350 TEDARİKÇİDEN 1,4 MİLYON ADET YILLIK PARÇA TEDARİK EDİYORUZ

Sektör Sohbetleri…(Ağustos 2015)

MuratErdal
Prof. Dr. Murat ERDAL Satınalma Dergisi Editörü

Satınalma Dergimizin bu ay sektör konuğu
TUSAŞ Yardımcı Sanayi Operasyonları Müdürü
Sn. Arif KÖKSAL…

  • TUSAŞ Türkiye’nin havacılık sektörünün lider firması. TUSAŞ Yardımcı Sanayi Operasyonları Müdürü görevini yürütmektesiniz. Sizi kısaca tanıyabilir miyiz ?

1985 yılında Orta Doğu Teknik Üniversitesi Makine Mühendisliği Bölümü’nden mezun oldum. 1989 yılından beri de TUSAŞ’ta çalışıyorum. 1989-2011 yılları arasında ticari ve askeri programlarda sektörün tüm önemli firmalarına ait ürünler için mühendislik kalite gereklerine göre imalat verilerinin hazırlanmasında görev aldım. 2011 yılından bu yana Yardımcı Sanayi Operasyonları Müdürü olarak görev yapıyorum. Sektör standartlarının Yardımcı Sanayilerimizle paylaşılması ve ülkemizde sektörün gelişmesine paralel olarak bilgi derinliğinin de artmasına katkıda bulunuyoruz.

  • Havacılık sektörünün sivil ve savunma boyutlarındaki gelişmeler göz önünde bulundurulduğunda küresel ekonomi içerisindeki yeri nedir? Kısaca değerlendirir misiniz?

Günümüzde sivil havacılık alanındaki büyüme Havacılık sektörünün küresel ekonomideki payını da artırmaya devam ediyor. Özellikle Boeing ve Airbus gibi büyük üreticilerin mevcut sipariş durumları ile en az 10 yıllık üretimlerini garantiye almış olmaları, bunun en büyük göstergelerinden biridir. Potansiyel siparişler de göz önüne alındığında mevcut siparişlerin bir an önce bitirilmesi için üretim miktarlarının artırılmasına ihtiyaç olacaktır. Bu durum da tedarikçilerde kapasite artırımını gündeme getirecek ve iş hacminin artmasına sebep olacaktır.

  • Sivil havacılık ve savunma sektörünün stratejik ihtiyaçlarını karşılıyorsunuz. Kısaca ürün gruplarından bahsedebilir miyiz?

Yardımcı Sanayi kabiliyetleri kapsamında üretim grupları arasında en büyük pay, metalik malzemeden imal edilen talaşlı imalat parçalarına aittir. Sanayinin talaşlı imalat konusundaki olgunluğu güvenilir ve sürdürülebilir boyutlara ulaşmıştır. Bu alandaki gelişmeye paralel olarak TUSAŞ, kendi bünyesinde yeni yatırım yapmadan, ihtiyacın yerli Yardımcı Sanayide yatırım yaptırılarak karşılanması yönünde stratejik bir karar alarak uygulamaya başlamıştır. Talaşlı İmalat ürün gruplarının yanı sıra son yıllarda sanayide kabiliyet geliştirilerek yeni ürün grupları için de Yardımcı Sanayi kapasitesi kullanılması yönünde uygulamalar başlamıştır. Söz konusu gruplar; kimyasal işlemler, detay parça boyası, takım aparat tasarım ve imalatı, sac metal imalatı, kompozit malzemeden parça imalatı ile alt montaj operasyonlarıdır. Gelecek dönem hedefleri arasında malzeme tedariği, tüm detay parçaların üretimi ve montaj operasyonları da dahil olmak üzere uçak gövdesini oluşturan montaj ve komponentlerin bitmiş ürün olarak Yardımcı Sanayi kapsamında ürettirilmesi yer almaktadır. Yardımcı Sanayi kabiliyetlerinin gelişmesi ile birlikte çok daha rekabetçi koşullar sunacağımız için, yeni iş paketlerinin ülkemize getirilmesine de büyük fayda sağlayacağız.

tusas

  • Yurtdışına çok önemli parça, komponent ve araçları üretmektesiniz…

Uluslararası/ulusal Alıcılar-TUSAŞ-Tedarikçiler arasında koordinasyon ve entegrasyonun bir çırpıda oluşmadığını biliyoruz. Geçmişten günümüze bu işbirliklerinin evrimini ana hatları ile değerlendirebilir miyiz?

Havacılık sektörünün özellikle kalite ve ürün izlenebilirliği konusundaki gereksinimleri her konuda tedarikçilerimiz ile entegrasyon içinde olmamızı gerekiyor. 15 yıl önce sadece kaplama hizmeti alımıyla başlayan tedarik faaliyetlerimiz bugün yaklaşık 350 kadar tedarikçiden 1,4 Milyon adet yıllık parça tedarik etme noktasına gelmiştir.

  • TUSAŞ olarak tedarikçi ilişkilerine ayrı bir özen gösterdiğinizi biliyoruz. Örgüt yapınızda “Yardımcı Sanayi” isimlendirmesi dikkat çekiyor. Bu yaklaşımın arka planında, “biz ve onlar” ayrımından “genişletilmiş aile” yaklaşımına geçiş, özen samimiyet ve güven ilişkisine vurgu var. Tedarikçi ilişkilerinde nelere dikkat ediyorsunuz?

Sürdürülebilir ve güvenilir bir tedarikçi/müşteri ilişkisi tesis etmek için bu konuya oldukça önem veriyoruz. Havacılık sektörünün belki de en cazip ve bir o kadar da dikkatlice planlanması gereken özelliği, uzun yıllar devamlılık gerektiren sipariş politikalarıdır. Bu çerçevede hem ana müşteri, hem TUSAŞ hem de Yardımcı Sanayi firmalarımızın hedef birliği içinde olması önemlidir. Teslimat ve kaliteyi güvenceye almak ve sürdürülebilir bir altyapı oluşturmak için, tedarikçi ilişkisine başladığımız firmalarımızı her zaman gözetim altında tutmaya, gerekli durumlarda teknik destek vermeye ve olası riskler gerçekleşmeden önlem almaya ihtiyaç vardır. Bunu sağlamak üzere görevlendirdiğimiz uzman ekiplerimiz, süreçlerin kontrol altında olmasını ve doğru kalitede ürünlerin zamanında montaj hattına ulaştırılması için yoğun mesai harcamaktadırlar.

  • Kalitede mükemmellik, yeni teknolojiler, yeni malzemeler ve sürekli yenilik… Bu sektörün olmazsa olmazları, temel dinamikleri..Ülkemizde bu beklentileri karşılama ve sürdürme noktasında yeterli sayıda ve güçlü tedarikçi bulabiliyor musunuz ?

Ülkemizde oldukça olgun bir üretim kabiliyeti ve bilgi birikiminin mevcut olduğunu biliyoruz, ancak yine de havacılık isterleri, üretim yöntemleri, doğru kalitede ürünün sürdürülebilirliği ve tüm bunların izlenebilir olması için kalite sistem süreçlerinin uygulanması şart koşulmaktadır. Bu kapsamda, yerli Yardımcı Sanayinin geliştirilmesi amacıyla TUSAŞ’ın sektörel bilgi birikimi ve tecrübesini firmalarımıza aktarmak üzere gerekli çalışmaları yürütüyoruz. Bunu, konusunda uzman Saha Mühendisleri marifeti ile gerçekleştiriyoruz. Gelişime ihtiyacı olan firmalarımız için uygun eğitim planları hazırlayıp sektör pratiklerine adaptasyonunu hızlandırıp gereksinimlere uygun üretim yapar hale getiriyor ve süreklilik kazanana kadar da yoğun bir takip ve destek sağlıyoruz.

  • Tedarikçi araştırması, seçimi ve performans değerlendirme süreçlerinde hangi konulara önem veriliyor?

Sektörel kabuller ve müşteri beklentileri aslında Tedarikçi profilini de belirleyen iki temel etkendir. Aday firmaları bu anlamda organizasyon, kalite, kabiliyet, ve finansal yetenekler açısından detaylıca değerlendiriyoruz. Bu konuda isterlerimiz Şirketimizin web sitesinde ilan edilmiş durumdadır. (www.tai.com.tr)   Tedarikçi seçiminde içerisinde fiyat, kapasite, geçmiş performans, kabiliyet ve finansal durum gibi maddelerin bulunduğu 12 başlıklı kriter ağacı yöntemini kullanıyoruz. Tedarikçilerimizin performanslarını ise sipariş emri bazında ölçüyor ve Yardımcı Sanayi Portali aracılığı ile paylaşıyoruz.

  • Tedarikçi geliştirme projelerinde hangi yöntemleri kullanıyorsunuz? Ortak üretim projeleri, mühendislik, ekipman ve bilgi paylaşımı, mesleki eğitimler vb. bu tip uygulamaların havacılık sektöründeki ağırlığı nedir?

Global ölçekte büyük oyuncularının (Boeing, Airbus vs.) kullanıp başarı sağladıkları yöntemleri biz de yerleşik sanayi kültürümüzle harmanlayıp tedarikçilerimizin gelişiminde kullanıyoruz.

Saha Mühendisliği Faaliyetleri, Teorik ve İş Başı Eğitimleri, Danışmanlık Hizmetleri

Kalifikasyon Eğitimleri, Operasyonel Mükemmellik Eğitimleri (Sürekli İyileştirme, Yalın Üretim teknikleri, Kaizen, 6 Sigma Uygulamaları…) bunlardan en önemlileri olarak sıralanabilir.

  • Havacılıkta tedarik sürekliliği konusunda ne gibi uygulamalar var?

Tedarik sürekliliği için öncelikle tedarikçilerimizin performansını yakından takip ediyoruz. Beklentilerimizin altında bir sonuçla karşılaştığımızda Saha mühendislerimiz tarafından yakın takibe alıyor, hataların sebeplerini araştırıyoruz. Tedarikçilerimiz ile ilgili düzeltici ve önleyici faaliyetler başlatarak, hataların ve eksikliklerin tekrar edilme riskini azaltıyoruz. Diğer taraftan sadece bizim takip ve analizlerimiz yeterli olmayacağından tedarikçilerimizin de kendi süreçlerinin risklerini analiz edip, telafi planlarının hazırlanmasını sağlayıp, denetimlerle süreci kontrol altında tutmaya çalışıyoruz.

Yardımcı sanayi ilişkilerinde; kültürel uyum, güven, ortak akıl, yönetişim kavramların yerleşiminin kolay olmadığını biliyoruz. Bu kavramlar tedarik zincirlerinin sinir ağları gibi.

Bu kavramların havacılık sektöründe yerleşmesi için hangi adımları atıyorsunuz?

Havacılık ve savunma sektörü global bir dil kullanmaktadır. Bu dilin kuralları da sektör tarafından belirlenmiş durumdadır. Örnek olarak General Rules for Aerostructure Material Suppliers (GRAMS) Airbus tarafından geliştirilmiş ve tüm tedarikçilerin uyması gereken kurallar manzumesini tarif etmektedir. Ülkeler arasındaki kültürel yapılar ne kadar farklı olursa olsun bu tür standart uygulamalarla köprüler kurulmaktadır. TUSAŞ olarak bizlerde, kendini sektörel standartlara yükseltmek isteyen şirketlerle paylaşıp dünya ile aynı dili konuşmalarını sağlamaya çalışıyoruz. Onların gelişimlerini yakından takip ediyor, onları bu yolda destekliyoruz. Çalışanlarına tesislerimizde teorik ve iş başı eğitimleri vererek ortak yaklaşımlar çıkmasını hedefliyoruz. ERP Sistemlerimizin ilgili kısımlarını portal üzerinden tedarikçilerimize açıyor ve ihtiyaçlarımızı kendilerinin görmesini sağlıyoruz. Uzun vadede gelinmesi gereken noktalar ile ilgili hedefler gösteriyoruz.

Ayrıca sektörde kullanılan ham malzemelerin tamamının onaylı dış kaynaklardan temini zarureti vardır. Süreci kolaylaştırmak için ham malzeme üretici/dağıtıcı şirketlerin Türkiye de depo açma ve dağıtım yapabilmeleri için faaliyetler yürütüyoruz.

TEDARİKÇİ İLE İYİ İLİŞKİLER VE KAZANIMLAR ÜZERİNE

Tedarikçi İlişkileri Yönetimi

TEDARİKÇİ İLE İYİ İLİŞKİLER VE KAZANIMLAR ÜZERİNE

Suzan YAZICI ÖZBEK

Daha önce tek lokasyondan tedarik riski başlıklı yazım ile değinmiş olduğum ve dolayısıyla tedarikçi ile oluşabilecek sorunlar hakkındaki yazıma burada mevcut ilişkilerin iyileştirilmesinde edinilecek kazanımlar veya bozulması durumunda oluşacak kayıplar açısından yaklaşmak istiyorum.

Bilindiği üzere Tedarik Zinciri Yönetimindeki en önemli süreçlerden biri Satınalma sürecidir.

Satınalma; istenilen kalite, zaman ve miktarda uygun fiyatta, uygun bir teslimat ve ödeme planı ile mal veya hizmetlerin mülkiyetinin satıcıdan alıcıya geçmesi olarak tanımlanmaktadır.

Satın alınan ürüne ödenen bedel doğrudan satılan ürünün değerini etkilemekle beraber satınalma maliyetleri işletmelerde ciroların büyük kısmını oluşturur.

Dolayısıyla işimizin doğası olarak Tedarikçi ile karşılıklı yarara dayalı ve istikrarlı uzun vadeli ilişkiler geliştirmek ve sürdürebilmek doğru fiyat/hizmet pazarlıkları gerçekleştirmek için de büyük önem teşkil eder. Alıcı-Tedarikçi ilişkisinin gücü aynı zamanda geçmişteki performans deneyimlerinden ve zaman içinde beklentilerin değişmesinden de doğal olarak etkilenmektedir.

Bu arada gelişen rekabet ortamında değişken müşteri taleplerine bağlı olarak satınalma kararları da gittikçe karmaşıklaşmakta. Bu gelişmeler satınalma kararlarının alınmasında tedarikçi seçimine verilen önemin daha çok artmasını gerektirmektedir.

Siparişlerin belli bir düzende tedarikçiye gönderilmesi, onayı ve takibi ile ilgili sürecin yönetiminde sorunsuz bir akışı tedarikçi ile olan ilişki kalitesi belirler.

Her ne kadar belli kurallar çerçevesinde tedarik sözleşmeleri yapılmış olsa dahi kurulacak iyi ilişkiler, zaman zaman yapılacak karşılıklı ziyaretler, oluşabilecek sorunlar karşısındaki tutum ve davranışlar, iş yapış şekilleri ile mevcut ilişkinin karşılıklı olarak sağlamlaştırılmasını ve güven ortamı içerisinde pekiştirilmesini sağlar.

Tedarikçi ile kurulacak iyi ilişkiler;

– ödeme şekillerinde iyileşme (vadeli olarak alım yapılan bir firma ile vadenin uzatılması veya peşinden vadeli alıma dönülmesi)

-belli bir tedarik süreci içerisinde acil olacak ilave siparişin öne alınabilmesi,

-Oluşabilecek tedarik zinciri halkasındaki değişikliklere sorunsuz uyumu,

-Fiyat indirim taleplerinin olumlu karşılanması,

-Genel olarak öncelikli termin sürelerine sahip olma,

-Oluşabilecek mali sıkıntılarda tedariğin aksamamasına fayda sağlayacaktır.

Günümüz rekabet ortamında JIT prensibini benimseyen üretici firmalar ve siparişe istinaden tedarikte bulunan işletmeler açısından bu faydalar oldukça önemlidir.

Tedarikçi ile belli bir düzeyde olması gereken ilişkilerde sorun olması durumunda arada sözleşme bile olsa özenle korunması gereken Tedarik zinciri halkalarında ciddi bir kopmaya,

-sipariş edilecek ürünün zamanında tedariğinde soruna,

-ürün kalitesinde bozukluğa

-ürün miktarı ile ilgili soruna

-eksik/yanlış vesaik ile ürünün sevk edilmesine

-üretim sürecinin durmasına/aksamasına

-ilave maliyetlere sebebiyet verir.

Uluslararası arenada firmalar tedarik zincirleri boyunca yarattıkları katma değer ile rekabette üstünlük sağlamaktalar. Bu noktadan hareketle tedarikçiler ile kurulacak iş modellerinde sahada olmak ve

İyi ilişkiler kurmak işletmeleri bir adım ileri götürecek önemli bir değerdir.

 

Otomotiv Tedarik Zinciri Yönetimi – 1

Prof. Dr. Murat ERDAL, Mehmet SAYGILI, Ömer Faruk GÖRÇÜN, Özhan GÖRÇÜN

Otomobil üretiminin band sisteminde gerçekleşmesi, üretim sürecinde hammadde, hazır parça ve yarı-mamul akışlarının tam zamanında fabrika ortamına taşınmasını zorunlu kılmaktadır. Üretimde araçlar, yürüyen bir band üzerinde hareket etmekte ve aracı oluşturan parçalar ardışık olarak araca takılmaktadır.

Bu nedenle aracı oluşturan parçaların fabrikaya belirli bir sistemde ve düzende gelmesi üretimin devamlılığı ve verimliliği açısından zorunluluktur. Günümüzde üretim bandlarında gecikme hiçbir şekilde kabul edilemez. Otomobil sektörü için lojistik faaliyetlerin önemi hayati derecededir (Şekil 1).

Otomobil lojistiğinde dört ana başlıktan bahsetmek mümkündür:

– Üretim için hazır parça (komponent) lojistiği

– Üretim sonrası hedef pazarlara yönelik tamamlanmış ürün (otomobil) lojistiği

– Satış sonrasına yönelik yedek parça lojistiği ve

– İkinci el otomobil lojistiği

Tamamlanmış otomobil lojistiği, otomobillerin (yeni fabrika üretimi veya ikinci el) kara, hava, deniz, demiryolu taşıma operasyonları, gümrük, sigorta, elleçleme, depolama, istifleme, envanter yönetimi, lojistik bilgi sistemi, kalite ve hasar yönetimi, dağıtım, iade-dönüş işlemleri, katma değerli işlemleri (etiketleme, barkodlama, müşteri taleplerine göre aracı hazırlama, teslimat öncesi bakım (PDI) (Pre-Delivery Inspection), rota ve taşıyıcı planlamasını içeren tüm tedarik zinciri sürecini kapsamaktadır. 

Üretim İçin Hazır Parça (Komponent) Lojistiği

Hazır Parça (Komponent) Lojistiği, tamamlanmış otomobil lojistiğinden farklı olarak; aracı oluşturan parçaların montaj yapılacak yere taşınmasını montaj öncesi depolanmasını ve diğer lojistik aktivitelerini kapsamaktadır. Otomobili oluşturan alt parçalar örneğin motor, fren tertibatı, plastik aksam vs. hassas ürün kategorisinde yer almaktadır. Tedarikçilerden gelen ürünlerin fabrikaya taşınmasında koruyucu bazı önlemlerin alınması gerekmektedir. Bu nedenle uluslararası literatürde bu tür ürünlerin ambalajları koruyucu ambalajlar (protecting bag) olarak tanımlanmaktadır. koruyucu ambalajlar ürünün taşıma ve depolama esnasında kırılmasını çizilmesini ve hasar görmesini engellemektedir. Bu tür ürünlerin taşınmasında ambalajlar esnek fakat koruyucu kâğıt veya plastik malzemeden imal edilmektedir.

Hazır parçalar konteyner içerisinde veya karayolu aracı içerisinde taşınabilecekleri gibi demiryolu ve denizyolu gibi taşıma türleri de kullanılabilir. Hazır parçaların kapalı plastik paletlerde taşınmaktadır. Bu paletler üretim sürecinde de kolaylık ve koruma sağlayabilmektedir. Bu ürünlerin taşınmasında mutlaka hava yastıkları ve sabitleyiciler kullanılmalıdır .

Otomobil üretiminde kullanılan parçalar yurtiçi ve uluslararası farklı noktalarda farklı tedarikçilerde üretilebilmektedir. Operasyonel süreçte bu ürünler tam zamanında fabrikaya gönderilirler. Üretimin sistematiği açısından aracı oluşturan alt parçaların araca takılma zamanına göre fabrikaya gelmesi gerekmektedir. Zamanından önce fabrikaya gelen parçalar üretimi aksatabileceği gibi, depolama ve risk maliyetine de sebep olabilmektedir.

Ürünler farklı noktalardan tercih edilecek taşıma türlerine göre taşınarak depo sahasına getirildikten sonra, üretimdeki fonksiyonlarına ve kullanılma zamanlarına göre depoda ayrı lokasyonlara konulmaktadırlar. Fabrika üretime başladığı zaman bu parçalar sistematik bir biçimde fabrikaya gönderilir ve üretim sürecine sokulur.

 

Üretim için hazır parça (komponent) lojistiği tedarikçilerin seçilmesi ile başlamaktadır. Tedarikçi seçimi, toplam sahip  olma maliyetlerii ile beraber taşıma maliyetine, tedarikçini ürün kalitesine ve taşınacak parçaların miktarına bağlı olarak planlamaktadır.

Üretim için hazır parça lojistiği sürecinin başlangıcında bir operasyon planı yapılmalıdır. Bu operasyon planına uygun olarak aracın kesin olarak bir yükleme zamanı saptanmaktadır. Saptanan yükleme zamanından en az 30 dakika önce araçlar yükleme ve boşaltma sahasına getirilerek hazır bekletilmektedir. İlk aşamada araçlardan boşaltma işlemleri yapılmakta, hemen ardından boşaltılan materyallerin miktarı, cinsi ve diğer özellikleri yükleme formuyla karşılaştırılmalıdır. Karşılaştırmada bir problemin olmaması durumunda, yükleme formu operatör tarafından onaylanır ve boşaltılan yüklerle ilgili bir tutanak ve form hazırlanır. Araçlar tamamen boşaltıldıktan sonra araca yüklenecek parçalar için bir tutanakla birlikte yükleme formu düzenlenmektedir. Yükleme formunda yer alan parçalar istifleme araçları vasıtasıyla kolaylıkla araca yüklenecek biçimde yükleme sahasına taşınmaktadır. Yükleme öncesinde operatör bir kez daha fiili durum ile birlikte yükleme formunu kontrol ettikten sonra yüklemeye onay verir ve yükleme gerçekleştirilir.

Üretim İçin Hazır Parça (Komponent) Lojistiğinde maliyetler önemli bir etkiye sahip olduğu için, genel olarak yurtiçi tedarik sürecinde milk run (döngüsel sefer) operasyonlar tercih edilmektedir. Milk run operasyon süreci iki şekilde uygulanmaktadır. Birincisi üretici firmalar parça tedarik ettikleri tedarikçilere aynı araçla boş konteyner ve paletleri gönderirken, aynı araç boşaltma yaptığı noktalardan üretim için kullanılacak parçaları toplamaktadır. İkinci süreç ise fason üretim yapan yan sanayiye henüz işlenmemiş parçaların gönderilmesi aynı zamanda bu işletme tarafından işlenmiş parçaları toplama şeklinde söz konusu olmaktadır. 

Birinci süreçte işletme araca eklenmeye hazır parçaları temin ederken, bu parçalar için son kullanıcı olmaktadır. İkinci süreçte ise üretici firma yan sanayilerinden üretim için kullanacağı parçaların yanı sıra katma değer yaratacak hizmetleri de temin edebilmektedir (Şekil 9-10). Örneğin kaportanın boyanması veya ek parçaların (kapı kolu vs.) takılması.

İçerik Pazarlaması Olmadan Dijital Pazarlama Olmaz

Mürsel Ferhat SAĞLAM

Dijital Pazarlama Uzmanı / Marka Yöneticisi / Yazar

Reklam, pazarlama, marka zirvelerinde mutlaka senenin trendinden bahsedilir ardından konuşmacılar, panelistler çeşitli konularda bilgi ve tecrübelerini aktarırlar. Hemen herkesin ortak paydada buluştuğu bir nokta var ve bunu ifade ederken herkes jenerik haline gelmiş şu cümleyi kurar: “içerik kraldır.”

İçerik kraldır. Peki kraliçe kim veya ne?

İçerik kralsa sanırım mecralar da kraliçedir.

İçeriğin üretilmesi kadar içeriğin paylaşıma açılması ve etkileşime sokulması yani kısaca tüketilmesi de aynı derecede önemlidir. Peki kral dediğimiz içeriğin tüketilmesi için gereken sadece mecra mıdır veya her içerik her mecrada beklenen oranda tüketilir mi?

Bu ve benzeri sorular işin felsefesine kafa yormak gibi gözükse de aslında bu büyük oranda işin teknik kısmıyla ilgilidir. Diğer bir ifadeyle içerik yalnızca yetenek ve üretkenlik meselesi değildir. İçerik üretmek ve üretilen içeriğin etkileşim almasını sağlamak yani içeriği yönetmek, üretkenlik kadar teknik bilgi de gerektiriyor.

Alışılagelmiş tarzda hizmet üreten ajanslarda reklam yazarı veya geleneksel medyada köşe yazarı olmanın ötesinde bir anlayış gerektiren yeni nesil içerik üretiminde önemli olan iki unsur var.

İlki ürünü yani mal veya hizmeti deneyimlemektir. Evet, artık nitelikli bir içerik pazarlaması için ürünü deneyimleyecek düzeyde bilgi, tecrübe ve yetenekli birer blogger yahut fenomen olmanız gerekiyor. Buna göre içerik pazarlama aslında biraz da deneyim pazarlamadır. İkincisi ise mecrayı tanımaktır. Herhangi bir konuda uzmanlaşmış bir blogger olabilirsiniz ve bir ürünü tüm yönleriyle anlatacak bilgi ve yeteneğe sahip olabilirsiniz fakat eğer üretilen içeriği hangi mecra ya da mecralarda yayınlayacağınızı bilmiyorsanız veya paylaştığınız içeriğin daha çok okunması için mecra içi ve mecra dışı teknik düzenlemelerden bihaber iseniz o halde tam anlamıyla bir içerik pazarlaması yapmış sayılmazsınız. Zira başta belirttiğim gibi içerik kralsa, mecra kraliçedir.

İçerik ne kadar özgün, ilgi çekici, özel olursa olsun, mecra yönetimi konusunda başarısızsanız o içerik internetteki herhangi bir metin halini alır. Bu da ne markaya ne de içerik üreticisine herhangi bir yarar sağlamaz. Dolayısıyla pazarlama süreci verimsizleşir ve farklı stratejiler denenir. Oysa eldeki strateji hem içerik hem de mecra bazında iyi yönetilse zaten farklı bir strateji denemeye lüzum kalmıyor.

Markaların kurumsallaşmamış blogger veya fenomenlerle yürüttükleri ve viral elde etme amacı taşıdıkları projelerden verim alamama nedenleri kısaca bundan ibarettir.

Özetlemek gerekirse, sıradan bir ürün tanıtımı veya basın bülteni içeriklerinin dışında özgün ve bilgi / tecrübe odaklı içeriklerle kendini ifade etmek isteyen diğer bir ifadeyle içerik pazarlaması kurgulamak isteyen markalar öncelikle içeriğin niteliğine sonra da içeriğin yayınlanacağı mecranın markalaşıp markalaşmadığına bakmaları gerekiyor.

Ayda birkaç bin tıklanan bir blogu olan, kurumsallıktan yoksun, markalaşmamış, sosyal medyada zayıf bir blogger ile geniş çaplı bir içerik pazarlaması projesi gerçekleştirmek istemek en kibar tabirle hayal kurmaktır.

Rakamlar önemli bir kıstastır fakat her şeyi rakamlara indirgemek de doğru değildir. Kimi zaman istatistiksel anlamda iyi gözüken nice blog nitelik açısından markaya bir şey kazandıracak konumda olmayabiliyor.

Meseleyi anlamak için olaya bir de tam tersinden bakalım. Ayda 50k ve üzeri ziyaret edilen bir blogu olan, sosyal medyada hatırı sayılı bir takipçi kitlesine sahip bloggerlarla çalışırken rakamlara aldanmamak gerekiyor. Bloggerın paylaştığı içerikler analiz edilmeli, mecralar tarafından kullanıcılara sunulan istatistikler tüm metrikleriyle incelenmeli ve rakamların şişmesine neden olan herhangi bir bot yazılım söz konusu mu diye bakılmalı. Kısaca söylemek gerekirse nicelik her şey değildir. Dolayısıyla niceliğin de niteliğine bakmak gerekir. Birçok marka bu anlamda süreci iyi yönetemiyor. Bunun başlıca sebebi kurumsal iletişim departmanlarının gereğinden fazla geleneksel kalmasıdır.

Artık reklam, pazarlama ve iletişim süreçleri büyük oranda dijitalleşmiş durumda. Dijitale ayrılan reklam ve pazarlama bütçesi her geçen yıl artıyor ve hatta artık dijitale, geleneksele ayrılan reklam ve pazarlama bütçesinden daha fazla bütçe ayrılmaya başlandı. Bu bize reklam, pazarlama ve iletişim süreçlerinin dijitalleştiğini gösterdiği gibi bir yandan da şirketlerin departmanlarının da dijitale adapte olması gerektiğini gösteriyor. Departmanların bu yeni sürece adaptasyonu ise mütemadiyen gerçekleştirilecek şirket içi eğitimlerle mümkündür.

İçerik pazarlama, dijital pazarlama için olmazsa olmazdır. Reklam, pazarlama ve iletişim süreçlerinin %100’ü içeriktir. Fakat içeriği ayakta tutan bir takım olgular var. Bunları üç alt açıklamayla özetlemek gerekirse bunları şu şekilde özetlemek mümkündür;

  • İçeriği üreten kişi ya da kişilerin bilgi, tecrübe ve yetenekleri
  • İçeriğin yayınlanacağı offline ve online mecralar ve bunlara dair niceliksel ve niteliksel veriler
  • İçeriği tüketen kitlenin içeriğe verdiği tepkinin ölçümlenmesi

Kısacası içerik pazarlaması;

  • Üretim
  • Dağılım
  • Ölçümleme şeklinde özetlenebilir.

Markaların içerik pazarlamasında verim almaları bu üç sac ayağını iyi yönetip yönetmemeleriyle doğru orantılıdır.

 

Yazılımda Fikir Hakları

Kemal ŞAHİN
Mimar Sinan GSÜ Öğretim Görevlisi

Yazılımda hem niteik hem de niceik açısından fikir haklarının değişik bir formu kapsamına girer. Yazılımın sahibi de aynı zamanda bu hakların da sahibidir. Yazılımın nitelikleri ve kendine has değerleri telif hakları kapsamında değerlendirilir. Yazılımın telif haklarına sahip olan kimse; yazılım hangi şartlarda kullanılabileceğini, nasıl modifiye edilebileceğini ve kaç kopyasının satılabileceği gibi yazılım üzerindeki tüm karar mekanizmalarını elinde bulundurur. Diğer bir deyişle yazılımın nasıl değerlendirileceği sadece telif haklarına sahip olan firma tarafından karar verilir. Firma yazılımın servis sağlayıcısı olarak görev alabilir. Ya da bu konuda çeşitli görevlendirmeler yapabilir. (bayilik açabilir, satış kanalları yaratabilir gibi). Diğer insanların bu yazılımı kullanması konusunda hizmet altyapısını da üstlenmiş olur. Böylece alıcılar yazılımı satın alırken sadece kullanım hakkını almış olurlar. Tüm yayımlama ve dağıtım seçenekleri üretici firmanın telif hakları kapsamındadır. Bu nedenle bu iki durumu tam olarak birbirinden ayırmak için yazılımı satın alırken yazılım lisansı anlaşması ile satılır. Böylece yazılım tüm telif hakları kanuni olarakta korunmuş olur.

Yazılım lisansı alıcı tarafından satın alınır. Böylece kullanım esnasındaki yükümlülüklerin sınırları çizilmiş olur. Yazılımın fikri mülkiyetine ait değerler söz konusu olmaz. Lisanslama yazılımın kullanım nitelikleri içerdiği için nerede nasıl hangi ölçekte kullanılabileceğini tanımlar. Örneğin yazılım sadece 1 sunucuda çalışacak şekilde lisanslanabilir. Böylece ekstra tüm sunucu kulllanımlarında yeni lisanslamalara ihtiyaç doğar.

Yazılım içersinde kullanılan özgün algoritmalar ve kodlarda patentleme ile korunur. Baz durumlarda yazılım sahibi kendi patentlerine sahip olurken bazı durumlarda  da ana bir patent’den hareketle patentleme yapabilir. Patent sahibi genellikle bu özgün çalışmayı diğer insanlar tarafından sorgusuz sualsiz kullanımını engeller.

Yazılım lisansları yine bu patentleri içermez. Bir yazılım içersinde ne kadar çok patent olursa olsun lisans bu kapsamda kanuni bir yükümlülük taşımaması açısından patentleri kapsam dahiline almaz. Onun yerine sadece kullanım olanaklarını değerlendirir.

Yazılım Tipleri

Kemal ŞAHİN
Mimar Sinan GSÜ Öğretim Görevlisi

Pazarda satışta bulunan çok farklı tiplerde yazılımlar mevcuttur. Ana kategoriler altında toplamak istersek ;

  1. Ticari rafta olmayan yazılımlar (kutusuz) (Commercial off-the-shelf (“shrink wrapped”) software): Yazılım satıcısının aynı ürünün binlerce kopyasını sattığını yazılımlardır. Standart yazılım lisansı ile satılırlar. Bu nedenle alıcının hiçbir işlem yapmasına gerek kalmadan otomatik olarak işleme tabii tutulan anlaşmalar barındırmaktadırlar. Alıcının anlaşmada yer alan maddeleri kabul etmesi yazılımı kurup kullanmasıyla geçerli sayılır. (Bu geçerlilik yazılım kurulma aşamasındaki bir adım içersinde verilen karar mekanizmasıyla da teyit edilir. ) Yazılım bakım işlemleri genellikle yıllık ücretsiz olarak gerçekleştirilir. Genellikle de otomatik olarak gerçekleştirilir. (Güncelleştirme veya hizmet paketleri ile.) Böylece yazılımı kullanan genel kitlenin belirli bir teknik bilgi veya beceriye sahip olması gerekmeden otomatik ve kolay bir şekilde işlemlerin gerçekleştirilmesi sağlanır.
  1. Açık kaynak rafta olmayan yazılımlar (kutusuz) (Open Source off-the-shelf (“shrink wrapped”) software) : Yine birinci gruba giren yazılımlarda olduğu gibi bu yazılımlarda kutusuzdur ve perakende mağazalarda satılmaz. Sadece lisanslama biçimi ticari yazılımlardan farklı olarak açık kaynak lisanslama ile gerçekleştirilir. Açık kaynak lisanslar farklı şartlar ve sınırlamalar barındırmaktadır. Örneğin birçok açık kaynak lisans, son kullanıcıya yazılımın kodlarını modifiye etme ve geliştirebilme hakkı sunar. Bu tür yazılımlardaki en büyük yanlış algılama ücretsiz oldukları ve serbest kullanım hakkına sahip olması konusundadır. Oysaki birçok durumda açık kaynak yazılımlar satılabilir. Açık kaynak lisansların bu konuda herhangi bir sınırlaması yoktur. Ürün satıcısı belirlediği tutarı talep edebilir. Açık kaynak yazılımlardaki ücretsizlik duygusu sadece yazılımın kullanımı esnasında yapılabilecek özelleştirmeleri içerir. Bu özelleştirmeler kapsamında son kullanıcı talep ettiği modifikasyonları herhangi bir sınırlamaya mağruz kalmadan yapabilir.
  1. Özel amaca yönelik geliştirilmiş yazılımlar ve anahtar teslim çözümler (Custom developed software and Turnkey solutions): bu tip yazılımlar özel amaca yönelik geliştirilmiş ürünleri içermektedir. Böyle yazılımlar anahtar teslim çözümleri içerebilir ya da özel amaca yönelik yapılmış bir geliştirme anlaşması ile gerçekleştirilir. Pazarlış sonucu anlaşılan şartların tümü bu anlaşma kapsamına dahildir. Böylece tek seferlik alıcının ihtiyaçlarına yönelik özel bir anlaşma hazırlanır. Bu anlaşma satıcı veya geliştirici firma aktif iş hayatına devam etmediği durumlarda yazılımın sürekliliği ve bakımını da içeren maddelerde barındırır. Örneğin yazılımın kodlarının hangi tarafa ait olduğu ya da firmanın kapanması durumunda geliştirdiği yazılımların başka bir firmaya devri konusundaki detaylar bu anlaşmalarda belirlenir. Bu tip yazılımlar içinde ticari veya açık kaynak lisanslama yapılabilir.

Tedarik Zinciri içinde Satınalma Yönetimi

Tedarik Zinciri içinde Satınalma Yönetimi

Atilla Yıldıztekin
Lojistik Yönetim Danışmanı

Uzun zamandır zevkle takip ettiğim Satınalma Dergisinin içinde yazar olarak yer almam için yapılan davetten son derece memnun oldum. Yıllardır biriktirdiğim Tedarik zinciri, Lojistik konularında, satınalma ile ilgili bilgi ve tecrübelerimi sizlerle paylaşacağım. Sizleri yeni kavramlara, yeni uygulamalara taşıyacağım.

Öncelikle tedarik zinciri kavramlarımızın değiştiğini açıklayarak başlamak istiyorum. Geçmişte satınalma – üretim-satış üçgeninin içine yani tedarikçi- üretici-satıcı arasında sıkışmış olan tedarik zinciri tanımı; daha sonra tedarikçinin tedarikçisinden başlayan, üretim sonrası satıcının satıcısına kadar uzayan bir zincir haline getirildi. Bu çerçeve de tedarik zincirini tanımlamaya dar geldi. Gelişen teknoloji, büyüyen ölçek, uygulanan teknolojiler tedarik zincirine yeni bir tanım zorunluluğunu ortaya çıkarttı. Tedarik zincirinin sınırlarını artık hammaddeden başlattığımız ve ürünün tüketildiği hatta geri dönüş sürecinin de tamamlanarak tüketildiği bir süreç içine yerleştirdik.

Çok yakından tanıdığımız, Türkiye’de “yuvarlak masa” organizasyonunu kurduğumuz CSCMP ( www.cscmp.org ) tanımı, tedarik zincirine bir hedef de yükledi. Artık tedarik zincirimizi hammaddeden tüketime kadar olan süreç içinde birim şirketlerin, uzun dönem performanslarının arttırılması amacıyla, bir kurum içindeki iş kolları arasında, bilinen iş fonksiyonlarının ve aralarındaki uygulamaların sistematik ve stratejik koordinasyonu şeklinde tanımlıyoruz.

Uzun dönem performans ise kurumların ayakta durmaları, kendilerini geliştirmeleri amacıyla;

  • Şirket karlılıklarını arttırmaları
  • Pazar paylarını yükseltmeleri
  • Finansal iyileşme sağlamaları
  • Ürün kalitesinde artış elde etmeleri
  • Yeni ürün geliştirme çalışmalarında başarılı olmaları
  • Çalışan Memnuniyeti yaratmaları
  • Müşteri Memnuniyetini arttırmaları
  • Yatırımcılarını memnun etmeleri
  • Tedarikçileri ile karşılıklı memnun olmalarını sağlayarak elde edilmektedir.

Tedarik zincirinde süreçlerimiz de değişmiştir artık. Geçmişte henüz bilgi teknolojilerinin bu kadar etkin kullanılmadığı dönemden kalan itme sistemi, yani önce üret, sonra sat dönemi de sona ermektedir.  Gelecek yavaş yavaş önce sat, sonra üret, yani MAO ( Made As Order ) dönemine taşımaktadır bizleri.

Tedarik zincirinde gelişimin nedenleri şu şekilde belirlenmektedir.

  • Dünya Savaşı sonrası yeni dünya düzeni kurulmuş, gerek kapitalist sistem gerek komünizm ölçeklerin büyütülmesi ve ülkeler arasındaki ürün hareketinin arttırılması yönünde benzer çalışmalar yapmışlardır.
  • Dünya ticaretinin serbestleşmesi için başta Birleşmiş Milletler ardından Dünya Ticaret Örgütü WTO olmak üzere çeşitli kuruluşlar dünya ticaretinin hızlı ve engelsiz olması için çeşitli çalışmalar yapmışlardır.
  • Artan Uluslararası ticaret hacmı daha ucuz, daha hızlı, daha hatasız taşıma yollarının kullanılmasını gerekli hale getirmiştir. Deniz taşıması ve Intermodal taşıma gelişmiştir.
  • Birçok ülkede kişi başı milli gelirin artması tüketimi, dolayısıyla üretimi büyütmüş, satınalma, lojistik gelişmiştir.
  • Kişisel tüketimin artması tedarik zincirlerini daha çok üretmeye, daha kontrollü yönetime mecbur bırakmıştır.
  • Markalar arasındaki rekabet ürün fiyatlarını düşürmüş ve tüketimin artmasına, küreselleşmesine neden olmuştur.
  • Mevcut ürünler üzerindeki rekabetin fiyat indirimine dayandırılması ile yeni ürün geliştirme zorunlu hale gelmiş ve yeni tüketim kanalları ortaya çıkmıştır.
  • Internet Üzerinden on-line İletişim süreçleri hızlandırmış, hammaddeden tüketime giden çevrim süreci kısalmıştır.

Tedarik zinciri süreçleri de bugün planla, satın al, üret, sat şeklinde planlanmamakta, faklı yönetim sistemlerinin birleştirilmesiyle yaratılmaktadır. Gelecek dönemde üzerinde çalışacağımız süreçler şu şekilde olacaktır.

  • Müşteri ilişkileri yönetimi CRM ( Customer Relationship Management )
  • Müşteri hizmet yönetimi CSM ( Customer Service Management )
  • Talep Yönetimi (Demand Management)
  • Sipariş İşleme (Order Fullfilment)
  • Üretim Akış ( Manufacturing Flow)
  • Satınalma (Procurement)
  • Ürün Geliştirme (Product Develepmont)
  • Lojistik ( Logistics )
  • İadeler (Return)

Tedarik Zinciri Yönetiminin belli stratejilere dayandırılması ve hedeflerinin belirlenmesi gerekmektedir. Bu hedefler içinde satınalma fonksiyonunun önemi daha da artmıştır. Satınalma büyüme ile doğu orantılıdır. Bilinen sözdür “Ekonomi Satın Almayı, Satın Alma Ekonomiyi Büyütür” sözü şirketler için de geçerlidir. Düzgün satınalma sitemine sahip olan şirketler büyür ve büyüme satınalmanın önemini daha fazla ortaya çıkartır. Geçmişten gelen bir söz de “Şirketler karlarını satarken değil, satın alırken yaratırlar” sözüdür. Hala geçerliliğini kaybetmemiştir.

Artık satınalma tedarik zincirinin destek fonksiyonu değil ana fonksiyondur ve rekabetin en kritik unsurudur. Satınalma departmanlarının temel hedeflerini şu şekilde belirleyebiliriz.

  • Envanter maliyetlerini ve kayıpları minimize etmek. Satınalma hammadde ve ürün stoklarını kontrol ederek, üretim planlama ve satış departmanı ile birlikte yavaş hareketli, ölü stokların oluşmamasını hızlı, küçük adetlerde satınalma sistemi kurarak yönetmelidir.
  • Ürünün kalitesini korumak, aldığınız hammadde ve yarı mamulün kalitesinin koruyarak başlamaktadır. Satınalma kalite – maliyet dengesinin kurulmasında yer almalıdır.
  • Güvenilir tedarikçiler bulmak ve korumak da satınalmanın görevidir. Üretimi ve satışı aksatmayacak, sözüne güvenilir tedarikçilerle uzun süreli iş anlaşmaları yapılmalı ve ilişkiler canlı tutulmalıdır.
  • Temin edilen materyalleri ve servisi standart hale getirmek de satınalma ile sağlanmaktadır. Her gelen ürünün kalitesi tedarikçi tarafından kontrol edilmeli ve garanti edilmelidir. Satınalma her girişin kalite kontrolünü yapmamalıdır.
  • Gerekli olan materyalleri ve hizmetleri en düşük maliyetle sağlamak konusunda da toplam maliyeti etkilemesi açısından en düşün maliyetlerle satınalmanın gerçekleşmesi şarttır. Satınalma sadece satınalma maliyetini değil elde etme ve elde tutma maliyetini de minimize etmelidir.
  • Kurumun pazarlık ve rekabetçi gücünü yükseltmek için tedarikçilere verilen sözlerin tutulması önemlidir. Özellikle ödeme konularında satınalma tedarikçilere destek vermelidir.
  • Üretimi düzenli şekilde gerçekleştirecek kesintisiz malzeme, servis ve bilgi akışını gerçekleştirmek için kurum içindeki tüm departmanlarla periyodik süreç iyileştirme toplantıları yapılmalıdır.

Satınalmanın yukarıdan kuş bakışı görünüşü bu şekildedir. Gelecek yazılarımızda satınalma fonksiyonuna daha yakından bakmak ve uygulamalardan örnekler vermek yerinde olacaktır. Ülkemizde satınalma konusunda çok başarılı çalışmalar yapan kurumlar, satınalma direktörleri, müdürleri görev yapmaktadır. Önemli olan bu görevlerini yaptıkları süre içinde kazandıkları deneyimleri paylaşmaları, diğer arkadaşlarımızın elde ettiği sektörel başarıları iş süreçlerine eklemeleri olacaktır. Sektör dergilerinin bir reklam platformu olarak kalmamalarını, bilgi paylaşımlarımız için bir yöntem olmalarını diliyorum.

Sevgilerimle,

 

Atilla Yıldıztekin

Lojistik Yönetim Danışmanı

 

Sağlık Kuruluşlarının Teknoloji Satın Alma(ma) Nedenleri Üzerine Yenilikçi Yaklaşımlar

Füsun Kolat
fusunkolat@gmail.com

füsunkolatYaklaşık 14 yıldır SGK ile (-SGK öncesi dönemde Emekli sandığı, Bag-Kur, SSK dahil-), son 4 yıldır ise ilave olarak Sağlık Kuruluşları ile birlikte çalışıyorum. Deneyimlerle kesin olarak söyleyebileceğim tek şey ülkemizde devlet kurumları ile özel kuruluşların PPP(Public – Private Partnership)  projeleri üretme kapasiteleri çok düşük. Hiç yok mu? elbette var. Ancak nitelik ve nicelik ile ilgili sorunlar bertaraf edilemiyor.  Kamu Özel sektörün deneyimlerinden ve yenilikçi bakış açısından yeterince faydalanamıyor.

Sonuçta Sağlık Hizmetleri Merkezi Sunucusu Sağlık Bakanlığı daha çok kalite odaklı, Geri ödeme kurumu SGK bütçe odaklı, Yerel Hizmet sunucuları Hastaneler ise arada sıkışıp biraz kalite, çokça bütçe odaklı kararlar alıyorlar. Ve alınan kararlar çoğu zaman günü kurtarmak ve yıllık bütçeyi aşmamak hedeflerinden öteye geçemiyor.

Sağlık Kuruluşları Satın almalarında Ne İster?

-Hastalarına kaliteli hizmet sunmak

-Medikal hata oranlarını azaltmak, «malpractice» maliyetlerinden kaçınmak

-Ulusal mesleki deontoloji ilkelerine ve yasa/yönetmeliklere uyum  göstermek

-Vizyoner, yenilikçi , lider ve uzun vadeli projeler üretmek

-En kalitelisini satın almak

-En ucuza satın almak

-Süreklilikte ve serviste sorun yaşamamak

-Geri ödeme sistemine uyum gösteren projeler satın almak

-İzlenebilir ve denetlenebilir teknolojik imkanlar satın almak

-Kar etmek

SGK Geri Ödemelerinde Ne İster?

Hastalarına eşit haklar ve kaliteli hizmet sunmak

Sağlık alanında her türlü suistimali engellemek

Online denetim ve izlenebilirlik

İstatistiki çalışma imkanı

Medikal hata oranlarını azaltmak ve maliyet düşürmek

Farmakoekonomi ile maliyet düşürmek

Profilaktik bakış açıları geliştirerek maliyet düşürmek

Kar etmek

Yıllık harcama bütçesini aşmamak

Hastanelerin teknoloji tercihlerini etkileyen en önemli kriter ilgili bir yasal mevzuata dayanması ki son derece haklılar bu konuda. Bakanlık temelli yasal mevzuatlar ise örnekler oluşmadan maalesef yayınlanmıyor. Çatının altına ev yapmaya çalışıyoruz, hem de sağlık hizmetleri gibi kritik ve yaşamsal bir hizmeti sunarken.

Teknoloji tercihlerini etkileyen ikinci önemli kriter ise fiyat. Evet üzgünüm, teknoloji pahalıdır ancak size eninde sonunda para kazandırır. Kurumların herhangi bir teknolojik yatırımın maliyetini hesaplamaktan öteye geçip kazanımları detaylandırmaları ve yatırım geri dönüşü («ROI») odaklı çalışmalar yapmaları gerekiyor. Çünkü teknoloji, insana bağlı hataların ve bunların maliyetlerinin önüne geçerek, kurumlara geleceğe odaklı yeni bir perspektif açıyor.

ROI Hesaplamalarında kullanılabilecek kriterler

İşçilik Kazanımları

Teknoloji öncesi bu iş için kaç personel ne kadar zaman harcıyordu, maliyeti ne idi. Teknoloji bunu nasıl değiştirecek?

Tıbbi Sarf Malzeme Kazanımları

Teknoloji öncesi bu iş için ne kadar tıbbi malzeme sarf ediliyordu, teknoloji bunu nasıl değiştirecek

İlaç Tüketiminden Kazanımlar

Teknoloji öncesi hastanenin yıllık ilaç alımı ne kadardı, teknoloji bunu nasıl değiştirecek?

Yatak Başı Maliyet Kazanımları

Teknoloji öncesi bir yatağın hastaneye maliyeti ne idi, teknoloji bunu nasıl değiştirecek?

Hata Maliyetlerinden Kazanımlar

Teknoloji öncesi herhangi bir hata maliyeti çalışması yapıldı mı? Teknoloji bunu nasıl değiştirecek ?

Ülkemizde maalesef böyle bir çalışma bulunmuyor, gelişmiş ülkelerde her bir zararlı hatanın hastaneye maliyeti 2000$ ila 9000$ arasında değişmekte.

Kalitesizlik Maliyetlerinden Kazanım

Kalitesizlik maliyetleri hesap ediliyor mu? Teknoloji bunu nasıl değiştirecek?

Faturalandırma/Geri Ödeme Kazanımları 

Bu iş için daha önce SGK ya ne kadar faturalandırma yapılıyordu? Teknoloji ile nasıl değişecek?

Servis maliyetleri 

Teknolojiyi satın almadan önce hastane ne kadar teknik servis ödemesi yapıyordu, teknoloji bunu nasıl değiştirecek?

Verimlilik kazanımları

Teknolojiden önce hastane kaynaklarını hangi  verimlilikle kullanabiliyordu, teknoloji bunu nasıl değiştirecek?

-Yatak doluluk oranı ne kadar artırılacak

-Hastaların yatış süreleri ne kadar kısalacak ve hizmet verilen hasta sayısı ne kadar artacak vb.

 

Yaratıcılık Konjenital midir?

Füsun Kolat
fusunkolat@gmail.com

füsunkolat«Hayata karşı meraklı olmak, her yönden, bence muhteşem yaratıcı insanların en büyük sırrıdır. Leo Burnett»

Yıllar önce ve mezuniyetten yaklaşık 15 yıl sonra gerçekleşen bir lise mezunlar buluşmasında Türkiye’ nin en büyük iletişim şirketlerinden birinde üst düzey yönetici olarak bizi gururlandıran çok değerli bir arkadaşımın söylediği şu sözleri unutamıyorum:  «İnternet 1994 yılında Türkiye’ ye geldiğinde ODTU de okuyordum, bölüm Elektronik ve Haberleşme, internet bağlantılı ilk bilgisayar bizim bölüme kuruldu ve kullanıma açıldı. Düşünüyorum da ne kadar vizyon yoksunuymuşuz o yıllarda. Çoğu gün o bilgisayara uğramadan biterdi. Neler yapılabileceğini hayal bile edemezdik, ama biraz yenilikçi davranabilsek belki facebook’ u biz inşa edebilirdik düşünsene. Türkiye’ nin tek internetli bilgisayarı elimizin altındaydı ve hiçbir şey yapmak aklımıza gelmedi.»

Şimdiki kariyerinde yenilikçiliğin üst sınırlarında dolaşan arkadaşımın bu sözleri beni çok etkilemişti. Yaratıcılığın insanın doğasında var olduğu bir kitle olduğunu kabul ediyorum, ama bu geliştirilemeyeceği anlamına gelmiyor. Yaşadığımız gezegende karşılaştığımız her görüntü ve söylemden ilham almak mümkün.

Her yenilikçi iş insanı, gün içinde gelen mesajları not etmek için bir not defterine sahip olmalı. . «İlham gelmesini bekleyemezsiniz, ilhamı kovalamanız gerekir» dediği gibi London’ ın merak etmeli, öğle yemeğinde bile algılarını sonuna kadar açık tutmalı tüm alt yazıları okumalı. En önemlisi de yaşadığı toplumun getirdiği tüm önyargıları yok sayacak bir zihinsel esnekliğe sahip olmalı. Önemli olabilecek her bilgiyi not etmeli, ve ara sıra bunları okumalı. Bilgi biriktikçe ve çoğaldıkça bir anlam ifade etmeye başlıyor çünkü.

Resim2

Departmanlarımızda yapacağımız küçük beyin fırtınaları ne mucizeler yaratabilir farkında mıyız? Elde edeceğimiz en kötü sonuç departmana bağlılığı artırmak olur. Biraz ileri gidersek önemli bir maliyeti düşürebilir, hatta var olmayan ve planlanmayan yeni bir görev bile yaratabiliriz. Size «Screet» in vadettiği mükemmel bir dünyadan bahsetmeye çalışmıyorum. Ama sahip olduklarımızın çok azını kullanabildiğimize eminim!

“If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses”

– Henry Ford

Satınalmada Bir Alternatif: Barter

Vefa TOROSLU
Serbest Muhasebeci Mali Müşavir
Bağımsız Denetçi

  1. Giriş

Yaşanan finansal krizlerle birlikte, paranın maliyetinin yükselmesi, ekonomilerde pek çok finansal tekniğin gelişmesini de zorunlu hale getirmiştir. Söz konusu finansal teknikler, ekonomi dünyasının gerek yüksek enflasyon, gerekse yükselen faizlerden korunma tedbirlerinin bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır. Ancak bu tekniklerin hemen hepsi para temeline dayandığından, çoğu zaman paranın maliyetinin düşürülmesinde yetersiz kalmaktadırlar. Bu nedenle paranın maliyetini minimum düzeye indirmek, hatta ortadan kaldırmak için tek yol, ulusal ve uluslararası ticarette en önemli maliyet unsuru olan parayı kullanmamaktır. Zaten paranın icadından önce de insanlık, ihtiyacı olan ürünleri elde edebilmek için, ihtiyaç fazlası ürünlerini kullanmakta, mal ve hizmetler birbirleriyle takas edilmek suretiyle ihtiyaç sahipleri arasında el değiştirmekteydi. İşte bu noktadan hareketle 1929 büyük ekonomik krizinin yol açtığı ekonomik çöküntüden kurtulmanın bir yolu olarak takas, yeniden dünya ekonomisinin gündemine girmiştir.

İlk örnekleri iki istasyonlu olan takas işlemleri, mal ve hizmetlerin çeşitlenmesiyle, günümüzde çok istasyonlu olarak uygulanmakta ve barter adıyla anılmaktadır. Barter sisteminde, satın alman mal veya hizmetin bedeli, üretilen mal veya hizmetle ödenmekte, sistem, barter şirketi tarafından üye işletmelerin barter işlemlerinin organize edilmesi suretiyle işlemektedir. Sistem üyesi işletmelerin mal ve hizmetlere olan arz ve talepleri, barter şirketi tarafından, sistemin ana unsuru olan bilgi bankası aracılığı ile diğer üye işletmelere duyurulmakta, böylelikle de söz konusu arz ve talepler üyeler arasında el değiştirmektedir. Barter sisteminde arz ve talebin para kullanılmadan el değiştirmesi, sistemi diğer finansman tekniklerinden üstün kılmaktadır.

Günümüzde en başarılı örneklerinin ABD’de uygulandığı barter sistemi, pek çok Avrupa ülkesinde de yaygın olarak kullanılmaktadır. Türkiye’de ise sistem 1990’lı yılların başlarında kullanılmaya başlanmıştır. Barter sistemi ülkemizde hala yeteri kadar tanınmamakla birlikte kullanım oranı giderek artmaktadır. Barter sisteminin Türkiye’de kullanımını artırmak için gerekli düzenlemelerin yapılması öncelikli KOBİ’ler olmak üzere, Türkiye ekonomisine önemli katkı sağlayacaktır.

  1. Barter Sisteminin Tanımı

Barter kelimesi İngilizce kökenli olup, mal veya hizmetin takası (trampa edilmesi) anlamına gelmektedir. Bilindiği üzere takas, ticaret yapmanın bilinen en eski yoludur ve insanlığın ortaya çıktığı tarihlerden günümüze kadar ulaşan tek ticaret ve finansman metodudur. Mal ve hizmet değiş tokuşu, paranın kullanılmaya başlanmasından önce insanların ihtiyacı olan, ancak kendi üretemediği veya tedarik edemediği malları elde edebilmelerinin tek yolu olmuştur.

Hızla küreselleşen dünyamızın ulusal ve uluslararası ticaret hacminde meydana gelen genişlemeyi, mevcut pazarlama ve finansman teknikleriyle sürdürebilme çabası, zaman zaman işletmeleri zor duruma düşürebilmektedir. Çünkü, gelinen bu noktada işletmelerin rekabet üstünlüğü sağlayabilmeleri ya da mevcut rekabet gücünü koruyabilmeleri, ulusal ve uluslararası pazarlardaki etkinliklerine bağlıdır. Diğer taraftan hem ülkelerarası anlaşmalar ve/veya anlaşmazlıklar, hem de ülke içerisinde ortaya çıkan ekonomik krizler, işletmeleri yeni arayışlara yöneltmektedir. Bütün bu sebeplerden dolayı barter da factoring, forfaiting, franchasing gibi alternatif teknikleri gibi giderek ön plana çıkmaktadır.

Barter, para vermeden alış veriş imkanı sağlamasından dolayı işletmeler için bir finansman tekniğidir. İşletmelerde finansman yükünün hafifletilmesi, işletmenin sattığı mal ya da hizmetin girdi maliyetinin düşürülmesi anlamındadır. Barter finansman tekniği, diğer finansman tekniklerinden farklı olarak girdi maliyetini en aza indiren bir tekniktir. Çünkü barter sistemiyle finansman, mal veya hizmet alımında para ve paranın yükü olan faiz değil, mal ya da hizmete karşılık mal ya da hizmetle ödemektedir. Sistem yoluyla karşı karşıya gelen alıcı ya da satıcı, talepte bulundukları mal ya da hizmetin temini için faiz yüküne katlanmazlar. Aynı mal ya da hizmeti kredi kullanmak yoluyla satın almak istediklerinde ise, kredilendirdikleri tutar kadar faiz yüküne katlanırlar. Oysa barter sisteminde faiz yoktur.

Barter sistemi takas sisteminin geliştirilmiş ve organize olmuş şeklidir. Alıcı firma tarafından bir finans sistemi, satıcı açısından pazarlama satış tekniği olarak kullanılan barter, organize bir piyasada mal ve hizmetlerin para kullanılmadan karşılıklı olarak değiştirilmesi işlemidir. Bir başka deyişle barter, bir işletmenin satın aldığı mal ve hizmetlerin bedelini para ile değil, kendi ürettiği mal veya hizmetlerle ödemesini sağlayan bir sistemdir. Bu sistemde para, bir değer saklama ve değişim aracı değil, sadece bir muhasebe birimi olarak işlev görmektedir. Barter sistemi, bir taraftan pazarlama ve satış tekniği olarak kullanılırken, diğer taraftan da bir finansman tekniği işlevi görmektedir. Barter uygulamasında takastan farklı olarak birden çok firma ve çok sayıda mal veya hizmet bulunmaktadır. Barter sisteminde işlemler takastan farklı olarak bire bir değil, barter sistemi içerisinde gerçekleştirilmektedir. Barter şirketi ve üye firmalar sistemin taraflarını oluşturmaktadır.

Barter sistemine üye olan bir işletme, ihtiyaç duyduğu mal veya hizmeti sistem üyesi herhangi bir satıcıdan nakit kullanmadan alabilmektedir. Aldığı mal bedelini de malı satan işletmeye değil, sisteme borçlanmaktadır. Borcunu ise sisteme üye olan herhangi bir alıcıya, kendi ürettiği mal veya hizmeti satarak ödemektedir. Satıcı işletme ise alacağını sisteme mal veya hizmet satan bir başka satıcıdan mal veya hizmet alarak tahsil etmektedir. Barter şirketi bu değiş-tokuş işlemini organize etmekte, alıcı ve satıcıların hesaplarını tutmakta ve yaptığı bu işlemden de komisyon almaktadır.

  1. Barter Sisteminin Tarafları

Barter sisteminde barter firması ve üyelerden oluşan iki taraf bulunmaktadır.

  1. a) Barter Firması: Barter sistemini organize eden ve işleten kurumdur. Üyelerin barter sisteminden yararlanma şekil ve esaslarını belirler, üyelerin cari hesaplarını tutar, üyeler arasında bilgi akımını sağlayacak iletişim sistemini oluşturur. Kısaca, mal ve hizmetlerin alıcı ve satıcılarını karşılaştırarak işlemin yapılmasını sağlar. Barter şirketinin birincil görevi sistemin sağlıklı ve sürekli işleyişini temin etmektir. Barter şirketlerinin gelirlerini sisteme giriş aidatları, aylık veya yıllık aidatlar ile yapılan işlem tutarları üzerinden alınan komisyonlar oluşturmaktadır. Barter şirketleri gerçekleştirilen her barter işlemi üzerinden hem alıcıdan hem de satıcıdan % 2 ile % 5 arasında komisyon almaktadır.
  1. b) Üye Firma: Ticari hayatta faaliyet gösteren herhangi bir firma barter sistemine üye olabilmektedir. Üyeler sisteme ya belirli bir süre için üye olmakta ya da sadece bir işlem için üye olmaktadırlar. Üyeler ya sistemden öncelikle mal talebinde bulunmakta ve karşılığında sisteme mal vermeyi taahhüt etmektedirler. Ya da sisteme öncelikle mal arzında bulunmakta ve karşılığında sistemden zaman içerisinde mal almayı taahhüt etmektedirler.
  1. Barter Sisteminin İşleyişi

Barter sisteminde üyeler bilgisayar ağıyla birbirlerine, merkeze ve merkezdeki bilgi bankasına bağlıdır. Mal veya hizmeti satan işletmeler arz ve taleplerini sisteme bildirirler. Barter firmaları da internet yoluyla talebi ya da arzı, diğer firmalara bildirir. Bu sayede firmaların, oluşturmuş olduğu arz ve talep bilgi bankası meydana gelmektedir. Sisteme üye olan her firma, kullanıcı adı ve parola yoluyla internet üzerinden diğer firmaların arz ve taleplerine ulaşabilmektedirler. Üyelerden gelen taleplerin birikmesiyle ortaya çıkan bilgi bankası yoluyla, piyasaya yeni bir mamul çıkarmayı planlayan üye firma; bu mamulle ilgili bir talep olup olmadığı, talebin kimden geldiği, bu talebe karşılık kimlerin arz bildirdiği, satışın kaça yapıldığı, barter oranı, tekrar satış yapılıp yapılmadığı, talebin sürekliliği gibi konularda bilgi edinmektedir.

Barterde çoklu takas söz konusu olduğu için bir firma başka bir firmaya mal satarken üçüncü bir firmadan hizmet satın alabilmektedir. Bütün bu barter işlemleri, merkezdeki müşteri cari hesaplarına genellikle USD veya EUR olarak kaydedilmektedir. Barter üyesi firma, sisteme olan borcunu barter çekleriyle, yaptığı alışveriş tarihinden itibaren genellikle 9 ay içinde sisteme dahil üyelere mal veya hizmet satarak ödemek durumundadır. Aksi halde vade sonunda barter organizatörünün banka hesabına söz konusu borcunu döviz karşılığı TL olarak yatırmak zorundadır. Diğer taraftan barter kuruluşu, barter yoluyla mal ve hizmet satan işletmelerin bu mal ve hizmet satışından vazgeçmeleri veya yükümlülüklerini yerine getirmemeleri, gibi bazı riskleri karşılamak üzere üyelerinden teminat alırlar. Söz konusu teminatlar; banka teminat mektubu, gayrimenkul ipoteği, devlet tahvili ve hazine bonosu gibi varlıklar olabilmektedir. Diğer teminat türü de alım işleminden önce satım işlemi olmaktadır

  1. Değerlendirme

Dünyada modern anlamda barter uygulamalarının geçmişi 1930’lu yıllara kadar uzanmasına rağmen ülkemizde barter organizasyonları 1990’lı yılların ikinci yarısından itibaren faaliyet göstermeye başlamıştır. Şu anda Türkiye’de halen faaliyet gösteren 60 civarında barter şirketi bulunmaktadır.

Türkiye’de barter sistemi son yıllarda gelişmeye başlayan ve özellikle nakit sıkıntısı çeken, KOBİ’lerin üye oldukları bir ticaret yöntemidir. Sektör kısıtlaması olmadan her firmanın rahatlıkla barter sisteminde çalışabilmesi mümkündür. Türkiye’de inşaat, gayrimenkul, medya, gıda, sigorta, tekstil gibi pek çok mal ve hizmet sektöründe barter kuruluşları hizmet vermektedir. Barter sistemi, KOBİ’ler için bankacılık çözümlerine alternatif vazgeçilmez bir enstrümandır. Barter sayesinde, KOBİ’ler için geri ödemede zorlukları yaşadıkları banka kredilerinden kurtulma olanağı doğmuş oluyor.

Barter sistemi sayesinde KOBİ’ler kriz dönemlerinde ayakta kalabilme, üretimini sürdürme ve yatırım yapabilme imkânına sahip olabilmektedir. Barter sistemi sayesinde her sektörden KOBİ sisteme dahil olabilmekte ve birbirleriyle alışveriş yapma imkanına kavuşmaktadır. KOBİ’ler barter sayesinde sistemden satın aldıkları mal yada hizmetin bedelini para yerine ürettikleri ürün yada sundukları hizmetle ödeme olanağı bulmaktadırlar. Bu durumda KOBİ’lerin atıl kapasitelerini değerlendirebilme ve ellerinde bulunan stokları eritebilme olanağını doğurmaktadır.