Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Programları

Yazar:

8 Aralık 2025

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMLARI
ÖRGÜN – TEZLİ ve İKİNCİ ÖĞRETİM TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROGRAMLARI
Yüksek Lisans Yüksek Hedefler

BAŞVURU TARİHLERİ 12-16 Ocak 2026

MÜLAKAT TARİHLERİ 22-23 Ocak 2026

Tezli ve tezsiz seçiminizi kitapçığı okuduktan sonra veriniz.

Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Mülakatlarında Ne Sorulur?

Merhaba,

Programımıza göstermiş olduğunuz ilgi için teşekkür ederiz.
İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Tedarik Zinciri Yönetimi Tezli ve Tezsiz Yüksek Lisans Programlarımızda sizlerii aramızda görmek isteriz.

Program hakkında kısa bilgilendirme yazımızı paylaşıyorum.
Sağlıklı günler dilerim. Saygılarımla.

Prof. Dr. Murat ERDAL – Program Koordinatörü merdal@istanbul.edu.tr

ÖĞRENCİ PROFİLİ
Program Güz ve Bahar dönemlerinde öğrenci almaktadır.
Farklı sektörlerden 70’e yakın çalışan bulunmaktadır.
Kuvvetli bir network sizi beklemektedir.
YER: BEYAZIT ANA KAMPÜS (Siyasal Bilgiler Fakültesi Derslikleri)
Marmaray (Vezneciler İstasyonu), Tramvay (Beyazıt).

DEVAM DURUMU: Derslere katılım hususunda %70 devam zorunluluğu bulunmaktadır. Öğrenci portföyümüz, farklı sektörlerden sizler gibi yöneticilerden oluştuğu için, ders gününe denk gelen yurt içi – dışı vb. iş seyahatleri ya da farklı yoğunluklar olduğunda, dersini aldığınız hocalarımıza bilgi vererek mazeret bildirilebiliyor. Ancak bu noktada inisiyatif tamamen hocalarımıza aittir. Yönetmelikte belirtilen, yüksek lisans öğrencilerinin maksimum % 30 devamsızlık hakkı olduğuna dairdir.

DERS PROGRAMI:

BAHAR DÖNEMİ DERSLERİ

SATINALMA VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ İLKELERİ
TEDARİK ZİNCİRİ STRATEJİLERİ
KÜRESEL PAZARLAMA
VERİ ANALİZİ VE KANTİTATİF KARAR ALMA TEKNİKLERİ
PERAKENDE YÖNETİMİ
MÜZAKERE TEKNİKLERİ

GÜZ DÖNEMİ DERSLERİ

LOJİSTİK YÖNETİMİ
TEDARİK ZİNCİRİNDE PERFORMANS YÖNETİMİ
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE MODELLEME
PROJE YÖNETİMİ
SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK ve İŞ ETİĞİ
PAZARLAMA YÖNETİMİ
SÖZLEŞME HUKUKU
BİLİMSEL ARAŞTIRMA YÖNTEMLERİ VE YAYIN ETİĞİ

AKADEMİK KADRO:
Yüksek lisans programımız, dersler ve akademik kadro ile ilgili tüm bilgi bu sitede. https://tedarikzinciri.org

İnceleyiniz.

BAŞVURU TARİHLERİNİ KAÇIRMAYIN

İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü https://sosyalbilimler.istanbul.edu.tr/tr/_ resmi web sitesi duyurular kısmında ve aşağıdaki platformlar ile bu platformların sosyal medya hesaplarında başvuru duyuruları yayınlanmaktadır.

https://tedarikzinciri.org/

https://satinalmadergisi.com/

https://www.muraterdal.com/

ÜCRETLENDİRME: Kayıt aşamasında güncel ödeme bilgisi verilecektir.

MÜLAKAT ÖNCESİ HAZIRLIK:

Yüksek Lisans Mülakatlarında Ne Sorulur? Başlıklı rehberimizi inceleyiniz.
Makale Listesi (Prof. Dr. Murat ERDAL) ektedir. Okuma yapabilirsiniz.
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ DERSLERİNİ
WEB ÜZERİNDEN İNCELEYEBİLİRSİNİZ.
14 hafta ders içerikleri her sene güncellenmektedir.

Okuma yapabilirsiniz. https://www.muraterdal.com/courses/satinalma-ve-tedarik-zinciri-yonetimi-ilkeleri/

SATINALMA DERGİSİ – 14. Yıl

Şirket olarak tüm dergi arşivine (156 sayı), araştırma raporlarına ve
bir yıl boyunca 12 sayıya dijital erişim sağlayın. Dijital şirketi aboneliği için https://satinalmadergisi.com/dijital-islem-merkezi/ sayfasını ziyaret edebilirsiniz.

KİTAPLAR:

Erdal, M., Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi, 4. Baskı, Beta Yayınevi.
Erdal, M. (Editör), Tasarımdan Süreç İyileştirmeye Tedarik Zinciri Yönetimi Başarı Hikayeleri, BETA Basım, İstanbul.
Erdal, M. (Editör), Konteyner Deniz ve Liman İşletmeciliği, 2. Baskı, BETA Basım, İstanbul.
Erdal, M., Ünal, A., Lojistik Merkez Yönetimi, Uluslararası Taşımacılık ve Lojistik Hizmet Üretenleri Derneği (UTİKAD) Yayını, İstanbul.
Erdal, M. Saygılı, M., Global Logistics, UTİKAD Yayını, İstanbul.
Erdal, M. ve Çancı, M., Lojistik Yönetimi, Uluslararası Taşımacılık ve Lojistik Hizmet Üretenleri Derneği (UTİKAD) Yayını, 4. Baskı, İstanbul.
Erdal, M. ve Çancı, M., Uluslararası Taşımacılık Yönetimi, Uluslararası Taşımacılık ve Lojistik Hizmet Üretenleri Derneği (UTİKAD) Yayını, 4. Baskı, İstanbul.
Trakya Lojistik Master Planı, Trakya Kalkınma Ajansı, 2012.
Erdal, M., Görçün, Ö., Saygılı M., Depo Yönetimi, Uluslararası Taşımacılık ve Lojistik Hizmet Üretenleri Derneği (UTİKAD) Yayını.
Erdal, M., Güvenler A., Sandalcı, K., Uluslararası Demiryolu Eşya Taşımacılığı, Uluslararası Taşımacılık ve Lojistik Hizmet Üretenleri Derneği (UTİKAD) Yayını, İstanbul.
Erdal, M., Görçün Ö. F., Görçün Ö., Saygılı, M., Entegre Lojistik Yönetimi, BETA Basım.
Erdal, M., Teknoloji Yönetimi, 2. Baskı, Türkmen Kitabevi, İstanbul,
Erdal, M., Saygılı, M., Lojistik İşletmelerinde Yönetim-Organizasyon ve Filo Yönetimi, UTİKAD Yayını, Mataş Matbaası, İstanbul.
Erdal, M., Alkan, M., Lojistik ve Dış Ticaret Sözlüğü, UTİKAD Yayını, 2. Baskı, İstanbul.

Anahtar Sözcükler:

Yüksek Lisans, Lisans üstü, Program, İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, EĞİTİM, tedarik zinciri yönetimi, eğitim, Satın alma, satınalma, tedarik, lojistik, üretim, planlama, karar alma, modelleme, Depo, depolama, depo yönetimi, iç denetim, katma değer, rekabet, maliyet, harcama analizi, tasarruf, değer, Satın alma Dergisi, Dergi, B2B, Profesyonel, değer zinciri, purchasing, procurement, supply, supply chain, supply chain management, Kurumsal Pazar, Analitik, CRM, e-iş, e-ticaret, inovasyon, innovation, satınalma 4.0, tedarik zinciri 4.0, endüstri 4.0, sürdürülebilirlik, Eğitim, yapay zeka, modelleme,

ŞİRKET EĞİTİMLERİ

-> Şirket Eğitimleriniz için Doğru Teklif Alın -> egitim@satinalmadergisi.com

-> Eğitim Kataloğunu İndirebilirsiniz -> https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf

Sanayinin Geleceğini Şekillendirecek En Önemli 4 Trend

Yazar:

Satınalma Dergisi

8 Aralık 2025

Sanayinin Geleceğini Şekillendirecek En Önemli 4 Trend

Sanayi üretimi, otomasyon, yapay zekâ, sürdürülebilirlik ve ileri üretim teknolojilerinin belirlediği yeni bir dönüşüm dönemine giriyor. Bu dört trend, Türkiye’nin üretim kapasitesini ve küresel rekabetteki konumunu yeniden tanımlarken, işletmelerin yatırım stratejilerini de köklü biçimde değiştiriyor.

Küresel rekabetin sertleştiği, maliyet baskılarının arttığı ve teknolojinin üretim süreçlerine hızla entegre olduğu bir dönemde, Türkiye sanayisi kritik bir eşikten geçiyor. İşletmelerin verimlilik, kalite ve sürdürülebilirlik hedeflerini yeniden tanımlayan bu dönüşüm; robotik sistemlerden veri analitiğine, enerji yönetiminden CNC ekosistemindeki dijitalleşmeye kadar geniş bir alanı kapsıyor. Sanayi yatırımlarında yön belirleyici rol oynayan bu dört trend, 2026 ve sonrasında üretim modellerinin tamamen yeniden şekilleneceğini gösteriyor.

Otomasyon ve Robotik Entegrasyon Sanayinin Yeni Standardı Oluyor

Üretim hatlarında otomasyon sistemlerinin ve robotik çözümlerin hızla yaygınlaşması hem verimliliği hem de kalite tutarlılığını artıran en kritik faktörlerden biri hâline geldi. Robotik hücreler özellikle tekrarlayan operasyonlarda insan hatasını en aza indirirken, üretim bandının hızını artırarak rekabet gücünü doğrudan etkiliyor. KOBİ’lerin dahi otomasyon yatırımlarına yönelmesi, dönüşümün sadece büyük ölçekli tesislerle sınırlı kalmadığını gösteriyor.

Yapay Zekâ ve Büyük Veri, Üretim Yönetimini Tamamen Değiştiriyor

Akıllı fabrika yaklaşımının merkezinde büyük veri analitiği ve yapay zekâ yer alıyor. Kestirimci bakım uygulamaları, makine duruşlarını azaltıyor; gerçek zamanlı veri analizi ise üretim akışını optimize ederek maliyetleri aşağı çekiyor. Bu dönüşüm; CNC tezgâhlarının performans takibinden enerji yönetimine kadar üretim hattının tüm bileşenlerini daha öngörülebilir, ölçülebilir ve kontrol edilebilir hâle getiriyor.

Sürdürülebilirlik ve Enerji Verimliliği Yatırım Stratejilerinin Merkezine Yerleşiyor

Enerji maliyetlerinin artması ve uluslararası regülasyonların sıkılaşması, işletmeleri daha düşük enerji tüketen, çevresel etkisi azaltılmış teknolojilere yönlendiriyor. Modern tesis tasarımları artık karbon ayak izinin azaltılması, geri dönüşüm odaklı süreçler ve enerji verimliliği kriterleriyle şekilleniyor. Bu değişim, sadece çevresel sorumluluk değil; aynı zamanda uzun vadeli rekabet avantajı sağlayan bir yatırım stratejisi olarak görülüyor.

İleri Üretim Teknolojileri ve CNC Ekosisteminde Dijital Dönüşüm Hızlanıyor

Yeni nesil CNC tezgâhları artık yüksek hassasiyet ve işleme kapasitesini dijital altyapı ile birleştiriyor. Uzaktan izleme, adaptif kontrol, yapay zekâ destekli performans analizi ve dijital ikiz uygulamaları gibi teknolojiler, üretimde sıfıra yakın hata oranı ve daha kısa yatırım geri dönüş süresi sağlıyor. Özellikle otomotiv, savunma, enerji ve kalıp sektörlerinde dijitalleşmiş tezgâhların sağladığı rekabet avantajı giderek belirginleşiyor.

Sanayinin geleceğini şekillendiren önemli trendleri hakkında değerlendirmelerde bulunan GNC Makina Genel Müdürü Gökhan Yıldız, “Sanayide yaşadığımız dönüşüm, yalnızca makine parkını yenilemekten ibaret değil; üretimin tüm katmanlarını etkileyen yapısal bir değişimden söz ediyoruz. Otomasyon, veri odaklı üretim ve sürdürülebilirlik, işletmelerin rekabet gücünü belirleyen en güçlü bileşen hâline geldi. GNC Makina olarak bu dönüşüme sadece uyum sağlamakla yetinmiyor, sektörde öncülük eden oyunculardan biri olmak için yatırımlarımızı ve stratejilerimizi bu doğrultuda şekillendiriyoruz. Türkiye’nin üretim gücü bu teknolojik sıçramayı ne kadar erken benimserse küresel rekabette o kadar güçlü bir konumlanma elde edeceğine inanıyoruz.” ifadelerini kullandı.

Sürdürülebilir Satın alma ve Yeşil Tedarik Zinciri Danışmanlığı | Satınalma Dergisi

Sustainability Sürdürülebilir Satın Alma Danışmanlığı Eğitimleri — Sürdürülebilir Satın alma (Sustainable Procurement) Danışmanlık ve Eğitim Projesi

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı Yazı Dizisi

Sürdürülebilir Satın Alma Yolculuğunda Paydaşlarımız:
Sürdürülebilir Tedarikçi Kimdir? Bir Şirketi Sürdürülebilir Kılan Özellikler Nelerdir? – IV

SÜRDÜRÜLEBİLİR TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
VE YEŞİL SATINALMA SUNUMLARI VE DİĞER MAKALELER

Power Point Sunum Klasörünü indirebilirsiniz:

Sürdürülebilir Kalkınma Raporu ve Türkiye Analizi

Ecovadis Sürdürülebilir Satınalma Puanımızı Nasıl Yükseltiriz?
Sürdürülebilir Satınalma Gelişim Planı Nasıl Yürütülmeli?

İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR

Ecovadis Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik — Sürdürülebilir Tedarik Zinciri ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi için tıklayınız.

Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz.

Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır.
Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız.
Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim. Prof. Dr. Murat Erdal

Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) Yönetici Ekibi ve Şirket Eğitimleri:
İçerikleri incelemek için tıklayınız.

-> Eğitim teklifi almak için -> egitim@satinalmadergisi.com

☐ Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve ISO 20400 Standardı Eğitimi (2 gün)
☐ Dış Ticarette Lojistik Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (2 gün)
☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme ve Tedarikçi İlişkileri Eğitimi (2 gün)
☐ İdari İşler ve Tesis Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Filo Yönetimi Eğitimi: “Operasyon ve Planlama İlkeleri” (2 gün)
☐ Lojistik ve Depo Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Satış Mühendisleri için Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)
☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)

Dış Ticaret Eğitimi Dis Ticaret Lojistik Sozlesme Egitimi — Dış Ticarette Lojistik Operasyon ve Sözleşme Yönetimi Eğitimi için tıklayınız.

-> EĞİTİM KATALOĞUNU İndirebilirsiniz -> https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf

-> Eğitim teklifi almak için -> egitim@satinalmadergisi.com

Değişen Dünyada, Değişime Direnenler! Size Bir Çift Sözüm Var

Yazar:

Zafer Urfalıoğlu

8 Aralık 2025

Değişen Dünyada, Değişime Direnenler! Size Bir Çift Sözüm Var

Zafer URFALIOĞLU

Birinci Sanayi Devrimi buharla başladı, ikincisi elektrikle şahlandı, üçüncüsü bilgisayarla hızlandı, dördüncüsü ise “Ben geldim bile!” deyip her şeyi dijitalle altüst etti. Beşinci Sanayi Devrimi de şimdilerde kapıda; insan–makine iş birliğiyle neşe içinde çalışıp çay kahve içmeyecek belki ama “Müşteri beklentisini daha raporlama yapmadan anlayan sistemler” olarak (ki söylemesi bile karışık geldi) bir çok alışkanlığımızı yerle bir edeceği kesin.

Peki biz?

Hâlâ Excel’i açınca donan bilgisayarımızdan gelen, “İşlem devam ediyor, lütfen bekleyin” mesajına güveniyoruz. Gerçi değişim zahmetlidir; adamın hem konfor alanını bozar hem de yıllardır aynı torna tezgâhına bakarken içten içe “Bu yenilikler bana yine ekstra iş çıkaracak ya” korkusu yaratır.

Ama kabul edelim: Dünya değişiyor, pazar değişiyor, müşterinin sabrı değişiyor… Bir tek bazı yöneticilerin; (-ki ben onlara “İdareci” diyorum. İşleri idare ediyorlar ya işte, daha ne yapsınlar) “Böyle iyiydi ya, bozmayalım. Masraf çıkartmayalım, ne olacağı belli değil.” cümleleri hiç değişmiyor.

Oysa inovasyon, öyle bir kavram ki… Ürüne etiket yapıştırmayı unutan çalışan kadar doğal, kalite yönetiminde veri analizini hâlâ dosya dolabında saklayan işletme kadar dramatik.

Bugünün ticari pazarlar; “Kim daha ucuz?” değil, “Kim daha hızlı uyum sağlıyor?” sorusunu soruyor.

Dünya artık yanlış yapma lüksünün olmadığı bir hızda dönüyor. Hata yapana kimse kızmıyor elbette ama hatasını yönetemeyenlerin kimse gözünün yaşına bakmıyor.

Şimdi gelelim Kaliteye…

Bir işletmede kalite yönetimi doğru kurulmuşsa şu üç şey olur:

Belirsizlik azalır: Çünkü süreçler tanımlıdır, işin nereye gittiği bellidir. Kimse “Usta, bu malzeme neredeydi?” diye sormaz.
İnovasyon kendine yer bulur: Kalite yönetimi, inovasyonu engellemez; tam tersi, “Deneriz ama ölçeriz, takip ederiz, iyileştiririz” güveni verir.
Rekabet avantajı doğar: Çünkü kalite yönetimi bir maliyet değil, yanlış yapma maliyetini azaltan bir sigortadır.

Tüm sanayi devrimlerinin ortak noktası; insanların ilk başta “Gerek yok ya, böyle iyiydi” demeleri ve sonra değişime direnen bu idarecilerin yönettiği yapıların (ister şirket olsun, ister devler hatta imparatorluk bile olur) tarih kitaplarında dipnot olarak kalmalarıydı.

Bugün hâlâ yapay zekâ, otomasyon, veri analitiği, sürdürülebilir üretim, çevik yönetim gibi kavramlara şüpheyle yaklaşanlar var.

Bana da garip geliyor ama valla var!

Evet, belki robotlar sabah işe gelirken kapıda kartınızı sizin yerinize okutmayacak, ama üretim hatlarınızdaki sapmaları sizden önce fark edecekleri kesin.

İnovasyon, işletmeye “Kafasına göre bir şeyleri dene, değiştir, ezber boz” demek değildir; kalite yönetimi ise “Bürokrasi üretmek” hiç değildir.

Tam tersi: İnovasyon hız kazandırır, kalite onu rayda tutar. Birine sahip olup diğerini reddetmek, yeni model bir araba alıp lastiğe gerek duymamaya benzer. “Gider gider!” dersiniz ama nereye kadar?

Son sözüm ise değişime direnenlere…

Sevgili dostlar,
Dünya değişiyor.
Müşteri değişiyor.
Pazar değişiyor.
Tek değişmeyen şey, değişime karşı gösterilen o epik direnç!

Ama şunu unutmayın: Değişime direnen değil, değişimi yöneten ayakta kalıyor. Bugünün ticari dünyasında en büyük risk, risk almamaktır. Ve en pahalı maliyet, değişimi reddetmenin maliyetidir. Korkmayın…

İnovasyon sizi işsiz bırakmaz ama doğru kullanmazsanız müşterileriniz sizi bırakır.
Kalite yönetimi sizi yavaşlatmaz, yersiz hızlanarak kontrolsüz bir şekilde duvara toslamasını engeller.

Kısacası: Sanayi devrimleri sırasında trenini kaçıranlar çok oldu, ama ardından başka bir tren geldi: Şimdiki tren ise Dijital.

Kaliteyi merkezine almış inovatif Sanayi Devrimi bu dijital trende!

Kaçırmayın, binin.
Koltuklar hâlâ boş.

Zafer URFALIOĞLU

Yapay Zekâ 2025 Raporu

Yazar:

Efsun Yüksel Tunç

8 Aralık 2025

Yapay Zekâ 2025 Raporu

Dünya, yapay zekâ (YZ) devriminin eşiğinde; 2025 itibariyle elimizde net bir gerçek var: YZ artık “yeni bir teknoloji” değil — birçok şirket için günlük iş akışının bir parçası. Ancak bu yaygınlık, otomatik olarak “değer yaratan dönüşüm” anlamına gelmiyor.

McKinsey & Company’nin yeni yayınladığı The State of AI in 2025: Agents, Innovation, and Transformation raporu, bu gerçeği çok açık biçimde ortaya koyuyor. Raporu okurken, “AI kullanıyor olmak” ile “AI ile gerçek değer yaratmak” arasındaki farkın ne kadar derin olduğunu görüyoruz. Bu farkı kapatmak için hangi adımların gerektiğini anlamak adına, rapordaki bulguları ve onların kurumlar için ne ifade ettiğini iyi analiz etmek şart.

Raporun öne çıkan 10 içgörüsünü değerlendirdiğimizde karşımıza çıkanlar:

Kullanım %88: AI artık istisna değil norm.

Rapor, şirketlerin %88’inin en az bir iş fonksiyonunda düzenli olarak AI kullanmaya başladığını söylüyor — bu oran geçen yıla göre ciddi bir artış. Bu, teknolojinin yaygınlaştığını ve “deneme” döneminin geride bırakıldığını gösteriyor. Fakat bu, yatırımın kendiliğinden değer üreteceği anlamına gelmiyor.

Ölçeklendirme hâlâ zayıf: Tek birimden kuruma geçişte büyük boşluk var.

Raporun altını çizdiği çarpıcı gerçek: Şirketlerin yalnızca üçte biri — yaklaşık %33 — AI programlarını tüm kuruma yayabilmiş. Deneysel çözümler, departman düzeyinde, dar alanlarda işe yarayabilir; fakat gerçek dönüşüm için kurumsal ölçeklendirme, liderlik buy-in’i ve yeniden tasarlanmış süreçler gerek.

Ajanik AI (Agentic AI) yükseliyor fakat yaygınlık hâlâ düşük.

Şirketlerin %62’si ajan-AI sistemlerini ya deniyor ya kullanıyor; ancak yalnızca %23’ü bu sistemleri bir veya iki fonksiyonda ölçekleyebilmiş. Ajan-AI’ler, çok adımlı görevleri bağımsız yürütebilme becerisiyle dönüştürücü potansiyel sunuyor. Ancak bu potansiyelin karşılığı süreç, kültür ve sorumluluk altyapısı gerektiriyor.

Verimlilik başlangıç; gerçek kazanç inovasyon ve büyümede.

AI’nın en somut faydaları yazılım geliştirme, üretim ve BT gibi operasyonel alanlarda görülüyor. Ancak rapor, gelir artışı, yeni ürün/hizmet geliştirme ve müşteri deneyiminde kazancın en çok pazarlama, satış ve ürün geliştirme alanlarında gerçekleştiğini vurguluyor. Bu da gösteriyor ki; AI, yalnızca “maliyet düşürme aracı” değil — doğru kullanıldığında “rekabet avantajı ve büyüme motoru.”

Finansal etki sınırlı — birçok kurum somut kazanç görememiş.

Şirketlerin yalnızca %39’u AI uygulamalarının faiz + vergi öncesi kârlarına (EBIT) anlamlı bir katkı yaptığını belirtiyor; çoğunlukta bu katkı %5’in altında kalıyor. AI yatırımı, her ne kadar cazip görünse de finansal dönüşü kolektif bir başarıyla, sadece teknolojik altyapıyla değil; süreç, insan ve kültür yönetimiyle geliyor.

Başarı, iş akışlarını yeniden tasarlayanlarda.

Raporda öne çıkan bir başka madde: Başarılı kurumlar, sadece otomasyon değil — iş süreçlerini baştan yaratıyor, görev tanımlarını revize ediyor, rol dağılımlarını güncelliyor. Bu, “AI adapte etmek” değil; “organizasyonu AI çağının ritmine göre yeniden kurgulamak” demek.

Risk ve etik sorumluluk yükseliyor.

AI yaygınlaştıkça veri yönetimi, şeffaflık, etik standartlar, insan–makine karar dengesi gibi konular da kritik hale geliyor. Rapor bu konulara dikkat çekiyor. Bu da bize şunu gösteriyor, teknoloji kadar, yönetişim de önemli. AI süreçlerinin güvenli, hakkaniyetli ve sorumlu olması artık bir tercih değil — zorunluluk.

Kültür ve liderlik olmadan dönüşüm tamamlanmıyor.

Raporun temel vurgularından biri: AI’yı başarıyla kullanan şirketler, teknolojiyi bir proje değil; organizasyonel evrim olarak görüyor. Sadece araçları kullanmak yetmiyor; kurumsal öğrenme, adaptasyon ve herkesin “yeni dünya”ya hazırlanması gerekiyor.

Öğrenme kapasitesi, modelin gücünden daha belirleyici.

AI modelleri ne kadar güçlü olursa olsun; kurumların öğrenme, uyumlanma ve uygulama kapasiteleri başarıyı belirleyen en kritik faktör. Özellikle yeniden yapılanma süreçlerinde bu yeti test ediliyor. Rapor, bu gerçeği açıkça ortaya koyuyor.

AI çağında rekabet artık insan + süreç + kültür uyumu ile kazanılıyor.

Genel tablo şu: AI yaygın; ancak değer, yalnızca teknolojiyle değil — insan, liderlik, strateji ve kültürün bir araya gelmesiyle ortaya çıkıyor. Bu birleşim, kurumsal geleceği şekillendirecek olan asıl güç.

Raporu detaylı değerlendirmeli ve işimize, kurumumuza, sektörümüze göre aksiyonlar almalıyız. Temel anlamda yapılabilecekleri listelersek:

Teknoloji değil dönüşüm odaklı strateji inşa etmeliyiz.

AI’yı “yeni bir araç” olarak değil, “yeni bir iş yapış biçimi” olarak görmeliyiz. Bu, yalnızca araçları değil; süreçleri, rolleri, karar mekanizmalarını ve kurum kültürünü yeniden düşünmeyi gerektirir.

Pilot yerine ölçeklendirme odaklı olmalıyız.

Küçük deneyler iyidir, fakat gerçek etki için kurumsal ölçek gerekir. AI programlarının yalnızca birimlerde değil; tüm organizasyonda çalışmasına özen göstermeliyiz.

İnsan + Süreç + Teknoloji = Dönüşüm üçlüsünü kurmalıyız.

Teknolojiyi kullanırsak, araç olur. Fakat onu kültürle, süreçle, liderlikle desteklersek dönüşüm olur.

Ölçülebilir hedefler koymalıyız.

EBIT etki oranı, verimlilik kazanımı, müşteri memnuniyeti, inovasyon kapasitesi gibi net göstergeler belirleyin ve yatırımınızı bu metriklere göre yönlendirin.

Risk yönetimi & etik standartlarını merkezde tutmalıyız.

Veri kalitesi, karar doğruluğu, şeffaflık, sorumluluk — AI stratejisinin vazgeçilmez parçaları olmalı.

2025, yapay zekânın “her yerde olduğu”, şirketlerin çok büyük kısmının en az bir fonksiyonda AI kullandığı bir yıl. Gerçek kazanç, sürdürülebilir kârlılık, verimlilik, inovasyon, müşteri memnuniyeti, esneklik, hâlâ yalnızca bazı vizyoner, hazırlıklı ve dönüşüm odaklı şirketlerin elinde.

AI başarısı, modelin gücünden değil; organizasyonun öğrenme, adaptasyon ve strateji kapasitesinden doğuyor. Yeni dönemde rekabet avantajı, sadece teknolojide değil; insanda, süreçte ve kültürde uyumu yakalamış şirketler tarafından kazanılacak. Ve bu yüzden her ne kadar modeller, araçlar, veri setleri çağının öne çıkan başlıkları olsa da asıl yatırım insana, adaptasyona, öğrenme kasına yapılmalı. Çünkü yapay zekâ, aslında insan zekâsının ta kendisiyle; doğru zaman, doğru zemin ve doğru adımla buluşturulduğunda gerçek gücünü gösteriyor.

M. Efsun Yüksel Tunç

Eğitmen ve Yönetim Danışmanı

Yaşam ve Yönetici Koçu

efsun@indus.com.tr

https://www.linkedin.com/in/efsunyukseltunc/

Instagram @indusefsun

www.efsunyuksel.com

Dijital Üretkenlik Ekonomisi: Second Brain Çağında İnsan Nasıl Güçlenir?

Yazar:

Olgar ATASEVEN

5 Aralık 2025

Dijital Üretkenlik Ekonomisi: Second Brain Çağında İnsan Nasıl Güçlenir?

Olgar ATASEVEN

Girişimci, İş İnsanı, Yazar, Eğitimci, Konuşmacı

Her gün gözümüzü açtığımızda ekranda 361 milyar e-posta. Her dakika milyonlarca arama, paylaşım, video, tık — dijital görünürlük, veri patlaması, bilgi okyanusu. 2024 itibarıyla dünyada her gün üretilen veri hacmi 400 milyon terabaytı aştı. 2025’de rakamın 500 milyon terabaytı geçeceğini öngörmek için kahin olmaya gerek yok.

Ama dikkat: Veri, bilgi, okunmuş dosyalar… Bu dijital enkaz içinde ses çıkarmak hatta bir “çıt” ın duyulması gittikçe zorlaşıyor. Ve tam da bu nedenle diyorum ki: “Bugünün ve yarının kazananı, “çok üretkenden” değil; “çok üretken + akıllı sistem kurabilen” lerden oluşacak.

Sizlere şimdi anlatacağım: “dijital üretkenlik neden sadece bireysel verimlilik değil; yeni bir ekonomi, yeni bir zihin modeli, yeni bir yaşam biçimi” bilgisini vermek olacak.

Çalışmanın Yeni Anatomisi — “Yoğunluk Çağı”ndan “Zekâ Çağı”na

Eskiden üretkenlik denince; çalışanın saatlik verimi, masa üstü işi, manuel işlemler akla gelirdi. Bugün ise bir şirketin, bir organizasyonun, bir kişinin “verimliliği” artık yalnızca saatle, iş yüküyle değil; zihin kullanım verimliliği, dikkat yönetimi, bilgi akışı ile ölçülüyor. (Ha bu arada bu ölçümlerin Türkiye’de henüz uygulandığını çok düşünmüyorum. Varsa lütfen bana yorumlarda yazın.) Çünkü: her gün milyarlarca e-posta gönderisinin olduğu, Sosyal medya kullanıcı kimliği sayısının 5.04 milyarı geçtiği ve milyon terabaytların konuşulduğu bir dünyada ortalama bir birey artık yalnızca “veri tüketmiyor”, aynı zamanda veri üretiminin de parçası haline dönmüş durumda. Bu dönüşüm öylesine hızlı ki; klasik çalışma modelleri artık yetersiz kalıyor. Bu nedenle artık “Çok çalışmak mı? Hayır. Zaman “Akıllı çalışmak” zamanı.

Dijital Üretkenlik Nedir? — İş Yapma Biçiminin Evrimi

Üretken olmak yani bu yazının kapsamındaki dijital üretkenlik; bilgisayar, klavye, yazılım ve ofis masa sandalyelerinden ibaret değil. İçinde dört temel katman barındırıyor:

Bunların ilki “Zaman Üretkenliği”. Bazı anlayışlar / şirketler artık üretkenliğe saatlerden değil; zaman parçalarından bakıyor. “Yarım saat, 45 dk, 90 dk bloklar.” Bu bloklarla çalışanlar, klasik sabah 9:00 akşam 18:00 yerine “flow” halinde üretkenliği yakalamayı hedefliyor..

İkincisine baktığımız aslında ergenler için ebeveynlerin çok ça şikayet ettiği konunun aslında yetişkinlerin iş dünyasından da bir sıkıntı olduğunu gösteriyor. Kısaca “Dikkat Üretkenliği” konusu dikkatin yoğunlaştırılamama neticiesi ile gündeme geliyor. Veri bombardımanları, uyaranlar, bildirimler, arayanlar, mesaj atanlar derken birçok çalışanın odak süresi 8–12 dk bandına gerilemiş durumda. Dikkat — artık en kıymetli kaynaklarımızın başında geliyor. Dijital üretkenlik, özellikle bu kaynağı nasıl yönettiğinizle ilgili verimlilik değişikliği gösteriyor.

Üçüncü katmana geçtiğimizde ise “Veri / Bilgi Üretkenliği” ni görüyoruz. Bugün veriden çok bir şey yok. Ama veri, bilgiye dönüşmeli. Hafıza değil — içgörü üretmeli. İşte burada birazdan bahsedeceğim “Second Brain” kavramı devreye giriyor. Notion, Obsidian gibi araçlarla “kişisel / profesyonel bilgi birikimi” dijital belleğe taşımak, tekrarlayan bilgi kayıpları nı önlüyor. Bilgi artık kafa içinde değil, sistemde saklı olduğu için ihtiyaç duyulduğunda anında erişebilir oluyor.

Dördüncü katmanda “AI Destekli Bilişsel Üretkenlik” yer alıyor. Veriyi analiz eden, öneri sunan, içgörü üreten, hata riskini azaltan yapay zekâ araçlarının etkisini artırmayı hedefliyoruz. Bu aşamada üretkenlik yalnızca hız değil, “zihin kalitesi” kazanıyor.

Second Brain Çağı: İnsan Zihninin Dışarı Taşması

Aslında “hafıza” denilen şey son derece kırılgan. Sabah bir fikir bulursunuz, akşam unutursunuz.
Ama bir not alırsınız, bir dijital dosya eklersiniz — o bilgi kalır. İşte “Second Brain” — ikinci beyin tam olarak bu. Bugün:

Notion, Obsidian gibi platformlarla bireysel ve kurumsal bilgi mimarileri kuruluyor.
ChatGPT, Copilot vb. araçlarla bu mimariler, üretken algı motoruna dönüşüyor.
Bilgi artık “bilenin” değil; “sistem kuranın” avantajı.

İkinci beyinin sağladığı en önemli şey, bilen kişinin değil; bilgiyi sürekli erişilebilir kılan, sürdürülebilir hafıza + zihinsel altyapı kuranın kazandığı dünyada size avantaj sağlamaktır. Ayrıca bu tip bir ikinci beyin dikkat dağınıklığına karşı dikkat akışını da koruduğu için yukarıda bahsettiğim üretkenliklere pozitif etki sağlıyor. Ama üretkenlikte başka bir araca daha ihtiyacımız olduğu kesin. O da hepimizin artı bildiği yapay zeka. Yapay zekâ artık “gelecek vaat eden bir araç” değil. Bugünün üretkenlik motoru. Araştırmalar gösteriyor ki:

AI kullanan ekiplerde üretkenlik %30–70 oranında artabiliyor.
AI destekli ofislerde, rutin, tekrar eden işler azalıyor; yaratıcı, karar alıcı işler öne çıkıyor.
Zaman yönetimi, görev takibi, analiz, raporlama, içerik üretimi — hepsi hızlanıyor, basitleşiyor.

Ancak dikkat etmemiz gerekiyor. Bu yapay zeka devrimi kendiliğinden otomatik olarak gelmiyor. İnsanın zekâsını ve dikkatini koruyarak uygulandığında değer yaratılabiliyor. Burada artık yeni bir soru sormamız gerekli. Bireysel üretkenlik mi? Kurumsal üretkenlik mi?

Dijital üretkenlik bireysel olarak başlar ama kurumsal hayatta gerçek değerini bir ekosistem olduğunda bulur. Çünkü bir şirketin içinde çok fazla toplantı yapılıyorsa, sayısız araç kullanılıyorsa, iletişim kanalları kontrolsüz biçimde çoğalmışsa ve herkes birbirinden farklı formatlarda raporlar üretmek zorunda kalıyorsa, bireyin ne kadar üretken olduğu bir noktadan sonra anlamını yitirir. Sistem nefes almayı bırakır, insanlar ise görünmez bir bilişsel yük altında ezilir. Yeni dünya, bu nedenle, kişisel verimlilikten çok kurumsal iş akışlarının nasıl tasarlandığıyla ilgileniyor.

Bu yeni paradigma; asenkron çalışma düzenlerini benimsemeyi, toplantı kültürünü kökten yeniden tasarlamayı, yapay zekâ–otomasyon–insan üçlüsünü dengeli bir biçimde aynı masaya oturtmayı ve şirketin bilgi akışını dağınık dosyalardan çıkarıp kurumsal hafıza hâline getirmeyi gerektiriyor. Bu yaklaşım doğru bir şekilde uygulandığında yalnızca üretkenlik değil, kurum içi yaratıcılık da gözle görülür biçimde artıyor. Dünya devlerinin attığı adımlar da bunu doğruluyor: Shopify, her toplantının bir maliyeti olduğunu göstermek için “toplantı vergisi” uygulamasını başlattı. Atlassian, belirli dönemlerde tüm organizasyona “toplantısız haftalar” tanımlayarak çalışanların nefes almasını sağladı. Amazon ise karar süreçlerini hızlandırmak için sunum kültürünü kaldırdı; yerine altı sayfalık metinlerin sessizlik içinde okunarak tartışıldığı bir yöntem geliştirdi. Çünkü verimlilik artık hızdan değil, zihinsel netlikten doğuyor.

Flow-state, yani akış durumu, bu zihinsel netliğin en saf hâlidir. İnsan üretkenliğinin tepe noktasına ulaştığı, zaman algısının akışkanlaştığı, odağın tek bir noktaya keskin biçimde toplandığı özel bir zihinsel seviyeden söz ediyoruz. Dijital çağda bu akışa girmek giderek zorlaşsa da, mümkündür. Odak bloklarıyla çalışmak, bildirimleri bilinçli biçimde kapatmak, iş–hayat dengesini korumak, düzenli dijital detoks yapmak, fiziki ve zihinsel hijyeni önemsemek ve yaratıcı molalar vermek bu akışın kapısını aralar. Yapay zekâ araçları bu yolculuğu destekler; ancak akış halini sürdürebilmek hâlâ insan zihninin yönettiği bir beceridir. Teknoloji yardımcı olur, ama odağı koruma sanatı hâlâ tamamen “insanî”dir.

Dijital üretkenlik araçları bir listenin maddeleri değil; bir mimarinin tuğlalarıdır. Doğru mimari kurulduğunda bu tuğlalar anlam kazanır. Yukarıda bir kısmını açtığım örneği daha da detaylandırayım: Notion ve Obsidian gibi platformlar kişisel ve kurumsal bilgi mimarisinin temelini oluştururken; ChatGPT, Copilot ve benzeri yapay zekâ asistanları zihinsel kapasiteyi genişleten bir çarpan etkisi yaratır. Zapier ve Make gibi otomasyon araçları tekrarlanan görevleri insanın omzundan alır; Gamma, Canva AI ve Runway ML gibi yaratıcı araçlar içerik üretimini ışık hızına taşır. Forest, Focus Mode ve benzeri odak uygulamaları ise bu bütünün zihinsel hijyen ayağını güçlendirir. Ancak kritik nokta, tüm bu araçları yalnızca araç oldukları için değil; bir üretkenlik mimarisinin parçası olacak şekilde konumlandırabilmektir.

Ve tüm bunların merkezinde insan vardır. Dijital üretkenlik robotlaşmak değildir; tam tersine, insan kalabilme sanatıdır. Çünkü dijital bombardıman, sürekli gelen bildirimler, bitmeyen içerik akışı ve bilgi yükü bir noktadan sonra zihni yorar, performansı köreltir. Bu yüzden dijital üretkenlik konuşulurken yalnızca sistemden, araçtan, AI’dan söz etmek eksik olur. Zihin hijyeni, ruh sağlığı, odak yönetimi, yaratıcı kapasitenin korunması ve içsel denge de bu denklemde aynı derecede önemlidir. Üretkenlik, sadece çok üretmek değil; anlamlı, dengeli, insan merkezli üretmektir. Makine gibi çalışmak değil; insan gibi düşünmek, hissetmek ve yaratmak — asıl üretkenlik budur.

Olgar ATASEVEN

Girişimci, İş İnsanı, Yazar, Eğitimci, Konuşmacı

olgar.ataseven@profesia.com.tr

Çevrimiçi Perakende Hızlı Teslim “Satınalma Süreci” Teorik Alt Yapısı

Yazar:

Dr. Ulduz Azad

5 Aralık 2025

Çevrimiçi Perakende Hızlı Teslim “Satınalma Süreci” Teorik Alt Yapısı

Dr. Ulduz AZAD

Yazı dizisinin önceki paylaşımlarında değinildiği üzere, tedarik zinciri hizmet kriterleri ile paralel olarak Klaus ve Maklan (2012) çalışmasından yola çıkarak, verilen sipariş ve satınalma süreci, yapılan teslimatın sonucu ve son olarak da Collier ve Bienstock’un (2006) çalışmasındaki olası bir olumsuzluk durumunda yaşanan telafi performansı olmak üzere 3 boyut ile çevrimiçi gıda perakendeciliği eve hızlı servis hizmeti dinamikleri ölçülebilir. Bu yazıda ilk boyut olan satın alma süreci ele alınmıştır.

Hizmet yönetimini ve hizmet pazarlamasını anlamak için, hizmet tüketiminin yalnızca sonuç değil aynı zamanda süreç tüketimi olduğu göz önüne alınmalıdır. Fiziksel mal alındığında, müşteriler üretim sürecinin sonucunu tüketirler. Buna karşılık, hizmet tüketirken müşteriler hizmet üretim sürecini daha çok veya az bir şekilde algılarlar, ancak her durumda eleştirel bir algı ile sürecin bir parçası olarak ortak olurlar. Bu nedenle, hizmet sürecinin tüketimi hizmet deneyiminin kritik bir parçasıdır.

Müşteriler hizmet sürecinde birçok rol üstlenir, hizmet sürecini deneyimler ve aldıkları hizmeti değerlendirirler. Ancak, çevrimiçi etkileşim ve iletişimin ortaya çıkmasıyla müşteriler hem hizmet süreci hem de hizmet tüketimi sırasında etkileşimde bulunabilirler. Çevrimiçi alışverişte, ürünler ve hizmetler her zaman, her yerden, ev, ofis veya hareket halindeyken satın alınabilir, bu da çevrimiçi alışverişin zaman tasarrufu sağlayan bir süreç haline gelmesini sağlar (Thakur ve Srivastava 2015). Daha geniş ürün çeşitliliği, değerlendirme ve yorumlar ve daha hızlı ödeme yapılması çevrimiçi alışverişin pratik bir deneyim olmasını sağlar (Yeo vd., 2017).

Ürün araştırması için arama çubukları, filtreler ve kategoriler kullanılarak seçenekler daraltılabilmektedir. Ürün seçiminde fiyat, yorumlar, özellikler ve bulunabilirlik gibi unsurlar dikkate alınmaktadır. Satınalma sürecini açıklayan adımlar, seçilen ürünlerin alışveriş sepetine eklenmesi, miktarın girilmesi, gerektiğinde ürünlerin kaldırılması, ödeme sürecinde kargo ve ödeme bilgilerinin girilmesi, promosyonlar veya indirimler uygulanması ve satın almayı tamamlamadan önce siparişin gözden geçirilmesidir. Kredi / banka kartları, PayPal, dijital cüzdanlar ve diğer güvenli ödeme yöntemleri gibi çeşitli ödeme seçenekleri arasından seçim yapıldıktan ve sipariş onayı ile sipariş verdikten sonra gönderilen onay mesajları, sipariş takip bilgileri ve tahmini teslimat sürelerinin paylaşımı ile süreç tamamlanır.

Çevrimiçi kanalda genellikle geç teslimat, stok sıkıntısı, iade, değişim ve bunlara bağlı olarak yapılan hatalardan dolayı müşteri tarafında sorunlar yaşanmaktadır. Öte yandan, mağaza perakendecileri yüksek stok maliyetine katlanmaktadır. Müşteriler her günün her saatinde çevrimiçi destek almayı ve sorularının hızlı bir şekilde çevrimiçi olarak yanıtlanmasını beklemektedirler (Zemke ve Bell 2000). Tüketicilerin ürün uygunluğu ve/veya kalite belirsizliği hakkındaki endişelerini gideren önemli bir bilgi kaynağı olarak, çevrimiçi değerlendirmeler tüketici davranışlarını değiştirmiş ve araştırmaların odak noktası haline gelmiştir (Jiang ve Guo, 2015; Kwark vd., 2014; Liu vd., 2017).

Etkiler hiyerarşisi modeline göre (Lavidge ve Steiner 1961), bir tüketicinin satın alma sürecinin üç ana aşaması bilişsel (düşünme), duygusal (hissetme) ve davranışsaldır (yapma). Davranışsal tepkilerin şekli ve sıklığı, çevrimiçi perakendecilerin başarısında çok önemli bir rol oynamaktadır (Goodwin ve Ross, 1992; Mohr ve Bitner, 1995). Perakende hizmet deneyimine katkı sağlayan tedarik zinciri yönetiminin tanımı, şirketlerin “altı doğru” olarak adlandırdığı yapıdır. Bu altı doğru, doğru ürünü almak; doğru yere; doğru zamanda; doğru miktarda; doğru durumda ve müşterinin ihtiyaçlarını karşılamak için doğru faturalama ile karşılanmasıdır. İade süreci ise değişim veya iade talebinin başlatılması, siparişler, hesap sorunları veya diğer endişelerle ilgili destek için müşteri hizmetlerine başvurulan yönlendirmeleri kapsar. Mehmood ve Najmi (2017), satınalma kararı, erişim kolaylığı, satınalma süreci, fayda ve satınalma sonrasındaki sonuç gibi beş hizmet boyutunun, adrese teslim çevrimiçi perakende hizmetinde müşteri memnuniyeti üzerindeki etkisini incelemiş ve erişim kolaylığı dışında diğer tüm hizmet türlerinin müşteri memnuniyeti üzerinde olumlu ve anlamlı bir etkisi olduğunu bulmuşlardır.

Geleneksel pazarlama çabalarını içeren pazarlama süreci, pazar araştırması, kişiye özel satış, reklam, internet iletişimi, posta, satış önerisi ve fiyatlandırma gibi pazarlama çabalarıyla, müşterilerin günlük etkinlikleri, süreçleri ve kişisel ihtiyaçları, değerleri ve isteklerine uyumlu olması gereken bazı sözler verir. Bu tür geleneksel pazarlama faaliyetlerinden genellikle organizasyonun içinde veya dışında çalışan pazarlama ekibi sorumludur. Müşteriye verilen vaatler önceki deneyimler, kulaktan kulağa iletişim ve çeşitli çevrimiçi paylaşımlar ve sosyal medya tartışmaları aracılığıyla müşterilerin zihninde güçlendirilir veya etkisiz hale getirilir.

Hizmet yönetimini ve hizmet pazarlamasını anlamak için, hizmet tüketiminin yalnızca sonuç değil aynı zamanda süreç tüketimi olduğu göz önüne alınmalıdır. Fiziksel mal alındığında, müşteriler üretim sürecinin sonucunu tüketirler. Buna karşılık, hizmet tüketirken müşteriler hizmet üretim sürecini daha çok veya az bir şekilde algılarlar, ancak her durumda eleştirel bir algı ile sürecin bir parçası olarak ortak olurlar. Bu nedenle, hizmet sürecinin tüketimi hizmet deneyiminin kritik bir parçasıdır ve ölçümü için pratik ve akademi işbirliği sektöre büyük katkı sağlayacaktır…

Dr. Ulduz AZAD

Laboratuvar İhalesinde Aşırı Düşük Cevabı Uygun Olmayan Firmanın Değerlendirme Dışı Bırakılması İle İptal Edilen İhale?

Yazar:

Mehmet ATASEVER

5 Aralık 2025

Laboratuvar İhalesinde Aşırı Düşük Cevabı Uygun Olmayan Firmanın Değerlendirme Dışı Bırakılması İle İptal Edilen İhale?

Mehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; Daha önce yapmış oldukları itirazen şikayet başvurusu neticesinde Kamu İhale Kurulunca alınan ………… tarihli ve …………….. sayılı karar ile ………… Tıbbi Malz. Lojs. San. ve Tic. A.Ş.nin teklifinin değerlendirme dışı bırakılmasına karar verildiği, akabinde yaklaşık maliyetten 63 milyon TL daha düşük (yüzde 32,10 daha düşük) teklif sunmuş oldukları gerekçesi ile idarenin kendilerini sözleşmeye davet etmesini beklerken, ihalenin idare tarafından iptal edildiğine ilişkin ihale komisyon kararının EKAP üzerinden tebliğ edildiği; idarenin iptal gerekçelerinin Kamu İhale Kurulu kararı ile değerlendirme dışı bırakılan firmanın teklifi ile firmalarının teklifi arasındaki fark ve bu farkın ……… İl Müdürlüğünün bir ihalesi ile kıyas edilmesi olduğu, idarenin kararının hukuka uygun olmadığı, şöyle ki; ihale dokümanına aykırı teklif sunan isteklilerin teklifinin daha düşük olmasının ihalenin iptali için bir gerekçe olamayacağı, firmalarının teklifinin yaklaşık maliyetin yüzde 32,1 altında olduğu, yaklaşık maliyete yakın bir teklif olmadığı, tek geçerli teklif de olmadığı, ihalenin iptali sonrasında yeniden ihale sürecine başlanması, yeniden ihale yapılana kadar geçecek süre içerisinde döviz kurunda yaşanacak artışlar, diğer maliyet unsurlarında yaşanacak fiyat artışları, belki de ihalenin yeni yılda yapılması ihtimalinde personel maliyetlerinde yaşanacak artış gibi hususlar sonucunda sunulacak tekliflerin daha yüksek olmasının da kuvvetle muhtemel olduğu, kamu zararının da söz konusu olamayacağı, tüm bu gerekçelerle ihalenin iptalinin açıkça hukuka aykırı olduğu iddialarına yer verilmiştir.

Emsal Nitelikdeki Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;

Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde; 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun “Temel İlkeler” başlıklı 5’inci maddesinde “İdareler, bu Kanuna göre yapılacak ihalelerde; saydamlığı, rekabeti, eşit muameleyi, güvenirliği, gizliliği, kamuoyu denetimini, ihtiyaçların uygun şartlarla ve zamanında karşılanmasını ve kaynakların verimli kullanılmasını sağlamakla sorumludur…” hükmü,

“Bütün tekliflerin reddedilmesi ve ihalenin iptali” başlıklı 39’uncu maddesinde “İhale komisyonu kararı üzerine idare, verilmiş olan bütün teklifleri reddederek ihaleyi iptal etmekte serbesttir. İhalenin iptal edilmesi halinde bu durum bütün isteklilere derhal bildirilir. İdare bütün tekliflerin reddedilmesi nedeniyle herhangi bir yükümlülük altına girmez. Ancak, idare isteklilerin talepte bulunması halinde, ihalenin iptal edilme gerekçelerini talep eden isteklilere bildirir.” hükmü,

“İhalenin karara bağlanması ve onaylanması” başlıklı 40’ıncı maddesinde “… İhale yetkilisi, karar tarihini izleyen en geç beş iş günü içinde ihale kararını onaylar veya gerekçesini açıkça belirtmek suretiyle iptal eder. İhale; kararın onaylanması halinde geçerli, iptal edilmesi halinde ise hükümsüz sayılır. İhale kararları ihale yetkilisince onaylanmadan önce idareler, ihale üzerinde kalan istekli ile varsa ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklif sahibi isteklinin ihalelere katılmaktan yasaklı olup olmadığını teyit ettirerek buna ilişkin belgeyi ihale kararına eklemek zorundadır. İki isteklinin de yasaklı çıkması durumunda ihale iptal edilir.” hükmü

“Kesinleşen ihale kararlarının bildirilmesi” başlıklı 41’inci maddesinde “İhale sonucu, ihale kararının ihale yetkilisi tarafından onaylandığı günü izleyen en geç üç gün içinde, ihale üzerinde bırakılan dahil olmak üzere, ihaleye teklif veren bütün isteklilere bildirilir. İhale sonucunun bildiriminde, tekliflerin değerlendirmeye alınmama veya uygun bulunmama gerekçelerine de yer verilir. İhale kararının ihale yetkilisi tarafından iptal edilmesi durumunda da isteklilere gerekçeleri belirtilmek suretiyle bildirim yapılır…” hükmü,

“Kuruma itirazen şikayet başvurusu” başlıklı 56’ncı maddesinde “…Kurum itirazen şikayet başvurularını başvuru sahibinin iddiaları ile idarenin şikayet üzerine aldığı kararda belirlenen hususlar ve itiraz edilen işlemler bakımından eşit muamele ilkesinin ihlal edilip edilmediği açılarından inceler. İdare tarafından şikayet veya itirazen şikayet üzerine alınan ihalenin iptal edilmesi işlemine karşı yapılacak itirazen şikayet başvuruları ise idarenin iptal gerekçeleriyle sınırlı incelenir…” hükmü yer almaktadır.

Anılan maddenin gerekçesinde ise “Kanunun muhtelif maddeleriyle idareye verilen iptal yetkisinin itirazen şikayet incelemesine tabi tutulması idareyi ihale yapmaya zorlamak anlamına geleceğinden ve esasen iptal edilen ihaleden sonra aynı amaçla açılan ihalelerin de idari başvuruya konu edilmesi zaten mümkün olduğundan, idarenin ihalenin iptali işlemlerinin itirazen şikayete konu edilemeyeceği öngörülmekte, ancak idareye yapılan şikayet üzerine Kanunun 54 üncü maddesi uyarınca idare tarafından ihalenin iptaline karar verilmesi durumunda veya 56 ncı maddesi uyarınca Kurul tarafından verilen kararların uygulanmasından kaçınmak için ihalenin iptaline karar verilmesi durumunda ise bu kararlara karşı doğrudan itirazen şikâyet başvurusunda bulunulabilmesi öngörülmektedir.” İfadelerine yer verilmiştir.

İhalelere Yönelik Başvurular Hakkında Yönetmelik’in “Kurum tarafından inceleme” başlıklı 18’inci maddesinde “… (3) Şikayet veya itirazen şikayet başvurusu üzerine idare tarafından alınan ihalenin iptali kararına karşı yapılacak itirazen şikayet başvuruları ise idarenin iptal gerekçeleriyle sınırlı incelenir. …” hükmü,

İhalelere Yönelik Başvurular Hakkında Tebliğ’in “İdareye şikayet başvurusu” başlıklı 2’nci maddesinde “(1) İhale yetkilisince ihale onayının verildiği tarihten itibaren; sözleşmenin taraflarca imzalanıp notere onaylattırılması ve tescili ile noter onayı ve tescili gerekmeyen hallerde ise taraflarca sözleşmenin imzalanmasına kadar geçen süreçteki idari işlem ve eylemlere karşı aday, istekli veya istekli olabilecekler tarafından yapılacak başvuruların öncelikle idareye yapılması gerekmektedir.

(2) Ancak, idare tarafından şikayet veya itirazen şikayet üzerine alınan ihalenin iptal edilmesi işlemine karşı idareye şikayet başvurusunda bulunulmadan, doğrudan Kuruma itirazen şikayet başvurusunda bulunulması gerekmektedir.

(3) İhalede geçerli teklif kalmaması nedeniyle veya ihalede geçerli teklif olmakla birlikte bazı tekliflerin değerlendirme dışı bırakılması nedeniyle ihalede rekabetin oluşmadığı ve/veya kaynakların etkin kullanımının gerçekleşmediği gerekçesiyle ihalenin idare tarafından iptal edildiği durumlarda, aday veya istekliler tarafından başvuru veya teklifin değerlendirme dışı bırakılmasına veya ihalenin iptali ile birlikte başvuru veya teklifin değerlendirme dışı bırakılmasına karşı yapılan başvurular, ihalenin iptal edilmesi işlemine karşı yapılan başvuru olarak değerlendirilmez. Bu başvurular ihalenin iptaline yönelik bir başvuru olarak değerlendirilmediğinden, başvuruların öncelikle idareye yapılması, idareye yapılan şikayet başvurusu üzerine idare tarafından alınan kararın uygun bulunmaması veya on günlük süre içerisinde idare tarafından bir karar alınmaması hallerinde Kuruma itirazen şikayet başvurusunda bulunulması gerekmektedir. Ancak ihalenin iptali işleminden önce bir şikayet başvurusunun olduğu hallerde, başvuru veya teklifi değerlendirme dışı bırakılan aday veya isteklinin, teklifinin geçerli olduğuna ve bu nedenle ihalenin iptal edilmemesi gerektiğine yönelik olarak 4734 sayılı Kanunun 56 ncı maddesinin birinci fıkrasında öngörülen beş günlük süre içerisinde doğrudan Kuruma itirazen şikayet başvurusunda bulunması da mümkündür.

(4) Kuruma yapılan itirazen şikayet başvurusu üzerine Kurul tarafından başvuru sahibinin teklifinin geçerli olduğuna dair düzeltici işlem kararı verilen hallerde, idarenin ihalenin iptali kararını geri alarak düzeltici işlem kararının gereğini yerine getirmesi zorunludur. İdarenin ihalenin iptali kararını geri almaması durumunda iptal kararına karşı yapılacak başvurunun doğrudan idari yargı mercilerine yapılması gerekmektedir.” Açıklaması bulunmaktadır.

İhale dokümanında yapılan düzenlemelerden şikâyete konu ihalenin …….. İl Sağlık Müdürlüğü tarafından gerçekleştirilen “…… İhale Kayıt Numaralı 24 Aylık Puan Karşılığı Laboratuvar Hizmeti Alımı” olduğu, ihalenin birim fiyat teklif alınmak suretiyle ve elektronik ortamda teklif alınarak açık ihale usulü ile ………….. tarihinde gerçekleştirildiği, ihalede 19 adet ihale dokümanı indirildiği, 6 isteklinin ihaleye teklif verdiği, bir isteklinin teklifinin Teknik Şartname’nin 5.2.11’inci maddesine uymadığı gerekçesi ile değerlendirme dışı bırakıldığı, teklifi sınır değer altında kalan …….. Tıbbi Mal. Loj. San. ve Tic. A.Ş.nin beyan ettiği bilgi ve belgeleri tevsik eden ve EKAP veya diğer kamu kurum ve kuruluşları ile kamu kurumu niteliğindeki meslek kuruluşlarının internet sayfası üzerinden sorgulanamayan bilgi ve belgeleri ile aşırı düşük teklif açıklamalarını 22.08.2025 tarihine kadar teslim etmesi gerektiği hususunun tebliğ edildiği, anılan istekli tarafından istenilen bilgi ve belgelerin sunulduğu, 26.08.2025 onay tarihli ihale komisyon kararı ile sunmuş olduğu belgeler uygun bulunan …… Tıbbi Mal. Loj. San. ve Tic. A.Ş.nin teklifinin ekonomik açıdan en avantajlı teklif, başvuru sahibi istekli ………Tıbbi Cih. Gıd. Tur. San. ve Tic. A.Ş.nin ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklif sahibi olarak belirlendiği görülmüştür.

Başvuru sahibi ……… Tıbbi Cih. Gıd. Tur. San. ve Tic. A.Ş. tarafından 18.09.2025 tarihinde itirazen şikâyet başvurusunda bulunulduğu, söz konusu şikayet başvurusu üzerine alınan …….. tarihli ve …….. sayılı Kurul kararı ile “…Sonuç olarak, yukarıda mevzuata aykırılıkları belirtilen işlemlerin düzeltici işlemle giderilebilecek nitelikte işlemler olduğu tespit edildiğinden, …… Tıbbi Mal. Loj. San. ve Tic. A.Ş.nin teklifinin reddedilmesi ve bu aşamadan sonraki işlemlerin mevzuata uygun olarak yeniden gerçekleştirilmesi gerekmektedir.” şeklinde “düzeltici işlem belirlenmesine” karar verildiği,

……….. tarihli ve ……. sayılı Kurul kararının idareye tebliği üzerine alınan 21.10.2025 tarihli ihale komisyonu kararında yer alan “…İhalede teklif edilen fiyatlar tekrar değerlendirildiğinde; 26/08/2025 tarih ve 32 sayılı İhale Komisyon Kararında üzerine ihale bırakılan istekli (…….. Tıbbi Mal. Loj. San. ve Tic. A.Ş.) ile ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklif sahibi olan istekli (….. Tıbbi Cih. San. Tic. Ltd. Şti.)’nin teklif ettiği fiyatlar arasında %28,8 oranında fiyat farkı bulunmakta ve bu fiyat farkının toplam tutar üzerinden karşılığının 31.004.761,85 TL’ye karşılık gelmektedir. Ülke genelinde yapılan araştırma sonucunda, halk sağlığı laboratuvarı hizmet alımı ihalelerinde teklif edilen birim fiyatların genellikle benzer bant aralığında seyrettiği görülmüştür. Bu kapsamda, …………… İl Sağlık Müdürlüğü tarafından 09.10.2025 tarihinde gerçekleştirilen ve ………….. İhale Kayıt Numaralı “Halk Sağlığı Laboratuvarı için 24 Aylık Puan Karşılığı Laboratuvar Hizmet Alımı” ihalesinde, işçilik maliyeti hariç puan başına teklif edilen birim fiyatların birinci avantajlı teklifte 0,239 TL ile ikinci avantajlı teklifin 0,26 TL olduğu tespit edilmiştir.

Yukarıda yapılan açıklama göz önüne alındığında ihalenin iptal edilip tekrardan ihaleye çıkılması ve mevcut ihaleye teklif veren firmalar arasında yapılacak fiyat rekabeti de düşünüldüğünde ve 17.05.2024 tarihli ve 32549 sayılı Resmî Gazete’de yayımlanan Cumhurbaşkanlığı Tasarruf Tedbirleri Genelgesi kapsamında Kamu kurum ve kuruluşlarının harcamalarında kamu kaynaklarının etkili, ekonomik ve verimli kullanımına ilişkin ve kamu yararı gözetilerek Kamu İhale Kanununun 39. Maddesine istinaden verilmiş olan bütün tekliflerin reddedilerek ihalenin iptal edilmesi hususunu Olurlarınıza arz ederim.” Gerekçesi ile ihale komisyonu kararı ile iptal edildiği, iptal kararının 21.10.2025 tarihinde isteklilere EKAP üzerinden tebliğ edildiği görülmüştür.

Söz konusu ihaleye ilişkin yaklaşık maliyetin 204.379.483,66 TL olduğu, başvuru sahibi isteklinin teklif bedelinin ise 141.009.079,81 TL olduğu görülmüştür.

4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun 39’uncu maddesi uyarınca, ihale komisyonu kararı üzerine idarelerin verilmiş olan tüm teklifleri reddederek ihaleyi iptal etme konusunda takdir yetkisine sahip olduğu, bu durumda isteklilere iptal kararının derhal bildirilmesi gerektiği, idarenin bütün tekliflerin reddedilmesi nedeniyle herhangi bir yükümlülük altına girmeyeceği, ancak talep edilmesi hâlinde iptal gerekçelerini açıklamakla yükümlü olduğu hüküm altına alınmıştır. Bununla birlikte, Kanun’un 5’inci maddesinde düzenlenen saydamlık, rekabet, eşit muamele, güvenilirlik, kamuoyu denetimi, ihtiyaçların uygun şartlarla ve zamanında karşılanması ve kaynakların verimli kullanılması ilkeleri uyarınca, idareye tanınan bu takdir yetkisinin mutlak ve sınırsız olmadığı, kamu yararı ve hizmet gerekleri doğrultusunda, ölçülülük ve nesnellik ilkeleri çerçevesinde kullanılmasının zorunlu olduğu anlaşılmaktadır.

Ayrıca, Kanun’un 40 ve 41’inci maddeleri uyarınca, ihale yetkilisinin ihale komisyonu kararını onaylaması veya gerekçesini açıkça belirtmek suretiyle iptal etmesi gerektiği, onaylanması halinde geçerli, iptal hâlinde ihale kararının hükümsüz sayılacağı ve bu durumun bütün isteklilere gerekçesiyle birlikte bildirilmesinin zorunlu olduğu hükme bağlanmıştır.

Kanun’un 56’ncı maddesi ile İhalelere Yönelik Başvurular Hakkında Yönetmelik’in 18’inci maddesi ve Tebliğ’in 2’nci maddesi birlikte değerlendirildiğinde; idare tarafından alınan ihalenin iptali kararına karşı yapılacak itirazen şikayet başvurularının yalnızca idarenin iptal gerekçeleriyle sınırlı olarak inceleneceği, dolayısıyla Kurumun incelemesinin ihalenin esasına değil, iptal kararının gerekçelerinin hukuka ve kamu yararına uygun olup olmadığına yönelik olacağı anlaşılmaktadır.

Bu kapsamda, idarelerin ihaleyi iptal etme yetkisi bulunsa da, bu yetkinin keyfi biçimde kullanılamayacağı; iptal kararının, ihale sürecinin sağlıklı yürütülmesini engelleyen, rekabeti veya kaynakların etkin kullanımını ortadan kaldıran somut ve hukuken geçerli sebeplere dayanması ve iptal kararının muhtemel neticelerinin de dikkate alınması gerektiği; aksi hâlde Kanun’un 5’inci maddesinde yer alan temel ilkelere aykırılık teşkil edeceği açıktır.

Bu çerçevede yapılan değerlendirmede; başvuru sahibi isteklinin teklifinin idarece belirlenen yaklaşık maliyetten daha düşük bedel içeren dört ayrı geçerli tekliften en düşük olanı olduğu, 26.08.2025 tarihli ihale komisyonu kararıyla ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklif sahibi olarak belirlendiği, ……………. tarihli ve ……………. sayılı Kamu İhale Kurulu kararıyla aşırı düşük teklif açıklamaları uygun olmadığından teklifi reddedilen ………… Tıbbi Malz. Loj. San. ve Tic. A.Ş.nin teklifine göre bir fiyat farkı bulunmasının doğal olduğu anlaşılmaktadır. İptal gerekçesinde ileri sürülen, teklifler arasındaki yüzde 28,8 oranındaki fark; başka bir ilde yapılan benzer ihaledeki birim fiyatlar ve tasarruf tedbirleri kapsamında kamu kaynaklarının etkin kullanımı hedefi şeklindeki gerekçeler kamu yararına dayandırılmakla birlikte, mevzuatın aradığı somutluk ve objektiflik ölçütlerini karşılamamaktadır. Zira yalnızca teklif farkının büyüklüğü veya farklı bir ihaleyle yapılan fiyat kıyaslaması, ihale konusu işin kapsamı, süresi ve teknik özellikleri bakımından doğrudan karşılaştırılabilir bir veri oluşturmamaktadır. Ayrıca yeniden ihaleye çıkılması halinde daha düşük fiyat elde edileceğine dair değerlendirme somut temele dayanmamakta; idarece yaklaşık maliyetin hatalı veya yüksek belirlendiğine ilişkin bir tespit de bulunmamaktadır. Bu nedenlerle, idarenin takdir yetkisini ihalenin iptali yönünde kullanmasında kamu yararı ve hizmet gerekleri bakımından mevzuata uygunluk bulunmadığı, dolayısıyla iptal kararının hukuken yerinde olmadığı sonucuna varılmıştır.

Mehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

Sağlık Bak. SGB E. Bşk./KİK E. Üyesi

Mhatasever@gmail.com

Mehmetatasever.org

Vesaik Mukabili Ödeme Satınalmada Avantaj Sağlar

Yazar:

Turan AKIN

3 Aralık 2025

Vesaik Mukabili Ödeme Satınalmada Avantaj Sağlar

Turan AKIN (Mr.)
ICC ACADEMY / CTFP Certificate

(Cash Against Documents (CAD), Documents Against Payment (D/P)

Bir malın ihraç ülkesinden yola çıkarılmış olduğunu gösteren belgelerin (Vesaik) ihracat bedelinin alıcı tarafından ödenerek bankadan alınması yoluyla yapılan ödeme şeklidir. Bir başka ifade ile bankanın ihraç bedelini tahsil ettikten sonra vesaiki ithalatçıya teslim ettiği ödeme türüdür.

Riski, alıcı ve satıcı için peşin ve mal mukabiline göre daha az; ancak akreditife göre daha fazladır. Milletlerarası Ticaret Odası 522 Sayılı Broşüre (URC 522) tabidir.

Satıcı malları alıcıya gönderirken malın gümrükten alınmasını sağlayan sevk belgelerini alıcının bankasına gönderilmek üzere kendi bankasına verir. Sevk belgeleri alıcının bankasına geldiğinde alıcı mal bedelini öder ve bu ödeme karşılığında sevk belgelerini bankasından teslim alır. Bankanın sorumluluğu vesaikin gönderilmesi, ödeme veya vadeli poliçe kabulü karşılığında vesaikin teslimi ile sınırlıdır.

Bankalar alıcı ile satıcı arasında itibar müessesi olarak hareket ederken tahsil vesaiki bedelinin tahsiline veya poliçenin kabulünün sağlanmasına aracılık eder.

Vesaik mukabili işlemlerde bankaların yükümlülüğü talimatlara uygun olarak belgelerin tahsile gönderilmesi, teslim edilmesi ve tahsil edilen bedeli yine talimata uygun olarak ilgili yerlere intikal ettirmekten ibarettir. Aval (banka ödeme taahhüdü) veya garanti vermedikleri sürece taahhüde girmezler, ancak talimatları yerine getirirken makul özeni göstermek zorundadırlar aksi halde ihmalden dolayı sorumlu duruma düşerler.

Vesaik mukabili ödemenin birinci türü görüldüğünde ödemeli poliçe (sight bill of exchange), sevk belgeleri ithalatçıya ancak ödemeyi yaptığı takdirde teslim edilir. Vesaik mukabili ödemenin ikinci türü “ticari kabul” (commercial acceptance) olup, belgeler alıcıya, adına çekilen poliçedeki bedelin ödeneceğine dair kaşe/imza ile “kabul” alındıktan sonra teslim edilir. Diğer ismi Kabul Kredili Vesaik Mukabili olup ilerki bir yazımızın konusu olacaktır.

Süreç ihracatçının Bankasına URC 522’ye tabii tahsil emri ile başlar. Bankalar genel olarak hazırlamış oldukları standart bir form ile başvuru yapılmasını ister. Bu formda hataya sebebiyet vermeyecek şekilde tüm kritik bilgilerin yer alması ve kutucukların işaretlenmesi istenir. Süreci ihracatçı başlatıyor olması nedeniyle bankası ile özellikle ilk işlemlerde iyi iletişimde olup hatalı bilgi vermemeli, banka da ihracatçıyı olabildiğince iyi yönlendirmelidir.

Burada her gönderi bankasının her tahsil bankası ile muhabirlik (swift bağlantısı) ilişkisi olmayabilir, gönderi bankaları ilk buna bakıp ihracatçılara bilgi verirler, sonraki iletişim ve yazışmalar için bu durum kritik önemdedir.

Amirin belgelerle birlikte Bankasına vereceği yazılı talimatın içerisinde;

İhracatçı ve İthalatçının açık ünvan, adres ve iletişim bilgileri,
İbraz yeri,
Döviz cinsi ve tutarı,
Vesaik teslim şartları,
Eklenen diğer belgelerin detaylı dökümü,
Masraf ve komisyonların tahsil şartı ve detayları,
Belirtilen faiz varsa detayları,
Noterlerce protesto edilip edilmeyeceği,
Bu ve diğer şartların yerine getirilmemesi durumunda izlenecek yol gibi tüm detaylar belirtilmelidir.

Bankalar kendisine sunulan belgeleri ve talimatı kabul etmek zorunda değildir, ithalatçı, tahsil bankası, ülke veya herhangi başka bir sebeple işlem kendisine şüpheli veya riskli gelebilir ve Vesaiki reddedebilir. Mesela ambargo kapsamında olmayan Mısır’a yapılacak bir ihracatta Mısır’daki bankanın başka bir ambargolu ülke banka iştiraki olması nedeniyle işleme aracılık edemediğimiz ilginç örnekler olmuştur. Hindistan’daki bankalar protesto şartlı tahsilatı kabul etmemektedir.

Öte yandan dolandırıcılara karşı dikkatli olunmalı, sahte adrese vesaik istenmesi gibi kötü örnekler nedeniyle özellikle ilk işlemlerde tahsil banka adresi gerek ihracatçı gerek amir banka tarafından iyi araştırılmalıdır. Konşimentolar beyaz ciro değil Alıcı veya tahsil banka emrine düzenlenmiş olsa dahi sahte kaşe/imzalarla tamamlanılabilecek olması göz ardı edilmemelidir. Bu işlem türünde belgeler bankaya sunulmalı, bilmeden veya atlanarak direkt Alıcıya gönderimler de olabilmektedir. Kötü niyetli Alıcı malı çeker ama ödeme yapamayabilir, çok dikkatli olmak gereklidir

AVANTAJLAR

• Satınalmada malların alıcı ülkesine ulaşmasından sonra ödeme yapılabilmesi ithalatçıya hem kolaylık bir anlamda finansman da sağlar.

• Ucuz ve yalın bir yöntem olması maliyeti düşürür.

• Ödeme yapmadan önce vesaiki, kimi zaman da malları inceleyebilmesi ithalatçı için lehte bir durumdur. Bazen gelen mallar siparişe uygun olmayabilir.

• İthalatçı firma büyükçe bir şirketse ve halihazırda Alacak Sigorta Şirketleri ile aktif çalışıyorsa İhracatçı ile görüşme yaparken bu konuda ısrarcı olup Vesaik Mukabili satınalma yapması daha kolay olacaktır.

• İhracatçı için bankadan finansman sağlama imkanı vardır. Teminata verip kredi kullanımı yapabilir.

Bu ödeme yönteminin risklerini, riskten korunma yollarını ve örnek vakaları sonraki yazımda bulabilirsiniz.”

Best Regards / Saygılarımla,

Turan AKIN (Mr.)
ICC ACADEMY / CTFP Certificate

Fesih Sonrası Dava Açılmasını Önlemek İçin Arabuluculuk Yöntemi Bir Araç Olarak Kullanılabilir mi?

Yazar:

Lütfi İnciroğlu

3 Aralık 2025

Fesih Sonrası Dava Açılmasını Önlemek İçin Arabuluculuk Yöntemi Bir Araç Olarak Kullanılabilir mi?

Lütfi İNCİROĞLU

6325 sayılı Hukuk Uyuşmazlıklarında Arabuluculuk Kanunu’nun “Tanımlar” kenar başlıklı 2 nci maddesine göre:” Arabuluculuk: Sistematik teknikler uygulayarak, görüşmek ve müzakerelerde bulunmak amacıyla tarafları bir araya getiren, onların birbirlerini anlamalarını ve bu suretle çözümlerini kendilerinin üretmesini sağlamak için aralarında iletişim sürecinin kurulmasını gerçekleştiren, tarafların … üretemediklerinin ortaya çıkması hâlinde … önerisi de getirebilen, uzmanlık eğitimi almış olan tarafsız ve bağımsız bir üçüncü kişinin katılımıyla ve ihtiyarî olarak yürütülen uyuşmazlık … yöntemini,…ifade eder”.

İhtiyari arabuluculuk ise, “Tarafların serbestçe tasarruf edebilecekleri özel hukuk uyuşmazlıklarını, tamamen kendi istekleriyle bir arabulucu eşliğinde, mahkeme dışı ve gizli bir süreçte çözmelerini sağlayan alternatif uyuşmazlık çözüm yoludur. “İhtiyari” denmesinin sebebi, başvurunun kanunen bir dava şartı olmamasıdır; taraflar dilerse süreci başlatır, dilerse her aşamada bitirebilir[1].

Tarafların arabulucuya başvurabilmesi için aralarında işçi-işveren ilişkilerinden kaynaklanan bir uyuşmazlığın bulunması ve bu uyuşmazlığın çözümü için ihtiyari arabulucuya başvurmaları gerekir. İhtiyari arabuluculuk, tarafların serbest iradeleriyle başvurdukları ve aralarında var olan uyuşmazlığın mahkemeye gitmeden çözülmesini amaçlayan bir yöntemdir. Ancak uygulamada iş ilişkisi devam ederken ihtiyari arabuluculuk vasıtası ile anlaşma tutanağı düzenlendiği görülmektedir. Yargıtay 9. Hukuk Dairesi 2025/2403 E. ve 2025/3786 K. sayılı kararında, arabuluculuk görüşmesinin zamanlamasına dikkat çekerek iş ilişkisi devam ederken anlaşma tutanağının geçerli olamayacağına hükmetmiştir.

Arabuluculuk son tutanağı sahteliği ispatlanıncaya kadar geçerli ilâm niteliğindeki belge olarak kabul edilmektedir. Ancak, arabuluculuk yöntemi, fesih sonrası dava açılmasının önlenmesi bakımından bir araç olarak kullanılamaz. Arabuluculuk anlaşma tutanağının iptali istemine ilişkin bir davada, arabuluculuk faaliyetinin hiç yapılmadığı veya usulüne uygun yapılmadığı ya da irade fesadı iddiası ileri sürüldüğünde her durumda ispat yükü davacıya aittir.

Yargıtay’a göre, “Davacı işçi, ihtiyari arabuluculuk tutanağı ile anlaşma belgesinin hile ile imzalatıldığını ve irade sakatlığı sebebiyle iptalinin gerektiğini ileri sürmüştür. Davalı işveren ise, arabulucuya başvurulmasının davacı tarafından teklif edildiğini iddia etmiştir. İlk derece mahkemesi, davacının arabuluculuk görüşmesi sırasında iradesinin fesada uğratıldığını da ispat edemediği gerekçesiyle davanın reddine karar verilmiştir. Arabuluculuk yönteminin, fesih işlemlerinin ve buna bağlı ödemelerin yapılması amacıyla bir araç olarak kullanılamayacağı, ayrıca arabuluculukta temel amacın mevcut bir uyuşmazlığın müzakere edilerek çözülmesi olduğu, bu amaç dışına çıkılarak özellikle salt işçinin ileride dava açmasını engellemek amacıyla kullanılabilecek bir yöntem olmadığı, somut olayda, taraflar arasında mevcut bir uyuşmazlığın çözümünden ziyade, usulüne uygun bir müzakere ortamı da sağlanmadan, salt dava açma hakkını ortadan kaldırmak amacıyla hareket edildiği sonucuna ulaşıldığı gerekçesiyle İlk derece mahkemesi hükmünün kaldırılmasına karar verilmiştir[2].

İşveren tarafından hile ile ihtiyarı arabuluculuk anlaşma belgesi imzalatılması anlaşma tutanağını geçersiz kılar. Nitekim Yargıtay bir kararında, “ Davacı, 2014 yılından itibaren davalı alt işveren …İnş Taah San ve Tic AŞ’ye (………….. Şirketi) bağlı olarak, asıl işveren …………İnşaat San ve Tic AŞ’nin (………. İnşaat Şirketi) muhtelif projelerinde kalıpçı ustası olarak çalıştığını, işine 2021 yılı Ekim ayında son verildiğini, işçilik alacakları için dava açmak istediğinde davalı tarafından maaş bordrosu imzalama adı altında davacıya arabuluculuk belgesi imzalatıldığını öğrendiğini ihtiyari arabuluculuk anlaşma belgesinin geçersizliğinin tespiti ile iptaline karar verilmesini talep etmiştir. Arabuluculuk son tutanağının iptali istemine ilişkin bir davada iddia, arabuluculuk faaliyetinin hiç yapılmadığı veya usulüne uygun yapılmadığı yönünde ise, anlaşma tutanağının iptali için davanın 1 yıllık hak düşürücü süre içinde açılmış olması şartı aranmaz. İrade fesadı iddiası varsa bir yıllık hak düşürücü süre aranır. Somut olayda usul ve kanuna uygun şekilde gerçekleştirilen bir ihtiyari arabuluculuk faaliyeti bulunmadığı, dosya kapsamındaki delillerle ispatlanmıştır. Böyle bir durumda anlaşma belgesi veya son tutanağın iptali istemi, 1 yıllık hak düşürücü süreye bağlı değildir. 05.03.2019 ve 16.07.2021 tarihli arabuluculuk anlaşma belgelerinin ayrı ayrı geçersizliğine hükmedilmiştir[3].

Diğer taraftan Bölge Adliye Mahkemesine göre, kıdem ve ihbar tazminatına ek bir ödeme yapılmadan arabuluculuk sürecinde çalışanın işe iade davası açmayacağını beyan ettiği ihtiyari arabuluculuk tutanakları geçersizdir. Nitekim Sakarya BAM verdiği bir kararda, ” Davacının iş akdi devam ederken, iş akdinin feshine ilişkin sözlü veya yazılı öncesinde işçiye bildirim yapılmadan, işyerine davalı işveren tarafından çağrılan arabulucu huzurunda arabuluculuk sürecinin başlatıldığı, aynı anda işçiye sözlü olarak iş akdinin fesih edildiğinin belirtildiği, fesih talebi davalı işverenden gelmişken ve davacıya mali hiçbir ek menfaat sağlanmadan ihtiyari arabuluculuk tutanağı ile kıdem ve ihbar tazminatları hususunda anlaşma yapılması ve diğer alacakları ve işe iade konusunda dava açmayacağı konusunda arabuluculukta anlaşıldığı iddiası edimler arasındaki aşırı nispetsizlik ve tazminatlarını alamayacakları korkutması ve karşılıklı edimler arasında açık oransızlık karşısında bu belgelerin imzalandığı iddiası karşısında tarafların ihtiyari arabuluculukta anlaştığı iddiası inandırıcı bulunmamıştır. ….Davacıya söz konusu belgelerin tazminatlarının ödenmeyeceği baskısı ile imzalatıldığı, aynı baskının benzer durumdaki tanıkların beyanı ile ispatlandığı, somut olayda davalı yönüyle aşırı yararlanmanın olduğu, bu hali ile davacının imzaladığı ihtiyari arabuluculuk anlaşma belgesinin geçersiz olduğu anlaşılmakla, ….tarihli hukuk uyuşmazlıklarında arabuluculuk anlaşma belgesinin iptaline ön sorun olarak değerlendirilerek karar verilmiştir” [4].

Sonuç olarak, arabuluculuk yöntemi, fesih işlemlerinin ve buna bağlı ödemelerin yapılması amacıyla bir araç olarak kullanılamaz. Arabuluculukta temel amaç mevcut bir uyuşmazlığın müzakere edilerek çözülmesidir. Bu amaç dışına çıkılarak özellikle salt işçinin ileride dava açmasını engellemek amacıyla kullanılabilecek bir yöntem değildir. Taraflar arasında mevcut bir uyuşmazlığın çözümünden ziyade, usulüne uygun bir müzakere ortamı da sağlanmadan, salt dava açma hakkını ortadan kaldırmak amacıyla hareket edilmesi ihtiyari arabuluculuk anlaşmasını geçersiz kılar.”

Lütfi İNCİROĞLU

Kaynakça:

[1]https://www.ozdipi.av.tr/ihtiyari-arabuluculuk-nedir/Erişim tarihi 03/12/2025

[2] Yargıtay 9. HD 10.09.2025 T. 2025/5019 E. 2025/6137 K.

[3] Yargıtay 9. HD 30.06.2025 T. 2025/4865 E. 2025/5551 K.

[4] Sakarya BAM 9.HD E .2025/621 K. 2025/964 T. 30.04.2025

COP30: Fosil Yakıt Lobilerinin Gölgesinde Bir Zirve

Yazar:

Satınalma Dergisi

2 Aralık 2025

TEMA Vakfı: COP30 Çözüm Değil, Erteleme Üretti

Brezilya’nın Belém kentinde gerçekleştirilen COP30 İklim Zirvesi, giderek büyüyen iklim krizi tehdidi ile ülkelerin somut adım atma iradesi arasındaki uçurumu bir kez daha ortaya koydu. TEMA Vakfı, bu yıl “Hakikat ve Uygulama” temalarıyla lanse edilen zirvede, fosil yakıtlardan çıkış, emisyon azaltımı ve adil iklim finansmanı gibi kritik konularda somut ve bağlayıcı kararlar alınamadığına dikkat çekti.

TEMA Vakfı Yönetim Kurulu Başkanı Deniz Ataç, Birleşmiş Milletler İklim Değişikliği Çerçeve Sözleşmesi’nin Taraflar Konferansı (COP) süreçlerine ilişkin değerlendirmesinde şu ifadelere yer verdi:

“Bilim, iklim krizinin her geçen gün ağırlaşan etkilerini açıkça ortaya koyuyor. Ancak COP30’da ortaya çıkan tablo, ülkelerin gerekli adımları atma konusundaki isteksizliğinin sürdüğünü ve sürecin her yıl daha da tıkandığını gösteriyor.”

COP30: Fosil Yakıt Lobilerinin Gölgesinde Bir Zirve

COP30’un en dikkat çekici yönlerinden biri, iklim değişikliğiyle mücadeledeki ilerlemeyi değerlendirmek üzere düzenlenen zirveye 1.600’den fazla fosil yakıt lobicisinin katılması ve “sürdürülebilirlik” söylemi altında görünürlük kazanması oldu. Bu durum, COP süreçlerinin yıllar içinde çözüm yerine ertelemeler üreten ve sermaye çıkarlarını önceleyen bir zemine dönüştüğünü gösterdi.

Zirvenin resmi sonuç bildirgesi olan Mutirão metni, petrol ve gaz üreticisi ülkelerin baskısıyla fosil yakıtlara dair ifadelerin tamamen çıkarılması nedeniyle, küresel mücadelede yeni ve bağlayıcı bir yol haritası sunamadı. Bu gelişme, COP28’de kabul edilen “enerji sistemlerinde fosil yakıtlardan uzaklaşma” kararının bile gerisinde kalındığını ortaya koydu.

Ataç değerlendirmesinde, “Dünyanın geleceğini yakından ilgilendiren bir süreçte, fosil yakıt lobilerinin bu derece belirleyici bir aktör hâline gelmesi kabul edilemez.” ifadelerini kullandı.

1,5°C Hedefi Kâğıt Üzerinde Kaldı

Ulusal Katkı Beyanları’na (NDC) ilişkin mevcut tablo ise iklim müzakerelerinin geldiği noktaya dair ciddi kaygılar doğurdu. Birleşmiş Milletler’in analizine göre yeni NDC’ler, 2035 yılına kadar küresel emisyonlarda yalnızca yüzde 12’lik bir düşüş öngörüyor. Oysa bilimsel veriler, küresel sıcaklık artışını 1,5°C ile sınırlamak için bu oranın en az yüzde 60 olması gerektiğine işaret ediyor.

Birçok ülkenin NDC’lerini güçlendirmeyi reddetmesinin, iklim politikalarında yaşanan tıkanmanın açık bir göstergesi olduğunu belirten Ataç, Türkiye’nin sunduğu İkinci Ulusal Katkı Beyanı’nın (NDC 3.0) da benzer bir çelişki barındırdığına dikkat çekti. Ataç, konuya ilişkin şunları söyledi:

“Türkiye’nin iklim hedefi, 2035’e kadar 466 milyon ton emisyon azaltımı yaparak toplam emisyonları 643 milyon ton CO₂e (karbondioksit eşdeğeri) seviyesine çekmek olarak açıklandı. Bu da 2035 yılında yaklaşık 1,1 milyar tona ulaşacağı öngörülen emisyonlardan yüzde 41 daha düşük bir seviyeye işaret ediyor. Ancak TÜİK verileri farklı bir tablo ortaya koyuyor; Türkiye’nin emisyonları 2018’de yaklaşık 530 milyon ton CO₂e iken, 2023’te 552 milyon tona yükseldi. Bu durumda 2035’teki emisyonlar, 2023’e kıyasla aslında yüzde 16 artmış olacak. Bu tabloya rağmen hedefin ‘yüzde 41 azaltım’ olarak sunulması, kamuoyunda yanıltıcı bir iklim politikası algısı oluşturuyor.”

İklim Finansmanında Yetersizlik Ön Planda

Zirvenin en kritik başlıklarından biri olan iklim finansmanı konusunda ise yetersizlik ön plana çıktı.

Küresel Güney’in uyum ihtiyacı için 2035 yılına kadar yıllık yaklaşık 300 milyar dolar talep edilirken, COP30’da kabul edilen finansman düzeyi 120 milyar dolar ile son derece yetersiz kaldı. Ayrıca mevcut hedef 2030’dan 2035’e ertelendi.

Bu noktada asıl önceliğin azaltım olması gerektiğinin altını çizen Ataç “İklim uyumu için gerekli finansmanın yıllara yayılarak ertelenmesi, kriz karşısında sorumlulukların görmezden gelinmesidir. Emisyonlar hızla düşmeden uyum politikalarının etkili olamayacağını biliyoruz.” dedi.

Adil Geçiş Söylemde Kaldı, Karar Metinleri İse Zayıf

Zirvede hak temelli ifadelerle duyurulan Adil Geçiş Mekanizması için herhangi bir finansman ayrılmadı. Afrika ve Küresel Güney ülkelerinin, kritik minerallerin çıkarılmasına ilişkin ağır sosyal ve çevresel risklerin karar metnine eklenmesi yönündeki talepleri de karşılık bulmadı. Çin ve Rusya’nın itirazları sonucu bu bölüm tamamen metinden çıkarıldı.

Oysa enerji dönüşümünün temiz ve yenilenebilir kaynaklara yönelmesi adil geçişin temel ilkelerinden biri. Buna karşın, doğa ve insanlar üzerinde ağır ve geri dönüşü olmayan etkileri defalarca ortaya çıkmış yoğun ve denetimsiz madencilik faaliyetlerinin bu süreçte göz ardı edilmesi, sosyal adalet açısından ciddi bir zafiyet yaratıyor. Bu eksiklik, özellikle Kongo gibi ülkelerde yaşanan ciddi hak ihlallerinin görünmez kılınmasına yol açıyor.

Zirve boyunca yerli halklar ve sivil toplum örgütleri, fosil yakıtlardan çıkış, Amazon’un korunması ve hak temelli bir iklim politikası için güçlü çağrılarda bulundu. Ancak bu talepler, nihai kararlara bağlayıcı şekilde yansımadı.

COP31 Türkiye’de: Şimdi Kararlı Adımlar Atma Zamanı

COP30’un Türkiye açısından en önemli çıktısı, COP31 için ev sahibi ülkenin Türkiye olarak belirlenmesi oldu. Müzakere başkanlığı Avustralya tarafından yürütülecek olsa da Türkiye için bu süreç, iklim politikalarını güçlendirmek ve dönüşümü hızlandırmak adına önemli bir fırsat niteliği taşıyor.

2026 yılında Antalya’da gerçekleşecek zirveye ev sahipliği yapmanın, güçlü bir iklim politikası oluşturma, iklim eylemini hızlandırma ve fosil yakıtlardan çıkışı kararlılıkla başlatma sorumluluklarını beraberinde getirdiğini vurgulayan Deniz Ataç, “Türkiye’nin ev sahipliği; bilime uygun, adil, şeffaf ve kömürden çıkışı içeren gerçek bir iklim politikası açıklamak için kaçırılmaması gereken bir fırsat.” dedi.

Gerçek dönüşüm için kararlı adımlar atmanın artık ertelenemeyeceğini söyleyen Ataç sözlerini şu şekilde sonlandırdı:

“TEMA Vakfı olarak iklim krizinin gönüllü taahhütler, belirsiz yol haritaları veya sermayeyi önceleyen müzakere süreçleri ile çözülemeyeceğini vurgulamak istiyoruz. Son 30 yılda yaşanan gecikmeler, karar vericilerin gezegenimiz, doğa ve gelecek adına gerçek bir dönüşüm iradesini ortaya koymasının artık ertelenemez bir zorunluluk olduğunu gösteriyor. COP30 boyunca insanlar toprakları, ormanları, su ve tüm doğal varlıkları koruma taleplerini güçlü bir şekilde dile getirdi. Bizim için sevindirici olan, önümüzdeki yıl fosil yakıt lobilerinin ülkemize gelecek olması değil; COP31’de dünyanın dört bir yanından halkların, toplulukların ve sivil toplumun Antalya’da bir araya gelecek olması.”

Biliyorsun, Sorumlusun! TEMA Vakfı

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı Yazı Dizisi

Sürdürülebilir Satın Alma Yolculuğunda Paydaşlarımız:
Sürdürülebilir Tedarikçi Kimdir? Bir Şirketi Sürdürülebilir Kılan Özellikler Nelerdir? – IV

SÜRDÜRÜLEBİLİR TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
VE YEŞİL SATINALMA SUNUMLARI VE DİĞER MAKALELER

Power Point Sunum Klasörünü indirebilirsiniz:

Sürdürülebilir Kalkınma Raporu ve Türkiye Analizi

Ecovadis Sürdürülebilir Satınalma Puanımızı Nasıl Yükseltiriz?
Sürdürülebilir Satınalma Gelişim Planı Nasıl Yürütülmeli?

İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR

Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız.
Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim. Prof. Dr. Murat Erdal

Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) Yönetici Ekibi ve Şirket Eğitimleri:
İçerikleri incelemek için tıklayınız.

-> Eğitim teklifi almak için -> egitim@satinalmadergisi.com

-> EĞİTİM KATALOĞUNU İndirebilirsiniz -> https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf

-> Eğitim teklifi almak için -> egitim@satinalmadergisi.com

12 3...778 778 Sayfanın 1. Sayfası