinova Bilişim Teknolojileri A.Ş. 2013-2022

6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metni

Kayıt Formu

Hoşgeldin Üyeliği (Ücretsiz)
Kayıt için Kullanım Şartları ve Gizlilik Politikası ve 6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metnin okunması ve kabul edilmesi gereklidir.
✓
✓
✓