Facebook Instagram Linkedin Twitter

Taşıyıcı Sorumluluk Sigortaları ve Sigortacının Halefiyeti

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Yrd. Doç. Dr. Turkay Özdemir

İ.Ü. Ulaştırma ve Lojistik Fakültesi, Lojistik Hukuku Öğretim Üyesi

Taşıma Sözleşmeleri Sürecinde Taşıyıcı Sorumluluk Sigortaları ve Sigortacının Halefiyeti

 

  • GENEL OLARAK:

Türk hukukunda Yangın, hırsızlık, kaza veya taşıma ya da deniz ticareti ayırımı olmaksızın tüm sorumluluk sigortalarına ilişkin genel düzenlemeleri TTK m.1473-m.1485 hükümlerinde yer almaktadır. Bu tür sigortaların ilk görünümleri 6762 sayılı TTK’da yangın (m.1309 ve devamı), hırsızlık (m.1320) ve kaza (m.1335) için ilk sorumluluk sigortası özel görünümleridir.

6102 sayılı TTK ise Özel sigorta türlerini düzenlerken; TTK m.1473 ve devamında SORUMLULUK SİGORTALARINI genel olarak ele almış ve içerik itibarı ile birçok konuda da 1485. Ve 1486.maddelerle iç atıfla uygulanacak hükümleri göstermiştir.

Bu noktada 6102 sayılı TTK sorumluluk sigortalarını zarar sigortaları içinde mal sigortaları dışında 2.kısım olarak ele almıştır.

Taşıma süreci bakımından da taşıyıcının, organizatörlük, ve sair lojistik faaliyetlerde bulunan işletmenin sorumluluk risklerini TTK m.1473 ve devamı hükümlerine göre sigorta ettirme hakkı açıktır.

Bu şekilde sigortalanan menfaat gereği sigortacı ödeme yaptığında;

  • Hangi durumlarda tazminat riski nihai olarak üstünde kalacaktır?
  • Ödemesi halinde hangi sorumluluk sigortacısı, kime halef olmaktadır?
  • Hangi durumlarda bunu kime karşı rücu edebilecektir?
  • TAŞIMADA İŞLETENİN SORUMLULUĞU VE SİGORTA

Türk hukukunda sorumluluk sigortasının ilk ve en önemli görünüm şekli belki de KTrK  m.85-111 arasında düzenlenen “işletenin sorumluluğu ve işletenin sorumluluk sigortası zorunluluğu” hususlarıdır.

KTrK m.91 zorunlu sorumluluk sigortası öngörmektedir. 

KTrK m.95/2 düzenlemesinde “Ödemede bulunan sigortacı, sigorta sözleşmesine ve bu sözleşmeye ilişkin kanun hükümlerine göre, tazminatın kaldırılmasını veya azaltılmasını sağlayabileceği oranda sigorta ettirene başvurabilir.” Hükmüne yer vermektedir. Kusurlu sigorta ettirene rücu yolu açık gözükmektedir.

KTrK m.97, zarar görenin doğrudan dava hakkını düzenlemektedir.

KTrK m.100 ihtiyari mali sorumluluk sigortasında da bu hükümlerin kıyasen uygulamasına yer vermektedir.

ve yine KTrY m.159’da atıfta bulunularak düzenlenen trafik sorumluluk sigortasıdır.

  • TAŞIYICININ SORUMLULUĞU VE SİGORTA
  1. YOLCU TAŞIMADA SORUMLULUK VE SİGORTA

Karayolu Taşıma Kanunu m.18 (m.17-23)yolcular bakımından zorunlu karayolu taşıma sigortası öngörmüşken bu hükümler 14.04.2016 tarihli 6704 sayılı Kanun’un 17.maddesi ile kaldırılmıştır. Bu doğru bir düzenleme olmamıştır. Zira sırf Karayolları Trafik Kanunu ile getirilen Zorunlu Mali Mesuliyet Sigortası, her taşıma ilişkisinde uygulanabilir bir sorumluluk sistemi sağlamaktan uzaktır.

Buna karşın mülga Karayolu Taşıma Kanunu m.20/2 “ödemede bulunan sigortacı, sigorta sözleşmesine ve bu sözleşmeye ilişkin kanun hükümlerine göre, tazminatın kaldırılmasını veya azaltılmasını sağlayabileceği oranda TAŞIMACIYA RÜCU EDEBİLİR.” İfadesine yer vermekteydi ki; bu düzenlemede taşıyıcıya rücu imkanı sorumluluk sigortasının özüne aykırı bulunmaktaydı. Yani sigortalı kendisine rücu edilme riski altında olan bir sorumlu taşıyıcı olabilmekteydi.

Kanaatimizce, yolcu taşımalarında zorunlu sorumluluk sigortası yeniden getirilmelidir. Zira, yolcu taşıma işletmesinin taşıdığı yolcular için sigorta kendisinin sorumluluğu halinde ödeme gücü veya şartlarından bağımsız yolcu için tazminat imkanı sağlayacaktır.

  1. EŞYA TAŞMDA SORUMLULUK VE SİGORTA
  1. taşıyıcı sorumluluk –CMR sorumluluk sigortası,
  2. taşıma işleri organizatörü sorumluluk sigortası
  • Üçüncü Şahıslara Karşı mali mesuliyet sigortası Genel Şartları,
  1. SORUMLULUK SİGORTASINDA KAVRAMLAR:
  • risk: tazminat ödeme tehlikesi (iradi oalrak gerçekleşen-gerçekleştirilen değil, yasal veya öncede yapılan sözleşme kapsamında risk değerlendirmesi yapılması gerekir. Zararı telafi gayesi güder, kar ettirmemelidir.)
  • menfaat: TTK m.1408 , genel hükümler kapsamında burada da geçerlidir. Yıllık, aylık veya bir seferlik de olsa, taşıyıcının olası sorumluluk riski tavanı ve olay başına belirlenen miktarlar geçerli sigortalanabilir menfaatlerdir.

 

  • Sigorta bedeli: sigortacının ödemesi muhtemel tazminat tavanıdır.

 

  • Sigorta değeri: gerçek zarar miktarı-zarar gören menfaatin tam değeri (zayi veya hasar tazminatı miktarı)

 

  • Tavan esası: yıl, sefer, süre ve somut taşıma ile ilgili olabilir.

 

  • Halefiyet: ödemesi kime olursa olsun, sigortalıya halef olur.

 

Bedel, değerden fazla bile olsa, sigortacı değeri öder, bedel düşükse bu defa bedeli veya bedel ile orantılı zararı öder. Bedel değerden az ise, keza eksik sigortadan söz edilecektir.

 

Yeni değer sigortalarında bedel düşük kalsa da değer tazmin edilir.

 

Sorumlulukta objektif kriterler getirilmekle gelişen sorumluluk sigortaları; özellikle kusursuz sorumluluk, objektif özen sorumluluğu, ağırlaştırılmış kusur sorumluluğu halleri gözetildiğinde sigortaya duyulan vazgeçilemez ihtiyaç.

 

zarar sorumlusu: akdi taşıyıcı, fiili taşıyıcılar (alt veya müteselsil-müteakip)

 

  • rücu: aşağı doğru ve sorumlulara

 

  • asıl alacaklı: emtia ilgilisi

 

  • olası alacaklı: taşıyıcın (rücuen)

 

  • olası alacaklı: emtia nakliyat sigortacısı (rücuen)

 

  • olası rücu alacaklısı: sorumluluk sigortacısı

 

  • olası borçlular: sorumluluk sigortacıları veya zarar verenler

 

  • halefiyet: TTK m.1481 gereği SİGORTALIYA halef olma şeklindedir.

 

  • Rücu miktarı: ödeme ile sınırlı ancak masraf ve faizler hariç

 

  • Davaya devam, (1481/2)

 

  • Sigortalının ve zarar gören-emtia ilgilisinin sigortacıya zarar vermeme yükümlülüğü (m1481/3)

 

  1. TAŞIYICI SORUMLULUK SİGORTASINDA TEMEL SORUNLAR

 

  1. emtia sigortacısı ile sorumluluk sigortacısında alacaklı-borçlu sıfatının birleşmesi sorunu,

 

  1. malda zarar olması riskin gerçekleştiği anlamına gelmez. Risk, zarardan taşıyıcının sorumlu olduğu tespit edildiğinde gerçekleşmiş olur.

 

  • Kasıt ve ağır kusurlu verilen zararlar değil, objektif özen eksikliği, hafif kusurlar veya kusursuz hallerde karşılaşılan zararların tazmini amaçlanmaktadır.

 

EĞER: zarar_-pasifi artırıcı_-borç doğurucu_- sözleşmeye aykırılık veya yasal gereklilikleri ihlal kaynaklı ise= ödeme ve halef olma söz konusu olacaktır.

Ödemeden sonra da ödemesi ile sınırlı olarak asıl sorumlulara (sigortalı-çalışanları ve bağlı yardımcıları hariç) rücu imkanı ortaya çıkacaktır.

 

  • HALEFİYET VE RÜCU TARTIŞMASI

Halefiyet yerine geçme, ikame olma suretiyle hakların kazanımı (ACAR, 1540); rücu ise hak sahibinin şahsından kaynaklı (halef olması veya yasal şartları sağlaması) bir başvuru hakkıdır.

Halefiyetin ayrı bir hak, rücu konusunun aynır bir hak gibi gösterilmesi haklı görülemez (ACAR, 1544; karşı görüşte olan yazar, rücu hakkının e-BK m.51;  halefiyetin eTTK m.1301 ve 1361 kaynaklı iki ayrı hak olduğunu ileri sürmektedir.) Zira halefiyet sadece statüyü gösterir; hak  kullanımı yani talep rücuen taleptir. Bunun rücu olması, dönerek-kendisinde doğduğu için hak kullanımı ile olmasıdır. Doğrudan talep ile rücuen talep arasında, fark, rücu edenin doğrudan bu hakkı elde etmeyip, sonradan elde etmesidir. Rücu ile talep hakkını iki ayrı hak gibi değerlendirmek hatalıdır (ACAR, 1540). Rücu veya doğrudan fark etmez, talep hakkı; isteme ve bu istemin hukuki koruma bulmasıdır. Sorumluluk sigortasında halefiyet ve rücu diğer sorumlulara, yani sigorta ettiren dışındakilere yöneliktir (OMAĞ, s.95). Yoksa halefiyet olmayacağını söylemek genel sigorta prensiplerine aykırılık oluşturur.  Zira zararın sebebi bizzat sigorta ettiren bile olsa; sigorta ettirenin sorumluluğu objektif esaslara dayalı ve neredeyse kusursuz sorumluluk halleridir.

Farklılaştırılmış teselsül, tam teselsül veya müşterek-müterafik kusura dayanan sorumluluk hallerinde dahi halefiyet ve rücu hakkının tanınması gerektiği açıktır. Zira sigorta ettiren sadece kedi riskini sigorta ettirmiş olup; bunu aşan zararı sigortacı karşılamayacağı gibi; karşıladığı zararı da halefiyete dayalı olarak her zaman rücu konusu edebilir.

Zarar sorumlusu sigortalı, zarar gören 3.kişi-taşıtan-yük ilgilisi olduğu için sigortalıdan başka sorumlu bulunmadığı durumlarda artık halefiyete dayalı rücu hakkından da söz edilemeyecektir.

  1. Ödemenin yargısal süreç sonucu yapılması
  2. Ödemenin uzlaşma ile yapılması

Davacının, mahkeme kararı olmaksızın, gerçek zarar bağımsız bir şekilde tespit edilmeden UZLAŞMA İLE ÖDEMEDE BULUNDUĞU gözetilerek davacı aktif husumet ehliyetini ispat bakımından akdi ve fiili olarak taşıma sürecine katılan taşıyıcının CMR m.17 ve devamı hükümlerine göre sorumlu olduğunu ispatlaması şarttır. Davacı ödemesi bir mahkeme kararına dayanmadığı sürece davacının iddia ve talepleri yargılamayı gerektiren, hukuka aykırılık, kusur ve zarar değerlendirmesi gerektiren iddialardır. TTK m.1481 gereği davacının halefiyete hak kazanmasının ön şartı, davacı tarafından yapılan ödemenin taşıma kaynaklı zarar olmasıdır. Bu zararın ispati zarar görence yapılmadan mutabakatla ödeme yapan davacı, bu defa halefiyet gereği zararı ispat külfeti altındadır.

  1. uzlaşmanın taşıyıcı ile yük ilgilisi arasında olması

Böyle bir uzlaşmada sigortacı ancak sigortalının yasal sorumlu olduğu kadarını karşılamak zorundadır. Uzlaşma sorumlu olunandan daha az ya da daha çok olabilir.

Özellikle yük sahiplerinin doğrundan navlun borcuna takas-mahsup hakkını kullandığı uzlaşmalarda; taşıyıcının sınırlı sorumluluğu ve sorumluluktan kurtulma sebepleri gereği gibi tartışılamamaktadır. İşte bu gibi durumlarda;  sorumluluk sigortacısı uzlaşılan miktarı tam ödemek zorunda olmayacaktır.

  1. uzlaşmanın yük ilgilisi ile sigortacı arasında olması
  • uzlaşmanın taşıyıcı ile sorumluluk sigortacısı arasında olması
  1. Taşıyıcılar arasında ilişki
    1. akdi taşıyıcı ve sonrasında gelen taşıyıcılar
    2. asıl sorumlu olan taşıyıcı

Belirtmek gerekir ki, CMR m.1 ve TTK m.850 gereği her bir taşıma işi için ayrı sözleşme ilişkisinin ispatı gerekmektedir. Davacı taraf iddiasına göre, iki ayrı ihtilaflı taşıma sözleşmesi vardır ve her biri ayrı sözleşme ilişkileridir. Bu noktada yükleme talimatları sözleşmenin tanım unsurlarını sağlamamaktadır. Dosya içeriğinde davalı yanın kabulü söz konusu değildir. Her iki taşımaya ilişkin düzenlenmiş taşıma senetleri de davalının taşıyıcı sıfatını ispatlamamaktadır.

  1. Rücu ederken halefiyeti ispat:
  1. ödeme ile ispat
  2. temlik ile ispat
  • Birden çok taşıyıcı ve müteakip taşıma.
  1. Halefiyete dayalı Rücu Hakkı Kullanımlarında Özellikli Durumlar: 
  • Alt taşıyıcı tercihine dair kısıtlamalar
  • Kullanılan araç türüne dair kısıtlamalar,
  • Olay başına istisnalar-muafiyetler
  • Misal genel şartlarda CMR sigortası: 10.000 EURO-CMR m.21

Yanlış taşıma masrafları 20.000 EURO; avarya gibi durumlarda 25.000 EURO, CMR m.23 ve devamı için tavan 2.000.000 EURO kamyon-birim taşıt başına, Olay başına 3.000.000 EURO gibi düzenlemeler nispilik ilkesi gereği sigortalı ile sigortacıyı bağlar.

Sorumluluk sigortacıları sıfatlar gereği sigortalısı taşımacı, lojistik işletmecisi, taşıma işleri organizatörü gibi taşma sürecinde sorumluluk riski taşıyan akdi veya fiili taşıyıcılar tarafından yürütülen taşıma faaliyetlerinde taşınan yük ile ilgili kişilerin uğraması muhtemel taşıma zararlarından dolayı sigortalıya gelebilecek tazminat riskini sigorta etmektedirler.

Sorumluluk sigortacısı, malda meydana gelen zarar için değil, bu zarardan taşıyıcının sorumlu olduğu zarar söz konusu olduğunda sigorta tazminatını ödemekle yükümlüdür.

Taşıyıcının sorumluluğu da ilgili taşıma moduna ve uygulanacak taşıma hukuku kurallarına göre belirlenecektir. Taşıma sürecinde zarar oluşsa bile, taşıyıcının sorumluluğunu gerektirmeyen zararlarda, sorumluluk sigortacısının ödeme yükümlülüğü de gündeme gelmeyecektir. Taşımacı veya taşıma işleri organizatörü sıfatıyla her sözleşme ilişkisinde yük sahiplerine karşı akdi taşıyıcı işlevi gören kişi kendi sorumluluk riskini ayrı ayır sigortalatabilir.

Sorumluluk sigortacısı da sigortalısının tazminat ödeme riski gerçekleştiğinde ödemede bulununca TTK m.1481 gereği halefiyete hak kazanmakta ve ödemede bulunduğu taşıyıcı yerine geçerek asıl sorumlulara karşı rücu edebilecektir.

Bu kapsamda sigortacının 6102 sayılı TTK m. 1481 gereği, CMR hükümlerine göre taşıyıcı sigortalısının sorumlu olduğu sigorta tazminatını ödediğini ispatlaması gerektiği, aksi takdirde aktif husumet ehliyeti yokluğundan rücuunun boşa çıkacağı değerlendirilmektedir.

 

  • CMR SORUMLULUK SİGORTASINDA SİGORTACININ HALEFİYETİ

Taşıyıcı sorumluluk sigortası yapan sigortacı, ilgili mevzuat ve konvansiyonlar gözetilerek sorumluluk riski altında olan sigortalısının-taşıyıcının sorumluluk riskini sigorta güvencesine almaktadır.  Yani taşıyıcının sorumluluğu söz konusu olduğunda, yük sahiplerine karşı ödenmek zorunda kalınacak tazminat mevzuat hükümlerine uygun olmak koşulu ile sigortacı tarafından ödenecek, sigortacı da bunu gerçek zarar verenlere rücu edebilecektir.

6102 sayılı TTK m.1473 hükmü gereği sigorta tazminatı alacaklısı “zarar gören” yani taşıma sürecinde taşınan yükte menfaat sahibi olacaktır. menfaat sahibi bu zararını sigortacıdan doğrudan dava hakkı kullanarak tazmin edebileceği gibi taşıyıcıdan da tazmin edebilir. Taşıyıcıdan etmesi durumunda taşıyıcı sigortacıdan talepte bulunabilecektir. Zira kendisi zaten tam da bu riski sigorta güvencesine almıştır.

Öte yandan sigortacı da ödemesini asıl zarar verenlere karşı rücu edebilecek; bazen rücu borçlularının sigortacısı dahi rücu borçlusu olabilecektir.

Hırsızlık, güveni kötüye kullanma ve benzeri durumlar veya olağan taşımacılık riskleri gerçekleştiğinde dahi, taşıyıcının sorumluluk sigortacısı ödemek ve halef olmakta iken; rücu edebileceği ise gerçek zarar sorumluları olacaktır. özellikle CMR m.37 bu hususta açıktır. TTK’da benzer bir düzenleme olmaması bu şekilde yorumlanmayacağı anlamına gelmez.

Asıl sorun rücu edilen asıl sorumlunun ödeme gücü olmadığında veya kendisinden hukuksal süreç sonunda sonuç elde edilemediğinde uygulama alanı bulan CMR m.38 “Taşımacılardan biri borçlarını ödeyemeyecek durumda ise, ödenmesi gereken tazminat payı taşıma karşılığında alacakları ücretler oranında diğer taşımacılar arasında bölüştürülecektir.” hükmünü içermektedir. Bu da önce asıl sorumluya rücuyu şart koşmaktadır.

CMR m.17 gereği, taşıma sürecinde meydana gelen zarar ve sorumluluk söz konusu olacaktır. CMR m.17 “..yükü teslim aldığı andan, teslim edinceye kadar…” ifadeleri ile taşıma sürecinde yükün taşıyıcıya teslim edildiğini ispat külfetini yükün ilgilisi üzerinde bırakmaktadır. CMR m.17 ve devamı hükümlerine göre taşıyıcı yükü teslim aldığı andan itibaren CMR m.3 veya m.34 gereği birlikte hareket eden kişilerin eylemlerinden ve kendi eylemlerinden sorumlu taşıyıcı, bunu tazmin etmek veya sigortacısına ettirmek durumundadır. Böyle bir şekilde taşıyıcının sorumluluğu sabit olmadansigortacının sigorta tazminatı ödemesi CMR hükümlerine uygun görülemez.

Sigortacının veya taşıyıcının uzlaşma ile ödemesi söz konusu olduğunda ise gerçek zararın ne kadar olduğu, zararın CMR m.23 hükümlerine uygun hesaplandığı da rücu alacaklısı sigortacı tarafından ortaya konulmak durumundadır.

5-1. CMR ve Müteakip Taşımada Halefiyet ve Rücu

CMR m.34 ve devamı hükümlerine göre bir taşıma senediyle gerçekleştirilen birden çok taşıyıcının sürece katıldığı taşımalar bakımından CMR m.37 hükmü açıktır; eğer bir taşıyıcı veya sigortacısı ödemede bulunursa ne şekilde rücu edeceği bu maddede düzenlenmektedir.

Davanın CMR m.34 ve devamı hükümlerine göre gerçekte taşımayı yapan firmalara karşı ikame edilmesi gerektiği, zarara sebebiyet veren ve kusurlu olan asıl taşıyıcıdan tazminatı alamadığı takdirde; ancak diğer akdi taşıyıcıların sorumlu tutulabileceği, suç duyurusu, şikayet veya yasal takip hususlarında bilgi verilmesi gerektiği ileri sürülmüştür.

Uluslararası taşımalarda ise MÖHUK m.1/2 ve MÖHUK m.29 hükümleri somut olay açısından önemlidir. MÖHUK m.1/2 gereği somut olay bakımından Türkiye’nin taraf olduğu uluslararası konvansiyon ve uygulama şartı gözetilecektir.

Karayolu taşımasında CMR Konvansiyonu, demiryolunda  CIM, havayolunda Montreal Konv. belirleyici olacaktır. Denizyolunda 6102 sayılı TTK MOHUK m.29 gereği bulunan Türk hukuku olacaktır.

Uluslararası hukukta boşluk bulunması halinde ise MÖHUK m.29 gereği atıfta bulunulan ülke hukukuna göre ihtilafın halli gerekecektir.

Yine taraflar arası ticari sözleşme hükümleri de emredici hukuk kurallarına aykırı olmadıkça dikkate alınmak durumundadır.

5-2. Birden Çok Taşıyıcı Durumunda Rücu İlişkisi:

Bir taşıyıcı veya lojistik işletmecisinin taşıma işlerini organize ettiği ve akdi taşıyıcı olduğu her şartta bir de alt veya müteakip ama mutlaka fiili bir taşıyıcı sürece girmektedir.

CMR m.34 ve devamı hükümleri birden çok taşıyıcının tek bir taşıma senedi ile taşımayı yönettiği taşımaları düzenlemektedir. CMR m.34 hükmüne göre, tek taşıma senedi söz konusu olduğunda artık tüm taşıyıcılar bu taşıma senedine göre taşıma sürecine katılmış sayılmaktadır.

CMR m.37, birden çok taşıyıcının taşıma sürecine dahil olduğu taşımalarda tazminat sorumluluğunun kime ait olduğunu düzenlemektedir.

CMR m.36, ilk taşıyıcı, son taşıyıcı veya zararın vuku sırasında yük kimde ise ona karşı ya da bunlardan her hangi ikisi veya üçüne birlikte dava açılmasına ve birlikte sorumluluklarına izin vermektedir. Bu üçünün müteselsil sorumlu olmalarına izin verildikten sonra CMR m.37 düzenlemesi, müteselsil sorumluların İÇ İLİŞKİLERİNDE RÜCU İLİŞKİSİ BAKIMINDAN ÖZEL HÜKÜMLER niteliğindedir. Yani birinci, sonuncu ve fiilen zararın vukuu sırasındaki taşıyıcılar yük sahibine karşı müteselsil sorumlu ise de iç ilişkide aslında nihai sorumluluk kusurlu taşıyıcı üzerinde bırakılmıştır.

 

CMR 37.maddesi incelendiğinde eğer bir taşıyıcı ödeme yapmak zorunda kalırsa:

 

“a) Ziyan ve hasardan sorumlu olan taşımacı ister kendisi ister başka bir taşımacı tarafından ödensin, tazminatı tek başına yüklenmek zorundadır.

 

  1. b) Ziyan veya hasar iki veya daha çok taşımacının fiilinden ileri geldiği zaman bunlardan her biri sorumluluktaki hissesi oranında bir meblağı ödeyecek, taşıma ücreti oranında sorumlu olacaktır.
  2. c) Ziyan ve hasar için sorumluluğun hangi taşımacıya yükleneceği belirlenemez ise, tazminat tutarı b) fıkrasında öngörüldüğü üzere bütün taşımacılar arasında paylaştırılacaktır.”

Bu hüküm gereği, 1.taşıyıcının sigortacısı ödeme yaptığında tüm hak ve yetkileri ancak sigortalısı kadar ve onunla aynı koşullarda olacaktır. Halefiyet ilkesi geçerli olacaktır. Öyleyse a) bendi gereği asıl sorumluluk; zayiatın-hasarın vuku bulduğu sırada kim taşıyıcı ise onun üstündedir.

CMR m.34 ve devamı hükümlerine göre taşıma sürecine girilmiş ise bunun sigortacı tarafından ispatı ve malın zayiinde muhatabın FİİLİ ZARAR VEREN VEYA ZARAR SORUMLUSU OLDUĞUNU yani nihai sorumlu olduğunu ispat etmesi gerekir. Zira taşıyıcılar arası rücu ilişkisinde tazminat ödeyen taşıyıcı (veya sorumluluk sigortacısı) öncelikle kusurlu ve zarardan sorumlu taşıyıcıya rücu etmek durumundadır.

CMR m.38 gereği ancak bu kişi tazmin sorumluluğunu yerine getiremezse, taşıyıcılar aldıkları navlun oranında zararı paylaşır ki bu birinci müracaattan sonraki aşamadır, bu aşamaya geçmek için asıl sorumluya müracaat dava şartıdır.
SONUÇ OLARAK; belirtmek gerekir ki; taşıyıcıların kendi sorumluluk riskleri için sigorta yaptırmaları, gerek emtia sahipleri ve gerekse emtia sigortacıları karşısında taşıyıcıların tazminat riskinim sigortacılara aktarmasında önemlidir. Aksi takdirde nihai sorumluluk noktasında taşıma sözleşmesi ve taşımaya dair mevzuattan kaynaklı sorumluluk riski, sınırlı sorumluluk düzenlemeleri de olsa, taşıyıcılar için önemini korumaktadır.

 

 

 

 

 

 

Lojistik & Risk yönetimi prensipleri…

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Uğurhan Acar
Sigortalılar Risk Yönetimi Derneği Başkanı

Her an çok daha yoğun bir şekilde günlük yaşantımızı etkileyen risk olgusu her çağda farklı anlamlarla insanlığın gelişim yolculuğunu etkilemiştir… Risk, antik çağlardan geçip yüzyıllar öncesine, 13. yüzyıla geldiğinde, deniz tehlikeleri gibi fiziksel koşullara bağlı olarak mekansal bir algıyla tanımlanıyor, cesaret etmekle ilişkilendiriliyordu. Günümüzde ise risk; zamanla ilişkilendirilen bir bağlamda, hayatımızın her alanını etkileyen daha da ötesi belirleyen, belirsizlik, olasılık, sapma, fırsat gibi kavramlar ile çok daha karmaşık bir yapı olarak karşımıza çıkıyor.

Değişim tabi ki risk yönetimini ve prensipleri de etkiliyor…

Özellikle ISO 31000 Standardı temelinde bakıldığında etkin bir risk yönetimi için kurallar, prensipler belirlendiği görülmektedir. Bunların her biri tabi ki ( konu standardın özüne de uygun olarak ) her işletme için geçerlidir ve standart bu hususa ciddi vurgu yapmakta; standardın her kurum, birey, oluşum için uygulanabilecek bir içerik taşıdığını deklare etmektedir. Bu anlamda bakıldığında aşağıdaki prensiplerin lojistik süreçteki taraflar için önemli olduğunu söylemek gerek…

BİLGİ, TECRÜBE…
Risk ve risk yönetimi konusunda bilgi kritiktir… Bilgiden kasıt, gerek bireysel gerek kurumsal düzeyde mevcut durumun, örneğin; faaliyetlerin, finansal durumun, insan kaynaklarının, sistem ve süreçlerin, araçların, iş akışlarının, tarafların, geçmişte neler yaşandığı, sapmalar ve benzeri etkili olan her koşulun risk bağlamında anlaşılmasıdır. Bütün bu etkenler bağlamında risklerin tanımlanması, örneklemeler, modellerden sağlanan çıktılar etkin bir risk yönetimi için temel olacaktır.

RİSK YÖNETİMİ BELİRSİZLİĞE ODAKLIDIR…
ISO 31000 Standardında risk “hedefler üzerindeki belirsizliğin etkisi” olarak tanımlanmıştır.

Belirsizlik ise; “bir olay, olayın sonuçları veya olayın oluşma olasılığı hakkında, bilgi ya da anlayış ile ilgili eksiklik durumudur.”

Gerçekte yönetilmesi gereken en önemli husus, bilinemezliğin, belirsizliğin giderilmesi ( örneğin, bir yatırım kararının veya alım / satım kararının veya bir gün sonra karşılaşılacak hava şartlarının ) olarak kabul edilmelidir. Ancak bu sayede riskin gerçekleşme olasılığının anlaşılması ve uygun aksiyonların alınması mümkün olacaktır.

BÜTÜNSELLİK… DEĞER VE FAYDA
Yaşam çok yönlü bir yaklaşımı dayatmaktadır. Bu anlamda amaç sadece riskin yönetimi değil diğer alanlarda da iyileşmenin, hedeflere ulaşmanın desteklenmesi olmalıdır. Risk yönetimi, kalite yönetiminden, yasal gereklere, iş sağlığı ve güvenliğinden çevrenin ( en geniş anlamda ) beklentilerinin karşılanmasına kadar her alana, konuya dokunur ve bunlarla etkileşir. Bütünsellik, kurumun iç dinamikleri ile birlikte, müşterilerin, iş ortaklarının süreçleri ile de ilişkilendirilmeli bu anlamda bütünsellik sağlanmalıdır. Bütünsel yaklaşım kurumsal anlamda değer ve fayda yaratmaya ulaşacak bir yoldur…

BÜTÜN SÜREÇLERLE BAĞLANTILIDIR…
“Yönetim” ile ilişkilendirilen risk yönetimi kavramı bu bağlamda kurumun stratejik, finansal, operasyonel bütün süreçleri, sistemleri ile doğrudan ilişkilendirilerek kurgulanmalı ve uygulanmalıdır… Risk yönetiminin, yönetimin sorumluluğunda olduğu unutulmamalıdır. Yönetim ise sadece riskten değil zamandan, kaliteye, performanstan finansa kadar her şeyden sorumludur…

DEĞERLENDİRME, TERCİH VE KARAR ALMA SÜREÇLERİNE ETKİ EDER…
Karar vermek yaşamın temel dinamiğidir. Yaşam, karar alma ve uygulamanın sonucudur demek yanlış olmaz. İşletmeler için de bu süreç geçerlidir. Her kurum kendisini etkileyen alanlar itibariyle değerlendirme, tercih karar alma ve sonuçta uygulama süreçlerinin isabeti oranında başarıya ulaşacaktır. Sağlıklı bir risk yönetimi alternatifler arasından bilinçli bir tercih yapmaktır… Bu süreçte “fırsat” yaratmaya odaklanmak da kritik ve çağdaş risk yönetimi amaçlarına uygundur…

SÜREKLİ İYİLEŞTİRME & GELİŞTİRME…

Kurumsal yapılar her alanda ve uygulamada en iyiyi aramanın / bulmanın yolu olarak “sürekli” izleme, denetleme, kontrol ile neticede sürekli iyileştirme faaliyetlerine kadar ulaşmaktalar. Süreç bazlı bir yaklaşımı da dayatan bu evrilme risk yönetimi uygulamalarını da etkilemektedir. Uzun vadenin olmadığı bir dünyada günlük, anlık değişimler ve değişimlere, etkilere uyum, sürekli iyileştirme yaklaşımını kaçınılmaz kılmaktadır. Bu anlamda değerlendirildiğinde risk yönetimi kurumsal düzeyde sürekli iyileştirmenin ve geliştirmenin önemli araçlarından biridir.

ŞEFFAFLIK…
Hiçbir kurumun, insan, araç, sistem, süreç gibi iç ve/veya dış etkenlerden bağımsız veya tek taraflı / yönlü bir risk algısı ve yönetimi düşünülemez. Her işletmenin kendi sistemleri, süreçleri kadar dış paydaşlarının süreçlerinden, sistemlerinden de, insanlardan da etkilenmesi kaçınılmazdır. Şeffaflık ve açıklık, bu etkenlerin her birinin dikkate alınmasını ve ilgili riske ilişkin değerlendirme, kurgulama ve uygulama sürecine dahil edilmelerinin yolunu açacaktır.

KİŞİYE / KURUMA ÖZEL OLMA…

Herkesin ( birey ve kurum olarak ) yapısı, şartları farklıdır. Aynı dahi olsa risk tanımları, risk algısı, risk iştahı ve herhangi bir risk karşısındaki aksiyonu bir diğerinden farklı olacaktır. Kimileri için sigara içmek risk oluştururken kimileri için risk değil keyiftir…
Bu nedenle ISO 31000 RİSK YÖNETİMİ STANDARDI bir kural veya yönetmelik değil ilgililere risk yönetimi süreçlerinde örnek alabilecekleri bir çerçeve sunmakta ve herkesi kendine özel ve özgü risk yönetimi modelini oluşturmada özgür olmaya davet etmektedir.

SİSTEMATİK…
Riskin karakteristiği sürekli değişim içinde olmasıdır… Kurumsal düzeyde veya diğer şartlardaki değişikliklerle birlikte değerlendirildiğinde her şeyin etkin bir değişme potansiyelini temsil etmesi risklerin de sistematik olarak uygun yöntem ve araçlarla değerlendirilmelerini gerekli kılar. Ancak bu sayede verimlilik ve başarıya ulaşmak mümkün olacaktır.

İNSAN ETKİSİ…
Her insan bir yandan risk faktörü bir yandan riske maruz olma potansiyeli ile kuruma etki etmektedir. Diğer bir anlatımla insan unsuru kurumsal başarının veya başarısızlığın nedeni olabilir. Bu potansiyel nedeni ile risk yönetimi insan unsurunu bütün yönleriyle ele almalıdır.

Risk ve risk yönetimine ilişkin vurgu her alanda artmakta, sektörel, ulusal veya uluslararası düzeyde standartların konusu olarak da gündemi, uygulamaları ve yönetim disiplinlerini etkilemektedir. Bu etkilemenin bilincinde olmak aksiyon almayı da kaçınılmaz kılmaktadır. Bu faaliyetlerin içinde olmak ve başarılı uygulamalar geliştirmek prensiplerin takibini de gerekli kılar. Yukarıda sıralanan esaslar gerçekte hemen her birey veya kurumun yaşama / varoluşuna bakışını şekillendiren kuralları içeriyor. Hemen hepsi yeni söylenmiş olmayacak kadar insana ait esaslar. Ancak günümüz risk karakteristiğinin, risk yönetimi uygulamalarının başarısı bu alanlarda farkındalığın yüksek olması ve bilinçli bir eylem içinde olma gereği ile doğruda ilintilidir. Günümüzün risk dünyasında etkili olanın “ şans “ değil farkındalık, bilinçlilik, etkinlik olduğu öne çıkarılmaktadır… Değinilen esaslar, kurallar bu yönde okunmalıdır…

 

Satınalmada Değişim

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Atilla Yıldıztekin

Lojistik Yönetim Danışmanı

Dünya tarihi yüz yıllar süren ham taş devrinden başlayıp, yontma taşa, cilalı taşa, maden devirlerine ve son dönemlerde daha kısa süreli motor devrine, atom devrine, bilgi devrine ulaşan dönemlerden geçmiştir. 20. yüzyıl biterken 21. yüzyılın hangi isimle anılacağına dair düşünce kuruluşlarının çalışmaları sonucunda, yeni yüzyılın değişim devri olarak anılması gündeme gelmiştir.

Doğrudur, durdurulamaz bir değişim içinde yaşıyoruz. Her şey çok hızlı değişmekte, iş yapma şekillerimiz, üretim tarzımız, tükettiğimiz ürünler, iletişim şeklimiz, ilişkilerimiz, çevremiz, kullandığımız araçlar düşüncelerimiz hızla değişmektedir. Değişimin bize öğrettiği şey şudur; değişime ayak uyduramazsanız varlığınızı sürdüremezsiniz. Geride kalırsınız, sistem dışına itilirsiniz, gelişmenizi sürdüremezsiniz, yok olursunuz. Üretim teknolojinizi rakiplerinizin seviyesine çıkartamazsanız rekabette geri kalmak, uzun dönem performanslarınızı kaybetmeniz kaçınılmazdır. Bu tavır bir nehir içinde akıntıya kapılmak gibidi,r yapacak bir şey yoktur ve boğulursunuz.

Değişime ayak uydurmak ikinci alternatiftir. Günümüzde bilgiye ulaşmak o kadar kolay hale gelmiştir ki; konusu ne olursa olsun çevrenizdeki değişiklikleri izlemek, model almak ve uygulamak mümkündür. Çevrenizdeki farklı iş yapma şekillerini inceleyip gerek temin, üretim gerekse de satış sistemlerinizi günün koşullarına hızla eşitlemek kolaydır. Böylece rekabet ortamında rakipleriniz ile aynı kulvarda koşmak şansını yakalarsınız. Hızla akan bir nehirde suyun akışına kapılarak giden ve küreklerle yönlenen bir kano gibi düşünebiliriz. Herkes aynı hızla, aynı koşullarda gitmektedir.

Gelişimi yaratan 3. Alternatiftir. Bu da değişimi izlemek değil, değişimi yaratmak olarak tanımlanmaktadır. Değişimi yaratmak için ARGE, inovasyon, modelleme, simülasyon, ürün geliştirme, danışmanlık alma gibi teknikler kullanılır. Değişimi yaratmak diğer yandan farklılığı yaratmak demektir. Ürünlerde, üretimde, pazarlamada, lojistikte farklılık yaratmak pazarda oluşan rekabette öne çıkmak demektir. Tüketiciler benzer ürünlere yöneliyorsa en ucuzunu, farklı ürünlere bakıyorlarsa en farklısını fiyatına bakmadan seçmektedirler. Pazara ilk giren, farklılık yaratan ürün rakipleri ortaya çıkmadan önce daha yüksek kar marjları ile satılabilmektedir. Bu da aynı nehirde motorlu bir tekne ile hareket etmek demektir. Gideceğiniz noktaya sizi rekabet dediğimiz nehir değil kendi gücünüz götürecektir.

Tedarik zincirinin her halkası da bu değişimden payını almaktadır. Değişim devam edecektir. Üretim değişmekte, depolama değişmekte, katma değerli hizmetler değişmekte, dağıtım değişmekte, satış sistemleri değişmekte ve bunların yanında da satın alma şekillerimiz de değişime uğramaktadır. Gelecekte bu değişimde nereye gittiğimizi bilmek için geçmişte neler olduğunu yani nereden geldiğimizi de bilmemiz gerekmektedir.

Satın almada başlangıçtan günümüze ve geleceğe dönük değişimleri şu şekilde değerlendirebiliriz.
Geniş ölçekli üretimin başlamasına kadar geçen zaman ihtiyaçların karşılanması amacıyla yapılan limitli, küçük ölçekli, en yakın noktadan yapılan satın alma şeklinde gerçekleşmiştir. Satın alınan adetler düşük ve malzemeler sınırlıydı. Lokal tüketim için üretim yapılmaktaydı.

Üretimin işletmenin ana fonksiyonunun olması dönemi, gerçek anlamda satın almanın devreye girdiği 1. Faz olarak değerlendirilmektedir. Burada amaç üretim biriminin ihtiyacının karşılanması için satın almanın yapılmasıdır. Artık ihtiyaçlar listeler haline gelmekte ve onaylanma beklemektedir. Satın alma ihtiyacının kısa dönemli, hızlı bir şekilde karşılanmasını hedeflemektedir. Üretime bağlı bir fonksiyon olarak çalışmaktadır ve talebin yaratılması ile başlar. Satışlar yerel veya yakın bölgelere yapılmakta olup, üretim adetleri düşük olduğu için adetler de düşüktür. Doğrudan satın alma yapılmakta her malzemenin nereden alınacağı bilinmekte, malzemelerin taşınması kendi imkanları ile yapılmakta ve dış kaynak kullanılmamaktadır.

Satın almada 2. Faz üretim adetlerinin maliyet avantajı yaratmak amacıyla artması ile devreye girmiştir. Genellikle aile şirketlerinin kurulduğu ve aile fertlerinin yönetimde olduğu bir dönemdir. Satın almanın başında aile fertlerinden biri bulunmaktadır. Üretim için hemen yap hemen sat modeli yerine, yap, stokla ve sat modeli geçerlidir. Proaktif planlama başlamaktadır. İşletmeler orta büyüklüğe ulaşmıştır. Üretim işletmenin temel fonksiyonu haline gelmiş ve satın alma doğrudan üretime bağlanmıştır. Bu noktada hedeflenen üretim maliyetlerinin düşürülmesi ve satın alma fiyatlarının minimize edilmesidir. Ucuz malzeme alımı için toplu alımlar yapılmakta ve pazarlıkta yetkili ve uzman olan elemanlar çalıştırılmaktadır. Satın alma ekibinin hem pazarı hem de malzemeleri bilen kişiler olması aranmaktadır.

3. fazda artık şirketler büyümüş, üst yönetimde aile dışındaki yöneticiler devreye girmiştir. Toplam kalite yönetimine geçilmiş ve firmaların satın alma süreçleri yazılı hale getirilmiştir. Satın almalarda kontratlar ile çalışılması başlamış, satın alma üretim dışında yer almış, üretim için gereken malzemelerin dışında her türlü satın alma bu departman tarafından yapılmaya başlamıştır. Satın alma satış, üretim ve finansın da devreye girmesi ile koordineli bir şekilde yapılmaktadır. Satın almada onay mekanizmaları devreye girmekte ve satın almanın sadece en ucuz fiyatla değil, en ucuz toplam maliyetle ve kabul edilen kalitenin araştırılması ile yapılması planlanmaktadır. Tedarikçiler için portföy oluşturulmasına başlanmış ve yeni tedarikçiler alternatif olarak araştırılmaktadır.

Satın almada 4. fazda üretim ve satış küreselleşmeye başlamıştır.  Büyük ölçekli kuruluşlar ortaya çıkmıştır. Satın alma alıcı ve satıcının entegre çalışması, dijital ilişki kurması, uzun dönemli satın alma planlarının hazırlanması, firmalar arasında stratejik iş birliği sözleşmeleri yapılması ile devam etmiştir. Satın alma bütçelerle ve revizyonlarla tüm bölümlerle entegre haline gelmiştir. Lojistik satın alma bölümünün içinde yürütülmektedir.  Satıcı ile belli periyotlarla yapılan toplantılarda sorun çözümü yanında iş geliştirilmesi, fırsat yaratılması, süreç iyileştirmeleri de görüşülmektedir. Satın alma bölümünün uzun dönemli stratejileri belirlenmiştir. Özel eğitilmiş ekipler artık satın almayı da küresel olarak takip etmeye başlamışladır.

Satın almada 5. faz bugün içinde olduğumuz dönemdir. Tedarik zincirinin tüm adımlarında satın alma takip edilmektedir. Tedarikçilerle entegrasyon sağlanmış, üreticinin uzun dönemli talepleri ile ilgili bütçeleri tedarikçiler ile paylaşılmakta, ortak bütçe çalışması yapılmakta, taleplerde olacak herhangi bir değişiklik bütçe revizyonları ile anında paylaşılmaktadır. Artık yazılımlar konuşmaktadır. Lojistik hizmetlerde dış kaynak kullanımı yaygınlaşmış ve lojistik şirketler de bu iş birliğinin bir parçası olacak entegrasyona girmiştir. Ölçekler büyüdükçe tedarikçilerle ortaklık çalışması, şirket satın almaları, birleşmeler de görüşülmektedir. Hedef birim maliyeti değil, toplam mal olma maliyetinin minimize edilmesidir. Satın alma bölümü şirket yönetiminde de etkili bir hale gelmiştir. Stokların takibi satın almanın sorumluğuna verilmiş ve minimum stok, daha sık sipariş sistemleri ortaya çıkmıştır.

Gelecek dönemde artık 6. Fazı takip edeceğiz. Değer yaratma kavramı gündeme gelecektir. Sadece finansal değer yaratma değil, tüm tedarik zinciri paydaşları arasında tedarik zincirine artı değer kazandırılması ve bunun paylaşımı konuşulmaya başlayacaktır. Tüm oyuncuların ortak hedefi son kullanıcıdır. Son kullanıcının taleplerinin planlanması, satıcılara daha fazla yakınlaşma ve buna bağlı satın alma yönetimi sağlanacaktır. Satın alma yönetimde en etkili operasyonlardan biri haline gelecektir. Küresel markaların rekabeti müşteriye değer yaratmak ve bu değeri bir rekabet unsuru olarak kullanmak olacaktır. Bu dönemde satın alma şirketleri ortaya çıkacak ve farklı kuruluşların ortak satın almaları devreye alınacaktır.

Değişen bir dünyada değişimden uzak kalmamalıyız. Değişimi taklit etmek de yeterli olmayacaktır. Değişimi, yaratabilen şirketler geleceğin yaşayan şirketleri olacaktır.

Atilla Yıldıztekin

Lojistik Yönetim Danışmanı

 

İYİ BİR TEDARİK SEÇİMİ VE İLİŞKİLERİ AMA NASIL…?

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Prof. Dr. Mahmut Tekin

Selçuk Üniversitesi Bölgesel Araştırma Ve Uygulama Merkezi Müdürü

mahtekin@selcuk.edu.tr

Şöyle bir düşünelim; ana üretici firma ve tedarikçi ilişkilerini, tedarikçilerin tedarikçi firmalarla ve tedarikçilerin başka firmalarla ilişkilerini… Örneğin; otomobil fabrikasını ve tedarikçi ilişkilerini… Küresel ölçekte üretim yapan otomobil firmalarının yüzlerce ve binlerce tedarikçi firmayla ilişkisi var… Bu tedarikçi ilişkileri bağlamında yüzbinlerce üretim ve her gün yüzbinlerce makine, iş istasyonlarında, atölyelerde ve fabrikalarda üretim… İnternet ağlarıyla kurulan network üzerinden ürün odaklı olarak (müşteri); küresel tasarım, küresel ür-ge, ar-ge, ar-tge, küresel tedarik, küresel montaj ve üretim… küresel pazarlama, küresel finans ve küresel İK ve küresel teknoloji kullanımı… Kurgusal olarak baktığımız zaman küresel olarak oynanan bir oyun… Elbette bu oyunda kazanmanın birinci kuralı; en iyi oyuncuları bularak ve doğru stratejiyi kurgulayarak kazanan bir takım kurabilmek… Kazanan takımda başarılı bir koçluk kadar, oyuncuların uyumu, oyuncuların profesyonellik anlayışı, strateji seçimi, yetenek yönetimi, iletişim, kültür ve güven gibi bir çok faktör etkili… Burada sayılan faktörler arasında örneğin; kültür (iş yapma ve yönetme), hiç önemli gözükmemesine rağmen dünya çapında iki otomotiv sektörü dev firmanın başarısızlığındaki en büyük neden… Diğer sektörler için de küçük değişikler olmakla birlikte durum böyle…

Prof.Dr.MahmutTekin

Şüphesiz, tedarikçi seçimi ve ilişkileri sıkça karşımıza çıkan incelenen ve karar verme zorluğu olan karmaşık bir ilişkiler ağı ve sonrasında çok kırılgan (güvene dayalı) olan ve yönetilmesi çok zor olan bir konu… Kırılgan çünkü; büyük ölçüde insan ilişkileri üzerine kurulu her ne kadar kurumsal iletişim olsa bile… Bu konuda hepimiz için karar verme zorluğu olan karmaşık bir ilişkiler ağını ve sonrasındaki kırılganlığı belirleyenler ne..? Her ne kadar kurumsal bir iletişim gibi görülse de bir ya da birden çok kişiler arasındaki iletişime dayanan bu süreçlerin kırılgan olması da doğal.. Aslında tüm seçim işlemlerimiz ve sonrasındaki tüm süreçlerin yönetimi ve yaşananlar iletişim merkezli bir ilişki yönetimden başka bir şey değil… Bu ilişki sürecinde ve yönetimde belirleyici olan iki tür yetenekten bahsetmek mümkün… Bunlar; soft (yumuşak- teknik olmayan) yetenekler ve hard (katı- teknik) yeteneklerdir. Her ne kadar bu iki tür yetenek ayrı gibi gözükse de çoğu zaman iç içe geçen bir ilişkiler ağından oluşan bir sarmal ve daha fazlası…

Önce soft (yumuşak – teknik olmayan -ilişki ) yeteneklerden bahsedelim. Bu yetenekler insanlar arasındaki ilişkiyi belirleyen en temel unsur olan güvene dayalı olarak ortaya çıkar. Peki ilişki temelli olarak – bir bakıma pazarlama iletişimi de denebilir – güven ve güveni belirleyen nedir? Güven: Korku, çekinme ve kuşku duymadan inanma ve bağlanma duygusu, itimat (TDK). Tüm tedarik ilişkileri bakımından bir bakıma ortaklarımız olan tedarikçilerle güvene dayalı ilişkiler bizim korkmadan cesaretle iş yapmamızı ve başarılı olmamızı sağlayan ne önemli faktördür. Peki güveni belirleyen en önemli unsur nedir..? Bu sorunun cevabı iletişimdir.. Güven piramidinin en alt basamadığında iletişim vardır. İster yönetici olalım, ister çalışan, güveni sağlamada iletişimin payı %85’e kadar çıkmaktadır. Bu iletişim direkt iletişim içerisinde olduğumuz kişilerle aramızdaki günlük iletişimde; selamlama, hal ve hatır sorma, tebessüm, jest ve mimik, nezaket kuralları, beden dili gibi iki taraflı (alıcı-verici) mesaja dayalı çeşitli faktörlerden meydana gelir. İletişim; verici, mesaj, araçlar ve alıcı arasında gerçekleşerek, bazen araçsız olarak yüz yüze; bazen de; basın ve yayın, radyo ve TV, akıllı telefon ve notebooklar gibi araçlarla yapılır. Müşteri ilişkilerinde işletme yöneticisi ve çalışanları, hedef kitle durumundaki müşterilerin özelliklerini çok iyi değerlendirerek onlarla, anlaşılabilir sağlıklı ve etkili bir iletişim kurmalıdır. Bu bağlamda yöneticiler ve çalışanlar iletişimde alıcı durumundaki müşterilere verecekleri mesajlara dikkat etmelidirler. Alıcı, vericiden gelen mesajı kendi kabiliyetine göre çıkarlarına uygun biçimde değerlendirir. Yöneticiler istediği mesajları iletişim araçlarını kullanarak hedef müşteri kitlesine etkili bir biçimde ulaştırmalıdır.

Güvenin oluşumunda etkili olan iletişimle birlikte empati ve empatiyla birlikte sempati ortaya çıkar. Empati; kişinin kendisini karşı tarafın yerine koyarak karar vermesi. Sempati ise ilişkilerin sağlıklı işleyişi ve sürdürülebilirliği bakımından önemlidir. Empatinin güven piramidindeki yeri %15’e kadar olabilmektedir. Bizim etkili ve sağlıklı bir iletişimle, müşteriyi inandırarak ve ikna ederek onun güvenin kazanmamız sağlanır. Etkin bir iletişimi sağlayan genel davranış özellikleri; iyi ve anlaşılır bir dille hitap etme, iyi bir dinleyici olmak ve söylenenleri doğru anlamak, nazik ve güler yüzlü olmak, karşısındakine ilgi göstermek, her an için hizmete hazır olduğu imajını verebilmektir. Bu nedenle etkili iletişimle dil (anlatım şekli), iyi söz ve ilgi, benlik, öfke, kişiliği açığa vurma, dinleme ve anlama, ifadenin anlaşılır olması gibi hususlar yöneticinin imajını etkileyecektir. Ayrıca kişinin/firmanın; verdiği söze ve anlaşmalara harfiyen uyması, kalite ve standartlara uygun üretim yapması, ürünün/hizmetin zamanında teslim edilmesi, ödemelerin eksiksiz yapılması, hatalı olanların ve kusurların telafi edilmesi, sorumlu davranılması, kurullara uygun davranılması, gibi çeşitli davranışlar kurumsal güven açısından son derece önemlidir. Güven bir bakıma etik ve belki de daha fazlasını kapsayan bir kavramdır… Güven; her zaman ve şimdi belki daha çok, insan ve iş ilişkilerin de o kadar önemli olmuştur. Zaten bir ilişki yönetiminde güven varsa her şey var, o yoksa hiçbir şey yok… Bir kere kaybolunca telafisi neredeyse imkansız… Bu bağlamda; “ İnsanların güvenini kaybetmektense para kaybetmeyi tercih ederim ” diyordu R. Bosch, ilişkilerin bir varlık nedeni olarak güvenden…

Elbette tedarik zincirin neresinde yer alırsa alsın tüm işletme/tedarikçi, en iyi tedarikçi ile çalışmak ister… Tedarik zinciri yönetiminin öncelikli amacı, güçlü bir tedarik zinciri ağıyla işletmenin küresel pazarlarda başarılı olabilmesini sağlamaktır. Tedarik zincirinin gücü, tedarik zinciri ağında (network) yer alan tedarikçilerle işbirliğine dayalı ilişkilerin yönetilmesinden geçer. Bu bağlamda tedarik zinciri yönetimi bu amaçla güçlü bir ilişki ağı kurarak tüm tedarikçi işletmelerin ve ana tedarikçi işletmenin sanki bir işletme gibi çalışmasını sağlayan uyumlu ve organize işbirliğini hedefler. Bu bağlamda tedarik zincirinin hard (katı- teknik) yeteneklerine gereksinim vardır. Şimdi de hard (katı- teknik) yeteneklerden bahsedelim… Tedarik zinciri yönetiminin başlıca amacı; müşteri odaklı olarak zincirdeki tüm tedarikçilerle uyumlu ve organize işbirliğiyle tedarik zincirini değer zincirine dönüştürebilmektir. Müşteri odaklı olmanın yolu ürün odaklı olmaktan geçer. Ürün odağı bir bakıma, piyasa mekanizmasına bağlı olarak ürünün müşteri beklentilerini ve talebinin karşılanmasının ve bizim tedarikçi ilişkilerinin bir göstergesidir…

Tedarikçi ilişkilerinin bir göstergesi olarak; üç temel hard yetenek çıkar karşımıza… Bunlar; kalite, maliyet ve termin (hız)… Aslında bu üç faktörün birbirleriyle de ilişkisi vardır. Kalite; amaca, tasarıma ve beklentiye uygunluk olarak açıklanabilir. Bu bağlamda kaliteyi belirleyen unsurlar olarak; uygunluk, tasarım, performans, güvenlik, güvenirlik, estetik, ürün/hizmet özellikleri, diğer.. Maliyet ise ürün/ hizmetin girdi aşaması, dönüştürme süreci (üretim) ve çıktı aşaması ve sonrası yapılan tüm harcama ve giderlerden oluşur. Maliyetler; sabit ve değişken olarak iki temel gruptan oluşmakla birlikte; hammadde, yardımcı malzeme, işletme malzemesi, işçilik, genel giderler, taşıma, …gibi çok çeşitli kalemlerden meydana gelir. Termin; söz verilen zamanda buluşma, randevu anlamlarına gelmekle birlikte tedarikte kara verilen zamanda teslim (hız) anlamına gelmektedir. Ürün/hizmet uygun kalite ve maliyette olmak kaydıyla termin, tedarikçi ilişkilerinin sürdürülebilirliği bakımından önemlidir. Bu üç faktöre bağlı olarak tedarikçi seçimi ve ilişkilerinde; tedarik zinciri değer zincirine dönüştürerek müşteri tatminini artırabilmek, ürün çevrim süresini azaltmak, süreç maliyetlerini azaltmak, stok devir hızını yükselterek stokları sıfırlamak, esnek üretim yapabilmek, kârlılığı artırmak, rekabet gücünü yükselmek, … gibi ölçütler kullanılabilmektedir. Ana üretici açısından durum böyle olmakla birlikte aynı ölçütler tedarikçi firma içinde geçerlidir. Kısacası burada kural; kazan ve kazandır ya da kazandır kazan… kazan – kazan …

Birkaç yıl önce proje yaptığım tedarikçi olan bir firmanın ana tedarikçisi uluslararası şirket yöneticisi ile yaptığım görüşmede tedarik başarı sırlarınız nedir? Diye sorduğumda, cevap olarak;” biz hiçbir zaman tek bir tedarikçi ile çalışmayız, birden çok tedarikçi ile çalışırız, böylece biz, maliyet, kalite hız avantajı sağlarız… demişti”… Yine sektördeki bir başka ana tedarikçi uluslararası şirket yöneticisi ile yaptığım görüşmede aynı soruyu sorduğumda o da cevap olarak; “biz tedarikçi seçiminde çok hassas davranarak çok kritere göre zor karar veririz ve tek bir tedarikçi ile çalışırız ve uzun soluklu işbirliği yaparız, bir bakıma o bizim ortağımız“ demişti… Burada önemli olan konu bir ya da daha çok tedarikçi çalışmak üzere tedarikçi seçiminde; uyum, işbirliği ve iletişimle sağlanan güvendir. Tedarikçi seçiminde Tedarikçi seçimi ve yönetimi konusunda hard ve soft yetenekler birbirini tamamlayan iki önemli unsur… öncelikler elbette değişebilir… Birinin diğerinin yerini alması söz konusu olamaz… Örneğin; şu anda kaliteli üretim yapan ama sözünde durmayan bir kişi/firma, bir süre sonra kaliteli de üretmeyecektir…

Her şeyin bizim inisiyatifimiz dışında hızla değiştiği ve geliştiği küresel bir dünyada karar vermek hiç te kolay olmasa gerek… Seçim ölçütlerinde kararımızı belirleyen faktörler arasına her şeyi yöneten sanki görünmez bir el teknolojiyi ve onu yöneten en önemli güç; tekno-kültür ve bilgisayar okuryazarlığını da eklememiz faydalı olacaktır. Zaten teknolojinin hâkim olduğu bu dünyada tedarikçi seçimi ve tedarik yönetimini bugünden itibaren akıllı tedarik sistemi, akıllı fabrika ve akıllı üretim sistemleriyle entegre etmeliyiz. Biz bunu istemesek bile küresel tedarikçi ortaklarımız bunu istiyor… Zaten onların iş yapma modelleri buna göre kurgulanmış ve başarıyla çalışıyor… Böyle bir dünyada başka da bir seçeneğimiz/şansımız yok gibi.. Çok sayıda bilginin sistemler arasında akışı, paylaşımı ve yönetimi başka nasıl hızlı, doğru ve hatasız bir şekilde olabilir ki..! Böylece şirketimizi tedarikçi ortaklarımızla akıllıca yönetilebiliriz… Özellikle bizim kültürümüzde yer alan güven faktörünü özenle koruyup ayrıca teknolojiyi de yönetebiliriz. Unutmayalım ki; teknolojinin temelinde bilgi var ve bilgiyi de üreterek kullanan insan.. Dün olduğu gibi bugünde teknoloji; insan tarafından üretilen bilginin (ar-ge) üretime (hayata) uygulanmasından başka bir şey değil… karasabanda bir teknoloji ürünü, akıllı telefon da… Bayramınız kutlu olsun…Sevgiyle ve sağlıcakla kalın..

 

Toplam 4,2 Milyar Euroluk Yatırım Değerine Ulaşmayı Hedefliyoruz

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Sektör Sohbetleri…(Ağustos 2015)

Satınalma Dergimizin bu ay sektör konuğu

Multi TURKEY Satınalma Direktörü Derya DENİZ…

MuratErdal
Prof. Dr. Murat Erdal Satınalma Dergisi Editörü
  • Multi Turkey satınalma direktörlüğü görevini yürütmektesiniz. Sizi kısaca tanıyabilir miyiz ?

Satınalma kariyerime, 1997 yılında Merck Sharp&Dohme (MSD) İlaçları ile başladım. İtiraf etmeliyim ki; gerek Avrupa’ nın, gerek ülkemizin çeşitli değerli eğitim kurumlarından almamı sağladığı eğitimleriyle ve global sistemleri içinde barındıran tedarik zinciri yönetim süreçleriyle MSD’ nin meslek hayatımda emeği büyüktür. MSD’ de Global Satınalma Uzmanı olarak devam ettirdiğim görevimin onüçüncü yılınının sonunda sektör değiştirerek, Satınalma Müdürü olarak Multi Turkey Yönetim A.Ş.’ ye geçtim. Hali hazırda Satınalma Direktörü pozisyonunda, Türkiye’ nin çeşitli bölgelerinde yer alan Forum markalı (Gordion Ankara dahil) 15 adet alışveriş merkezinin ve 120 kişi mevcutlu merkez ofisimizin satınalma iş süreçlerini yönetiyorum. Bu sene Multi’ de ve AVM sektöründe beşinci yılımı dolduruyor olacağım.

  • Multi Turkey denildiğince sektör dışında bilinirlik kısıtlı olabilir. Fakat “AVM işletmeciliği” denildiğinde, özellikle Forum AVM’ler denildiğinde sanırım bilmeyen yoktur…Firmanızı ve ürettiğiniz katma değerli hizmet gruplarını anlatabilir misiniz ?

15 aktif ve 2 yeni projesiyle Türkiye’nin en büyük alışveriş merkezi yatırımcısı olan Multi Turkey, AVM sektörünün önemli bir parçasıdır. 2004 yılından bu yana, 13 ülke ve yüzlerce projenin vermiş olduğu tecrübe ile, Türkiye’de de başarılı projelerin mimarı olmuş ve Alışveriş Merkezi Yönetim anlayışına farklılıklar getirmiştir.

Rakamlarla ifade edecek olursam; Multi Turkey, şu ana dek Türkiye’de 4 milyar Euro’luk yatırım gerçekleştirmiştir. 13 ilde 15 alışveriş merkezini hizmete açmıştır. Geliştirdiğimiz ve aynı zamanda yönetimini üstlendiğimiz ‘Forum’larda bugün yaklaşık 45.000 kişiye istihdam sağlarken; 870.000 metrekarelik toplam kiralanabilir alanla Türkiye’de sektör lideriyiz. 2014 yılsonu itibarıyle toplam 160 milyon ziyaretçi ağırlarken, 4,5 milyar TL de ciro gerçekleştirmiş bulunuyoruz.

Hayata geçireceğimiz yeni projelerle birlikte, 2015 yılı sonunda Türkiye’nin 7 bölgesinde 16 Forum, 961 bin metrekarelik kiralanabilir alan, 2.615 mağazaya sahip olmayı; toplam 4,2 milyar Euro’luk yatırım değerine ulaşmayı hedefliyoruz.

  • AVM’lerin gelişiminde özellikle ailelerin bu yaşam alanlarını tercih etmelerinde payınız büyük. Otoparkları, temiz ve güvenli gezme imkanı, her şeyi derli toplu bir arada bulabilme…
    Bu sektörde yürütmek olduğunuz işlerin/AVM işletmeciliğinin gelişimi hakkında tespitleriniz nelerdir ? Sonuçta tüm AVM’lerin, iç ve dış çevresinin aynı kalite ve konforda olmadığını gözlemliyoruz…

AVM sektöründe; insanların ihtiyaçlarına kolay ulaşmasını sağlamak, rahat bir ortamda alışveriş keyfi yaşatmak ve kentsel dönüşüm süreçlerinde şehrin yeniden planlanmasına destek vermek açısından doğru projelendirilmiş alışveriş merkezleri çok büyük bir önem taşıyor.Forum’lar, insanlara sadece alışveriş yapacakları bir mekân sunmanın ötesinde, bulundukları kentlerin sosyal yaşamları için de önemli bir adres olma özelliği de taşıyor. Alışveriş merkezlerimizin herbiri bulundukları kentlerle uyum sergileyen bir mimariye sahip; yerel çevre ve topluma gösterdiğimiz hassasiyeti temsil eden projeler… Sektör hızla gelişiyor, rekabet artıyor, bu sebeple herkes en fazla değeri sunabilme çabasında ve ben bu çabayı çok verimli buluyorum. Kötü hizmet kendini çabuk eleverir ve kendi kendini tüketir. Fakat sektör genelinde belli bir kalite bilincine ulaşılmaya başlandığını gözlemliyorum. Geçmiş yıllarda bir çok AVMde yer almayan bebek odaları, oyun alanları, usulüne uygun organize edilmiş dua odaları, peyzaj hizmetleri gibi bir dolu hizmetin AVMlerimizde yaygınlaşmış olması sadece bu sektörde çalışan biri olarak değil, AVM müşterisi olarak da beni mutlu ediyor.

  • Satın alma departmanızın gelişiminde nelere dikkat ediyorsunuz. Sorumlu olduğunuz AVM sayıları zamanla arttı. Anadolu’nun büyük bir bölümünde varsınız. Doğal olarak operasyon sayısı ve iş yükünüz de arttı. Bu büyümeden departman olarak nasıl etkilendiniz ? İnsana ve  teknolojiye satınalma süreçlerine yaptığınız yatırımlar hakkında bilgi verebilir misiniz?

Bahsettiğiniz gibi; oldukça yoğun bir çalışma tempomuz var. Ciddi bir zaman planlaması ve sistematik çalışma düzeni gerektiriyor. Bu bağlamda Satınalma süreçlerini merkez ofisten kontrol etmemize rağmen illerdeki teknik ve idari kadrolarımızdan da destek alıyoruz. Belli bir miktar ve özellikteki alımlarımız için İstanbul dışındaki AVMlerimizde yerel tedarikçilerle çalışmayı hem zamanlama, hem de kalite takibi açısından daha verimli buluyoruz. Güvenlik, temizlik, peyzaj, araç kiralama, sarf malzemeleri gibi alımlarımızı merkezileştirmek suretiyle kolaylıyor, hem kalitede, hem de fiyatlandırmada önemli faydalar elde ediyoruz. Departmanımızın sorumluluğu büyüdükçe bilgi seviyemizi de yükseltmeye odaklanıyoruz. Mesela, beraber çalıştığım genç meslektaşım Tedarik Zinciri Yönetimi masterı yapıyor. Sistemdeki en iyi uygulamaları olabildiğince takip etmeye çalışıyoruz. Örneğin, değişik sektörlerden başarılı markaların Satınalma yöneticileriyle oluşturduğumuz bir grubumuz var. Oldukça yeni bir oluşum olmakla beraber Satınalma camiasına çok faydalı işler çıkarmak beklentisindeyiz. Rağbet gören tedarik alanlarını mercek altına alıp, en iyi uygulamalar üzerinde çalışarak çok yakında bir portal üzerinden paylaşıyor olacağız.

  • Güvenlik, temizlik, ilaçlama, peyzaj vb. pek çok hizmet alımı gerçekleştiriyorsunuz… Ülkemizde kurumsal hizmet tedarikçilerinin profesyonelliği hakkında neler söyleyebilirsiniz ?

Artan talep rekabeti de beraberinde getirdi. Fakat maalesef yine de hizmet kalitesinde belli bir denge kurulamadı. Özellikle güvenlik ve temizlik hizmeti tedarikçilerini ele alırsak; bu alanda görünürde onlarca alternatif servis sağlayıcısı olmasına rağmen, kalite karşılaştırmasına gelince bir elin parmaklarını geçmeyecek kadar az firma var. Pazarın nabzının sürekli aynı isimlerin elinde olması, yaratıcılığı da engelliyor. Hizmet alımı yaptığımız tedarikçilerin mesela raporlama verimliliği açısından teknolojiye daha fazla yatırım yapmış olmalarını, insan kaynağını da aynı oranda ciddiye almalarını bekliyoruz. İlaçlama konusunda özellikle Anadolu’ da bu işi ciddiye alan çok başarılı tedarikçilerimiz var. Takdir edersiniz ki, AVMler yaşayan mekânlar ve sorumluluğumuz büyük, bu sebeple tedarikçilerimizin hizmet kalitesi fiyattan daha önemli bir unsur. AVM sektöründe pazarlama aktiviteleri, marka karması bir yana servis kalitesi önemli bir seçilme sebebidir. Zira kimse yeterince hijyen sağlanmamış, güven içinde hissetmediği, bakımsız bir mekânda vakit geçirmek istemez.

  • Hizmet alımlarının ürün alımlarından ayıran belirgin özellikler nelerdir ? Hizmet alımlarında en çok neye dikkat ediyorsunuz? Firma referansları mı ? çalışan ekibin niteliği mi ? yoksa maliyet avantajı mı ?

Biz ihalelerimizde bir piramit üzerinden hareket ediyoruz. Bu piramitte yer alan özelliklerin puanlaması ve sıralaması talebin içeriğine göre değişiklik gösteriyor. Piramit; maliyet, kalite, hizmet, yaratıcılık, yasal uygunluk ve güvenilirlik kriterlerinden oluşuyor. Her kriter kendi içinde talebin nüvesine göre baremlere ayrılıyor. Standart bir ürün alımında maliyet en önemli kriterken, bir pazarlama aktivitesinde hizmet ve yaratıcılık ön plana çıkabiliyor. Fakat tüm ihalelerimizde önem seviyesi değişmeyen bir kriterimiz var ki “yasal uygunluk ve güvenilirlik”. Tedarikçilerin etik çalışma ilkeleri, resmi doküman yeterlilikleri ve referansları ihale sürecinin başlangıcında titizlikle incelenir. Biten projelerinin referansları dahi aranır ve raporlanır. Bu kriterin içeriğine tam olarak uymayan firmalardan fiyat ya da proje istenmez, sebep bildirmek suretiyle ilk aşamada ihale dışında bırakılır. Özetle; bence maliyet avantajı her durum için tercih sebebi olamaz. Ama önemli bir kriterdir. Ben işin niteliğine göre değerlendirmeyi daha uygun buluyorum.

  • Hizmet alımları noktasında şartname hazırlama, ihale gerçekleştirme ve sözleşmelerde önem verdiğiniz hususlar nelerdir ?

Bir önceki sorunuza cevabımın devamı niteliğinde olacak; şartname, özellikle hizmet satınalmalarımızın olmazsa olmazıdır. Hem bizim talebi iyi analiz edebilmemiz hem de tedarikçilerin eşit bir dilden işi detaylarıyla anlayabilmeleri için şartname konusuna çok özen gösteriyoruz. İşin tüm detayları şartnamede netleştirilip ihale de bu çerçevede yapıldığında, sözleşme içeriği de kendiliğinden oluşuyor. Ürün alım sözleşmeleri için bakım, onarım, garanti içeriğinde ve süresinde maksimumu hedefleriz. Örneğin; AVM mobilyalarının dayanıklılığı çok önemlidir, zira her yaştan ve farklı alışkanlıklardan gelen ziyaretçilerimiz var. Hizmet sözleşmeleri haliyle üründen daha detaylı ele alınır, mesela eğitim sorumluluğu veya eleman tedariği içeriyorsa mevzuata uygunluk şartları mühimdir. Fesih şartları, cezai şartlar ise işin niteliğine göre içerik değiştirebilir ama gizlilik ilkelerimiz sabittir.

  • Çok sayıda tedarikçi ile çalışıyorsunuz. Önemli bir tedarikçi veritabanınız var. Hizmet üretenlere temel tavsiyeleriniz neler olabilir ?

İhale almak uğruna; maliyetleri düşürerek, kaliteden ödün vermek yoluna gidilmemeli. Tabii kalitenin sürdürülebilirliği de önemli bir faktör. Sektörlerindeki iyi uygulamalardan faydalanarak, rekabeti lehlerine çevirebilirler. Tedarikçilerimizin uzmanlık alanlarına daha global bir bakış açısıyla yaklaşıp, vizyonlarını genişletmeleri gerekiyor. Örneğin; pazardaki yeni trendleri takip edip, müşterileri ile çalışma süreçlerine yansıtabilen firmalara büyük saygı duyuyorum. Teknolojiye yaptıkları yatırımlarla bizim iç raporlama sistemlerimize dahi katkıda bulunan tedarikçilerimiz var.

  • AVM’lerde yürüyen merdivenler, asansörler, aydınlatma, park yerleri vb. pek çok bileşenin bakım operasyonları var. Bu unsurlar müşterinin gözönünde olan unsurlar. Biri aksadığında memnuniyetsizlik ve şikayet artıyor…Ülkemizde tamir-bakım kültürünün gelişimi hakkından ne düşünürsünüz ? Bakım planlamada hangi noktadayız.

Açıkçasını söylemek gerekirse ben bu konuda Türkiye’ nin diğer ülkelere nazaran çok daha gelişmiş bir kültüre sahip olduğunu düşünüyor ve deneyimliyorum. Sadece zamanlamalar konusunda sıkıntılarımız var. Bakım onarım içeren sözleşmelerde zaman planlamasını belirtmeyi atlamamak ve uygulama sürecini de ciddiyetle takip etmek lazım. Çünkü tamir bakım sektörünün en zayıf yanı süreç planlaması yoksa hedefe yönelik tedarikçi seçimi ve doğru denetimle arzulanan kaliteyi yakalamak mümkün.

  • Satınalma operasyonları içerisinde önemli çalışma alanlarından bir tanesi de “tedarikçi performans değerlemesi”… Konu hizmet tedariki olunca ölçümlemede biraz değişkenlikler de olabiliyor…Nasıl ölçümleme yapıyorsunuz ? Dönem sonu performans raporlarını tedarikçilerinizle paylaştığınızda itirazlar olabiliyor mu ?

Haklısınız tedarikçi performans değerlendirmesi ve geribildirimi önemli ama daha da önemlisi sonrasında alınacak aksiyonlar ve bunların hizmetin kalitesine yansıyan yönlerinin dokümante edilebilir hale getirilmesi. Birçok firmanın yapmakta olduğu gibi biz de şirketimizdeki talep sahiplerinin katıldığı tedarikçi değerlendirme anketleri yapıyoruz. Anketlerde doğal olarak işe göre içerik değişebilir. Sonuçlar, tedarikçi ile aritmetik detaylar atlanmadan yapıcı bir dille paylaşılır ve çözülmesi gereken alanlarla ilgili tekrar üzerinde çalışmak üzere kendilerinden aksiyon planı istenir. Karşılıklı anlaşmayla ilerleyen aksiyon planına istinaden firma bir süre mercek altına alınır. Bu süre içinde hizmet kalitesi yükseliyorsa, sözleşme aynen devam eder. Eğer memnuniyetsizlik belli bir yüzdenin üzerindeyse, hizmet sözleşmesini fesihi müteakip tekrar ihale açılır. İtirazlar ile ilgili sorunuza karşılık şunu ifade etmeliyim ki; değerlendirmede kullanılan matematiksel veriler daha etkili oluyor. Ayrıca talep sahiplerinden gelen her yorum, bir kez de Satınalma yetkilisinin süzgecinden geçmelidir. Tedarikçinin kişilik haklarını ihlal edecek, süreçlerini yargılayıcı veya duygusal yorumlar içeren, kısacası dayanağı ölçülebilir olmayan sonuçların paylaşılmasını doğru bulmuyorum. Aksi durumlarda hoş olmayan diyaloglar yaşanması kaçınılmazdır. Satınalma yetkilisi ile tedarikçinin mesafesinin çok sağlam korunması gerekmektedir. Haddini aşan diyaloglar iki tarafın da profesyonelliğine zarar verir diye düşünüyorum.

  • Satınalma mesleğinde kadın bir yönetici olmanın avantajları (detayları takip ve yönetme gibi ) nelerdir ? Bu mesleği kariyer olarak düşünen genç arkadaşlara tavsiyeleriniz neler olabilir?

Açıkçası ben satınalma mesleğinde kadın yönetici olmanın herhangi bir avantajı ya da dezavantajı olduğu fikrinde değilim. Sektörde bizleri ayıran özelliğimiz ancak deneyimimiz ve buna bağlı olarak örnek teşkil edebilecek iyi uygulamalarımız olabilir. Zira yaptığımız işin temel kuralları çok kesin ve net. Etik, mesleğini ciddiye alan dolayısıyla disiplinli, iyi takipçi, detaylara hassas ve analitik bakış açısına sahip olmalıyız. Ama bu cümlemden yazılı kuralları olduğu gibi uygulayan bir profil çıkmasın lütfen, bir Satınalmacı gerektiğinde maliyeti yüksek ama kalitesi ya da yaratıcılığı kabul görmüş projeler için de esneyebilecek kadar durugörülü olmalı. İnsiyatif kullanabilmeli, daha iyisi için risk alabilmeli. Bu söylediklerim ve söyleyeceklerim genç meslektaş adaylarımıza da gelsin. Satınalma mesleği, doğası gereği birçok uzmanlık alanını içinde barındırır. Bu durumda aynı anda hem mühendis, hem mimar, hem bilgisayar operatörü, hem daha niceleri olamayacağımıza göre çevremizin insan kaynağından ve internetten destek almalıyız. Bilmediğinizi söylemekten ve yardım istemekten çekinmeyin. Araştırmayı, öğrenmeyi asla bırakmayın. Bilginin, yeniliğin ve teknolojinin sonu yok. Bilgi güçtür, aldıkça büyür, uygulayabildikçe kalıcı olursunuz. Belki biraz obsesif bir cümle olacak ama bir Satınalmacı, her dakika denetlenebilir gibi çalışmalı. Özellikle tedarikçiler ile ilişkilerde etik değerlere aykırı olabilecek en ufak bir davranış, Satınalma kariyerinde ciddi bir yaraya dönüşebilir. Etik ve ahlaki değerlere özen, en önemli ilkemizdir. Gerisi zaten deneyimle gelir. Yeter ki istek olsun..

Satınalma Dergisi olarak değerli görüşleriniz için teşekkür ederiz.

350 TEDARİKÇİDEN 1,4 MİLYON ADET YILLIK PARÇA TEDARİK EDİYORUZ

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Sektör Sohbetleri…(Ağustos 2015)

MuratErdal
Prof. Dr. Murat ERDAL Satınalma Dergisi Editörü

Satınalma Dergimizin bu ay sektör konuğu
TUSAŞ Yardımcı Sanayi Operasyonları Müdürü
Sn. Arif KÖKSAL…

  • TUSAŞ Türkiye’nin havacılık sektörünün lider firması. TUSAŞ Yardımcı Sanayi Operasyonları Müdürü görevini yürütmektesiniz. Sizi kısaca tanıyabilir miyiz ?

1985 yılında Orta Doğu Teknik Üniversitesi Makine Mühendisliği Bölümü’nden mezun oldum. 1989 yılından beri de TUSAŞ’ta çalışıyorum. 1989-2011 yılları arasında ticari ve askeri programlarda sektörün tüm önemli firmalarına ait ürünler için mühendislik kalite gereklerine göre imalat verilerinin hazırlanmasında görev aldım. 2011 yılından bu yana Yardımcı Sanayi Operasyonları Müdürü olarak görev yapıyorum. Sektör standartlarının Yardımcı Sanayilerimizle paylaşılması ve ülkemizde sektörün gelişmesine paralel olarak bilgi derinliğinin de artmasına katkıda bulunuyoruz.

  • Havacılık sektörünün sivil ve savunma boyutlarındaki gelişmeler göz önünde bulundurulduğunda küresel ekonomi içerisindeki yeri nedir? Kısaca değerlendirir misiniz?

Günümüzde sivil havacılık alanındaki büyüme Havacılık sektörünün küresel ekonomideki payını da artırmaya devam ediyor. Özellikle Boeing ve Airbus gibi büyük üreticilerin mevcut sipariş durumları ile en az 10 yıllık üretimlerini garantiye almış olmaları, bunun en büyük göstergelerinden biridir. Potansiyel siparişler de göz önüne alındığında mevcut siparişlerin bir an önce bitirilmesi için üretim miktarlarının artırılmasına ihtiyaç olacaktır. Bu durum da tedarikçilerde kapasite artırımını gündeme getirecek ve iş hacminin artmasına sebep olacaktır.

  • Sivil havacılık ve savunma sektörünün stratejik ihtiyaçlarını karşılıyorsunuz. Kısaca ürün gruplarından bahsedebilir miyiz?

Yardımcı Sanayi kabiliyetleri kapsamında üretim grupları arasında en büyük pay, metalik malzemeden imal edilen talaşlı imalat parçalarına aittir. Sanayinin talaşlı imalat konusundaki olgunluğu güvenilir ve sürdürülebilir boyutlara ulaşmıştır. Bu alandaki gelişmeye paralel olarak TUSAŞ, kendi bünyesinde yeni yatırım yapmadan, ihtiyacın yerli Yardımcı Sanayide yatırım yaptırılarak karşılanması yönünde stratejik bir karar alarak uygulamaya başlamıştır. Talaşlı İmalat ürün gruplarının yanı sıra son yıllarda sanayide kabiliyet geliştirilerek yeni ürün grupları için de Yardımcı Sanayi kapasitesi kullanılması yönünde uygulamalar başlamıştır. Söz konusu gruplar; kimyasal işlemler, detay parça boyası, takım aparat tasarım ve imalatı, sac metal imalatı, kompozit malzemeden parça imalatı ile alt montaj operasyonlarıdır. Gelecek dönem hedefleri arasında malzeme tedariği, tüm detay parçaların üretimi ve montaj operasyonları da dahil olmak üzere uçak gövdesini oluşturan montaj ve komponentlerin bitmiş ürün olarak Yardımcı Sanayi kapsamında ürettirilmesi yer almaktadır. Yardımcı Sanayi kabiliyetlerinin gelişmesi ile birlikte çok daha rekabetçi koşullar sunacağımız için, yeni iş paketlerinin ülkemize getirilmesine de büyük fayda sağlayacağız.

tusas

  • Yurtdışına çok önemli parça, komponent ve araçları üretmektesiniz…

Uluslararası/ulusal Alıcılar-TUSAŞ-Tedarikçiler arasında koordinasyon ve entegrasyonun bir çırpıda oluşmadığını biliyoruz. Geçmişten günümüze bu işbirliklerinin evrimini ana hatları ile değerlendirebilir miyiz?

Havacılık sektörünün özellikle kalite ve ürün izlenebilirliği konusundaki gereksinimleri her konuda tedarikçilerimiz ile entegrasyon içinde olmamızı gerekiyor. 15 yıl önce sadece kaplama hizmeti alımıyla başlayan tedarik faaliyetlerimiz bugün yaklaşık 350 kadar tedarikçiden 1,4 Milyon adet yıllık parça tedarik etme noktasına gelmiştir.

  • TUSAŞ olarak tedarikçi ilişkilerine ayrı bir özen gösterdiğinizi biliyoruz. Örgüt yapınızda “Yardımcı Sanayi” isimlendirmesi dikkat çekiyor. Bu yaklaşımın arka planında, “biz ve onlar” ayrımından “genişletilmiş aile” yaklaşımına geçiş, özen samimiyet ve güven ilişkisine vurgu var. Tedarikçi ilişkilerinde nelere dikkat ediyorsunuz?

Sürdürülebilir ve güvenilir bir tedarikçi/müşteri ilişkisi tesis etmek için bu konuya oldukça önem veriyoruz. Havacılık sektörünün belki de en cazip ve bir o kadar da dikkatlice planlanması gereken özelliği, uzun yıllar devamlılık gerektiren sipariş politikalarıdır. Bu çerçevede hem ana müşteri, hem TUSAŞ hem de Yardımcı Sanayi firmalarımızın hedef birliği içinde olması önemlidir. Teslimat ve kaliteyi güvenceye almak ve sürdürülebilir bir altyapı oluşturmak için, tedarikçi ilişkisine başladığımız firmalarımızı her zaman gözetim altında tutmaya, gerekli durumlarda teknik destek vermeye ve olası riskler gerçekleşmeden önlem almaya ihtiyaç vardır. Bunu sağlamak üzere görevlendirdiğimiz uzman ekiplerimiz, süreçlerin kontrol altında olmasını ve doğru kalitede ürünlerin zamanında montaj hattına ulaştırılması için yoğun mesai harcamaktadırlar.

  • Kalitede mükemmellik, yeni teknolojiler, yeni malzemeler ve sürekli yenilik… Bu sektörün olmazsa olmazları, temel dinamikleri..Ülkemizde bu beklentileri karşılama ve sürdürme noktasında yeterli sayıda ve güçlü tedarikçi bulabiliyor musunuz ?

Ülkemizde oldukça olgun bir üretim kabiliyeti ve bilgi birikiminin mevcut olduğunu biliyoruz, ancak yine de havacılık isterleri, üretim yöntemleri, doğru kalitede ürünün sürdürülebilirliği ve tüm bunların izlenebilir olması için kalite sistem süreçlerinin uygulanması şart koşulmaktadır. Bu kapsamda, yerli Yardımcı Sanayinin geliştirilmesi amacıyla TUSAŞ’ın sektörel bilgi birikimi ve tecrübesini firmalarımıza aktarmak üzere gerekli çalışmaları yürütüyoruz. Bunu, konusunda uzman Saha Mühendisleri marifeti ile gerçekleştiriyoruz. Gelişime ihtiyacı olan firmalarımız için uygun eğitim planları hazırlayıp sektör pratiklerine adaptasyonunu hızlandırıp gereksinimlere uygun üretim yapar hale getiriyor ve süreklilik kazanana kadar da yoğun bir takip ve destek sağlıyoruz.

  • Tedarikçi araştırması, seçimi ve performans değerlendirme süreçlerinde hangi konulara önem veriliyor?

Sektörel kabuller ve müşteri beklentileri aslında Tedarikçi profilini de belirleyen iki temel etkendir. Aday firmaları bu anlamda organizasyon, kalite, kabiliyet, ve finansal yetenekler açısından detaylıca değerlendiriyoruz. Bu konuda isterlerimiz Şirketimizin web sitesinde ilan edilmiş durumdadır. (www.tai.com.tr)   Tedarikçi seçiminde içerisinde fiyat, kapasite, geçmiş performans, kabiliyet ve finansal durum gibi maddelerin bulunduğu 12 başlıklı kriter ağacı yöntemini kullanıyoruz. Tedarikçilerimizin performanslarını ise sipariş emri bazında ölçüyor ve Yardımcı Sanayi Portali aracılığı ile paylaşıyoruz.

  • Tedarikçi geliştirme projelerinde hangi yöntemleri kullanıyorsunuz? Ortak üretim projeleri, mühendislik, ekipman ve bilgi paylaşımı, mesleki eğitimler vb. bu tip uygulamaların havacılık sektöründeki ağırlığı nedir?

Global ölçekte büyük oyuncularının (Boeing, Airbus vs.) kullanıp başarı sağladıkları yöntemleri biz de yerleşik sanayi kültürümüzle harmanlayıp tedarikçilerimizin gelişiminde kullanıyoruz.

Saha Mühendisliği Faaliyetleri, Teorik ve İş Başı Eğitimleri, Danışmanlık Hizmetleri

Kalifikasyon Eğitimleri, Operasyonel Mükemmellik Eğitimleri (Sürekli İyileştirme, Yalın Üretim teknikleri, Kaizen, 6 Sigma Uygulamaları…) bunlardan en önemlileri olarak sıralanabilir.

  • Havacılıkta tedarik sürekliliği konusunda ne gibi uygulamalar var?

Tedarik sürekliliği için öncelikle tedarikçilerimizin performansını yakından takip ediyoruz. Beklentilerimizin altında bir sonuçla karşılaştığımızda Saha mühendislerimiz tarafından yakın takibe alıyor, hataların sebeplerini araştırıyoruz. Tedarikçilerimiz ile ilgili düzeltici ve önleyici faaliyetler başlatarak, hataların ve eksikliklerin tekrar edilme riskini azaltıyoruz. Diğer taraftan sadece bizim takip ve analizlerimiz yeterli olmayacağından tedarikçilerimizin de kendi süreçlerinin risklerini analiz edip, telafi planlarının hazırlanmasını sağlayıp, denetimlerle süreci kontrol altında tutmaya çalışıyoruz.

Yardımcı sanayi ilişkilerinde; kültürel uyum, güven, ortak akıl, yönetişim kavramların yerleşiminin kolay olmadığını biliyoruz. Bu kavramlar tedarik zincirlerinin sinir ağları gibi.

Bu kavramların havacılık sektöründe yerleşmesi için hangi adımları atıyorsunuz?

Havacılık ve savunma sektörü global bir dil kullanmaktadır. Bu dilin kuralları da sektör tarafından belirlenmiş durumdadır. Örnek olarak General Rules for Aerostructure Material Suppliers (GRAMS) Airbus tarafından geliştirilmiş ve tüm tedarikçilerin uyması gereken kurallar manzumesini tarif etmektedir. Ülkeler arasındaki kültürel yapılar ne kadar farklı olursa olsun bu tür standart uygulamalarla köprüler kurulmaktadır. TUSAŞ olarak bizlerde, kendini sektörel standartlara yükseltmek isteyen şirketlerle paylaşıp dünya ile aynı dili konuşmalarını sağlamaya çalışıyoruz. Onların gelişimlerini yakından takip ediyor, onları bu yolda destekliyoruz. Çalışanlarına tesislerimizde teorik ve iş başı eğitimleri vererek ortak yaklaşımlar çıkmasını hedefliyoruz. ERP Sistemlerimizin ilgili kısımlarını portal üzerinden tedarikçilerimize açıyor ve ihtiyaçlarımızı kendilerinin görmesini sağlıyoruz. Uzun vadede gelinmesi gereken noktalar ile ilgili hedefler gösteriyoruz.

Ayrıca sektörde kullanılan ham malzemelerin tamamının onaylı dış kaynaklardan temini zarureti vardır. Süreci kolaylaştırmak için ham malzeme üretici/dağıtıcı şirketlerin Türkiye de depo açma ve dağıtım yapabilmeleri için faaliyetler yürütüyoruz.

TEDARİKÇİ İLE İYİ İLİŞKİLER VE KAZANIMLAR ÜZERİNE

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Tedarikçi İlişkileri Yönetimi

TEDARİKÇİ İLE İYİ İLİŞKİLER VE KAZANIMLAR ÜZERİNE

Suzan YAZICI ÖZBEK

Daha önce tek lokasyondan tedarik riski başlıklı yazım ile değinmiş olduğum ve dolayısıyla tedarikçi ile oluşabilecek sorunlar hakkındaki yazıma burada mevcut ilişkilerin iyileştirilmesinde edinilecek kazanımlar veya bozulması durumunda oluşacak kayıplar açısından yaklaşmak istiyorum.

Bilindiği üzere Tedarik Zinciri Yönetimindeki en önemli süreçlerden biri Satınalma sürecidir.

Satınalma; istenilen kalite, zaman ve miktarda uygun fiyatta, uygun bir teslimat ve ödeme planı ile mal veya hizmetlerin mülkiyetinin satıcıdan alıcıya geçmesi olarak tanımlanmaktadır.

Satın alınan ürüne ödenen bedel doğrudan satılan ürünün değerini etkilemekle beraber satınalma maliyetleri işletmelerde ciroların büyük kısmını oluşturur.

Dolayısıyla işimizin doğası olarak Tedarikçi ile karşılıklı yarara dayalı ve istikrarlı uzun vadeli ilişkiler geliştirmek ve sürdürebilmek doğru fiyat/hizmet pazarlıkları gerçekleştirmek için de büyük önem teşkil eder. Alıcı-Tedarikçi ilişkisinin gücü aynı zamanda geçmişteki performans deneyimlerinden ve zaman içinde beklentilerin değişmesinden de doğal olarak etkilenmektedir.

Bu arada gelişen rekabet ortamında değişken müşteri taleplerine bağlı olarak satınalma kararları da gittikçe karmaşıklaşmakta. Bu gelişmeler satınalma kararlarının alınmasında tedarikçi seçimine verilen önemin daha çok artmasını gerektirmektedir.

Siparişlerin belli bir düzende tedarikçiye gönderilmesi, onayı ve takibi ile ilgili sürecin yönetiminde sorunsuz bir akışı tedarikçi ile olan ilişki kalitesi belirler.

Her ne kadar belli kurallar çerçevesinde tedarik sözleşmeleri yapılmış olsa dahi kurulacak iyi ilişkiler, zaman zaman yapılacak karşılıklı ziyaretler, oluşabilecek sorunlar karşısındaki tutum ve davranışlar, iş yapış şekilleri ile mevcut ilişkinin karşılıklı olarak sağlamlaştırılmasını ve güven ortamı içerisinde pekiştirilmesini sağlar.

Tedarikçi ile kurulacak iyi ilişkiler;

– ödeme şekillerinde iyileşme (vadeli olarak alım yapılan bir firma ile vadenin uzatılması veya peşinden vadeli alıma dönülmesi)

-belli bir tedarik süreci içerisinde acil olacak ilave siparişin öne alınabilmesi,

-Oluşabilecek tedarik zinciri halkasındaki değişikliklere sorunsuz uyumu,

-Fiyat indirim taleplerinin olumlu karşılanması,

-Genel olarak öncelikli termin sürelerine sahip olma,

-Oluşabilecek mali sıkıntılarda tedariğin aksamamasına fayda sağlayacaktır.

Günümüz rekabet ortamında JIT prensibini benimseyen üretici firmalar ve siparişe istinaden tedarikte bulunan işletmeler açısından bu faydalar oldukça önemlidir.

Tedarikçi ile belli bir düzeyde olması gereken ilişkilerde sorun olması durumunda arada sözleşme bile olsa özenle korunması gereken Tedarik zinciri halkalarında ciddi bir kopmaya,

-sipariş edilecek ürünün zamanında tedariğinde soruna,

-ürün kalitesinde bozukluğa

-ürün miktarı ile ilgili soruna

-eksik/yanlış vesaik ile ürünün sevk edilmesine

-üretim sürecinin durmasına/aksamasına

-ilave maliyetlere sebebiyet verir.

Uluslararası arenada firmalar tedarik zincirleri boyunca yarattıkları katma değer ile rekabette üstünlük sağlamaktalar. Bu noktadan hareketle tedarikçiler ile kurulacak iş modellerinde sahada olmak ve

İyi ilişkiler kurmak işletmeleri bir adım ileri götürecek önemli bir değerdir.

 

Otomotiv Tedarik Zinciri Yönetimi – 1

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Prof. Dr. Murat ERDAL, Mehmet SAYGILI, Ömer Faruk GÖRÇÜN, Özhan GÖRÇÜN

Otomobil üretiminin band sisteminde gerçekleşmesi, üretim sürecinde hammadde, hazır parça ve yarı-mamul akışlarının tam zamanında fabrika ortamına taşınmasını zorunlu kılmaktadır. Üretimde araçlar, yürüyen bir band üzerinde hareket etmekte ve aracı oluşturan parçalar ardışık olarak araca takılmaktadır.

Bu nedenle aracı oluşturan parçaların fabrikaya belirli bir sistemde ve düzende gelmesi üretimin devamlılığı ve verimliliği açısından zorunluluktur. Günümüzde üretim bandlarında gecikme hiçbir şekilde kabul edilemez. Otomobil sektörü için lojistik faaliyetlerin önemi hayati derecededir (Şekil 1).

Otomobil lojistiğinde dört ana başlıktan bahsetmek mümkündür:

– Üretim için hazır parça (komponent) lojistiği

– Üretim sonrası hedef pazarlara yönelik tamamlanmış ürün (otomobil) lojistiği

– Satış sonrasına yönelik yedek parça lojistiği ve

– İkinci el otomobil lojistiği

Tamamlanmış otomobil lojistiği, otomobillerin (yeni fabrika üretimi veya ikinci el) kara, hava, deniz, demiryolu taşıma operasyonları, gümrük, sigorta, elleçleme, depolama, istifleme, envanter yönetimi, lojistik bilgi sistemi, kalite ve hasar yönetimi, dağıtım, iade-dönüş işlemleri, katma değerli işlemleri (etiketleme, barkodlama, müşteri taleplerine göre aracı hazırlama, teslimat öncesi bakım (PDI) (Pre-Delivery Inspection), rota ve taşıyıcı planlamasını içeren tüm tedarik zinciri sürecini kapsamaktadır. 

Üretim İçin Hazır Parça (Komponent) Lojistiği

Hazır Parça (Komponent) Lojistiği, tamamlanmış otomobil lojistiğinden farklı olarak; aracı oluşturan parçaların montaj yapılacak yere taşınmasını montaj öncesi depolanmasını ve diğer lojistik aktivitelerini kapsamaktadır. Otomobili oluşturan alt parçalar örneğin motor, fren tertibatı, plastik aksam vs. hassas ürün kategorisinde yer almaktadır. Tedarikçilerden gelen ürünlerin fabrikaya taşınmasında koruyucu bazı önlemlerin alınması gerekmektedir. Bu nedenle uluslararası literatürde bu tür ürünlerin ambalajları koruyucu ambalajlar (protecting bag) olarak tanımlanmaktadır. koruyucu ambalajlar ürünün taşıma ve depolama esnasında kırılmasını çizilmesini ve hasar görmesini engellemektedir. Bu tür ürünlerin taşınmasında ambalajlar esnek fakat koruyucu kâğıt veya plastik malzemeden imal edilmektedir.

Hazır parçalar konteyner içerisinde veya karayolu aracı içerisinde taşınabilecekleri gibi demiryolu ve denizyolu gibi taşıma türleri de kullanılabilir. Hazır parçaların kapalı plastik paletlerde taşınmaktadır. Bu paletler üretim sürecinde de kolaylık ve koruma sağlayabilmektedir. Bu ürünlerin taşınmasında mutlaka hava yastıkları ve sabitleyiciler kullanılmalıdır .

Otomobil üretiminde kullanılan parçalar yurtiçi ve uluslararası farklı noktalarda farklı tedarikçilerde üretilebilmektedir. Operasyonel süreçte bu ürünler tam zamanında fabrikaya gönderilirler. Üretimin sistematiği açısından aracı oluşturan alt parçaların araca takılma zamanına göre fabrikaya gelmesi gerekmektedir. Zamanından önce fabrikaya gelen parçalar üretimi aksatabileceği gibi, depolama ve risk maliyetine de sebep olabilmektedir.

Ürünler farklı noktalardan tercih edilecek taşıma türlerine göre taşınarak depo sahasına getirildikten sonra, üretimdeki fonksiyonlarına ve kullanılma zamanlarına göre depoda ayrı lokasyonlara konulmaktadırlar. Fabrika üretime başladığı zaman bu parçalar sistematik bir biçimde fabrikaya gönderilir ve üretim sürecine sokulur.

 

Üretim için hazır parça (komponent) lojistiği tedarikçilerin seçilmesi ile başlamaktadır. Tedarikçi seçimi, toplam sahip  olma maliyetlerii ile beraber taşıma maliyetine, tedarikçini ürün kalitesine ve taşınacak parçaların miktarına bağlı olarak planlamaktadır.

Üretim için hazır parça lojistiği sürecinin başlangıcında bir operasyon planı yapılmalıdır. Bu operasyon planına uygun olarak aracın kesin olarak bir yükleme zamanı saptanmaktadır. Saptanan yükleme zamanından en az 30 dakika önce araçlar yükleme ve boşaltma sahasına getirilerek hazır bekletilmektedir. İlk aşamada araçlardan boşaltma işlemleri yapılmakta, hemen ardından boşaltılan materyallerin miktarı, cinsi ve diğer özellikleri yükleme formuyla karşılaştırılmalıdır. Karşılaştırmada bir problemin olmaması durumunda, yükleme formu operatör tarafından onaylanır ve boşaltılan yüklerle ilgili bir tutanak ve form hazırlanır. Araçlar tamamen boşaltıldıktan sonra araca yüklenecek parçalar için bir tutanakla birlikte yükleme formu düzenlenmektedir. Yükleme formunda yer alan parçalar istifleme araçları vasıtasıyla kolaylıkla araca yüklenecek biçimde yükleme sahasına taşınmaktadır. Yükleme öncesinde operatör bir kez daha fiili durum ile birlikte yükleme formunu kontrol ettikten sonra yüklemeye onay verir ve yükleme gerçekleştirilir.

Üretim İçin Hazır Parça (Komponent) Lojistiğinde maliyetler önemli bir etkiye sahip olduğu için, genel olarak yurtiçi tedarik sürecinde milk run (döngüsel sefer) operasyonlar tercih edilmektedir. Milk run operasyon süreci iki şekilde uygulanmaktadır. Birincisi üretici firmalar parça tedarik ettikleri tedarikçilere aynı araçla boş konteyner ve paletleri gönderirken, aynı araç boşaltma yaptığı noktalardan üretim için kullanılacak parçaları toplamaktadır. İkinci süreç ise fason üretim yapan yan sanayiye henüz işlenmemiş parçaların gönderilmesi aynı zamanda bu işletme tarafından işlenmiş parçaları toplama şeklinde söz konusu olmaktadır. 

Birinci süreçte işletme araca eklenmeye hazır parçaları temin ederken, bu parçalar için son kullanıcı olmaktadır. İkinci süreçte ise üretici firma yan sanayilerinden üretim için kullanacağı parçaların yanı sıra katma değer yaratacak hizmetleri de temin edebilmektedir (Şekil 9-10). Örneğin kaportanın boyanması veya ek parçaların (kapı kolu vs.) takılması.

İçerik Pazarlaması Olmadan Dijital Pazarlama Olmaz

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Mürsel Ferhat SAĞLAM

Dijital Pazarlama Uzmanı / Marka Yöneticisi / Yazar

Reklam, pazarlama, marka zirvelerinde mutlaka senenin trendinden bahsedilir ardından konuşmacılar, panelistler çeşitli konularda bilgi ve tecrübelerini aktarırlar. Hemen herkesin ortak paydada buluştuğu bir nokta var ve bunu ifade ederken herkes jenerik haline gelmiş şu cümleyi kurar: “içerik kraldır.”

İçerik kraldır. Peki kraliçe kim veya ne?

İçerik kralsa sanırım mecralar da kraliçedir.

İçeriğin üretilmesi kadar içeriğin paylaşıma açılması ve etkileşime sokulması yani kısaca tüketilmesi de aynı derecede önemlidir. Peki kral dediğimiz içeriğin tüketilmesi için gereken sadece mecra mıdır veya her içerik her mecrada beklenen oranda tüketilir mi?

Bu ve benzeri sorular işin felsefesine kafa yormak gibi gözükse de aslında bu büyük oranda işin teknik kısmıyla ilgilidir. Diğer bir ifadeyle içerik yalnızca yetenek ve üretkenlik meselesi değildir. İçerik üretmek ve üretilen içeriğin etkileşim almasını sağlamak yani içeriği yönetmek, üretkenlik kadar teknik bilgi de gerektiriyor.

Alışılagelmiş tarzda hizmet üreten ajanslarda reklam yazarı veya geleneksel medyada köşe yazarı olmanın ötesinde bir anlayış gerektiren yeni nesil içerik üretiminde önemli olan iki unsur var.

İlki ürünü yani mal veya hizmeti deneyimlemektir. Evet, artık nitelikli bir içerik pazarlaması için ürünü deneyimleyecek düzeyde bilgi, tecrübe ve yetenekli birer blogger yahut fenomen olmanız gerekiyor. Buna göre içerik pazarlama aslında biraz da deneyim pazarlamadır. İkincisi ise mecrayı tanımaktır. Herhangi bir konuda uzmanlaşmış bir blogger olabilirsiniz ve bir ürünü tüm yönleriyle anlatacak bilgi ve yeteneğe sahip olabilirsiniz fakat eğer üretilen içeriği hangi mecra ya da mecralarda yayınlayacağınızı bilmiyorsanız veya paylaştığınız içeriğin daha çok okunması için mecra içi ve mecra dışı teknik düzenlemelerden bihaber iseniz o halde tam anlamıyla bir içerik pazarlaması yapmış sayılmazsınız. Zira başta belirttiğim gibi içerik kralsa, mecra kraliçedir.

İçerik ne kadar özgün, ilgi çekici, özel olursa olsun, mecra yönetimi konusunda başarısızsanız o içerik internetteki herhangi bir metin halini alır. Bu da ne markaya ne de içerik üreticisine herhangi bir yarar sağlamaz. Dolayısıyla pazarlama süreci verimsizleşir ve farklı stratejiler denenir. Oysa eldeki strateji hem içerik hem de mecra bazında iyi yönetilse zaten farklı bir strateji denemeye lüzum kalmıyor.

Markaların kurumsallaşmamış blogger veya fenomenlerle yürüttükleri ve viral elde etme amacı taşıdıkları projelerden verim alamama nedenleri kısaca bundan ibarettir.

Özetlemek gerekirse, sıradan bir ürün tanıtımı veya basın bülteni içeriklerinin dışında özgün ve bilgi / tecrübe odaklı içeriklerle kendini ifade etmek isteyen diğer bir ifadeyle içerik pazarlaması kurgulamak isteyen markalar öncelikle içeriğin niteliğine sonra da içeriğin yayınlanacağı mecranın markalaşıp markalaşmadığına bakmaları gerekiyor.

Ayda birkaç bin tıklanan bir blogu olan, kurumsallıktan yoksun, markalaşmamış, sosyal medyada zayıf bir blogger ile geniş çaplı bir içerik pazarlaması projesi gerçekleştirmek istemek en kibar tabirle hayal kurmaktır.

Rakamlar önemli bir kıstastır fakat her şeyi rakamlara indirgemek de doğru değildir. Kimi zaman istatistiksel anlamda iyi gözüken nice blog nitelik açısından markaya bir şey kazandıracak konumda olmayabiliyor.

Meseleyi anlamak için olaya bir de tam tersinden bakalım. Ayda 50k ve üzeri ziyaret edilen bir blogu olan, sosyal medyada hatırı sayılı bir takipçi kitlesine sahip bloggerlarla çalışırken rakamlara aldanmamak gerekiyor. Bloggerın paylaştığı içerikler analiz edilmeli, mecralar tarafından kullanıcılara sunulan istatistikler tüm metrikleriyle incelenmeli ve rakamların şişmesine neden olan herhangi bir bot yazılım söz konusu mu diye bakılmalı. Kısaca söylemek gerekirse nicelik her şey değildir. Dolayısıyla niceliğin de niteliğine bakmak gerekir. Birçok marka bu anlamda süreci iyi yönetemiyor. Bunun başlıca sebebi kurumsal iletişim departmanlarının gereğinden fazla geleneksel kalmasıdır.

Artık reklam, pazarlama ve iletişim süreçleri büyük oranda dijitalleşmiş durumda. Dijitale ayrılan reklam ve pazarlama bütçesi her geçen yıl artıyor ve hatta artık dijitale, geleneksele ayrılan reklam ve pazarlama bütçesinden daha fazla bütçe ayrılmaya başlandı. Bu bize reklam, pazarlama ve iletişim süreçlerinin dijitalleştiğini gösterdiği gibi bir yandan da şirketlerin departmanlarının da dijitale adapte olması gerektiğini gösteriyor. Departmanların bu yeni sürece adaptasyonu ise mütemadiyen gerçekleştirilecek şirket içi eğitimlerle mümkündür.

İçerik pazarlama, dijital pazarlama için olmazsa olmazdır. Reklam, pazarlama ve iletişim süreçlerinin %100’ü içeriktir. Fakat içeriği ayakta tutan bir takım olgular var. Bunları üç alt açıklamayla özetlemek gerekirse bunları şu şekilde özetlemek mümkündür;

  • İçeriği üreten kişi ya da kişilerin bilgi, tecrübe ve yetenekleri
  • İçeriğin yayınlanacağı offline ve online mecralar ve bunlara dair niceliksel ve niteliksel veriler
  • İçeriği tüketen kitlenin içeriğe verdiği tepkinin ölçümlenmesi

Kısacası içerik pazarlaması;

  • Üretim
  • Dağılım
  • Ölçümleme şeklinde özetlenebilir.

Markaların içerik pazarlamasında verim almaları bu üç sac ayağını iyi yönetip yönetmemeleriyle doğru orantılıdır.

 

Yazılımda Fikir Hakları

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Kemal ŞAHİN
Mimar Sinan GSÜ Öğretim Görevlisi

Yazılımda hem niteik hem de niceik açısından fikir haklarının değişik bir formu kapsamına girer. Yazılımın sahibi de aynı zamanda bu hakların da sahibidir. Yazılımın nitelikleri ve kendine has değerleri telif hakları kapsamında değerlendirilir. Yazılımın telif haklarına sahip olan kimse; yazılım hangi şartlarda kullanılabileceğini, nasıl modifiye edilebileceğini ve kaç kopyasının satılabileceği gibi yazılım üzerindeki tüm karar mekanizmalarını elinde bulundurur. Diğer bir deyişle yazılımın nasıl değerlendirileceği sadece telif haklarına sahip olan firma tarafından karar verilir. Firma yazılımın servis sağlayıcısı olarak görev alabilir. Ya da bu konuda çeşitli görevlendirmeler yapabilir. (bayilik açabilir, satış kanalları yaratabilir gibi). Diğer insanların bu yazılımı kullanması konusunda hizmet altyapısını da üstlenmiş olur. Böylece alıcılar yazılımı satın alırken sadece kullanım hakkını almış olurlar. Tüm yayımlama ve dağıtım seçenekleri üretici firmanın telif hakları kapsamındadır. Bu nedenle bu iki durumu tam olarak birbirinden ayırmak için yazılımı satın alırken yazılım lisansı anlaşması ile satılır. Böylece yazılım tüm telif hakları kanuni olarakta korunmuş olur.

Yazılım lisansı alıcı tarafından satın alınır. Böylece kullanım esnasındaki yükümlülüklerin sınırları çizilmiş olur. Yazılımın fikri mülkiyetine ait değerler söz konusu olmaz. Lisanslama yazılımın kullanım nitelikleri içerdiği için nerede nasıl hangi ölçekte kullanılabileceğini tanımlar. Örneğin yazılım sadece 1 sunucuda çalışacak şekilde lisanslanabilir. Böylece ekstra tüm sunucu kulllanımlarında yeni lisanslamalara ihtiyaç doğar.

Yazılım içersinde kullanılan özgün algoritmalar ve kodlarda patentleme ile korunur. Baz durumlarda yazılım sahibi kendi patentlerine sahip olurken bazı durumlarda  da ana bir patent’den hareketle patentleme yapabilir. Patent sahibi genellikle bu özgün çalışmayı diğer insanlar tarafından sorgusuz sualsiz kullanımını engeller.

Yazılım lisansları yine bu patentleri içermez. Bir yazılım içersinde ne kadar çok patent olursa olsun lisans bu kapsamda kanuni bir yükümlülük taşımaması açısından patentleri kapsam dahiline almaz. Onun yerine sadece kullanım olanaklarını değerlendirir.

1...611612613...749749 Sayfanın 612. Sayfası

Bülten Aboneliği

Satınalma Dergisi

© Satınalma Dergisi (c) Tinova Bilişim Teknolojileri A.Ş. 2013-2022

6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metni