Satış, Finans ve Satın Alma Departmanları Ayrı Ayrı Planlayınca Stok Kararını Kim Veriyor?

Türkiye’de imalat firmaları, eylül ayında tedarikçilerin teslim sürelerinin genel olarak uzadığını ve girdi fiyatlarının son dört ayın en hızlı artışını kaydettiğini bildirirken, alımlarını ve stoklarını azalttılar.

Bu bulgular, S&P Global’in her ay 400’ün üzerinde imalat firmasıyla yaptığı ankete dayanan İstanbul Sanayi Odası (İSO) Türkiye İmalat PMI (Purchasing Managers’ Index – Satın Alma Yöneticileri Endeksi) raporunda yer alıyor. Yeni siparişlerin azalmaya devam ettiği eylül ayında endeks ağustostaki 48,1’den 47,9’a geriledi. Endeksin 50’nin altında kalması faaliyet koşullarında bozulmaya işaret ediyor ve imalatta bu bozulma iki buçuk yıldır her ay sürüyor. Siparişin azaldığı bir ayda stoğu kısmak anlaşılır bir tepki ancak teslimatı geciken ve fiyatı yükselen bir girdide aynı karar ileride hem stok açığına hem daha pahalı alıma yol açabiliyor.

Bir imalat firmasında satış bölümü azalan siparişleri, satınalma uzayan teslim sürelerini ve yükselen girdi fiyatlarını, finans da depoda bekleyen malın finansman yükünü izliyor. Satış müşteriyi kaybetmemek için stok talep ederken, finans stoğa bağlanan parayı azaltmak istiyor. Satınalma ise gecikme riskine karşı alımı öne çekmeye çalışıyor. Dizinin bir önceki yazısı, emniyet stoğu kararının dayandığı bilgilerin ortak bir planlama sürecinde buluşup buluşmadığı sorusuyla kapanmıştı. Söz konusu ortak süreç S&OP (Sales and Operations Planning – satış ve operasyon planlaması) olarak adlandırılıyor. S&OP’de satış, finans, satınalma ve üretim bölümleri rakamlarını her ay aynı tabloda karşılaştırıp stok, alım ve üretim için tek bir karar veriyor. Böyle bir süreç işlemediğinde stok seviyesini bölümlerden birinin tercihi belirliyor, diğer bölümler bu tercihin sonucunu ancak bir sipariş kaçtığında ya da depo dolduğunda görüyor.

Eylül Verisinde Planlamayı Zorlayan Üç Sinyal

İSO’nun eylül raporuna göre yeni siparişlerdeki düşüş, ağustos ayına kıyasla hafifçe hızlandı ve yeni ihracat siparişleri de geriledi. Ankete katılan birçok firma zorlu koşulları Orta Doğu’daki savaşın etkileriyle ilişkilendirdi, bazıları ise sipariş akışının üretimi artırmayı gerektirecek düzeyde olmadığını bildirdi. Üretim üst üste dördüncü ay azaldı ve düşüş haziran ayından bu yana en belirgin düzeye ulaştı. İSO’nun aynı ay yayımladığı Türkiye Sektörel PMI raporuna göre izlenen on sektörün dokuzunda üretim geriledi, gıda ürünleri ise hem yeni siparişlerini hem üretimini artırdı. İmalat PMI raporu, alım ve stoklardaki azalışı firmaların faaliyetlerini zayıflayan siparişlere uydurma çabasıyla açıklıyor.

Savaşın etkisiyle artan yakıt, petrol ve taşımacılık maliyetleri ile yükselen hammadde fiyatları, girdi maliyetlerini eylül ayında da keskin biçimde yukarı çekti. Firmalar bu maliyetleri müşterilerine yansıttı ve satış fiyatlarındaki artış, dört ayın en yüksek hızına çıktı. Sektörel rapora göre bu baskı eşit dağılmadığı görülüyor. Girdi fiyatları en hızlı kara ve deniz taşıtlarında, en yavaş ağaç ve kağıt ürünlerinde arttı. Girdi fiyatı yükseldikçe aynı miktardaki stok için daha fazla para ayırmak gerekiyor. Fiyat artışını müşteriye yansıtabilen firma bu parayı satışla geri alabiliyor ama mal depoda beklediği sürece finansman yükü sürüyor.

İmalat genelinde tedarikçilerin teslim süreleri eylül ayında da uzadığı görülmekte. Ankete katılanlar bunu fiyat artışlarına, deniz taşımacılığındaki gecikmelere ve malzeme eksikliklerine bağladı. Sektörel raporda ise bu genel tablo değişiyor, izlenen sektörlerin çoğunun girdilerini daha hızlı temin edebildiği görülüyor. Elektrikli ve elektronik ürünlerde tedarikçiler bir yılı aşkın sürenin ardından ilk kez daha hızlı teslimat yaptı. Gıda ürünlerinde ise firmalar girdi alımlarını belirgin biçimde artırdı ve bu ek talep tedarikçilerin teslimatlarını yavaşlattı. Bu fark nedeniyle bir firmanın satınalma ekibi, kendi kalemlerindeki teslim süresini imalat genelindeki rakamdan çıkaramıyor.

Satış, Finans ve Satınalmanın Ters Yöne Çeken Kararları

Siparişlerin azaldığı bir ayda satış bölümü için her sipariş daha değerli hale geliyor. Stok yokluğu yüzünden siparişi teslim edemeyen firma, talebin zaten zayıf olduğu bir dönemde müşterisini rakibe kaptırabiliyor. Performansı sipariş hacmi ve zamanında teslimatla ölçülen satış ekibi bu yüzden ürünün stokta hazır durmasını istiyor ve stok azaltma kararı bu hedeflerle doğrudan çelişiyor. Stok politikasında satışın bu tercihi, hizmet düzeyinin, yani bir yenileme döngüsünün stok tükenmeden tamamlanma olasılığının yüksek tutulması anlamına geliyor. Satışın beklentisi planlamaya satış tahmini olarak ulaşıyor ve bu tahmin stok, alım ve üretim kararlarının başlangıç noktası oluyor.

Finans bölümü aynı stoğu, satılana kadar taşınması gereken bir maliyet olarak görüyor. Stoğun gerektirdiği işletme sermayesi öz kaynakla karşılanamadığında borçla finanse ediliyor ve stok arttıkça borç ihtiyacı da büyüyor. İSO Yönetim Kurulu Başkanı Erdal Bahçıvan, haziranda açıkladığı Türkiye’nin 500 Büyük Sanayi Kuruluşu araştırmasının 2025 sonuçlarına göre, finansman giderlerinin faaliyet karına oranının %86 civarında olduğunu söyledi. Bu oran bir önceki yıl %96 seviyesindeydi ve Bahçıvan kısa vadede faizlerde istenen düşüşü beklemediklerini belirtti. Faaliyet karının büyük kısmının finansman giderine gittiği bir tabloda finans bölümü, borç ihtiyacını büyüten stoğun azaltılmasından yana.

Satınalma bölümü açısından geçtiğimiz ay öne çıkan risk, teslimatı uzayan ve fiyatı hızla yükselen girdiler. Böyle bir girdide satınalma yönetiminin tercihi, alımı öne çekip miktarı ve fiyatı erken bağlamak. Bölümlerin her biri kendi göstergesi açısından doğru kararı veriyor, ancak bu üç karar aynı plana sığmıyor. Emniyet stoğunun dayandığı bilgiler de aynı biçimde dağılıyor, hizmet düzeyi hedefi satışta, stok maliyeti finansta, teslim süresi satınalmada duruyor. Bunları tek bir planda buluşturan bir süreç yoksa, stok kararı bu üç bilgiden yalnızca birine dayanıyor.

Karar Ortak Verilmediğinde Ne Oluyor?

Ortak bir plan bulunmayan firmada hangi bölümün tercihinin geçerli olacağı çoğu zaman bir toplantıda tartışılmadan, onay sırasına ya da bütçe yetkisine göre belirleniyor. Bu durumda stok seviyesi, üç bölümün bilgisi yan yana konmadan verilen bir onayla belirlenmiş oluyor. Bu düzende bir bölümün verdiği stok kararının bedeli, diğer bölümlerin göstergelerine yansıyor. Bu bölümler kararın etkisini ancak bir sipariş kaçtığında ya da stok raporu önlerine geldiğinde fark ediyor. Teslim süresi uzun girdilerde geç fark etmenin sonucu daha ağır oluyor, çünkü stok açığını kapatacak girdi kısa sürede gelmiyor.

Örneğin ithal bir hammaddeyi işleyip ürününü yurt içindeki bayilere satan bir üreticinin satış ekibi, bayilerin sezon öncesi siparişini karşılayabilmek için hammadde stoğunun korunmasını istiyor. Finans bölümü, hammaddenin depoda beklediği her ayın finansman giderini artırdığını görerek alımın ertelenmesini öneriyor.

Satınalma bölümü ise tedarikçinin teslimatlarının son aylarda geciktiğini ve fiyatın arttığını bildiği için siparişi bir ay erken vermeyi savunuyor. Bu üç talep aynı toplantıda karşılaştırılmadığında sipariş finansın onayını beklerken gecikiyor ve satış ekibi hammadde açığını sezon başında öğreniyor. Aynı durumun tersi yönde yaşandığı da oluyor. Satışın baskısıyla verilen volümlü bir sipariş, sezon zayıf geçtiğinde ve satışlar düşük seyrettiğinde, depoda bekleyen fazla stoğa dönüşebiliyor.

Eylül ayı verisi, aynı stok azaltma kararının sektörden sektöre farklı sonuç doğurabileceğini de gösteriyor. Yeni siparişleri artan ve tedarikçileri yavaşlayan bir gıda üreticisinde stoğu kısmak, hem satışın hem satınalmanın uyarısına karşın verilmiş bir karar olur. Tedarikçileri yeniden hızlanan bir elektrikli ve elektronik ürün üreticisinde ise aynı karar finansın beklentisini daha düşük bir riskle karşılayabilir. Aynı fark tek bir firmanın kalemleri arasında da görülebilir ve stok azaltma kararının firma geneli için tek bir oranla verilmesi bu farkı siler. İmalat PMI raporunun kamuya açık metni hangi kalemlerde stok azaltıldığını ayrıntılandırmadığı için eylülde firmaların bu ayrımı yapıp yapmadığı bilinmiyor.

Kamçı Etkisi Firmanın İçinde Nasıl Oluşuyor?

Ayrı planlarla çalışmanın bir sonucu da kamçı etkisi, yani nihai talepteki dalgalanmanın tedarik zincirinin yukarısına doğru büyüyerek aktarılması. Dizinin ilk yazısı, bu büyümenin bir kısmının firmanın kendi bölümleri arasında, satınalmadan sevkiyata uzanan hatta oluştuğuna dikkat çekmişti. Satıştaki bir değişim üretim planına, oradan da satınalma siparişine aktarılırken her adımda parti büyüklüğü ve bölümlerin eklediği ihtiyat payı gibi kararlarla katlanabiliyor.

Maltepe Üniversitesi’nden Utkan Uluçay’ın 2024 yılında, Journal of Turkish Operations Management dergisinde yayımlanan bir çalışması, bu sürecin ayrı planlarla çalışan bir firmada nasıl işlediğini bir hazır giyim üreticisi üzerinden inceliyor. Firma kendi markalı mağazalarının yanında toptancılara, perakendecilere ve zincir mağazalara satış yapıyor. Çalışmada firmanın kendi rakamları yerine durumu yansıtan temsili veriler kullanılıyor.

Firmada her bölüm kendi hedefine göre karar veriyor. Satınalma birim maliyeti düşürmek için büyük partilerle alım yapıyor, fabrika tarafında da iş emirleri yüksek adetlerle açılıyor. Maliyet muhasebesi giderleri ürünün üretim dakikasına göre dağıttığı için bantların dolu çalışması verimlilik sayılıyor. Küçük siparişler ise verimi düşüren bir unsur olarak görülüyor. Yıllık üretim kapasitesi planlanan satışın üzerinde olduğu halde fabrikada sürekli fazla mesai yapılıyor. Sipariş ve iş emirlerinde öncelik sırasını satışın ihtiyacı belirliyor ve bu konu satış ile üretim arasında süregelen bir gerginlik yaratıyor. Yazar, firmadaki S&OP toplantılarını da yapılandırılmamış ve etkisiz olarak niteliyor.

Bu yapının sonucu çalışmadaki satış, üretim ve stok grafiklerinde görülüyor. Erkek ve kadın iç çamaşırı gruplarının 2012-2013 dönemine ait aylık verisinde satıştaki sınırlı değişkenlik üretimde daha büyük iniş çıkışlara dönüşüyor ve stokları dalgalandırıyor. Müşterinin istediği renk ve beden bulunamadığında eksik kalem için standart büyüklükte bütün bir iş emri açılıyor, bu da stok seviyesini belirgin biçimde artırıyor. Firma içindeki kamçı etkisi, satıştaki küçük bir eksiğe, büyük partilerle cevap veren ayrı planlardan doğuyor. Makale bu tabloyu, firmanın kök sorunu olarak tanımladığı birim maliyeti düşürme çabasına bağlıyor.

Çalışmada sayılan sorunlar, ayrı planların firmanın her bölümüne farklı bir yerden dokunduğunu gösteriyor. Toplam stok yüksek olduğu halde bazı ürünlerde satış kaybı yaşanıyor ve müşteriler hizmetten memnun olmadığı ifade ediliyor. Depoda bol stok bulunmasına karşın üretimin başında malzeme eksiği çıkabiliyor. Stoğa bağlanan nakit, alımların ve işletme giderlerinin sürmesiyle birleşince firma sürekli kredi kullanmak zorunda kalıyor. Satış tahmini ürün toplamında %93 doğru çıksa da renk ve beden düzeyindeki sapmalar fazla mesaiye ve hızlı kargo gibi ek maliyetlere yol açtığı belirtiliyor. Toplu düzeyde isabetli bir tahminin, kalem düzeyindeki stok kararı için yeterli olmayabileceği vurgulanıyor.

Stoğu azaltmak ya da artırmak, karşımıza karar verilmesi gereken bir ikilem olarak çıkıyor. Azaltma tarafında nakdin serbest kalması ve maliyetin düşmesi, artırma tarafında gelirin yükselmesi ve stok yokluğu yüzünden satış kaçırılmaması bulunuyor. Çalışmaya göre iki taraf da firmanın iyi yönetilmesini hedefliyor. Bir taraf bunu maliyette, diğer taraf da gelirde arıyor. Bu ikilem, satış ile finans arasındaki çekişmenin tek bir firmadaki karşılığı. Firmada iki hedefi aynı toplantıda tartacak bir planlama süreci işlemediği için her bölüm ikilemin kendi tarafını savunuyor.

S&OP Toplantısında Hangi Karar Verilmeli?

S&OP toplantısına satış sipariş beklentisini, finans taşıyabileceği stok tutarını, satınalma teslim süresi ve fiyat bilgisini, üretim de kapasitesini getiriyor. Toplantının çıktısı, hizmet düzeyi, stok maliyeti ve üretim kapasitesi arasında hangi dengenin seçildiğini gösteren karar. Eylül gibi siparişin düştüğü, maliyetin arttığı ve teslim sürelerinin genel olarak uzadığı bir ayda bu seçim, hangi kalemde stok eritileceğini, hangisinde alımın öne çekileceğini ve üretimin ne ölçüde kısılacağını aynı anda belirliyor. Rakamları karşılaştırıp bir denge seçmeyen toplantı, bölümlerin ayrı kararlarını değiştirmiyor. Veri toplantıya ulaşsa bile karara dönüşmediğinde her bölüm bir sonraki ay yine kendi göstergesine göre hareket ediyor.

Ele alınan makaledeki firma örneğinde, planlama düzeni değiştikten sonra güncel stok durumu S&OP toplantılarında izlenmeye başlandığı görülüyor. Toplantılarda birlikte satılan ürünler ve ara bedenleri eksik kalan modeller gibi özel durumlar değerlendirildiği, mağazada stok hedefini aşan kalemler merkez depoya geri alındığı ve hedefin altındaki stoklar acil olarak tamamlandığı belirtiliyor. Hafta sonu ve bayram gibi kesintiler hesaba katılarak stoğun yetmesi beklenen gün sayısı da 2’den 5’e çıkarıldığı işaret edilmiş. Bu adımların çoğu mağaza stoğunu düzeltmeye yönelik operasyonel işler. Hizmet düzeyi, stok ve kapasite arasında seçim yapılan bir denge kararının ise talebin üretim kapasitesini aşacağı öngörülen yüksek sezonun öncesinde gündeme geldiği görülüyor. Bu dönem için stok hazırlığı, teslim tarihi verilen sipariş, farklı fiyat ve özel müşteri seçimi gibi seçeneklerin, şirket içi toplantılarda ele alındığı ifade ediliyor.

Uygulamanın ilk yılı sonunda ürünlerin üretimde geçirdiği sürenin %33 kısaldığı, yarı mamul stoğunun %37, mamul stoğunun %17 azaldığı ve satışların %20 arttığı görülüyor. Temmuz 2013 ile Şubat 2014 arasında mamul stoklarda yetersiz düzeydeki kalem sayısının 750’den 587’ye, aşırı düzeydeki kalem sayısının 2.816’dan 2.341’e indiği belirtiliyor. Mağazalarda stoğu yetersiz kalan kalem sayısının artan satışa rağmen bir yılda 175’ten 41’e düştüğü aktarılıyor. Kamçı etkisinin de azaldığı kaydediliyor. Bu sonuçların, stokları gerçekleşen tüketime göre yenileyen talebe dayalı malzeme ihtiyaç planlaması yönteminin, küçük iş emirlerinin, mağazalara günlük sevkiyatın ve S&OP toplantılarının birlikte uygulanmasıyla elde edildiği görülmüştür. Çalışmada iyileşmenin ne kadarının S&OP’den geldiği ayrıştırılmıyor, rakamların ise temsili veriye dayandığı ifade edilmiştir.

S&OP’nin firmada kalıcı hale gelmesi, finansın toplantılara katılmasına ve sürecin belirli bir sahibi olmasına bağlı görünüyor. Analiz şirketi Gartner’ın haziranda yayımladığı araştırma özetine göre finansla iş birliği kurulmadığında S&OP operasyonel konularla sınırlı kalıyor ve firmaya sağlayabileceği değer tam olarak ortaya çıkmıyor. Gartner, tedarik zinciri planlama yöneticilerinin finansla birlikte çalışarak sürece bağlılığı güçlendirmesini, sahipliği resmileştirmesini ve S&OP’yi iş sonuçlarını destekleyecek biçimde uyarlamasını öneriyor.

Makalede de yönetimin onay ve desteğini uygulamanın kritik koşulu olarak görülüyor. İncelenen firmada uygulamanın onu yürüten ekip ayrıldıktan sonra da sürdüğü, ancak ERP (Enterprise Resource Planning, kurumsal kaynak planlaması) sistemi değiştirildiğinde talebe dayalı planlama eklentisinin yeni sisteme aktarılmadığı ve çalışmanın yayımlandığı dönemde yöntemin artık kullanılmadığı belirtiliyor. Çalışmada bunun nedeni açıklanmıyor, yine de bu örnek, sistem değişikliği gibi kararlarda planlama düzenini koruyacak bir sorumlunun gerekli olduğunu düşündürüyor.

Ortak Plana Geçişte İlk Adımlar

İlk adım, toplantıya gelen rakamların kalem bazında tek bir tabloda toplanması. Bölümlerin beklentileri aynı kalem için yan yana konduğunda aradaki çelişki toplantıdan önce görünür hale gelir. Miktarların hem adet hem para olarak gösterilmesi, finansla üretimin aynı tabloyu okuyabilmesini sağlar. İkinci adım, her bölümün varsayımını toplantıya yazılı getirmesi. Satınalma hangi kalemde teslim süresinin uzadığını kendi tedarikçi kayıtlarıyla göstermeli. Varsayımlar yazıya döküldüğünde toplantıdaki tartışma kişisel kanaatler yerine somut rakamlar üzerinden yürür.

Üçüncü adım, toplantıda seçilen dengenin gerekçesiyle birlikte kayda geçmesi. İthal hammadde kullanan üretici örneğinde bu kayıt, bayilerin sezon öncesi siparişinin ne kadarının stoktan karşılanacağını, ham madde siparişinin hangi ay verileceğini ve bunun finansman giderine etkisini gösterir. Finansın ne kadar nakit bağlanmasına onay verdiği ve satınalmanın hangi teslim süresini esas aldığı da burada yer alır. Gerekçesi yazılmayan bir karar, sonuç beklenenden farklı çıktığında hangi varsayımın tutmadığını göstermez. Hangi bölümün beklentisinden ne ölçüde vazgeçildiği belli olduğunda, bir sonraki ay ortaya çıkan sonuç bu gerekçeyle karşılaştırılabilir.

Dördüncü ve son adım, kararın bir sahibe bağlanması ve bölümlerin ölçütlerinin bu karara uydurulması. Kararı kimin onayladığı ve finansın bu onayda nasıl yer aldığı netleşmediğinde, toplantı yapılsa bile eski onay sırası geçerliliğini korur.

• Satış “hacim” ile,
• Satınalma “birim fiyat” ile,
• Üretim de “bant doluluğu” ile,

ölçülmeye devam ettiği sürece, yani tek ölçüm aracı bu kıstaslar ise ve ölçüm sadece bu hedeflere dayanıyorsa, her bölüm ay içinde kendi hedefine döner ve ortak plan kağıt üzerinde kalır. Bu yüzden prim ve performans değerlendirmesine, toplantıda verilen kararın ay içinde uygulanıp uygulanmadığı da girmeli. Eylül ayı gibi teslim sürelerinin uzadığı bir ayda, S&OP’de alımı öne çekme kararı verilse bile tedarikçinin bu siparişi istenen sürede karşılayıp karşılayamayacağı ayrı bir planlama sorusu. Tedarikçi kapasitesi ve tedarik planı, dizinin bir sonraki yazısının konusu olacak.

İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR

EĞİTİM ve DANIŞMANLIK:

Kurumunuzun planlama, satınalma ve tedarik zinciri fonksiyonunu sağlam, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz.

Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com

Fabrikanızda Bire Bir (1-1) Yönetici ve Grup Eğitimleri

Tedarik Zincirinde Planlama, Satın Alma, Tedarik Zinciri Eğitimleri için tıklayınız.

Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz. Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.

Prof. Dr. Murat Erdal