İskonto

Yazar:

Reşat BAĞCIOĞLU

2 Aralık 2025

İskonto

Reşat BAĞCIOĞLU

İskonto Denince

Aklınıza indirimler geliyor değil mi?

İskonto dediğimizde nelerin aklımıza geldiğine bakalım isterseniz;

Bir ürün satın alırken peşin para verdiniz ve indirim sağladınız. Bunun adı iskontodur,
Mevsim sonu alış veriş ettiniz ve indirimli ürünler aldınız; bunun adı iskontodur,
İşyerlerinin yeni müşteri çekmek adına özel indirimler yapılması; bunun adı iskontodur,
Bir borcunuzu vadesinden önce ödediniz diyelim, erken ödemeden dolayı size indirim yapıldı; bunun adı iskontodur,
Bir alışveriş yaptınız ve size iki fiyat sundular; kredi kartı ile öderseniz fiyat budur, havale gönderirseniz veya nakit verirseniz fiyat budur ve indirim yaparız denildi; Bunun adı iskontodur,
Bir birim fiyatla iki aynı ürünün alınması. Bunun adına her ne kadar promosyon derseniz de bunun adı iskontodur.

İskontoya ilişkin tanım ve açıklamalar çok. Ancak burada dış ticaret işlemlerinde kullanılan iskontolardan hiç bahsetmedik.

Bahsetmedim ama siz de hatırlatmıyorsunuz bana.

Dış ticarette iskontoyu nerede kullanıyoruz?

Hadi bir göz atalım isterseniz.

Reşat Bağcıoğlu’na Bir Cümle

Bravo sana Reşat Bağcıoğlu ya. Lafı nasıl da iskontodan akreditife getirdin? Biz indirimli satışlardan bahsederken konu akreditife geliverdi birdenbire.

Akreditif

Öncelikle akreditif ve iskonto kelimelerinin açıklamalarının ne olduğuna göz atalım;

Akreditif Nedir?

Bilseniz ne çok sözler söylendi, ne ahkamlar kesildi akreditif için. Bilen de konuştu, bilmeyen de. Kısaca anlatacak olursam; Bir nevi şartlı havaledir. Belli şartların yerine getirilmesi ile bankaların birbirlerine ödeme taahhüdü vermeleridir.

Benim bir cümlelik anlatımımla akreditifin tüm detaylarını anladınız değil mi? İşte bu da Reşat Bağcıoğlu’nun farkı.

Yine kendimi övdüm değil mi?

Bir nevi şartlı havaledir. Bir ithalat işleminde ithalatla ilgili koşullar olan;

Yükleme vadesi,
Ödeme şekli,
Malın cinsi,
Kalite ve fiyatı gibi

Konuları içeren akreditif mektubunun ithalatçının bankası tarafından yurt dışındaki ihracatçının bankasına gönderilmesi ile mal bedelinin, mal Türkiye’ye gönderilmesinin ardından ödenmesini taahhüt etmektedir.

Akreditif Adına Bir Çift Söz

Akreditif adına sadece bir çift söz söylemek yeterli midir sizce?

Yetmez elbet…

Akreditif adına söyleyeceklerim çok ama, çok olan söyleyeceklerimden sadece bir çift söz söyleyeceğim;

Akreditif ödemeleri

Görüldüğünde ödemeli / evrak ibrazında ödemeli
Belli bir vadede ödemeli

şeklinde olabilir.

Evrak ibrazında, görüldüğünde ödemeli akreditif için şimdilik söyleyecek sözüm yok ama vadeli ödemeyi öngören akreditifler için söyleyecek sözüm var.

İhracatçı malını gönderecek, evraklarını bankaya teslim edecek ama mal bedelini hemen alamayacak. Belli bir vadede alacak. İşte tam bu aşamada benim söyleyeceğim husus şudur; vadeli ödemeyi öngören bir ihracat akreditifinde, ihracatçı parasını derhal alamaz mı?

Alır elbette.

İşte bunun adı iskontodur.

İskontoya bakalım, akreditif için iskonto nasıl olur onu konuşalım sizlerle.

İskonto Nedir?

İskonto, bir finansal varlığın (vadeli akreditif, poliçe, senet, P/N) vadesinden önce paraya çevrilmesi halinde vade sonuna kadar oluşacak zaman için hesaplanacak faizin, peşin olarak tahsili ve bakiyenin lehtara vade sonunu beklemeden ödenmesidir. İskonto etmek de gelecekte elde edilecek bir paranın bugünden elde edilmesi karşılığında yapılan indirimdir.

Akreditif İskontosu Hangi Koşullarda Yapılabilir?

İskonto tanımından da anlaşılacağı üzere bir akreditifin iskonto edilebilmesinin şartı vade içermesidir. Akreditif bedelinin ödenmesi belli bir vadeyi içeriyorsa iskontonun yapılması söz konusu olabilir.

Akreditif iskontosunda gerekli koşullar ana başlıklar olarak şöyle özetlenebilir;

Akreditif vadeli olmalıdır. “By deferred payment letter of credit” .
Akreditifle ilgili yüklemenin yapılmış,
Akreditifte talep edilen vesaikin eksiksiz ve zamanında bankaya teslim edilmiş,
Akreditifte talep edilen vesaikin teyid veya ödeme bankası veya amir banka tarafından incelenmesi sonrasında evrakların kabul edildiğinin,
Evraklarda rezerv olmaması,
Evrakların kabulünü müteakip, amir / teyid / ödeme bankası tarafından ödeme vadesinin şifreli bir swift mesajı ile ihracatçının bankasına teyid edilmiş olması,
Akreditif üzerinde ödemeyi kısıtlayan veya bloke altına alan bir temliğin bulunmaması

gereklidir.

İskontoyu yapacak finansal kuruluşlar; faktoring, forfaiting veya bankalar iskonto edecekleri akreditifin;

Vade uzunluğunu,
Akreditif / teyid bankasının kim olduğunu,
Ülke riskinin neler olabileceğini,
Güncel faiz / iskonto oranlarının ne olacağını
Tutarın ne olacağını

göz önünde bulundururlar.

Riski fazla olan (akreditifin sadece amir bankanın taahhüdünü taşıması) veya ülke riski var olan akreditifi iskonto etmekten kaçınırlar.

Reşat BAĞCIOĞLU

ICC Uluslararası Ticaret Odaları

Türkiye Milli Komitesi

Türkiye Bankacılık Komite Başkanlığı Üyesi

Anadolu Efes, Startup Fest 2025 ile Girişimcilik Dünyasını Bir Araya Getirdi

Yazar:

Satınalma Dergisi

1 Aralık 2025

Anadolu Efes, girişimcilik ekosistemini hem kurum içinde hem kurum dışında desteklemeye devam ediyor. Şirket, Global Girişimcilik Haftası kapsamında gerçekleştirdiği “Anadolu Efes Startup Fest”i bu yıl 5. kez hayata geçirerek girişimcilik ve inovasyon dünyasını bir araya getirdi. Üç ana tema üzerine kurgulanan festivalde; BrewFuture ile yeni nesil kurum-startup iş birlikleri, EWA ile gıda ve tarımda kadın girişimciliğinin desteklenmesi ve Anadolu Efes Girişim Atölyesi ile kurum içi girişimcilik başarı hikayeleri sahneye taşındı.

Girişimcilik ekosisteminin en güçlü destekçilerinden Anadolu Efes, Global Girişimcilik Haftası kapsamında düzenlediği “Anadolu Efes Startup Fest” ile girişimcilik ve inovasyon dünyasını bir araya getirdi. Festival; açık inovasyon projelerinden kurum–startup iş birliklerine, gıda ve tarım alanındaki kadın girişimcilerden yatırım alan kurum içi girişimlere uzanan geniş içeriğiyle ekosistemin farklı paydaşlarını aynı sahnede buluşturdu.

Sürpriz bir açılış performansının ardından Anadolu Efes Bira Grubu Başkanı ve CEO’su Onur Altürk, Anadolu Efes Türkiye Genel Müdürü Tugay Keskin ve Efes Kazakistan Genel Müdürü Ertan Kurt’un yer aldığı “Liderlerin Bakış Açısı” oturumuyla başladı. Üç lider, girişimcilik stratejisinin Anadolu Efes için neden ülke sınırlarını aşan bir öncelik haline geldiğini ve inovasyonun şirketin geleceğindeki rolünü değerlendirdi.

Her yıl etkinliğin ev sahipliğini yapan Anadolu Efes Bira Grubu Başkanı ve CEO’su Onur Altürk, ‘Daha yaşanabilir ve sürdürülebilir bir dünya için üzerimize düşen sorumlulukların, geleceğe yön verecek fikirlerle gerçekleşeceğine inanıyoruz. Bu doğrultuda güçlü ve etkili inovasyonların, iş birliğinden doğduğu bilinciyle desteklerimize devam ediyoruz. Hem kendi işimizi ileri taşımak hem de girişimcilik ekosistemini büyütmek için girişimcilerle birlikte çalışmayı seviyoruz. BrewFuture programımız sayesinde ekosistemimize fayda sağlayacak fikirler için iş birliği yaparken aynı zamanda onları ölçeklendirmek için çalışıyoruz. Bununla da kalmıyoruz; kendi içimizden de girişimciler çıkarabilmek için kurum içi girişimcilik programları yürütüyoruz. Anadolu Efes Girişim Atölyesi ile Türkiye’de 6 yıldır, Kazakistan’da 3 yıldır kendi çalışanlarımızla yeni iş modelleri geliştiriyor, onlara ilk yatırımlarını biz sağlıyoruz’ dedi.

1764585347 Startup Fest3 — Tuba Gökcan – Anadolu Efes Strateji, İnovasyon ve Girişimcilik Direktörü

BrewFuture, Kurum–Startup İş Birliğine Yeni Bir Model Getirdi

Festivalin ilk bölümünde Anadolu Efes’in açık inovasyon yaklaşımını güçlendiren BrewFuture programı ve Venture Clienting modeli ele alındı. Şirket, bu programa nasıl ihtiyaç duyulduğunu, kurum–startup iş birliklerinin nasıl yapılandırıldığını ve artık uluslararası operasyonlara yayılan yöntemi katılımcılarla paylaştı. Ayrıca, kurum–startup iş birliklerinde başarıyı artırmayı amaçlayan yeni bir metodoloji olan 3P de ilk kez bu yıl Startup Fest sahnesinde tanıtıldı. Anadolu Efes’in birlikte çalıştığı Mapindata, Eluvium ve Pubinno girişimleri, sahnede deneyimlerini aktararak modelin somut çıktılarının altını çizdi.

Gıda ve Tarımda Kadın Girişimciliği Sahneye Taşındı

Etkinliğin en dikkat çeken bölümlerinden biri, gıda ve tarım sektöründe kadın girişimcileri desteklemeyi amaçlayan Empowering Women in Agrifood (EWA) programına ayrılan oturum oldu. EIT Food tarafından desteklenen ve Anadolu Efes’in kurumsal partneri olduğu program kapsamında, ünlü Sosyal Gastronomi Şefi Ebru Baybara Demir ilham verici bir keynote konuşması gerçekleştirdi. Anadolu Efes, Anadolu Etap ve Migros temsilcilerinin yer aldığı panelde, tarımda kadın girişimciliğinin önemi tartışıldı. Bölümün sonunda, bu yıl EWA programının kazanan girişimleri Cherrymic ve Inopolyme kurucuları gıda ve tarımda geliştirdikleri inovatif çözümleri sundu.

Anadolu Efes’in Yeni Kurum İçi Girişimleri Yatırım Sunumlarını Gerçekleştirdi

Festivalin son bölümünde ise kurum içi girişimcilik kültürü ele alındı. “Kurumsalda Kurum İçi Girişimcilik Programları Gerçekten Başarılı Olabilir mi?” başlıklı panelde; Anadolu Efes, Ford Otosan, Sabancı Arf ve Simya VC temsilcileri, kurumsal inovasyonun zorluklarını ve fırsatlarını değerlendirdi. Festival, Mira ve Smart Promo girişimlerinin sahne sunumları ve ardından gerçekleşen kapanış seremonisiyle sona erdi.

Şirketlerin Büyümesi İçin Aidiyet Neden Önemli?

Yazar:

Sabri ERGENECOŞAR

1 Aralık 2025

şirketlerin Büyümesi İçin Aidiyet Neden önemli Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Şirketlerin Büyümesi İçin Aidiyet Neden Önemli?

Sabri ERGENECOŞAR

sabriergenecosar@topkapi.edu.tr

Türkiye’de çalıştığı şirkette yıllarca terfi alarak yönetim kurulunda söz sahibi olan kişilerin başarı hikayelerini çok görmemekteyiz. Büyük holdinglerde genelde bu tarz hikayeler basın yolu üzerinden veya anı kitapları ile haberleri yapılırken aile şirketlerinde bu tarz haberler görülmemektedir.

Aile şirketlerinin yapısı gereği küçük ölçekli firmalar olması, çalışanların performanslarının şirket için önemli olmasına rağmen, patronların çalışanların kendine maliyeti üzerinden hesaplamalar yapması, gider ile gelirin çalışan performansını belirlediği zamanlardan geçmekteyiz. Çalışanların maaş skalasının normalin altında olması şirket için büyük bir başarı gibi gösteren insan kaynakları uzmanlarının vizyonsuzluğu da bu konuda büyük bir etkendir.

Çalışanları aileden görmek yerine ne kadar az maaş ne kadar çok iş yaptırırım baskısı çalışanında en kısa zamanda rakip bir firmaya transfer nasıl olurum düşüncesini tetiklemekte bu sebep ile aile şirketlerinde ortalama personel döngüsü 3 yıl olarak görülmektedir.

Çalışanların aidiyeti, işyerine ve yaptıkları işe duygusal bağlılık hissetmeleri sonucu daha verimli bir performans göstermesi ile mümkündür. Şirketler çalışanlarına maaş haricinde aidiyet duygusu da katmalı, çalışan memnuniyeti sadece ay sonu hesaplarına yatan enflasyona yenilmiş para olmamalıdır.

Yapay zekanın dünya gündeminde olması, bir çok beyaz yakalı çalışanın işini kapacağı söylentileri yüzünden gelecek kaygısı çeken çalışanınıza olumlu bir ortam sunması gereken yöneticileriniz, yapay zeka kozunu daha fazla baskı kurmak için kullanarak çalışanlarının verimliliğinin artacağı yanılgısına düşmeye maalesef devam etmektedirler.

Şirketlerin aidiyeti yüksek personel ile çalışması şirketin verimliliğinin, kar ve satışın artmasını sağlayan en büyük etkendir. Şirketlerin çalışanlarını mutlu edecek bir aidiyet duygusu yaratmanın maliyeti ise tahminlerden daha az maliyetlidir.

Aidiyet Duygusu Yaratmak İçin Neler Yapılmalı?

Şirketlerin çalışanlarını takdir etmesi, fikirlerine saygı göstermesi önemli bir adımdır. Bu çalışanların kendilerini değerli hissetmesine ve çalışma ortamına pozitif etki sağlamasına yardımcı olacaktır.

Şirket çalışanının terfi vizyonunu şeffaf bir şekilde duyurması, çalışanlarının maaş skalalarını tecrübe üzerinden hesaplaması, yan haklar ile pekiştirmesi, çalışanlar için gelecek kaygısı olmadan çalışma motivasyonunu artırmaya yönelik bir adım olacaktır.

Yaşanan sorunların çözümleri için çalışanlarınızın da fikrini alın, yeni fikirler üretmelerine yardımcı olun, sadece yöneticinin kendi aldığı kararları çalışanlara dikte etmesi iş yerinde olumsuz bir ortam yaratmaya müsait olacaktır. İşin mutfağında olan çalışanın gördüğü sorunları yönetici göremez veya zaman kazanmak için yapılacak küçük adımları yönetici bilmez, hazırlanacak bir formda bile işin mutfağında olanın fikrini sorun bu hem şirkete hız getirecektir hem de çalışanınızın şirketin karar verme süreçlerine katılması daha fazla katkı sağlamak için yanıp tutuşmasına sebep olacaktır.

Çalışanların eğitimlerine önem verin, onları destekleyecek, eksikliklerini giderecek alternatif eğitim programları sunun, çalışanlarınızın gelişmelerine yardımcı olmak şirketinizin hedeflerine daha çabuk ulaşmasını sağlayacaktır.

Şirketlerin çalışanlarına maaşlı eleman muamelesi yapması, şirket içi yükseltme yerine liyakatsiz atamalar veya tecrübesiz çalışanın patrona kendini sevdirmesi sonucu terfi alması gibi durumlar şirketlerin uzun vadede rakiplerinin gerisine düşmesine vesile olur. Akıllı patron liyakate önem verir, çalışanlarının sözlerine kulak verir ve aidiyet duygusunu ateşlemenin yollarına bakar.

Artık iç piyasada değil dünyadaki firmalar sizin rakipleriniz. Eğer ayakta kalmak ve rakiplerinizin önünde olmak istiyorsanız. Bu çalışanlarınızın sizi nerede görmek istediği ile orantılı olacaktır.

“Ben ne dersem o” tavrının bittiği global dünyanın yenilik ve ARGE ile şekillendiği bir zamandayız. Yapay zekanın birçok işi yapacağına inancım tam fakat unutulmamalıdır ki yapay zeka size hız ve maliyet avantajı getirebilir ama aidiyet kavramı sadece insana mahsustur.

Sabri ERGENECOŞAR

sabriergenecosar@topkapi.edu.tr

Hastanelerde Lojistik Yönetiminin Hastalar Üzerindeki Etkileri

Yazar:

Kadir Hançer

1 Aralık 2025

Hastanelerde Lojistik Yönetiminin Hastalar Üzerindeki Etkileri

Kadir HANÇER

Hastaneler, insan sağlığını korumayı ve iyileştirmeyi amaçlayan karmaşık organizasyonlardır. Bu organizasyonlar sadece doktor ve hemşirelerden değil tedarikçiler, taşıyıcılar, depo yöneticileri, bilgi sistemleri uzmanları gibi pek çok alanda görev yapan profesyonellerden oluşur. Lojistik yönetimi, bu organizasyonun görünmeyen ama hayati parçalarından biridir. Doğru ve zamanında lojistik faaliyetleri, yalnızca maliyetleri düşürmekle kalmaz, aynı zamanda doğrudan hastaların yaşam kalitesini, güvenliğini ve tedavi başarısını etkiler.

Lojistik Yönetimi Nedir ve Hastanelerdeki Rolü

Lojistik yönetimi, malzeme ve hizmetlerin ihtiyaç duyulan yere, doğru miktarda, doğru kalitede, doğru zamanda ve uygun maliyetle ulaştırılması sürecidir. Hastanelerde lojistik yönetimi, ilaç tedarikinden medikal cihazların bakımına, hasta taşıma süreçlerinden yemek ve temizlik hizmetlerinin sürekliliğine kadar çok geniş bir alanı kapsar.

Temel alanlar:

İlaç ve medikal malzeme lojistiği
Steril ürün yönetimi
Atık yönetimi
Soğuk zincir lojistiği
Ameliyathane ve acil lojistik desteği
Destek hizmetlerin (yemek, çamaşırhane, temizlik) sürekliliği

Hasta Güvenliği Üzerindeki Etkisi

Hasta güvenliği, hastanede verilen hizmetlerin hasta üzerinde herhangi bir zarar oluşturmadan sürdürülebilmesi anlamına gelir. Lojistik aksaklıklar, bu güvenliği doğrudan tehdit eder.

Örnek Etkiler:

Yanlış ilaç sevkiyatı veya etiketleme sonucu hastaya yanlış ilaç verilebilir.
Steril olmayan ürünlerin kullanılması, ameliyat sonrası enfeksiyon riskini artırır.
Soğuk zincir bozulursa, aşılar , soğuk medikal veya bazı biyolojik ilaçlar etkisini yitirir.
İlaç ya da sarf eksikliği, acil müdahaleleri geciktirerek hasta hayatını riske atar.

Tedavi Süreci ve Hizmet Kalitesi

Lojistiğin zamanında ve doğru şekilde işlemesi, tedavi süreçlerini kesintisiz hale getirir. Bu da hastanın hastanede geçirdiği sürenin kısalmasına, daha hızlı taburcu olmasına ve sağlık çıktılarının iyileşmesine katkı sağlar.

Etkileri:

Doğru zamanda ilaç ve malzeme ulaşır, tedavi gecikmez.
Ameliyat öncesi hazırlıklar aksamaz, hasta daha güvenli bir ortamda işlem görür.
Tetkik kitlerinin zamanında gelmesi, tanı süresini kısaltır.

Hasta Konforu ve Memnuniyeti

Hastalar, sadece tıbbi tedaviye değil, aynı zamanda temizlik, yemek kalitesi, ulaşılabilirlik ve çevresel düzen gibi unsurlara da dikkat eder. Bu alanlardaki tüm hizmetler doğrudan lojistik süreçlerin bir parçasıdır.

Örnekler:

Yemeklerin zamanında ve sıcak gelmesi,
Temizlik hizmetlerinin kesintisiz sürmesi,
Hastane yataklarının, kıyafetlerin düzenli değiştirilmesi,
Hasta taşıma hizmetlerinin organize ve zamanında olması

Bu tür hizmetlerin aksaması hasta memnuniyetini düşürür, şikâyetleri artırır ve sağlık hizmetinin genel kalitesini zedeler.

Enfeksiyon Kontrolü ve Hijyen

Lojistiğin enfeksiyon kontrolündeki rolü hayati önem taşır. Steril ürünlerin sevkiyatı, atıkların uzaklaştırılması, temizlik malzemelerinin sürekliliği ve korunmuş hijyenik ortamlar, lojistik sistemin işlerliğiyle bağlantılıdır.

Riskler:

Tıbbi atıkların zamanında uzaklaştırılmaması,
Dezenfektanların stokta tükenmesi,
Koruyucu ekipman eksikliği (maske, eldiven vb.),
Yetersiz temizlik hizmetleri = hastane enfeksiyonlarını artırır.

Kriz Dönemlerinde Lojistik ve Hasta Etkileri

Pandemiler, doğal afetler veya toplu kazalar gibi kriz anlarında lojistik sistemin dayanıklılığı, sağlık sisteminin ayakta kalmasını sağlar. Malzeme yönetimi başarısız olursa, hasta bakımı tamamen sekteye uğrar.

COVID-19 döneminde gözlenen etkiler:

Maske ve solunum cihazı yetersizliği
Stok yönetiminde belirsizlik,
Malzeme tedarikinde yurt dışı bağımlılığı nedeniyle yaşanan aksamalar,
Hasta sayısına göre malzeme planlaması yapılmaması = yoğun hasta kayıpları.

Maliyet ve Sürdürülebilirlik

Doğru lojistik planlaması; gereksiz alım, fazla stok veya eksik stok gibi durumların önüne geçerek hastanenin finansal yükünü hafifletir. Maliyetlerin iyi yönetilmesi sayesinde daha fazla kaynak hasta hizmetine ayrılabilir.

Örnek:

Lojistik otomasyon sistemleri ile minimum stok düzeyleri izlenebilir,
Geriye dönük tüketim verileriyle ihtiyaç tahminlemesi yapılabilir,
Fazla ürün alımı yerine just-in-time sistemleriyle anlık ihtiyaçlar karşılanabilir.

Lojistik Personelinin Eğitimi ve Önemi

Lojistik süreçlerde çalışan personelin eğitimi, hasta güvenliği ve hizmet kalitesini doğrudan etkiler. Hatalı etiketleme, yanlış sevkiyat, ürün takibi eksiklikleri eğitimsiz personelin en sık yaptığı hatalardır.

Gereken Yeterlilikler:

Medikal malzeme bilgisi,
Soğuk zincir kuralları,
Stok kontrol sistemleri
Enfeksiyon kontrol prosedürleri.

Sonuç ve Öneriler

Hastane lojistik yönetimi, sadece teknik bir destek hizmeti değil, hasta yaşam kalitesini doğrudan etkileyen stratejik bir unsurdur. Güçlü bir lojistik altyapısı sayesinde hastaneler:

Hasta güvenliğini sağlar,
Tedavi süreçlerini hızlandırır,
Maliyetleri düşürür,
Hasta memnuniyetini artırır,
Kriz anlarında kesintisiz hizmet verebilir.

Bu nedenle, sağlık kurumları lojistik yönetimine yatırım yapmalı, dijital sistemler kurmalı ve insan kaynağını bu doğrultuda güçlendirmelidir. Lojistik yönetimi sadece mal taşıma değil, hasta sağlığı ve yaşam kalitesi için stratejik bir unsurdur. Etkin lojistik, doğrudan veya dolaylı olarak hastanın tedavi sürecini, güvenliğini ve memnuniyetini etkiler. Bu nedenle hastanelerde lojistik sistemlerin dijitalleşmesi, eğitimli personelle yürütülmesi ve sürekli izlenebilir olması büyük önem taşır.

Anahtar Sözcükler: hasta, hastane, vaka, lojistik, tedavi, etki, depo, stok, atık, temizlik, hemşire, doktor, sağlık, insan sağlığı, taşıyıcı, maliyet, hasta güvenliği, enfeksiyon, malzeme, maske

Stratejik Satın alma Eğitimi

Yazar:

Satınalma Dergisi

30 Kasım 2025

Stratejik Satın Alma Eğitimi — Stratejik Satın alma Eğitimi

Stratejik Satın alma Yönetimi Eğitimi (2 gün)

“Maliyetten değere, bugünden geleceğe.”

Eğitmen:

Prof. Dr. Murat ERDAL– İstanbul Üniversitesi
Tedarik Zinciri Yönetimi Anabilim Dalı Başkanı
merdal@istanbul.edu.tr

Web: muraterdal.com

Stratejik Satın alma Yönetimi Eğitimi (2 gün)
Executive Sourcing Lab – Değerlendirme & Danışmanlık Günü (Opsiyonel 3. gün)
Her Yıl Sonu Stratejik Satın alma Gözden Geçirme Toplantısı
Stratejik Satın alma Eğitimi

Eğitimin Amacı:

Stratejik satın alma eğitiminin amacı; teknik profesyonellerin (mühendisler, üretim/bakım/proje yöneticileri), satın alma ve tedarik zinciri ekiplerinin, orta ve üst kademe yöneticilerin ve finans (CFO ve bütçe sorumluları)nin günlük operasyonun ötesine geçerek, kurumlarının yatırım, maliyet, risk ve tedarikçi yapısını yönetebilecek stratejik çerçeve ve araç setini kazanmalarını sağlamaktır.

Katılımcılar, operasyonel satınalma döngüsünün ötesinde; Satın alma Analitiği (Procurement Analytics), Fiyat Eskalasyon Formülü (Escalation Formula), Olması Gereken Maliyet Analizi (Should Cost Analysis), Parça Yerlileştirme (Localization), malzeme inovasyonu, tedarikçi Ar-Ge iş birlikleri, senaryo analizlerive risk modelleme gibi alanlarda nasıl düşüneceklerini ve bu yaklaşımı kendi karar süreçlerine nasıl entegre edeceklerini öğrenirler. Böylece teknik, finansal ve sözleşmesel bakış açılarını birleştiren, geleceğe hazırlıklı ve vizyoner bir stratejik satın alma zihniyeti gelişir.

Eğitim, uygulama odaklı bir yaklaşımla; Sermaye Harcamaları (Capital Expenditures, CAPEX), Operasyonel Giderler(Operating Expenditures, OPEX), Dolaylı Malzeme ve Hizmetler (Indirect Materials and Services, IMS) ve Bakım, Onarım ve İşletme Malzemeleri (Maintenance, Repair and Operations, MRO) harcamalarını; bütçe kullanımı, tasarruf KPI’ları ve orta–uzun vadede Değer Yaratma (value creation) perspektifiyle birlikte ele alır.

Stratejik Satın alma Proje Ajandası (Sourcing Pipeline) kavramı ile katılımcılar, projelerin yıllık tasarruf potansiyelini nasıl hesaplayacaklarını; kur, hammadde, talep, kalite ve tedarikçi riskleri gibi değişkenlere göre farklı gelecek senaryolarında iş sonuçlarının nasıl değiştiğini analiz ederler. Programın hedefi, katılımcıların yalnızca bugünün siparişlerini değil, önümüzdeki 3–5 yılın yatırım, maliyet, risk ve tedarikçi yapısını da okuyup kurgulayabilen “gelecek tasarlayan” stratejik satın alma profesyonellerine dönüşmesidir.

Executive Sourcing Lab – Değerlendirme ve Danışmanlık Günü

Üçüncü gün, şirkete özel, bir değerlendirme ve danışmanlık odaklı bir gündür. Opsiyonel olarak sunulmaktadır. Her sektörün (savunma, otomotiv, kimya, demir-çelik vb.) iş dinamikleri, büyüme planları ve hedefleri farklıdır. Katılımcılar bu gün özelinde, sektörel bilgi ve deneyimlerini paylaşırlar; soru ve cevap özgür ortamında değerlendirmelerini sunarlar. Bu güne; üst yönetim, satın alma, finans ve kritik teknik rollerden oluşan 6–10 kişilik çekirdek ekip katılır. Kurum, önceden seçtiği 3–4 gerçek projeyi gizlilik çerçevesini koruyarak masaya getirir. Her proje için kısa ve net bir Proje Satın alma Kartı hazırlanır; bu kartta “Kim?”, “Neler yapıldı?”, “Nasıl yapıldı?”, “İş sonuçlarına etkileri ne oldu?” ve “Kazanımlar neler?” sorularının yanıtları yer alır. Bu kartlar hem teknik/mühendis kökenli katılımcılar için somut bir çıktı sağlar, hem de İnsan Kaynakları tarafından yetkinlik değerlendirmeleri ve gelişim planlarında kullanılabilir. Oturumun sonunda kurum için 12–18 aylık taslak bir Stratejik Satın alma Proje Ajandası(Sourcing Pipeline) ortaya çıkar; ilk iki günün birikimi, üçüncü günde somut karar ve yol haritasına dönüşür.

Oturum süresi, normal eğitim gün planlamasından farklı olarak; kurumun ihtiyacına göre yarım gün veya sabah 2 saat,
öğleden sonra 2 saat olmak üzere toplam 4 saat şeklinde kurgulanabilmektedir.

Hedef Kitle:

Üretim, bakım, proje, proses, kalite, Ar-Ge mühendisleri
Satın alma ve tedarik zinciri profesyonelleri
Fabrika müdürü, COO, teknik GMY, CFO ve tüm teknik yöneticiler

Stratejik Satın alma Yönetimi Eğitim İçeriği:

Stratejik Satın alma ve Değer Yaratma Çerçevesi

Satın almayı sadece maliyet merkezi değil, değer yaratan bir iş ortağı olarak konumlandırmak.
Proje bazlı mühendislik ve proje bazlı üretim ortamlarında stratejik satın alma rolü.
Tasarruf, geliştirme, fırsat yakalama, risk azaltma ve sürdürülebilirliği tek resimde görmek.
Satın alma Analitiği, Fiyat Eskalasyon Formülü, Olması Gereken Maliyet Analizi (Should Cost Analysis), Parça Yerlileştirme (Localization) kavramlarının büyük resimdeki yeri.
Sektörel dinamikler: savunma, otomotiv, kimya, gıda, demir-çelik gibi sektörlerde ortak zorluklar.
Program mottosu:

“Maliyetten değere, bugünden geleceğe.”

CAPEX & OPEX Kararları: Altyapı ve Teknoloji Yatırımları

Sermaye Harcamaları (Capital Expenditures, CAPEX) ile

Operasyonel Giderler (Operating Expenditures, OPEX) arasındaki ilişki.

Altyapı yatırımları: tesis kurma, hat yatırımı, yardımcı tesisler.
Teknoloji yatırımları: robot, makine–ekipman, otomasyon ve dijitalleşme projeleri.
Proje bazlı mühendislik üretiminde yatırım kararlarının performans, kalite ve güvenlik etkisi.
Toplam Sahip Olma Maliyeti (Total Cost of Ownership, TCO) bakışıyla yatırımda tasarruf ve değer yaratma.

Direkt Satın alma & Commodity Yönetimi: Tasarruf ve Fırsat Yakalama

Yüksek hacimli direkt malzeme ve commodity gruplarında tasarruf alanları.
Fiyat kırmanın ötesinde: standardizasyon, konsolidasyon ve spesifikasyon sadeleştirme.
Olması Gereken Maliyet Analizi ile mühendislik temelli fiyat tartışması.
Proje bazlı sipariş yapılarında (özellikle savunma, otomotiv, demir-çelik) uzun vadeli tedarik stratejileri.
Uzman alıcı / Commodity Manager rolü ve yetkinlikleri.

Endirekt Satın almalar ve Kuyruk Harcamalar

Dolaylı Malzeme ve Hizmetler (Indirect Materials and Services, IMS) dünyası.
“Kuyruk” harcamalar: tek tek küçük, toplamda büyük hacim oluşturan kalemler.
Harcama konsolidasyonu, çerçeve anlaşmalar, katalog yönetimi.
Hizmet alımlarında performans, SLA ve çıktıya göre ücretlendirme.
Sektörel zorluklar: tesis yönetimi, bakım, enerji, lojistik, danışmanlık gibi kalemlerde görünmeyen maliyetler.

Satın alma Analitiği ve Harcama Analizleri

Satın alma Analitiği ile harcama verisinin sınıflandırılması, temizlenmesi ve okunması.
Yıl, tedarikçi, kategori ve proje bazlı kıyaslamalar; trend ve sapma analizleri.
Tasarruf, geliştirme ve fırsat yakalama potansiyeli taşıyan “hot spot” alanlarını veriyle tespit etmek.
Proje bazlı mühendislik üretiminde proje–kategori–tedarikçi kırılımında görünürlük sağlamak.
Yönetim için gösterge panosu (dashboard) mantığında raporlama.

Bütçe Planlama – Üretim Planlama – Satın alma Entegrasyonu

Bütçe, üretim planlama ve satın alma arasında uyumun yakalanması.
Talep tahmini → üretim programı → satın alma planı zincirinin aynı dili konuşması.
Proje bazlı mühendislik işlerinde mevzuat, şartname ve teknik gereklilik uyumu.
Sektörel dinamikler: savunma, otomotiv, kimya, gıda gibi sektörlerde planlama disiplini ve tipik darboğazlar.
Plan–gerçekleşen farklarından öğrenmek: yeniden planlama, alternatif senaryolar, geliştirme alanları.

Tedarik Süreci Döngüsü, Tedarikçi İlişkileri ve Geliştirme

Tedarik Süreci Döngüsü (Sourcing Cycle): ihtiyaç tanımı, pazar araştırması, teklif, değerlendirme, seçim, performans izleme.
Tedarikçi İlişkileri Yönetimi (Supplier Relationship Management, SRM) prensipleri.
Tedarikçi denetimleri, saha ziyaretleri, kalite ve teslimat performansı yönetimi.
Tedarikçi geliştirme, ortak Ar-Ge projeleri, malzeme inovasyonu ve fikri mülkiyet haklarının yönetimi.
Proje bazlı mühendislik üretiminde kritik tedarikçilerle uzun vadeli iş ortaklığı modeli.

Parça Yerlileştirme ve Malzeme İnovasyonu

Parça Yerlileştirme (Localization) ajandası: özellikle savunma, otomotiv, demir-çelik gibi ana sanayilerde.
Teknik uygunluk, sertifikasyon, standardizasyon ve mevzuat boyutu.
Malzeme inovasyonu, yeni tedarikçi–ekosistem iş birlikleri ve sektörel zorluklar.
Yerlileştirmenin CAPEX, OPEX, tedarik riski ve değer yaratma üzerindeki etkileri.
Proje bazlı işlerde yerlileştirmenin teslim süresi, esneklik ve rekabet gücüne katkısı.

Sözleşmeler, Fiyat Eskalasyonu ve Senaryo Analizleri

Sabit fiyatlı, değişken fiyatlı ve endekse bağlı sözleşme yapıları.
Fiyat Eskalasyon Formülü (Escalation Formula) tasarımında: endeks seçimi, periyot, alt–üst limitler.
Kur, emtia, enflasyon ve talep dalgalanmalarına karşı senaryo bazlı hazırlık.
Proje bazlı mühendislik ve uzun vadeli bakım–yedek parça sözleşmelerinde fiyat ve risk yönetimi.
Müzakere öncesi teknik ve mali hazırlık; masaya “hazır ve sayılarla” oturmak.

Sürdürülebilirlik Projeleri ve Yeni Uygulamalar / Yatırımlar

Sürdürülebilirliğin satın alma kararlarına entegrasyonu: çevresel, sosyal ve etik boyutlar.
Çevresel, Sosyal ve Yönetişim Kriterleri (Environmental, Social, Governance, ESG) odaklı tedarikçi seçimi.
Enerji verimliliği, atık azaltma, çevreci malzeme kullanımı gibi sürdürülebilirlik projeleri ve yatırımları.
Proje bazlı mühendislik üretiminde karbon ayak izi, enerji kullanımı ve malzeme seçiminin etkileri.
Bu projelerin maliyet, risk, itibar ve uzun vadeli değer yaratma boyutunda okunması.

Ülke & Tedarikçi Riskleri ve Gelecek Senaryoları

Ülke riskleri, tedarikçi konsantrasyonu, jeopolitik ve ekonomik kırılganlık haritası.
Tek kaynağa bağımlılık, kritik parça ve kritik tedarikçi analizi.
Sektörel dinamikler: savunma, otomotiv, kimya, gıda gibi sektörlerde tipik risk profilleri.
Gelecek senaryoları: baz senaryo, stres senaryosu, fırsat senaryosu.
Plan B / Plan C; alternatif ülke ve tedarikçi stratejilerinin tasarlanması.

Stratejik Satın alma Proje Ajandası (Sourcing Pipeline) ve KPI’lar

Anahtar Performans Göstergeleri (KPI) ile stratejik satın alma performansını izlemek: tasarruf, hizmet seviyesi, risk, sürdürülebilirlik, inovasyon ve tedarikçi gelişimi boyutları.
Stratejik Satın alma Proje Ajandası ile tüm stratejik satın alma projelerinin tek çatı altında toplanması.
Projelerin büyüklük, hedef tasarruf, zamanlama ve risk skorlamasıyla portföy olarak yönetilmesi.
Yönetim için net, sade ve çarpıcı bir “satın alma proje portföyü” resmi: geliştirme, fırsat yakalama ve değer yaratmaodağında raporlama.

Executive Sourcing Lab – Değerlendirme & Danışmanlık Günü
(Opsiyonel 3. gün, şirketin çekirdek karar ekibi için önerilmektedir; tüm personelin katılımı tavsiye edilmez.)

Yöneticiler özel oturum: Üst yönetim, satın alma, finans ve kritik teknik rollerden oluşan 6–10 kişilik çekirdek ekip ile yalnızca kurumunuzun gündemine odaklanılır.
Gerçek projeler masada: CAPEX, OPEX, yerlileştirme, tedarikçi değişimi, sözleşme ve risk içeren 3–4 kritik proje, gizlilik esasıyla birlikte değerlendirilir.
Proje Satın alma Kartı: Her proje için “Kim? / Neler yapıldı? / Nasıl yapıldı? / İş sonuçları ne oldu? / Kazanımlar neler?” sorularını cevaplayan yapılandırılmış kartlar hazırlanır.
Stratejik Satın alma Proje Ajandası: Önümüzdeki 12–18 aylık dönem için şirketin Stratejik Satın alma Proje Ajandası(Sourcing Pipeline) taslak hâle getirilir; tasarruf, geliştirme ve fırsat yakalama projeleri netleşir.
Yarım gün veya 4 saatlik derinlemesine çalışma: Eğitimden farklı olarak, değerlendirme ve danışmanlık formatında yürütülür; sayılar, riskler ve kararlar aynı masada buluşturulur.

Yıl Sonu Stratejik Satın alma Gözden Geçirme Toplantısı

(Her yıl Prof. Dr. Murat Erdal ile birlikte Kasım–Aralık döneminde planlanan değerlendirme toplantısıdır. Uygun görülmesi halinde senede altı ayda bir kez tekrarlanır.)

Gözden Geçirme Toplantılarının Amacı ve Kazanımları:

“Neredeydik, nereye vardık?” bakışı: Eğitim ve 3. gün Executive Sourcing Lab sonrasında oluşturulan Stratejik Satın alma Proje Ajandası (Sourcing Pipeline) üzerinden; yıl içinde hangi projelerin hayata geçtiği, hangilerinin ertelendiği, hangi yeni fırsatların ortaya çıktığı birlikte değerlendirilir.
Tasarrruf ve değer yaratma bilançosu: Capex, Opex, yerlileştirme, sözleşme ve tedarikçi projelerinin yıl sonu gerçekleşme durumu; hedeflenen tasarruflar, gerçekleşen tasarruflar ve ek değer alanları (risk düşüşü, hizmet seviyesi artışı vb.) sayılarla gözden geçirilir.
Kırmızı–sarı–yeşil proje panosu: Stratejik projeler için basit ama güçlü bir durum tablosu (tamamlandı / yolda / riskli) oluşturulur; bir sonraki yılın öncelikleri bu pano üzerinden netleştirilir.
Güncellenmiş Stratejik Satın alma Proje Ajandası: Önümüzdeki 12 ay için, yeni projeler ve revize öncelikler ışığında Stratejik Satın alma Proje Ajandası (Sourcing Pipeline) güncellenir; kurum, “gelecek yılın satır aralarını” netleştirmiş olur.

Kazanımlar:

Eğitim sonunda katılımcılar:

Satın alma Analitiği, Should Cost Analysis (Olması Gereken Maliyet Analizi), Fiyat Eskalasyon Formülü ve Parça Yerlileştirme (Yerli Tedarikçilerle Çalışma) gibi kavramları, kendi sektörlerinin (savunma, otomotiv, kimya, gıda, demir-çelik vb.) proje bazlı mühendislik gerçekleri içinde nasıl kullanabileceklerini öğrenir.
CAPEX (Sermaye Harcamaları) ve OPEX (Operasyonel Giderler) kararlarında, TCO (Toplam Sahip Olma Maliyeti)bakışıyla tasarruf, geliştirme ve değer yaratma fırsatlarını sistematik biçimde analiz edebilir hâle gelir.
Bütçe planlama – üretim planlama – satın alma entegrasyonunda; talep, kapasite, tedarik süresi, mevzuat ve şartname kısıtlarını birlikte ele alarak, proje bazlı mühendislik üretimlerinde “aynı dili konuşan” bir planlama kültürü geliştirebilir.
Kendi sektör ve şirketlerine uygun KPI setini tasarlayarak; tasarruf, hizmet seviyesi, risk, sürdürülebilirlik ve tedarikçi gelişimi performansını izleyebilecekleri bir Stratejik Satın alma Proje Ajandası (Sourcing Pipeline) mantığını kavrar.

Gün yapılan firma bazlı çalışmaya, Executive Sourcing Lab – Değerlendirme & Danışmanlık Günü’ne katılan kurumlar ayrıca:

Önümüzdeki 12–18 ay için şirketlerine özel, tutarlı ve sayılarla desteklenmiş bir Stratejik Satın almaProje Ajandası (Sourcing Pipeline) ile masadan kalkar; hangi projeden ne büyüklükte tasarruf, geliştirme ve değer yaratma beklediklerini netleştirir.
Üst yönetim, finans, satın alma ve kritik teknik rollerin aynı masada buluştuğu kapalı oturumda; kendi CAPEX/OPEX projelerini, yerlileştirme ve tedarikçi stratejilerini tartışarak, eğitimde öğrenilen çerçeveyi doğrudan kendi şirket ajandalarına uyarlanmış somut karar ve öncelik listesine dönüştürür.

Prof. Dr. Murat ERDAL– İstanbul Üniversitesi
Tedarik Zinciri Yönetimi Anabilim Dalı Başkanı
merdal@istanbul.edu.tr

Web: muraterdal.com

Murat Erdal Satın alma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Anabilim Dalı Başkanı

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi, Stratejik Satınalma, Dış Ticarette Lojistik Operasyon ve Sözleşme Yönetimi alanlarında uzmanlaşmıştır. Ulusal ve uluslararası projelerde aktif rol almakta, kurumlara stratejik dönüşüm yolculuklarında güvenilir bir danışman olarak eşlik etmektedir.

Bilimsel birikimini saha deneyimiyle harmanlayarak, organizasyonların verimlilik ve rekabet gücünü artıran ölçülebilir çözümler geliştirmekte, kurumların geleceğe güvenle ilerlemesi için stratejik yaklaşımlar sunmaktadır.

Geliştirdiği “SCAN – Tedarik Zinciri Olgunluk Değerlendirme Metodolojisi” ile kurumların tedarik zinciri, satınalma ve lojistik sistemlerini ölçümleyip dönüştürür.

Anahtar Sözcükler:

Stratejik satınalma, Strategic procurement, Satınalma yönetimi, Procurement management, Sermaye harcamaları, CAPEX, Capital Expenditures, Operasyonel giderler OPEX, Operating Expenditures, Toplam Sahip Olma Maliyeti, TCO, Total Cost of Ownership TCO, Satınalma analitiği, Procurement Analytics, Stratejik Satınalma Proje Ajandası, Sourcing Pipeline, Tedarik zinciri yönetimi, Supply Chain Management, SCM, Tedarikçi ilişkileri yönetimi, Supplier Relationship Management, SRM, Indirect Materials and Services, IMS, Maintenance Repair and Operations, MRO, Parça yerlileştirme, Localization, Eskalasyon, Escalation, proje yönetimi, , Satınalma, eğitim, KPI, Key Performance Indicator KPI, Satınalma tasarruf projeleri, Value creation, danışmanlık, değer yaratma, Sourcing, Kaynak, Stratejik satınalma eğitimi, consulting

Türk Mutfağı Doğru Tanıtılıyor mu?

Yazar:

Ali Rıza DÖLKELEŞ

30 Kasım 2025

Türk Mutfağı Doğru Tanıtılıyor mu?

Ali Rıza DÖLKELEŞ

Mutfak Yöneticisi / Food Editor

Geçmiş yıllarımızı incelediğimizde ne kadar görkemli ve heybetli bir mutfak kültürümüzün olduğunu, yüzyıllarca Selçuklu, Anadolu ve Osmanlı dönemlerinde çeşitlilik, lezzet ve pişirim tarzı ile Dünya Mutfaklarını etkilediğini görürüz. Şu an geldiğimiz noktada ise Fransa, Çin, İtalyan Mutfaklarının başı çektiğini görmekteyiz. Ama bizim gönlümüzden geçen bizim mutfağımız ilk üçün arasına girmesi. Ne yazıktır ki resmi boyutta bunun böyle olmadığını görmekteyiz.

Mutfağı ile övünen Fransızların ünlü aşçılarından M. Montaigne şöyle demiştir. ”biz yemek pişirmesini haçlı seferleri sırasında Anadolu’dan öğrendik’’ Türk mutfağı uzun bir tarih gelişim süreci sonucunda ortaya çıkan bir mutfak olması bakımından Çin ve Fransız mutfakları ile birlikte anılan dünyanın üç önemli mutfağından biri durumuna gelmiştir.

Orta Asya da başlayan ve bu günkü Türkiye de biten göçün diğer ülkelerin fethedilmesi ve birçok medeniyetin yaşamış olduğu Anadolu da kurulan İmparatorluğun sonucu zengin, renkli ve birçok ülkenin özelliklerini bünyesinde toplayan bir mutfak olarak gelişmiştir.

Böylesine bir mutfak hazinesi olan Ülkemiz son yüzyıla baktığımızda bunu kaybettiği, yerinde saydığı bir gerçektir. Her alanda olduğu gibi başarı tamamen bireysellikten geçer. Siz yapacağınız işi başarıyı bireysel olarak yapılabilirliğini gösterdiğiniz taktirde diğer derneklerden, kurumlardan, Devletten destek görüyorsunuz. Biz Şefler de büyük iş düşüyor. Türk Mutfağını tanıtmak Uluslararası platforma taşımak istiyor isek ki amacımız bu olmalı, hep beraber hareket etmemiz gerekmektedir.

Bu beraberliğin en büyük destekçilerinden birisi de Gastronomi yarışmalarıdır. Siz mutfağınızı gerek yurt içi gerek yurt dışında gastronomi yarışmalarında en iyi şekilde temsil eder derecesi ne olur ise olsun adını duyurursanız o zaman kendimizi Türk Mutfağını ve Türk Aşçılarını eskisi gibi Dünya Mutfakları arasında yerini aldırdığımız taktirde gerekli desteği her kurum ve kuruluşlardan gelecektir. Türk Mutfağımıza sahip çıkmadığımızda daha çok dönerimize, musakkamıza, cacığımıza, baklavamıza daha çok sahip çıkarlar.

‘’ Sihirli bir değnek olsa Türk Turizminde mutfakta nasıl bir değişime imza atardım? ‘’

Mutfağımız aslına bakarsanız her zaman değişime açık bir mutfak. Onun için sihirli değnek gerekmiyor. Burada sadece ufkunuz geniş olsun yeterli diye düşünüyorum. Bu sebepten her daim mutfağımda değişimler yapıyorum ve yapmaktayım. Bunlara örnek verecek olur isek büfe sunumları, yemek reçeteleri (tabiî ki özünü bozmadan) büfe düzenlemeleri vb. Dediğim gibi burada en önemli etken her daim geniş düşünüp ve araştırmacı olmak.. Anahtar kelime bu.

‘’ Sevdiğim Sözler ‘’

Yurdumun Toprağı Temizdir

Kral Edvard İstanbul’a geldiği zaman, yatından bir motora binerek Dolmabahçe Sarayına yanaştı.

Atatürk rıhtımda onu bekliyordu. Deniz dalgalıydı. Kralın bindiği motor, inip çıkıyordu.

İmparator rıhtıma çıkmak istediği bir sırada, eli yere değerek tozlandı.

O sırada Atatürk elini uzatmış bulunuyordu.

Bunu gören Kral bir mendille elini silmek istediği zaman Atatürk:

-Yurdumun toprağı temizdir, o elinizi kirletmez, diyerek Kralı elinden tutup rıhtıma çıkardı.

‘’ Saygı ve Minnetle‘’

İyilikle kalın…

Saygılarımla / Best Regards

Ali Rıza DÖLKELEŞ

Mutfak Yöneticisi / Food Editor

Limak Cyprus Deluxe Hotel

Bafra Turizm Bölgesi – İskele/K.K.T.C.

T: +90 392 631 18 81

G: +90 533 826 88 99

chefard@hotmail.com

www.limakhotels.com

Yapay Zekâ Çağında Satın Alma Mesleklerinin Evrimi

Yazar:

Efsun Yüksel Tunç

29 Kasım 2025

Yapay Zekâ Çağında Satın Alma Mesleklerinin Evrimi

M. Efsun Yüksel Tunç
Eğitmen ve Yönetim Danışmanı
Yaşam ve Yönetici Koçu

Satın alma dünyası son on yılda köklü bir dönüşüm yaşıyor. Bu değişim, birdenbire gelen bir devrim değil; sessiz, derin ve geri döndürülemez bir evrim. Kurumların operasyonel merkezlerinden stratejik liderlik alanlarına taşınan satın alma fonksiyonu artık yalnızca maliyet odaklı değil; veri, teknoloji, etik ve sürdürülebilirlik odaklı bir zihin yapısıyla ilerliyor. Bu dönüşümün merkezinde de yapay zekâ (YZ) bulunuyor.

Deloitte’un 2024 Global Chief Procurement Officer Survey raporuna göre, dünya genelindeki satın alma liderlerinin %72’si, yapay zekâyı önümüzdeki üç yıl içinde iş yapış biçimlerini kökten dönüştürecek ana faktör olarak görüyor. Ancak aynı araştırma, yöneticilerin yalnızca %38’inin bu dönüşüme hazırlıklı olduğunu da gösteriyor. Bu da bize, teknolojinin hızının insanın adaptasyon hızını geçtiğini hatırlatıyor.

Yapay zekâ temelli araçlar, fiyat karşılaştırmalarından risk analizine, tedarikçi seçimi ve sözleşme yönetiminden taleplerin otomatik işlenmesine kadar satın alma süreçlerinin büyük bir bölümünü üstleniyor. McKinsey’nin 2023 tarihli “The Future of Procurement” raporuna göre, rutin operasyonların %60’ı 2030 yılına kadar yapay zekâ sistemleri tarafından yürütülecek. Bu durum, satın alma profesyonellerini “uygulayıcı” rolünden çıkarıp “stratejik danışman” rolüne taşıyor.

Yeni dönemin profesyoneli artık:

Veriyle hikâye anlatabilen,
Algoritmik kararları yorumlayabilen,
Etik riskleri analiz edebilen,
Kültürel ve duygusal zekâyı dengeleyebilen kişidir.

Yani teknoloji işleri kolaylaştırırken, insani boyutu karmaşıklaştırıyor.

Yapay zekâ, hız ve doğruluk konusunda insanı geçebilir; ancak sezgi, bağlam ve etik karar alma yeteneğinde hâlâ geridedir. PwC’nin 2024 “AI + Human Advantage” raporu, hibrit karar modellerinde (yapay zekâ + insan sezgisi) hata payının %40 azaldığını, çalışan memnuniyetinin ise %28 arttığını gösteriyor. Bu veri, teknolojiyi “rakip” değil, “ortak” olarak görmemiz gerektiğini kanıtlıyor.

Satın alma uzmanlarının rolü artık veriyi üretmek değil; veriye anlam kazandırmaktır. Yapay zekanın sunduğu tahminlerin ardındaki nedenleri sorgulamak, verinin ötesini görmek, algoritmanın içinde kaybolmamak yeni dönemin en kritik becerisi.

Satın alma profesyonellerinin geleceği, üç boyutlu bir zekâ kombinasyonuna dayanıyor:

IQ (Analitik Zekâ): Veriyi anlamak, modellemek, çözüm üretmek.
EQ (Duygusal Zekâ): Tedarikçilerle güven kurmak, ekipleri yönlendirmek.
TQ (Technology Quotient): Teknolojiyi sadece kullanmak değil, yönetmek.

Gartner’ın 2025 için yayımladığı “Procurement Skills Outlook” raporu, en çok aranan üç yetkinliği şöyle sıralıyor:

Veri okuryazarlığı,
Teknolojiyle stratejik karar alma becerisi,
Etik farkındalık.

Bu tablo, geleceğin satın alma profesyonelinin sadece “maliyet düşürücü” değil, aynı zamanda “risk önleyici”, “insan geliştirici” ve “etik karar alıcı” olacağını gösteriyor.

Otomasyonun arttığı her dönemde, insani becerilerin değeri artar. 2023 “Human-Centered Procurement” araştırması, tedarik ilişkilerinde güven düzeyinin %1 artmasının uzun vadeli performansa %4 katkı sağladığını belirtiyor. Yani teknolojiye yatırım kadar, güvene yatırım da getiriyi yükseltiyor.

Yeni çağın satın alma lideri;

“Veriyle konuşan ve kalpten bağ kuran,”
“Dijitalleşen ve insanı unutmayan,”
“Riskleri analiz eden ve güveni inşa eden” liderdir.

Yapay zekâ ile beraber “şeffaflık” da yeni bir kriter haline geldi. ESG (Environmental, Social, Governance) politikaları artık sadece sürdürülebilirlik raporlarında değil, tedarikçi seçiminde de belirleyici. World Economic Forum’un 2024 “Responsible Sourcing” raporu, etik uyumun markaların pazar değerini ortalama %14 artırdığını ortaya koyuyor. Bu da etik zekânın finansal zekâya dönüştüğünü gösteriyor.

Satın alma fonksiyonu artık bir “işlev” değil, bir “gelecek laboratuvarı”.
Yapay zekâ süreçleri hızlandırıyor, ancak insani zekâ onları anlamlı kılıyor. Teknolojiyle yarışan değil, onu rehberleştiren liderler fark yaratacak. Satın alma mesleği artık yalnızca “fiyat almak” değil, “değer yaratmak”, “etik yön bulmak” ve “geleceği kodlamak” anlamına geliyor. Bu sessiz devrim, insanın merkezde kaldığı sürece kazanılacak.

M.Efsun Yüksel Tunç

Eğitmen ve Yönetim Danışmanı

Yaşam ve Yönetici Koçu

efsun@indus.com.tr

https://www.linkedin.com/in/efsunyukseltunc/

@indusefsun

Tatil Kampanyalarında Yeni Oyun: Markaların Geleneksele Dönüşü

Yazar:

Selin Erdal - Satınalma Dergisi Moda Editörü

29 Kasım 2025

Tatil Kampanyalarında Yeni Oyun: Markaların Geleneksele Dönüşü

Selin ERDAL – Satınalma Dergisi Moda Editörü

Tatil sezonu yıllardır markalar için “yüksek rekabet + yoğun iletişim” denklemine dayanıyor. Fakat 2025’in sonuna doğru gelirken fark ediyorum ki bu yıl ile beraber bu denklemin merkezinde belirgin bir değişim yaşandı: markalar yeniden “geleneksel tatil” estetiğine dönüyor. Bu dönüş sadece bir görsel tercihten ibaret değil; tüketici psikolojisindeki kaymaları, kişilerin duygusal ihtiyaçlarını merkeze alan bilinçli bir pazarlama stratejisi.

Peki neden geleneksel? Son yıllarda tüketici davranışlarına baktığımız zaman eğilimin şuraya kaydığını görüyoruz: Güven veren, tanıdık ve köklü hissettiren markalara yönelim. Modern yaşamın hızlandığı, algı yükünün arttığı ve dijital rekabetin sertleştiği bir dönemde, tüketicinin tatil döneminde aradığı şey “yenilik” olmuyor; tüketici rahatlık, aitlik ve hikaye bekliyor. Aslında mesaj oldukça açık. Eğer markalar tatil sezonunda fark yaratmak istiyorlarsa ilk önce duygusal zemini güçlendirmek zorundalar.

Nostalji, şu anda markalar için görsel bir trend değil; stratejik bir konumlandırma aracı görevi görüyor.

Duygusal çağrışım güçlü olduğunda satın alma karar süresi kısalıyor.
Tüketici tanıdık temalara daha düşük bilişsel çabayla bağlanıyor.
Geleneksel tatil kodları (sıcak ışık, ev içi sahneler, samimiyet) markanın “yakın bir dost” konumuna taşınmasını sağlıyor.

Bu nedenle 2025 tatil kampanyalarının çoğunda daha sıcak, sade, insan odaklı anlatılar gördük.

Tatil kampanyası = Marka kimliğinin yıllık anlatısına eklenen yeni bir bölüm.

Geçmişte, tatil reklamları kısa dönemli satış baskısıyla hazırlanıyordu. 2025’te ise tablo tamamen değişti. Pazarlama ekipleri tatili bir hikaye devamlılığı aracı olarak görüyor. Tüketiciye verilen mesaj: “Biz sadece tatil için burada değiliz; yıl boyu süren bir hikâyenin parçasıyız.”

Bu strateji, markalara hem uzun vadeli imaj gücü kazandırıyor hem de tatil sezonunu satış baskısından uzaklaştırıp marka inşası odaklı bir sürece çeviriyor.

Yani, tatil kampanyalarının geleneksele dönmesi basit bir moda değil. Bu, tüketici beklentilerinin ve marka stratejilerinin kesişim noktasında oluşan zorunlu bir yenilik. Markalar için temel hedef artık hatırlanan, güven uyandıran, duygusal bağ kuran, kullanıcıyı kendi dünyasına dahil eden bir tatil anlatısı kurmak oldu.

Selin ERDAL – Satınalma Dergisi Moda Editörü

Kaynak:

Business of Fashion. (2025). Why This Year’s Holiday Ads Are Going Traditional.

İhracat Hesabının Kapatılmaması Nedeniyle Uygulanan Cezalar

Yazar:

Kerim Çoban

28 Kasım 2025

İhracat Hesabının Kapatılmaması Nedeniyle Uygulanan Cezalar

Kerim ÇOBAN

Emekli Gümrük ve Ticaret Başmüfettişi

İhracat Bedelinin Tahsilinde Ve İhracat Hesabının Kapatılmasında Sorumluluk

İhraç edilen malların bedelinin süresinde yurda getirilmesinden ve ihracat hesabının süresinde kapatılmasından ihracatçılar, ihracat bedelinin faktoring şirketinin yurt içi kaynaklarından ödendiği faktoring işlemlerinde ise faktoring şirketi sorumludur. Ancak, 2004/12 sayılı Dış Ticaret Sermaye Şirketi Statüsüne İlişkin Tebliğ kapsamında aracılı ihracat sözleşmesine dayanılarak gerçekleştirilen ihracat işlemlerinde, aracılık sözleşmesinde aksine bir hüküm bulunmadığı takdirde imalatçı ve tedarikçi şirketler sorumludur. Bu kapsamdaki aracılık sözleşmelerinin, GB tescil tarihini takip eden 10 iş günü içerisinde aracı bankaya ibrazından sözleşmenin tarafı olan dış ticaret sermaye şirketi statüsüne haiz şirket sorumludur.

Hesap Kapatma, İhbar ve Ek Süreler

1) Ticari amaçla mal ihracında, bedelleri yurda getirilme süresi içinde gelen ihracat ile ilgili hesaplar aracı bankalarca fiili ihraç tarihinden itibaren 180 gün içinde yurda getirilmesi ve İhracat Bedeli Kabul Belgesi (İBKB) düzenlenmesi halinde ihracat hesabı aracı banka nezdinde kapatılır.

2) Peşin ödeme ve başka bir ödeme şeklinin peşin ödeme ile birlikte beyan edildiği durumlarda, peşin bedel dâhil ihracat bedelinin fiili ihraç tarihinden itibaren 180 gün içinde yurda getirilmesi halinde ihracat hesabı kapatılır.

3) Süresi içinde kapatılmayan ihracat hesapları aracı bankalarca 5 iş günü içinde olayın içeriğini belirtecek şekilde yazılı olarak ilgili Vergi Dairesi Başkanlığına veya Vergi Dairesi Müdürlüğüne ihbar edilir.

4) İhracat bedeli kabulünün, yurda getirme süresi dışında ancak 5 iş günlük ihbar süresi içinde yapılması halinde ihracat hesabı, ilgili Vergi Dairesi Başkanlığına veya Vergi Dairesi Müdürlüğüne ihbar edilmeksizin kapatılır. İhracat bedeli kabulünün ihbardan sonra yapıldığı işlemlerde ihracat hesabının kapatılmasına ilişkin talepler doğrudan ilgili Vergi Dairesi Başkanlığına veya Vergi Dairesi Müdürlüğüne yapılır.

5) İlgili Vergi Dairesi Başkanlığınca veya Vergi Dairesi Müdürlüğünce, ihbarı müteakip 10 iş günü içinde ilgililere hesapların kapatılmasını teminen 90 gün süreli ihtarname gönderilir. Bu süre içinde hesapların kapatılması veya mücbir sebep hallerinin ya da haklı durumun belgelenmesi gerekir.

6) Mücbir sebeplerin varlığı halinde, mücbir sebebin devamı müddetince altışar aylık dönemler halinde ilgili Vergi Dairesi Başkanlığınca veya Vergi Dairesi Müdürlüğünce ek süre verilir.

7) Mücbir sebep halleri dışında kalan haklı durumların varlığı halinde, hesapların kapatılmasına ilişkin altı aya kadar olan ek süre talepleri, firmaların haklı durumu belirten yazılı beyanına istinaden üçer aylık devreler halinde ilgili Vergi Dairesi Başkanlığınca veya Vergi Dairesi Müdürlüğünce, altı aylık süreden sonraki ek süre talepleri Hazine ve Maliye Bakanlığı tarafından incelenip sonuçlandırılır.

8) Mücbir sebeplerin varlığı nedeniyle Vergi Dairesi Başkanlığınca veya Vergi Dairesi Müdürlüğünce verilen 24 aylık ek sürenin sonunda mücbir sebebin devamının belgelenmesi halinde açık ihracat hesabının kapatılmasına ilişkin talepler Hazine ve Maliye Bakanlığı tarafından incelenip sonuçlandırılır.

9) Uluslararası yaptırımlar çerçevesinde bankaların kabul etmediği ihracat bedellerine ilişkin İBKB düzenlememesi sebebiyle açık kalan ihracat hesapları ihtarname süresi içinde söz konusu hususun yer aldığı banka yazısının ibrazı üzerine ilgili Vergi Dairesi Başkanlığınca veya Vergi Dairesi Müdürlüğünce kapatılır.

10) Türk Eximbank ve Sigortacılık ve Özel Emeklilik Düzenleme ve Denetleme Kurumundan ihracat kredi sigortası konusunda faaliyet göstermek üzere lisans almış sigorta şirketlerince ihracat kredi sigortası kapsamına alınan ihracat bedelinin süresi içinde tahsil edilememesi sebebiyle kapatılamayan ihracat hesapları, anılan banka veya söz konusu sigorta şirketlerince ihraç bedelinin ilgiliye ödendiğinin tevsiki kaydıyla bankalar tarafından terkin edilerek veya ihtarname süresi ile ek süreler içinde kalınması koşuluyla Vergi Daireleri tarafından kapatılır.

11) Yürürlükteki İhracat Rejimi ve Finansal Kiralama (Leasing) Mevzuatı çerçevesinde kiralama yoluyla yapılan ihracatta; sözleşme sürelerinin 180 günden fazla olması ve 180 gün sonunda sözleşmenin vadesi gelmemiş borçları da içermesi, aylık kira ücreti toplamının 15.000- ABD Doları veya karşılığı döviz ya da Türk Lirasını geçmemesi halinde, kiralananın toplam değeri göz önüne alınmaksızın ihracat hesabı doğrudan bankalarca veya ihtarname süresi ile ek süreler içinde kalınması koşuluyla Vergi Daireleri tarafından terkin edilerek kapatılır.

İhracat Hesabının Kapatılmasında İbrazı Zorunlu Belgeler

İhracat hesabının kapatılabilmesi için Gümrük beyannamesi (GB) örneği/GB bilgileri, ilgili İhracat Bedeli Kabul Belgesi (İBKB)’ler, satış faturası ile indirim ve mahsup konusu belgelerin aracı bankaya ibrazı zorunludur.

Mücbir Sebep Ve Haklı Durum Halleri

(1) Mücbir sebep kabul edilebilecek haller;

a) İthalatçı veya ihracatçı firmanın infisahı/fesih, iflası, konkordato ilan etmesi veya faaliyetlerini daimi olarak tatil etmesi, firma hakkında iflasın ertelenmesi kararı verilmesi, şahıs firmalarında firma sahibinin ölümü,

b) Grev, lokavt ve avarya hali,

c) İhracatçı veya ithalatçı memleket resmi makamlarının karar ve işlemleri ya da muhabir bankaların muameleleri dolayısıyla hesapların kapatılmasının imkânsız hale gelmesi,

ç) Tabii afet, harp ve abluka hali,

d) Malların kaybı, hasara uğraması veya imha edilmesi,

e) İhtilaf nedeniyle dava açılması veya tahkime başvurulması,

Mücbir sebep hallerinin ispatı/ tevsiki;

(a) ve (e) halinin yetkili mercilerden, (b) ve (ç) halinin, ithalatçının bulunduğu memleketin resmi makamlarından veya mahalli odaca tasdik edilmiş olmak kaydıyla alıcı veya ithalatçı firmadan (harp ve abluka hali hariç), (c) halinin resmi makamlarımızdan, ithalatçının bulunduğu memleketin resmi makamlarından veya muhabir bankalardan, (d) halinin ise sigorta şirketlerinden, uluslararası gözetim şirketlerinden veya ilgili ülke resmi makamlarından alınmış belgelerle tevsik edilmesi şarttır.

(2) Mücbir sebep halleri ile ilgili olarak yurtdışından temin edilecek belgelerin dış temsilciliklerimizce veya Lahey Devletler Özel Hukuku Konferansı çerçevesinde hazırlanan Yabancı Resmi Belgelerin Tasdik Mecburiyetinin Kaldırılması Sözleşmesi hükümlerine göre onaylanmış olması gerekir.

(3) Mücbir sebep halleri dışında kalan, ancak bedel getirme süreleri içerisinde ihracat bedelinin yurda getirilmesine engel olan ve resmi kayıtlarla tevsik edilebilen durumlar Vergi Dairesi Başkanlıkları veya Vergi Dairesi Müdürlüklerince haklı durum olarak değerlendirilebilir.

Terkin (Silme/Yok Sayma)

(1) Her bir gümrük beyannamesi itibarıyla;

a) 15.000-ABD doları veya eşitine kadar noksanlığı olan ihracat hesapları ödeme şekline ve toplam beyanname tutarına olan oranına bakılmaksızın doğrudan bankalarca, 90 günlük ihtarname süresi ile ek süreler içinde ise ilgili Vergi Dairesi Başkanlığı/Müdürlüğünce,

b) 15.000-ABD doları veya eşitinden yüksek olmakla birlikte 100.000 ABD doları veya eşitini aşmamak üzere, beyanname veya formda yer alan bedelin % 10’una kadar noksanlığı olan (sigorta bedellerinden kaynaklanan noksanlıklar dahil) ihracat hesapları doğrudan bankalarca veya 90 günlük ihtarname süresi içinde ek süreler içinde ise ilgili Vergi Dairesi Başkanlıkları/Müdürlüklerince ödeme şekline bakılmaksızın,

c) 200.000 ABD doları veya eşitini aşmamak üzere, 2018-32/48 sayılı Tebliğ’in 9 uncu maddesinde belirtilen mücbir sebep ve haklı durum halleri göz önünde bulundurulmak suretiyle beyanname veya formda yer alan bedelin % 10’una kadar açık hesaplar ilgili Vergi Dairesi Başkanlığınca veya Vergi Dairesi Müdürlüğünce,

terkin edilmek suretiyle kapatılır.

(2) Her bir gümrük beyannamesi itibarıyla, 200.000 ABD doları veya eşitini aşan noksanlığı olan açık hesaplara ilişkin terkin talepleri mücbir sebepler ile haklı durumlar göz önünde bulundurulmak suretiyle Hazine ve Maliye Bakanlığı tarafından incelenip sonuçlandırılır.

(3) Her bir gümrük beyannamesi itibarıyla, terkin hesaplamasında kullanmak üzere birinci fıkrada belirtilen yetkilerden ihracatçı lehine olan yalnızca bir tanesi uygulanabilir. Aynı anda, iki farklı bentte yer alan terkin limitlerinin uygulanması mümkün bulunmamaktadır.

(4) Terkin limitlerinin belirlenmesinde Gümrük Beyannamesinin 46.hanesindeki değer esas alınır.

(5) Terkin yapılabilecek tutar ile kabulü yapılan tutar arasındaki farkın yurda getirildiğinin tespiti ile ilgili olarak ihracatçının yazılı beyanı doğrultusunda gerekli kontroller yapılarak hesap kapatılır.

(6) Bu maddenin birinci fıkrasının (a) ve (b) bentlerinde bankalar tarafından terkin edilmek suretiyle kapatılacağı belirtilen ihracat hesapları ilgili Vergi Dairesi Başkanlığına veya Vergi Dairesi Müdürlüğüne bildirilmeksizin doğrudan bankalarca terkin edilir.

(7) Birinci fıkra kapsamında bankalarca yapılabilecek terkin işlemleri 90 günlük ihtarname süresi içerisinde ilgili Vergi Dairesi Başkanlıkları veya Vergi Dairesi Müdürlüklerince gerçekleştirilir.

Vergi Dairesi Başkanlıkları veya Vergi Dairesi Müdürlüklerine Bildirim

1) İhracat hesabının, ek süreler de dâhil olmak üzere, süresi içerisinde kapatılamaması halinde açık hesap tutarı aracı bankaca 5 iş günü içinde Ek:1’deki forma uygun olarak ilgili Vergi Dairesi Başkanlığı veya Vergi Dairesi Müdürlüğüne ihbar edilir. Söz konusu formun açıklama kısmına ilgili ihracat bedelinin ne kadarının İBKB’ye bağlandığı ayrıntılı olarak yazılır.

2) İhracat bedelinin faktoring şirketlerince yurt içi kaynaklardan ödendiği faktoring işlemlerinde ise kapatılmayan ihracat hesaplarıyla ilgili olarak sadece faktoring şirketleri ilgili Vergi Dairesi Başkanlığı veya Vergi Dairesi Müdürlüğüne ihbar edilir.

3) Vergi Dairesi Başkanlıkları veya Vergi Dairesi Müdürlüklerince ihracat hesabının kapatılması için ilgililere ihbardan itibaren 10 iş günü içinde 90 gün süreli ihtarname gönderilir. İhracatçılarca bu ihtar süresi içinde ihracat hesabının kapatılması veya mücbir sebep halinin ya da haklı durumun ilgili Vergi Dairesi Başkanlığı veya Vergi Dairesi Müdürlüğüne belgelendirilmesi gerekir.

4) Merkez Bankası İhracat Genelgesinin 28.maddesinin 1.fıkrası kapsamındaki işlemlerden 90 günlük ihtarname süresi ve ek süreler sonunda kapatılmayanlar için Vergi Dairesi Başkanlıkları veya Vergi Dairesi Müdürlüklerince Cumhuriyet Savcılıklarına 1567 sayılı Türk Parasının Kıymetini Koruma Hakkında Kanun uyarınca yasal işlem başlatılmasını teminen bildirimde bulunulur ve Bakanlığa ihbara ilişkin bilgi verilir.

5) Açık ihracat hesabı ihbarını birinci fıkrada belirtilen süre içerisinde ihbar etmeyen bankalar hakkında ilgili Vergi Dairesi Başkanlıklarınca veya Vergi Dairesi Müdürlüklerince Türk Parasının Kıymetini Koruma Hakkında 1567 Sayılı Kanun uyarınca yasal işlem başlatılmasını teminen ilgili Cumhuriyet Savcılıklarına bildirimde bulunulur.

Uygulanacak Müeyyideler/Cezalar

1- Merkez Bankası İhracat Genelgesinin 28.maddesinin 1.fıkrası kapsamındaki işlemlerden 90 günlük ihtar süresi sonunda kapatılmayanlar için Vergi Dairesi Başkanlıkları veya Vergi Dairesi Müdürlüklerince Cumhuriyet Savcılıklarına 1567 sayılı Kanun uyarınca yasal işlem başlatılmasını teminen bildirimde bulunulur ve Hazine ve Maliye Bakanlığınada ihbara ilişkin bilgi verilir.

2- Bu çerçevede; Türk Parası Kıymetini Koruma Hakkında 32 Sayılı Karara İlişkin 2018-32/48 sayılı Tebliğin 8.maddesinin dördüncü fıkrası kapsamında söz konusu mükellefe bahse konu ihracat hesaplarının kapatılmasını teminen 90 gün süreli ihtarname gönderildiği halde, ihracat bedelinin tamamının yurda getirildiğine dair herhangi bir belge ibraz edilmez ve hesap kapatılmaz ise, ilgili Cumhuriyet Savcılığınca 1567 sayılı Türk Parasının Kıymetini Koruma Hakkında Kanun’un 3.maddesinin üçüncü fıkrası uyarınca; her bir Gümrük Beyannamesi kapsamında gerçekleştirilen ihracata ilişkin bedelin eylem tarihi itibarıyla % 5’i tutarında İdari Para Cezası verilir. Ancak, “verilecek idarî para cezası yurda getirilmesi gereken paranın yüzde iki buçuğundan fazla olamaz”.

3- Cumhurbaşkanının 1567 sayılı “Türk Parası Kıymetini Koruma Hakkında Kanun” hükümlerine göre yapmış bulunduğu genel ve düzenleyici işlemlerdeki yükümlülüklere aykırı hareket eden kişi, üçbin Türk Lirasından yirmibeşbin Türk Lirasına kadar idarî para cezası ile cezalandırılır.

İşlenen fiil, 1567 sayılı Kanun’un 1.maddesinde yazılı kıymetlerin izinsiz olarak yurttan çıkarılması veya yurda sokulması mahiyetinde ise 5607 sayılı Kaçakçılıkla Mücadele Kanunu hükümlerine göre suç veya kabahat oluşturmadığı takdirde kişi; eşya ve kıymetlerin rayiç bedelinin yarısından iki katına kadar idari para cezası ile cezalandırılır. Bu fiilin teşebbüs aşamasında kalması halinde verilecek ceza yarı oranında indirilir.

4- Her türlü mal, kıymet, hizmet ve sermaye ithal ve ihraç edenler veya bu işlere aracılık edenlerden bu işlemlerinden doğan alacaklarını 1567 sayılı Türk Parasının Kıymetini Koruma Hakkında Kanun’un 1.maddesine göre alınan kararlardaki hükümlere göre ve bu kararlarda tayin edilen süreler içinde yurda getirmeyenler, yurda getirmekle yükümlü oldukları kıymetlerin rayiç bedelinin yüzde beşi (% 5) kadar idarî para cezasıyla cezalandırılırlar. İdarî para cezasına ilişkin karar kesinleşinceye kadar alacaklarını yurda getirenlere, birinci fıkra hükmüne göre idarî para cezası verilir. Ancak, verilecek idarî para cezası yurda getirilmesi gereken paranın yüzde ikibuçuğundan fazla olamaz.

5- İthalat, ihracat ve diğer kambiyo işlemlerinde döviz veya Türk Parası kaçırmak kastıyla muvazaalı işlemlerde bulunanlar, yurda getirmekle yükümlü oldukları veya kaçırdıkları kıymetlerin rayiç bedeli kadar idarî para cezasıyla cezalandırılırlar. Bu fiilin teşebbüs aşamasında kalması halinde verilecek ceza yarı oranında indirilir.

6- Bu kabahatlerin bir tüzel kişinin yararına olarak işlenmesi halinde, ilgili tüzel kişiye de aynı miktarda idarî para cezası verilir.

– Kabahatin konusunu yabancı para oluşturması halinde, idarî para cezasının hesaplanmasında fiilin işlendiği tarih itibarıyla Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası “döviz satış kuru” esas alınır.

7- Hükmolunacak idarî para cezasına, kabahat tarihi ile tahsil tarihi arasındaki süreler için 6183 sayılı Kanuna göre tespit edilen gecikme zammı oranında, para cezası ile birlikte tahsil olunmak üzere, gecikme faizi uygulanır. Gecikme faizinin hesaplanmasında ay kesirleri nazara alınmaz.

8- Yukarıdaki fıkralarda yazılı kabahatlerin, aynı kabahate ilişkin idari yaptırım kararının kesinleştiği tarihi izleyen beş yıl içinde tekerrürü/ tekrarı halinde verilecek cezalar iki kat olarak uygulanır.

– 1567 sayılı Kanunun 3.maddesi hükmüne göre idarî para cezasına karar vermeye Cumhuriyet savcısı yetkilidir.

– Cumhuriyet savcılığında verilecek cezanın tebliğinden itibaren 15 günlük yasal süre içerisinde, Sulh Ceza Hakimliği’ne itiraz hakkı bulunmaktadır.

Ayrıca, Türk Parası Kıymetini Koruma Hakkında 32 sayılı Kararın 1 inci maddesine göre: “Bu Karar’a ve bu Karar’ın uygulanması amacıyla Bakanlıkça yayımlanacak Tebliğlere muhalefet 1567 sayılı Kanun’la ek ve tadillerine muhalefet sayılır”.

Kerim ÇOBAN

Emekli Gümrük ve Ticaret Başmüfettişi

(Yetkilendirilmiş Gümrük Müşaviri “YGM”)

Çoban Gümrük Dış Tic. Den. Dan. ve YGM A. Ş.

www.cobangumrukdenetim.com

www.cozumdenetim.net

E Mail: info@cobangumrukdenetim.com

kerim.coban@cobangumrukdenetim.com

k.coban0306@gmail.com

Laboratuvar İhalesinde Ekonomik Açıdan İkinci Avantajlı Firmanın Belirlenmemesi?

Yazar:

Mehmet ATASEVER

28 Kasım 2025

Laboratuvar İhalesinde Ekonomik Açıdan İkinci Avantajlı Firmanın Belirlenmemesi?

İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; İtirazen şikâyet dilekçesinde özetle; idarece rekabetin sağlanamadığı ve ikinci avantajlı teklifin belirlenmemesi gerekçeleri ile bütün tekliflerin reddedilerek ihalenin iptal edildiği, ancak tekliflerinin geçerli olduğu, ikinci avantajlı teklif belirlenmemesinin ihalenin iptalini zorunlu kılan bir sebep olmadığı, ayrıca idarenin hatalı işlemlerinden kaynaklı rekabetin oluşmadığı dikkate alındığında ihalenin iptali kararının mevzuata aykırı olduğu, kaldı ki ihalenin iptalinin sürecin tekrar edilmesine, zaman kaybına, kamu hizmetinin gecikmesine ve kaynakların verimsiz kullanılmasına yol açacağı iddialarına yer verilmiştir.

22.10.2025 tarihli ve 2025/UH.I-2291 Sayılı Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;

Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde; 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun “Temel ilkeler” başlıklı 5’inci maddesinde “İdareler, bu Kanuna göre yapılacak ihalelerde; saydamlığı, rekabeti, eşit muameleyi, güvenirliği, gizliliği, kamuoyu denetimini, ihtiyaçların uygun şartlarla ve zamanında karşılanmasını ve kaynakların verimli kullanılmasını sağlamakla sorumludur….” hükmü,

Aynı Kanun’un “Bütün tekliflerin reddedilmesi ve ihalenin iptali” başlıklı 39’uncu maddesinde “İhale komisyonu kararı üzerine idare, verilmiş olan bütün teklifleri reddederek ihaleyi iptal etmekte serbesttir. İhalenin iptal edilmesi halinde bu durum bütün isteklilere derhal bildirilir. İdare bütün tekliflerin reddedilmesi nedeniyle herhangi bir yükümlülük altına girmez. Ancak, idare isteklilerin talepte bulunması halinde, ihalenin iptal edilme gerekçelerini talep eden isteklilere bildirir.” hükmü,

Anılan Kanun’un 39’uncu maddesinin gerekçesinde “Tekliflerin yaklaşık maliyete kıyasla çok yüksek olması veya yaklaşık maliyete göre çok yüksek olmamakla birlikte mevcut ödeneğin verilen teklifleri karşılayamaması, Kanunun temel ilkelerine uygun olmayan durumların tespiti gibi nedenlerle, ihale yetkilisinin onayından önceki herhangi bir aşamada ihale komisyonunun kararı üzerine idareye uluslararası mevzuata paralel bir şekilde ihaleyi iptal etme yetkisi verilerek, buna ilişkin hükümler düzenlenmiştir.…” açıklaması,

Aynı Kanun’un “İhalenin karara bağlanması ve onaylanması” başlıklı 40’ıncı maddesinde “…İhale komisyonu gerekçeli kararını belirleyerek, ihale yetkilisinin onayına sunar. Kararlarda isteklilerin adları veya ticaret unvanları, teklif edilen bedeller, ihalenin tarihi ve hangi istekli üzerine hangi gerekçelerle yapıldığı, ihale yapılmamış ise nedenleri belirtilir.

İhale yetkilisi, karar tarihini izleyen en geç beş iş günü içinde ihale kararını onaylar veya gerekçesini açıkça belirtmek suretiyle iptal eder.

İhale; kararın onaylanması halinde geçerli, iptal edilmesi halinde ise hükümsüz sayılır.…” hükmü,

İhale komisyonunun 27.02.2025 onay tarihli kararından, başvuruya konu …… Üniversitesi Hastanesi Başhekimliği tarafından kısmi teklife kapalı olarak birim fiyat teklif alınmak suretiyle gerçekleştirilen tam otomatik idrar analiz testlerinin sonuç karşılığı hizmet alımı ihalesine, 3 isteklinin teklif verdiği, …….. Ecza Deposu Med. Tic. Ltd. Şti.nin teklifinin Teknik Şartname’nin 2.1.7’nci maddesini karşılamadığı gerekçesiyle değerlendirme dışı bırakıldığı, başvuru sahibi ………Med. Sos. Hikırt. Taşm. Pet. Sa. Taah. Tic. Ltd. Şti.nin teklifine ilişkin ise “vermiş olduğu teklif en avantajlı teklifin üzerinde olması nedeniyle uygun değildir.” değerlendirmesinin yapıldığı ve ihalenin aşırı düşük teklif açıklaması uygun bulunan ………Tıbbi Malz. San. Tic. Ltd. Şti. üzerinde bırakıldığı anlaşılmaktadır.

Başvuru sahibince hem anılan komisyon kararında kendi tekliflerine ilişkin yapılan değerlendirmelere hem de ihale üzerinde bırakılan isteklinin aşırı düşük teklif açıklamalarının ihale mevzuata uygun olmadığına ilişkin itirazen şikayet başvurusunda bulunulmuştur.

Başvuru üzerine ……….. sayılı Kamu İhale Kurulu kararı alınmış ve “İdarece bir isteklinin teklifini en avantajlı teklif bedeli ile kıyaslayıp ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklif yapıp yapmama noktasında iradesini ortaya koyabileceği, ancak aktarılan mevzuat hükümlerinde sayılan durumlardan olmaması nedeniyle teklifin, en avantajlı teklifin üzerinde olduğu gerekçesi ile değerlendirme dışı bırakılamayacağı düşünülmektedir.

Şikayete konu ihalede her ne kadar idarece başvuru sahibi isteklinin teklifi için uygun değil ibaresini kullanılmış olsa da burada ifade edilmek istenen durumun isteklinin teklifini değerlendirme dışı bırakmak olmadığı değerlendirildiğinden, başvuru sahibinin teklifinin mevcut durumda geçerli teklif olduğu, iddianın yerinde olmadığı sonucuna varılmıştır.

… …

sınır değerin altında teklif sunan isteklilerden ihale dokümanında yer alan teklif bileşenleri içerisinden önemli teklif bileşenleri açık ve net bir şekilde belirlenmek suretiyle aşırı düşük teklif sorgulamasının yeniden yapılması gerektiği…”ne karar verilmiştir.

Söz konusu Kurul kararı üzerine idarece 06.05.2025 tarihinde ikinci ihale komisyonu kararı alınmış ve ihale yeniden aşırı düşük teklif açıklaması yapan …… Tıbbi Malz. San. Tic. Ltd. Şti.nin üzerinde bırakılmıştır.

Başvuru sahibi istekli tarafından yine ihale üzerinde bırakılan isteklinin aşırı düşük teklif açıklamalarının ihale mevzuatına uygun olmadığına ilişkin itirazen şikayet başvurusunda bulunulmuştur.

Bu kez ………………… sayılı Kamu İhale Kurulu kararı alınmış ve “…teklifte önemli olduğu tespit edilen bileşenler açık ve net bir şekilde belirtilmek suretiyle sınır değerin altında teklif sunan istekliden yeniden aşırı düşük teklif açıklaması istenilmesi,”ne karar verilmiştir.

Bunun üzerine idarece 22.07.2025 tarihinde üçüncü ihale komisyonu kararı alınmış ve ihale yeniden aşırı düşük teklif açıklaması yapan …………..Tıbbi Malz. San. Tic. Ltd. Şti.nin üzerinde bırakılmıştır.

Başvuru sahibi istekli tarafından yine ihale üzerinde bırakılan isteklinin aşırı düşük teklif açıklamalarının ihale mevzuata uygun olmadığına ilişkin itirazen şikayet başvurusunda bulunulmuştur. ……………….. sayılı Kamu İhale Kurulu kararı alınmış ve …ihale üzerinde bırakılan ……….. Tıbbi Malz. San. Tic. Ltd. Şti.nin aşırı düşük teklif açıklamalarının reddedilmesi,”ne karar verilmiştir.

İdarece 22.09.2025 tarihinde dördüncü ihale komisyonu kararı alınarak …….. Tıbbi Malz. San. Tic. Ltd. Şti.nin teklifinin değerlendirme dışı bırakılmasına, …… EczaDeposu Med. Tic. Ltd. Şti.nin teklifinin Teknik Şartname’nin 2.1.7. maddesini karşılamadığı, ihale rekabet ortamı sağlanamadığı, 27.02.2025 onay tarihli ihale komisyonu kararında ikinci avantajlı teklifin belirlenmediği nedenleri ile İdari Şartname’nin 34. maddesine istinaden tüm teklifler reddedilerek ihalenin iptal edilmesine karar verilmiştir.

Bu kapsamda idarenin iptal gerekçelerinin, rekabet ortamının sağlanmaması ve ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklifin belirlenmemesi olduğu anlaşılmaktadır. Üç isteklinin teklif verdiği şikâyete konu ihalede, isteklilerden birinin teklifinin Teknik Şartnameyi karşılamadığı, diğerinin ise aşırı düşük teklif açıklamasının uygun olmadığı gerekçesiyle değerlendirme dışı bırakıldığı, başvuru sahibi isteklinin teklifinin ise geçerli teklif durumda olduğu anlaşılmaktadır.

İdarenin, 27.02.2025 onay tarihli ilk ihale komisyonu kararında ikinci en düşük teklifi veren başvuru sahibi hakkında “vermiş olduğu teklif en avantajlı teklifin üzerinde olması nedeniyle uygun değildir.” değerlendirmesini yaptığı, ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklif olarak bu firmayı belirlememe tercihinde bulunduğu, daha sonra alınan üç ihale komisyonu kararında da, başvuru sahibinin ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklif sahibi istekli olarak belirlenmediği anlaşılmıştır.

4734 sayılı Kamu İhale Kanunu kapsamında yapılan ihalelerde, ihale komisyonu tarafından, ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklif belirlenmesinin zorunlu olmadığı ve bu hususun idarenin takdirinde olduğu değerlendirilmektedir. Aksi durumun, idarenin “ihtiyaçların uygun şartlarla karşılanması ve kaynakların verimli kullanılması” ilkeleri kapsamında değerlendirme yapma yetkisini ortadan kaldıracağı düşünülmektedir. Somut olayda, idarece ihalenin ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklif sahibi belirlenmeden sonuçlandırılmasının takdir yetkisi kapsamında olduğu, rekabet ortamının ise sadece ihaleye teklif veren istekli sayısına değil fiyata da bağlı olduğu gözetildiğinde, gerek teklif veren istekli sayısı gerekse de fiyat rekabeti açısından idarenin takdir hakkını hukuka aykırı kullanmadığı değerlendirilmiştir.

Mehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

Sağlık Bak. SGB E. Bşk./KİK E. Üyesi

Mhatasever@gmail.com

Mehmetatasever.org