Sağlık Sektöründe Tedarik Zinciri

Arş. Gör. Adil ÜNAL
İstanbul Üniversitesi SBF İşletme Bölümü
Üretim Yönetimi ve Pazarlama ABD
aunal@istanbul.edu.tr

Ülkemizde son dönemde hastane, tıp merkezi, poliklinik gibi sağlık hizmeti sunulan kuruluşlarda tedarik zinciri yönetimi yaklaşımının geliştiği görülmektedir. Planlama, satınalma ve tedarik, lojistik, malzeme yönetimi gibi alanlar tedarik zinciri yönetimi departmanı altında örgütlenerek işletme organizasyon yapıları içerisinde yer almaya başlamıştır.  İlaç, tıbbi sarf ve tıbbi cihaz grupları düşünüldüğünde farklı kategorilerde çok sayıda malzeme sağlık kuruluşları tarafından talep edilmekte, depolanmakta ve kullanılmaktadır. Ek olarak hastaneler sağlık hizmeti dışında otelcilik hizmetlerinin de sunulduğu kuruluşlar olduğundan tedarik zinciri yönetimine ihtiyaç duyulan ürün ve hizmet grupları ilaç, tıbbi sarf ve tıbbi cihaz grupları ile sınırlı kalmamakta ve çok geniş bir tabanda ele alınmaktadır. Bu nedenle sağlık kuruluşlarında tedarik zinciri yönetimi birimlerine önemli görevler düşmektedir

Sağlık hizmeti sunumu için gerekli olan malzeme ve ekipmanların doğru yer, doğru miktar ve doğru zamanda bulunması sağlık hizmetinden duyulan memnuniyeti veya memnuniyetsizliği doğrudan etkilemektedir. İşletmecilik anlamında ise birey memnuniyeti sağlanırken aynı zamanda işletme maliyetlerinin düşürülmesi ve daha düşük stok seviyeleri ile çalışılması amaçlanmaktadır.  Bu çalışmalar sonucunda operasyonlar kesintisiz, hızlı ve doğru bir biçimde yürütülmesi ve tedarik zinciri maliyetlerinin ve kaynaklarının sürekli olarak düşürülmesi yoluyla işletme verimliliğine katkı sağlanmaktadır.

Sağlık sektörü tedarik zinciri değerlendirildiğinde sağlık kuruluşlarının tedarik zinciri ve ilaç tedarik zinciri konuları öncelikli olarak inceleme konusu olmaktadır.

Tam metne erişim için Öğrenme Merkezi Üyeliği gerekmektedir.
Hesap Oluştur

 

  • – –  > Bu makale ilginizi çekebilir:  

Tedarikçi Günü Nasıl Planlanır? Organizasyon ve Yürütme için Yol Haritası 

Eğitim: TEDARİKÇİ PERFORMANS DEĞERLENDİRME ve TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ EĞİTİMİ
Teklif almak için: egitim@satinalmadergisi.com

Tedarikçi Performans Değerlendirme Eğitimi
Tedarikçi Performans Değerlendirme Eğitimi içeriğini incelemek için: https://satinalmadergisi.com/egitim-programlari/

Firmaların yazılım, hizmet ve çözüm paketi satın alma işlemleri

Firmalar yazılım ihtiyacını belirledikten sonra yazılım satın alabilmek için farklı yöntemler kullanmaktadır. Eğer standart bir paket program veya donanım alınacaksa direk distribütör veya tedarikçi ile satın alma işlemleri başlatılır.

Paket programları satın almak isteyen firma tedarikçi firmadan bir teklif ister. Bu teklif, satın alma esnasında uygulanacak olan yükümlülükleri barındırır. Bu teklif eğer kabul edilip paket yazılım satın alınırsa bu teklif esnasında ek olarak verilen kayıt ve şartlar (terms&conditions) dokümanındaki maddelerde geçerli sayılır. (Bu yükümlülüğün hukuki tarafında istenilecek ekstra özelliklerin alıcı tarafından ekstra ücretlendirileceğini belirtmek içindir. Böylece alıcı isteyeceği tüm özelleştirmelerde ekstra ücret, dağıtım ve geliştirme sürecini kabul etmiş olur. )

Satın alma emri genellikle basit ve standart ürünler için kullanılır. Örneğin belirli bir miktarda XYZ lisanslı işletim sistemi satın almak için kullanılabilir. Özel ihtiyaçlara yönelik yazılım ve ihtiyaca yönelik çözümler için bu prosedür kullanılmaz. Bu tip durumlarda özel anlaşmalar yapılır. Özel ihtiyaca yönelik özel çözümlerin kapsamını içeren anlaşmalar yapılır. Bu anlaşmalar RFP, RFI (bilgi talebi) veya RFQ (teklif talebi) gibi süreçler doğrultusunda hazırlanırlar. Bu anlaşmalar alıcı firma tarafından hazırlanır ve servis sağlayıcı firma tarafından da değerlendirilip kabul edilir.

Düşüncenin Tasarımı; İnovasyona Açılan Kapı…!

Prof. Dr. Mahmut Tekin

Selçuk Üniversitesi Bölgesel Araştırma ve Uygulama Merkezi Müdürü

mahtekin@selcuk.edu.tr, mahtekins@gmail.com

Prof. Dr. Mahmut Tekin
Prof. Dr. Mahmut Tekin

…”Yenilikçi bir yaklaşıma dayalı inovasyonla ürün/hizmet lideri olarak piyasada başarılı olabilmek ve bunu sürdürebilmek”… Artık her yönetici ve işletme için hayati öneme sahip olmuştur. Bu bir bakıma yapılan yenilikle ürün/hizmete odaklanarak ve farklı olarak rekabet üstünlüğüne dayalı marka olabilmenin de gereğidir. Ayrıca hızla değişen küresel bir dünyada değişim kavramının temelinde rekabete bağlı olarak hep yeniyi ve daha iyiyi yapma arayışının bir sonucu olarak yenilik ve bunun için gerekli olan değişim ihtiyacı yatmaktadır. Burada belki de insanoğlunun içinde bulunan sonsuz tüketme ihtiyacı, “insan ihtiyaçları sonsuz” algısı ve buna bağlı olarak yapılan yenilikler ve hep ihtiyaç hissine bağlı tüketme dürtüsü harekete geçirilmesi buradaki faktörlerin başında gelmektedir. Bu yenilikler; ister ürün/hizmet, ister süreç ve isterse organizasyonel olsun sonuç değişmez. Peki bu nasıl olacak..?

Aslında başarılı girişimcilere baktığımız zaman, onların sürekli olarak; dünyada ve çevrelerindeki yenilikleri ve değişimi gözleme, fırsatlara odaklanma, yüksek bir motivasyon ve çaba, kararlılık ve cesaret sahibi oldukları görülecektir. Nitekim Clayton M. Christensen, The İnnovators DNA kitabında yenilikçi girişimcinin rutin ve sıkıcı  olandan kaçarak yenilik peşinde koştuğunu ve bir düşünce eseri olan hayalini gerçekleştirmek için strart-up dönemini  geçerek işini büyüttüğünü öne sürmektedir. Aslında her şeyde olduğu gibi, İnovasyonun yolu da düşünmekten geçer… Ünlü filozof Descartes’in “Düşünüyorum o halde varım” sözü bize düşünmenin varlığımızın önemli gücü olduğunu gösterir. Bu sözü İnovasyon bağlamında; ancak düşünüyorsam inovasyon yapabilirim olarak ta ifade edebiliriz… Çünkü; inovasyon düşünceyle başlar…   Bu bağlamda düşünme; ne üretilecek/satılacak…?, niçin üretilecek/satılacak…?, nasıl üretilecek/satılacak …?, neden üretilecek /satılacak …?, kim/kimler için üretilecek/satılacak..? sorularının cevabını aramak ve bulmaya çalışmaktır. Bu bağlamda inovasyona dayalı olarak düşünme; ürüne, hizmete, organizasyona, sisteme, yönetime, işletmeye ve tüm fonksiyonlarına, pazara ve tüm sistemlere,… yeni bir bakışla; anlama, algılama, anlamlandırma, yorum ve sentezle yapılan keyifli bir yolculuktur. Bu yolculuk tüm işlerin, süreçlerin ve operasyonların yeniden sorgulanmasına yol açar… Peki bu bize ne fayda sağlar…? Bu bize her şeyden önce yenilikçi bir bakışla mevcut; ürün, hizmet, organizasyon, sistem, yönetim, işletme ve tüm fonksiyonlarında ortaya çıkan israfların önlenmesine yönelik bir yeni bir sistem arayışı getirerek süreçlerin operasyonel etkinliğini ve verimliliğini yükseltmemizi sağlar… Bu bizim;  daha etkili ve verimli yalın (sade/basit) düşünmemizi, yalın üretmemizi, yalın yönetmememizi,  yalın sistem kurmamızı,… sağlar.

Tüm bilimlerde olduğu gibi, işletme biliminin temeli felsefe ile başlar. Bu bağlamda “felsefesini yapmadığınız hiçbir şeyin bilimini de yapamazsınız” sözü önemlidir. Bu söz işletmede inovasyon yaparken felsefi olarak yukardaki sorulara cevap bulmaya çalışırken önce ve sonraki her adımda düşüneceğiz, düşüneceğiz, düşüneceğiz… Yönetici ve birey olarak varlığımız düşünce olarak başlayacaktır. Bu, bir bakıma bizi bambaşka bir bakış açışıyla inovasyonu anlama, algılama ve anlamlandırmaya götürecektir. Bu bakış açısı bize tüm ustaların yaptığı gibi; ağaca bakıp piyanoyu görebilmeyi, mermere bakıp Selimiye’yi görebilmeyi sağlar. Bunun için öncelikle düşünmenin tasarımına ihtiyacımız var… Düşüncenin tasarımı… Yani; düşünme süreçlerinin planlanması ve yönetimi… Düşüncenin tasarımı bir bakıma, düşünmeyi bilimsel olarak yöneterek inovasyona açılan kapı.. Bunun için Düşünme, Ar-Ge, Yenilik Yönetimi ve Kalkınma şeklindeki yenilikçi yaklaşım sürecinde ilk adım düşünmenin geliştirilmesidir. Bu gelişim yeniliğe açılan kapı olarak düşünceden bilime, bilimden nesneye, nesnelerden internete ve internetten siberuzaya …  bir yolculuktur..

Kurgusal olarak baktığımız zaman işletmede yapılan her işin temelinde sözgelimi; Ar-Ge, Ür-Ge, Ar-Tge… gibi her teknolojik inovasyon faaliyetinin temelinde düşünsel tasarıma dayalı bir inovasyon düşüncesi vardır. Örneğin; hibrid motor üretiminde, nanoteknolojik boya, kumaş .. üretiminde bu teknolojilerin süreçlerini,  sağlayacağı faydaları, ve sonuçlarını düşünme sistematiği vardır… Düşüncenin tasarımı bir bakıma insanın; bakış açısını ve derinliği ifade eder.. Bakış açısı da insanın ve onun çevresini keşfetmesini anahtarıdır. Keşfetmek, insanın; hayatı, kendini, evreni,..   Tüm bunların sonucudur bilimsel inovasyon… Bir bakıma insanın düşünme ile başlayan öğrenme gelişen, öğrenmeyi öğrenme ve öğretmeyle pekişen ve bilimsel buluşla zirveye çıkan bir serüven.. Bunların hepsinin bir arada sebep-sonuç ilişkisindeki yer aldığı sistem bileşenleri, sistem tasarımı ve sistem yönetimine dayalı düşünmenin tasarımıyla başlayan, Ar-Ge, Ür-Ge, İnovasyon, İnovasyon Yönetimi ve Kalkınma sürdürülebilir yenilikçi girişimci ekosistemini oluşturur. Kurgusal olarak “düşünceden bilime” bu ekosistem merkezinde insan olan, insanın bakış açısıyla yeniliğe ve yenilikten bilime, bilimden alemlere uzanan bir networkten başka bir şey değil… Burada alemden kasıt insandır… Yani bireyden insana ve çevresine bir keşif yolcuğu…

Elbette insanın kendisini ve çevresini keşfetmesi yolculuğu düşünmeyle başlar… Düşünmeyle başlayan bu arayış bugünkü bilimin temel kapılarını da açmıştır. Düşüncenin tasarımı bağlamında örneğin; pazarlama bilimine esas olan satışa (satın almaya) bir bakalım… Düşünsel tasarım ilk olarak kavramları anlamaya çalışır. Bu bağlamda kavramsal olarak; satış nedir? Sorusu sorulur.. Satış bir davranıştır.. sonra davranış nedir?.. sorusu sorulur… Davranış, insanın çeşitli uyarıcılara verdiği bir tepkidir. Sonraki aşamada, uyarıcılar nedir?… sorusu sorulur… Uyarıcılar insanın beş duyu organını harekete geçiren etkilerdir. Sonraki aşamada bağlantılar kurulmaya çalışılarak sistematik düşünme tasarımı devam eder… Satın alma davranışı da bu etkilere verilen bir tepkidir. Örneğin; ses, koku, renk, ısı, ışık, tat, dokunma,..vb. sistematik düşünme tasarımı devamında yeni bağlantılarla yenilikçi yaklaşımla yeni arayüzlerin (bilimlerarası ortak konu) arayışı başlar… Pazarlama ve özellikle duyusal pazarlama insanın satın alma davranışının arkasında yer alan nörobilim (pazarlama+tıp arayüzü) konusuyla ilgilenmektedir. Bir pazarlama ekosistemi olarak artık nörobilim diğer disiplinlerle entegre bir hale gelmiştir… nöroekonomi… nöropsikoloji… nörofinans… nöroiktisat…vb.  Tüm bunlar interdisipliner olarak sosyal bilimlerle  tıp biliminin birlikteliğinin güzel bir göstergesidir… Yani, sosyal bilimlerde pazarlama ile insan beynini araştıran nörolojinin birlikteliği, nöropazarlama… Pazarlamada satınalma davranışında kararın temelini nelere dayanır? Nelerden etkilenir? Bunu anlamanın yolu nedir? Bu bağlamda müşteri olarak insanların satın alma davranışındaki duygularını, sezgilerini, içgüdülerini, ihtiyaçlarını anlamadan onları anlamak mümkün değil… Bunun için müşterilerin algılarını oluşturan duygusal ve bilinçdışı tepkilerin ölçülerek açığa çıkarılması ve pazarlamada kullanılması nöropazarlama… Ve bununla ilgili olarak yapılan araştırmalar… Şüphesiz tüm bu kritik süreçler düşünmeyle başlayan insanın kendisini ve bilimi keşfetmesiyle ilgili bir yolculuktan başka bir şey değil… Bir insanın inovasyon için yeteneklerini keşfederek yetkinliğe dönüşümünü sağlayan düşünmenin tasarımı… Bu aynı zamanda, inovasyonun temeli olan Ar-Ge sürecinin en iyi olmasını da sağlamaktadır…

Bugün İnovasyon bağlamında düşünme serüveni artık günümüzde nesnelerden internete ve siber uzaya-bulutlara yapılan bir teknoloji yolculuğuna gelmiştir… Bilginin nesneye dönüştüğü bilgi toplumunda bir düşünce ürünü olan Endüstri 4.0’la artık her şey bilgiye (bilgi ve bilgi yönetimine) dayalı inovasyona göre şekillenmektedir. Bir bakıma temelinde düşünmeyle başlayan bilginin ürüne, ürününde nesnelerle bir başka ürüne/ürünlere dönüştüğü nesnelerin dünyası.. Siberuzay ve bulut bilişim… Siber ve fiziksel sistemler.. Nesnelerin interneti… Bulut bilişim teknolojisi… Sanal gerçeklik.. Büyük veriler… Akıllı fabrikalar… Bu bağlamda düşünsel tasarıma dayalı iş zekâsıyla birlikte ürün, hizmet, yönetim, işletme, pazarlama ve finans gibi tüm alanlar bilgi yönetim süreçlerinin nesnelere göre düşünsel tasarımıyla kurgulanarak gerçekleştirilmektedir. Örneğin, bu düşünsel tasarıma dayalı sistemin temelinde rekabete dayalı olarak geldiğimiz noktada; Endüstri 4.0’ın hikayesi sanayi devrimine kadar uzanan bir yolun sonu.. belki de bir bakıma başlangıcı (Endüstri 5.0, Endüstri 6.0,..) kim bilir?  Düşünsel olarak Endüstri 4.0 ‘a doğru gelişim sürecinin kilometre taşlarına bakarsak, dünyada sanayileşme tarihine uygun bir gelişmeyi görebiliriz. Sanayileşme süreçlerinin tarihi seyrine göre: Endüstri 1.0; buhar gücü, Endüstri 2.0; elektrik gücü, Endüstri 3.0; bilgisayar gücü ve Endüstri 4.0; dijitalleşme (bilgisayar + internet) gücü. Endüstri 4.0; nesnelerin interneti, yeni ihtiyaçlar, makineler arası iletişime bağlı otomasyonla birlikte nesnelerin interneti ile birlikte yüksek teknolojinin kullanıldığı bir dönemin başlaması… Endüstri 4.0’ın temelinde endüstriyel üretimle ilgili tüm makine ve sistemlerin birbirleriyle haberleşmesine dayalı olarak gerçek zamanlı veri kullanılmasıyla birlikte yüksek katma değerli ürün ve hizmetlerin üretilmesidir. Endüstri 4.0 temelinde ihtiyaç ve beklentileri karşılamak için ürün/hizmet üretmek üzere tüm tedarik zinciri süreçlerinde bilgi ve bilişim teknolojilerine bağlı olarak düşünsel tasarıma dayalı olarak yapılan rekabet kulvar değişikliği var… Tüm bunlar düşüncesinin tasarımının ürünü ve sonucu…

Bu bağlamda asıl sorulması gereken soru ”Düşüncenin tasarımı ama nasıl?.. Düşüncenin tasarımı öncelikle çalışma ortamı koşullarına bağlıdır… Bunun için iş/işyeri/işletme ortamının; öğrenmeye dayalı, heyecan veren, tecrübeden yaralanan, yenilikçi, takım ilişkileri güçlü, değişim odaklı, rahat, piyasaya uyumlu, sistemli ve ölçülebilir, süreç odaklı, değerlere dayalı,… çalışma ortamı ve koşulları… Düşüncenin tasarımı aynı zamanda kişisel olarak bazı; yenilikçilik, yaratıcılık, sürekli öğrenme, bilgi paylaşımlı, takım ruhu anlayışlı, problem çözebilme, çarpıcı düşünebilme, süreç kontrolü, analiz, sürekli iyileştirme, sonuç odaklı motivasyon, ilişki kurabilme, dinleme, algılama ve anlamlandırma, hızlı problem çözme, bağımsız hareket, insiyatif, kalite odaklı düşünme,…. yetkinliklere de bağlıdır… Elbette tüm bunlar için bir şirkette, İnovasyona dayalı bir vizyon ve bir organizasyon yapısı ve yönetim anlayışı vazgeçilmez olandır…

Düşüncenin tasarımı; İnovasyon açılan kapı… Artık işin özünde düşünmeyle başlayan, insanın kendisini keşfetmesiyle gelişen inovasyonla; hep yeniye, yeniliğe ve mükemmele olan bir yolculuk… Zaten inovasyonda bundan başka bir şey değil…! İnovasyonun genetik kodları düşünce tasarımına dayalı düşünme yolculuğunda gizli… Sonsuz bir yenilik talebiyle sürekli gelişen bir dünyada; yeniyi bulma merak ve heyecanı ile sürekli öğrenmeye dayalı bu keyifli yolculuğa başlamak için ne duruyorsunuz..? Bayramınız kutlu olsun.. Sevgiyle ve sağlıcakla kalın…!

Tedarik Zinciri Dönüşümü için Mühendislik Becerilerini Destekliyoruz

Prof. Dr. Murat Erdal ile Sektör Sohbetleri:

Bu ay Sektör konuğumuz

MuratErdal
Prof. Dr. Murat Erdal Satınalma Dergisi Editörü

Arçelik Tedarik Zinciri Direktörü Sn. Ahmet İhsan Ceylan

  • Ahmet Bey, Merhaba, Röportajımıza geçmeden önce sizi kısaca tanıyabilir miyiz ? 
    1990 yılında  Boğaziçi Üniversitesi, Endüstri Mühendisliği bölümünden mezun oldum. Mezun olduktan sonra sistem analisti olarak 3 yıl Döktaş’ta çalıştım. 1994 yılında başlayan Arçelik serüvenime IT’de sırasıyla sistem analisti, Uygulamalar-IT Yöneticisi ve IT Direktörlüğü pozisyonları ile devam ettim. Son 7 yıldır da Tedarik Zinciri Direktörü olarak görev yapıyorum.
  • Arçelik küresel bir marka… Büyük bir aile… Buradan başlayalım isterseniz… 

Arçelik A.Ş. bugün; dünya çapında 30.000 çalışanı, Türkiye, Romanya, Rusya, Çin, Güney Afrika, Tayland ve Pakistan’da olmak üzere 11 markasıyla (Arçelik, Beko, Grundig, Blomberg, Elektrabregenz, Arctic, Leisure, Flavel, Defy, Altus ve Dawlance) 146 ülkede ürün ve hizmet sunuyor.

 Arçelik’in dünyadaki konumunu kısaca anlatır mısınız ?

Toplam pazarda Beko markamız en yüksek pazar payına sahip ikinci marka ve İngiltere beyaz eşya pazarındaki lider konumunu koruyor. Romanya’da Arctic markamız, Güney Afrika’da Defy markamız ve yakın zamanda bünyemize kattığımız Dawlance markamız ise Pakistanda pazar lideri konumunda.

  • Tedarik zinciri operasyonları çok boyutlu bir konu… Satınalma, üretim, planlama, dağıtım, IT ve pazarlama… Arçelik tedarik zinciri yapılanmasına ne zaman başladı? Bu yolculuk nasıl devam ediyor?


Arçelik A.Ş. Tedarik zinciri yapılanması 2008 yılında, planlama ve lojistik fonksiyonlarından oluşan bir organizasyon ile başladı. Zaman içerisinde büyüyen lokal ve global organizasyonlar ile birlikte, Arçelik A.Ş. Tedarik Zinciri Direktörlüğü, dünyada 146 ülkeye ihracat yapabilen büyük bir aile haline geldi.  

Arçelik A.Ş. olarak bütünleşik Tedarik Zinciri bakış açısıyla müşterilerimize maksimum değeri yaratmayı hedefliyoruz. Hammaddenin alınmasından ürünün müşteriye ulaşmasına kadar geçen tüm tedarik zinciri süreçlerinde hızlı tepki verebilmeyi, esnek olmayı, dalgalanmalar karşısında sağlam durmayı ve bütün bunları çevreye duyarlı bir şekilde başarmayı amaçlıyoruz.

  • Arçelik ailesi içerisinde “tedarik zinciri” dendiğinde herkes aynı şeyi algılıyor mu? Firma açısından tedarik zinciri kültürünü nasıl oturttunuz ve bu yöndeki süregelen çalışmalarınız nelerdir? 

Açıkçası tedarik zinciri birçok kurum için farklı anlamlara gelmesi kuvvetle muhtemel!

Daha önce bahsettiğim gibi 2008 yılında global bir danışmanlık şirketiyle ortak yürütülen proje çıktısı olarak Arçelik A.Ş. Tedarik Zinciri Direktörlüğünün planlama ve lojistik fonksiyonları kapsamında kurulmasına karar verildi. Tedarik zinciri yapısı diğer yapılardan farklı olarak ithalat-ihracat lojistiği, depolama dağıtım, talep-stok planlama ve sipariş yönetimi departmanlarından oluşmuş, zaman içerisinde ekiplerin konuya hâkimiyeti, gelişen trendlerin takibi ve danışmanlarla yapılan çalışmalar sonucunda uluslararası lojistik, sistem geliştirme, gümrükleme departmanları organizasyona eklenmiştir. Bu süre zarfında lokal ve global ekiplerimizle belirli periyotlarla bir araya gelerek zincirdeki iyileştirme potansiyellerimizi ve benchmark çalışmalarımızı gözden geçirerek bizim için en ideal tedarik zinciri yapısı için girdi oluşturmaya gayret ettik.

Dijitalleşen dünyaya ayak uydurma amaçlı, lead time’ı azaltmak paralelde müşteri hizmet seviyesini arttırmak ve hız kazanmak amaçlı proje çalışmalarımız devam ediyor. 

 Tedarik zinciri yöneticiliği hakkında konuşalım… Zorlukları nelerdir?

Değişen Pazar koşulları ve artan müşteri beklentileri, dijitalleşen dünya bizleri her geçen gün daha hızlı olmaya itiyor. Müşteri siparişinden teslimata kadar geçen sürede tedarik süresini kısaltacak projeler, gelecek dönemde odaklanacağımız noktalardan biri olmaya devam edecek. 

İşimizi doğru ve verimli olarak yönetebilmemiz için yalın süreçler tasarlamamız gerektiğinin farkındayız. Bu yalın süreci desteklemek için bütünleşik sistemler kuruyoruz, mevcut sistemlerimizi entegre ediyoruz. Bu sayede süreçlerimiz arasındaki izlenebilirliği de arttırmayı hedefliyoruz. 

Gelecek dönemde Arçelik tedarik zinciri olarak değişkenliği ve belirsizliği azaltan, maliyet ve kaynak verimi yaratan, süreç bütünlüğünü sağlayan, tedarik süresini azaltan çözümler üzerine yoğunlaşacağız.

  • Tedarik zinciri operasyonlarında bilişim teknolojilerinin ağırlığı hissediliyor. Geniş ürün yelpazesi, ürün ağaçları, tedarikçiler, siparişler, terminler vs. Uçtan uca yönetiminde IT’nin rolü hakkında neler söylemek istersiniz?

Güçlü tedarik zinciri süreçlerinin, Arçelik A.Ş.’nin gerek yurt içi gerekse yurt dışı başarısının sağlanmasında ve devamlılığında önemli katkıları oldu. Arçelik A.Ş. köklü bir firma olmasının avantajı ile kendi tedarik zinciri çözümlerini geliştirebildi. Birçok tedarik zinciri sürecinde benchmark firması olarak değerlendiriliyor. Bunun yanında gerekli olan alanlarda dünyada kabul görmüş tedarik zinciri çözümlerini de kullanıyoruz.

Kullandığımız bilişim sistemlerinin en yeni çözümleri ilk olarak Arçelik A.Ş.’de kullanılmaya başlandı. Bu anlamda bilgi teknolojileri tarafında yaptığımız işin karmaşıklığını azaltacak, işimizi verimli olarak yönetmemize olanak sağlayacak çözümler için yatırımlar yapmaya devam ediyoruz. 

  • Ürünlerin satın alınması, üretilmesi, depo ve dağıtım takibi noktasında ne tip yazılımlar ve uygulamalardan yararlanıyorsunuz?

SAP-SNP/DP demand planning modülleri ile SAP-SOP modülü, talep planlama, aylık ve yıllık bazda kapasite planlama ve master üretim planlama çalışmaları için kullanılıyor. Aynı zamanda SAP’nin BI ve BW modülleri de takip ve raporlamalar amacıyla kullanılıyor.

SAP ERP – Sipariş ve ürün detaylarının oluşturulduğu, takip edildiği, faturalandırıldığı ana sistemdir. Mali kayıtlarda SAP ERP sisteminde oluşturuluyorve raporlanıyor; beyanname özet bilgileri de aynı sistemde saklanıyor.

Kendi Geliştirdiğimiz uygulamalar; Tedarikçilerimizle online bilgi alışverişinin sağlandığı, siparişlerin geçildiği, onayların alındığı; ayrıca tüm Arçelik A.Ş. depolarında araçlarının depoya giriş ve çıkışlarının takip edildiği araç yönetim sistemi.  İhracat Operasyon bölümünün, müşterinin ithalat sürecinde ihtiyaç duyduğu tüm dokümanları oluşturulduğu (Fatura, çeki listesi, dolaşım belgeleri vs…) ve bu oluşturulan evrakların aylık/yıllık olarak raporlanabildiği programlar kullanıyoruz.

Ayrıca mühendislik uygulamalarımız altında rotalama, network tasarlama ve simülasyon yaptığımız programlar kullanıyoruz.

Evrim programı, ithal veya ihraç edeceğimiz ürünlerin gümrüğe beyanını yapmamızı sağlayan, ödenmesi gereken verginin hesabını yaptığımız, varsa alınması gereken izinlerin takibini de yaptığımız bir programdır. Bu program (sektörün %70’nde kullanılır veya benzeri amaçla kullanılan program) olmaksızın ithalat veya ihracat işlemleri ve beyanı yapmak neredeyse mümkün değildir.

  • Tedarik Zinciri operasyonlarınızda takip edilen temel performans göstergeleri (KPI) nelerdir?

Öncelikle müşterilerimize tam zamanında ve eksiksiz teslimatı ölçtüğümüz OTIF göstergemiz var. Aynı zamanda yurt içi ve yurt dışı depolarda duran ürünlerin stok seviyelerini ölçtüğümüz Stok Gün, Sapma Stok Oranı, Aşırı Stok gibi stok göstergeleri ile stokta bekleme sürelerini ölçtüğümüz Yaşlı Stok oranı göstergelerimiz bulunuyor. Satıştaki talep dalgalanmalarını ve tahminleme başarısını  ölçtüğümüz, Tahmin Sapma endeksi de aylık olarak hesaplanıp ölçülüyor.

Bunların yanı sıra, Stokların Satışı Karşılama Oranının yanında üretimlerin işletmeler tarafından zamanında ve eksiksiz yapılmasına dair de özel göstergeler takip ediliyor.

Ayrıca operasyonlar sonucunda oluşan lojistik masraflarının takibi ve bütçeye uyumu ile ilgili de yurtiçi ve yurtdışı kapsamlarında KPI takip ve raporlamaları aylık olarak yapılıyor.

Stratejik planlar doğrultusunda yapılan hedef çalıştaylarında, hedeflerin ilgili pazar yapısı ve ihtiyaçlarına uygun olması, aynı zamanda da farklı direktörlüklere verilen çapraz hedefler ile mevcut hedeflerin desteklenmesine dikkat ediliyor.

  • Uluslararası ve yurtiçi tedarikçilerle ilişkileriniz nasıl?

Lojistik süreçlerimizin neredeyse tüm adımlarında lojistik servis sağlayıcıları ile çalışıyoruz. Aldığımız hizmetler bulunduğumuz coğrafyalara göre farklılık gösteriyor. Dağıtım tarafındaki operasyonlarımızın tamamı lojistik tedarikçilerimiz üzerinden yönetiliyor.

Depolama tarafında ise Türkiye’deki bazı bölgesel dağıtım depolarımızı kendimiz yönetiyorken, bazı depolarımızı da tedarikçilerimiz yönetiyor.

Depolamada lojistik tedarikçilerimizden aldığımız profesyonel hizmet kalitesinden bayilerimizin de istifade etmesini destekleyecek projeler üretiyoruz. Bu anlamda Bayi Ortak Depo Projesi ile bayilerimizin depolama operasyonlarını tamamıyla lojistik şirketlerine devretmesini ve satışlarına odaklanmasını sağlıyoruz.

Yurtdışı operasyonlarımızda ise yoğunluklu olarak yerel ya da küresel lojistik şirketleri ile çalışıyoruz.

Lojistik iş ortaklarımızdan temel beklentilerimiz; sürdürülebilirlik, etik çalışma prensibi, profesyonellik, rekabetçi fiyat ve yüksek hizmet seviyesi ile iş birlikçi yaklaşımdır.

  • Arçelik yenilikçi kimliği ile ön plana çıkıyor. İnovatif ürünler tedarik zinciri departmanlarına ne gibi sorumluluklar getiriyor? (yeni tasarımlar, yeni malzemeler, yeni tedarikçiler ve ilişkiler ağı)

Online satış kanalının ürün talep edildikten 24 saat sonra teslim edilme koşulları, yüksek stok miktarları, ankastre ürün grubunda dağıtım miktarının bir adet ürüne kadar düşmesi, özel müşteri tasarımlarının SKU sayısı ve ürün kompleksitesini arttırması bizi her bir iş alanı için ayrı bir çözüm bulmaya itiyor.

Yerel ve uluslararası tedarik zinciri çözümlerimizi farklılıkları yönetecek şekilde konsolidasyon merkezleri, özel miks depolar yaratarak, mikro dağıtım, ev teslimatı ve montaj hizmeti gibi çözüm sunacağımız farklı modeller geliştiriyor ve müşteriye daha hızlı dönüş yapacak baştan sona izlenebilir sistemler üzerinde çalışıyoruz. 

  • Arçelik tedarik zinciri strateji çalışmalarında nelere dikkat ediyorsunuz?

Sürdürülebilir büyüme anlayışımızı değer zincirimizin tüm aşamalarına yaymayı hedefliyor; depolama, dağıtım ve ihracat operasyonlarımızdan kaynaklanan çevresel ve sosyal etkilerimizi asgari seviyeye düşürecek uygulamaları hayata geçiriyoruz.

Bu uygulamaların bazılarından söz edecek olursak; örneğin Türkiye pazarında faaliyet gösteren yetkili satıcılarımıza hizmet veren, ürünlerimizi taşırken kat ettiğimiz mesafeyi azaltmak ve böylelikle çevresel etkilerimizi asgari seviyeye indirgemek amacıyla hayata geçirdiğimiz “Bayi Ortak Depoları” uygulamasına 2017’de de devam ediyoruz..

İşletme ve dağıtım depolarımız arasında kurduğumuz; yükleme ve boşaltma sürelerini kısaltarak ve sevkiyat sürelerini azaltmamızı sağlayan “Otomatik Yükleme Boşaltma” sistemlerini yaygınlaştırmaya devam ettik.

Dinamik Rotalama uygulaması ile araç içi doluluk oranları artırımı ve optimal rota planlaması ile hem maliyetler düşürüldü hem de ürün taşımacılığından kaynaklanan sera gazı emisyonlarında düşüş kaydedildi.

İhracatta denizyolu kullanım oranındaki istikrarlı artış sürdürüldü. Uygun rotalarda, fabrikalar ile liman arasında karayolu ile yapılan taşımalar demiryolu ile ikame edildi, operasyondan kaynaklanan emisyonlarda düşüş elde edildi.

İstanbul’un farklı bölgelerinde yer alan depo alanını tek bir kampüs çatısı altında toplayan Merkez Dağıtım Depo Projesi ile ekipman ve işgücü verimliliğinde artış sağlanırken, araç dolulukları optimize edilerek ürün nakliyesinden kaynaklanan çevresel etkiler asgari seviyeye düşürüldü. Proje ile tedarik ve servis süresi minimuma indirilerek müşteri memnuniyetinde artış kaydedilirken, depo içi bakım, teknik destek ve yeniden değerlendirme operasyonları tek bir lokasyonda toplanarak maliyet avantajı elde edildi.

Uluslararası taşımacılık operasyonlarını daha güvenli hale getirmek için Türkiye’de akredite ISO 28000 belgesine sahip ilk firma olarak çalışanlarımıza, ürünlerimize ve markalarımıza yönelik güvenlik önlemlerini sürekli olarak geliştiriyoruz.  

  • Ülkemizde şirketler tedarik zinciri operasyonlarının farkına varabildi mi? Ana sanayi ve yan sanayi bağlamında tedarik zinciri kavramı, bilinirliği ve uygulamalarını nasıl gözlemliyorsunuz?

 Her şirketin tedarik zinciri kavramı ve uygulamaları kendine özeldir, bu konuda tek bir tanım, tek bir reçete olmadığını düşünüyorum.

  • Gelecekte tedarik zinciri operasyonlarının varacağı noktayı nasıl değerlendirmeliyiz? Buna uygun İK niteliği, şirket organizasyonu ve teknoloji yatırımları ne ölçüde planlanabilir?

Dijital dönüşüm tedarik zincirinin önemli pir parçası haline gelecek, global boyutta bu değişimi en hızlı şekilde yönetmek ana hedeflerimiz içinde yer alıyor. Bu konuda şirket içinde yapılan organizasyon ile yeni bir merkezi dijital dönüşüm direktörlüğü kuruldu. Yeni kurulan direktörlüğümüz ile birlikte global sipariş yönetimi, dijital tedarik zinciri gibi çok önemli projeleri çalışmaya başladık.

Yeni fabrika yatırlarımız da son dönemde ön plana çıkan endüstri 4.0 akımı ile birlikte akıllı fabrikaya dönüşmeye başladı.

Tedarik zinciri direktörlüğünü kapsamında da nicel metot dönüşümünü tedarik zinciri mühendislik becerilerini arttırarak destekleyeceğiz. Bu beceriler özellikle;

  • Simülasyon ve analitik modelleme (tahmin, stok modelleme vb.)
  • Optimizasyon (network optimizasyon , kodlama vb.)
  • Data analytics (Big data , machine learning )

Olarak ön plana çıkıyor.

Dönüşüm yine kendi içimizde kurduğumuz Tedarik Zinciri Akademi programı ile destekleniyor.

Tedarik Zinciri Akademi yine tamamen bizim tarafımızdan hayata geçirilen Temel, Uzmanlık ve ileri seviye diye adlandırdığımız gelişim programlarından oluşuyor. İş ortaklarımız arasında yerli ve yabancı danışmanlık şirketleri ve üniversitelerden var. Eğitimlerimiz yine aynı ekiplerin uzman eğitmenleri tarafından veriliyor.

Çalışanlarımızın kişisel ve mesleki gelişimlerine yapılacak bu yatırımla şirkete olan bağlılıklarının daha da artması ve memnuniyetlerine katkı sağlanması hedefleniyor.

Sivil Toplum Kuruluşlarında Satınalma ve Lojistik

Prof. Dr. Murat Erdal ile Sektör Sohbetleri:

Bu ay Sektör konuğumuz

MuratErdal
Prof. Dr. Murat Erdal Satınalma Dergisi Editörü

Hayata Destek Derneği Satınalma Yöneticisi Sn. Özgen Pekcan Yüksel

  • Özgen Hanım, Merhaba,
    Röportajımıza geçmeden önce sizi kısaca tanıyabilir miyiz ? 
     
  • 1999 yılında Anadolu Üniversitesi İletişim Bilimleri Fakültesinden mezun oldum. İş hayatıma o yıllarda çok da yaygın olmayan Sivil Toplum sektörünün önde gelen kurumlarından birinde, Türkiye Eğitim Gönüllüleri Vakfı’nda başladım. Vakıf’ta Bütçe ve Planlama Sorumlusu, Bölge Yöneticiliği, son olarak da Lojistik ve Satınalma Koordinatörlüğü yaptım.

Mart 2016’dan bu yana Hayat Destek Derneği’nde Satınalma Yöneticiliği yapıyorum.

  • Hayata Destek Derneği’nde satınalma yöneticiliği görevini yürütüyorsunuz…
    Dernek ve faaliyetleri hakkında bilgi alalım.

 

Bağımsız bir insani yardım kuruluşu olan Hayata Destek’in temelleri 2005 yılında, insani yardım alanında deneyimli beş kadın tarafından atılmış. 12 yıldır Türkiye ve çevre bölgelerde afet risklerinin azaltılması, afete hazırlık, acil yardım ve iyileştirme çalışmaları yürütüyor. Toplum temelli yürütülen çalışmalarda toplumsal katılımı öncelikli tutarak yerel kapasiteyi geliştirmek, afet risk ve etkilerini aza indirgemek, toplulukların temel hak ve ihtiyaçlarına erişimine destek vermek amaçlanıyor. Bu kapsamda hayata destek olurken insanlık, ayrım gözetmeme, tarafsızlık, bağımsızlık ve hesap verebilirlik ilkelerinden ödün vermeden hareket ediyor.

Bugün 300’e yakın çalışanın dâhil olduğu geniş bir ekiple dernek çatısı altında dört ana program çerçevesinde çalışıyoruz: Acil Yardım, Mülteci Destek, Çocuk Koruma ve Sivil Toplumu Güçlendirme ve Koordinasyon. Kapsamı en geniş programımız olan Mülteci Destek çalışmalarımızda şu an Türkiye’de sekiz ilde aktif durumdayız. Geçen yıl insani yardım faaliyetlerimiz kapsamında 100 binden fazla mültecinin hayatına destek olmayı başardık. Daha fazla hayata destek olabilmek için emek sarf etmeye devam ediyoruz.

  • Sivil Toplum Örgütlerinde satınalma operasyonlarına ülkemiz yeni yeni alışıyor…STK denince akla çoğunlukla hibe yardımlar geliyor. Ne tür ürün ve hizmetler alıyorsunuz ?

Hayata Destek Derneği,  afet risk ve etkilerinin en aza indirilmesi için Türkiye ve çevre ülkelerde afete hazırlık, risk azaltma, acil müdahale ve iyileştirme çalışmaları yapan bölgesel bir insani yardım kuruluşu.

Şu an yoğunlukla Suriyeli mülteciler ve mevsimlik tarım işçiliğinde çalışan çocuklara destek sağlıyoruz. Çalıştığımız hedef kitlenin gereksinimlerine göre ürün ve hizmetlerin çeşitliliği de değişiklik gösteriyor tabii ki. Herhangi bir acil durumda gerekli batraniye, çadır, uyku tulumundan tutun da ailelere dağıtılacak, hijyen kitlerinden, temizlik, sağlık hizmeti gibi çok farklı ürün ve hizmet alıyoruz.

  • STK hizmetlerinde satınalma operasyonlarının temel doğruları nelerdir ?

Satınalmanın temel doğruları sivil toplum ya da özel sektör olarak değişmiyor bana göre.  Temel olarak satınalmanın yedi doğrusu sivil toplum için de geçerli. Doğru ürün ve hizmetlerin, doğru miktarda, doğru kaynaktan, doğru kalitede, doğru fiyattan, doğru zaman ve yerde teslim alınması ve doğru talep sahibine teslim edilmesi. Sivil toplumdaki tek fark bu doğruların bir sisteme değil, bir ihtiyacı karşılamak üzere kurgulanması.

Hayata Destek Derneği’nin satınalma ilkelerinde nihai yararlanıcıların ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılayacak, yatırım getirisi en yüksek teklifin seçilmesi, bütün tedarikçilere eşit ve adil yaklaşım ve satınalma sürecinde şeffaflık, zamanında, yeterli bilgi verme ve teklif verebilmeleri için eşit olanak sunmak yer alıyor. Yaptığımız tüm satınalmalarda öncelikli olarak bu ilkeleri temel alıyoruz.

  • Satınalma birim yapılanmanız nasıl ? Prosedürlerinizi ve iş akış süreçlerinizi nasıl inşa ettiniz ? Kısaca değinsek…

Derneğimizde bundan 1,5 yıl öncesine kadar Lojistik ve Satınalma süreçleri birlikte yürütülen faaliyetlerdi. Zaman içinde insani yardım ihtiyaçlarını karşılamada standartların yükselmesi, ihtiyaçların çeşitlenmesi daha etkili işleyen bir sistemi zorunlu kıldı ve biz de bu çerçevede iki fonksiyonu birbirinden ayırmaya karar verdik. İlk adımımız, satınalma ekibimizle sorumlu olduğumuz süreçleri şeffaf, hesap verebilir ve saha çalışmalarımıza uygun hale getirebilmek için gözden geçirmek oldu. Bugün, Hayata Destek satınalma operasyonlarının kurallarını içeren bir rehber ve ilgili diğer birimlerle nasıl çalışılacağını gösteren süreç akışları çerçevesinde çalışmalarımızı yürütüyoruz. Satınalmanın belirli bir standartta yürüyebilmesi için insan kaynağımızı güçlendirmeyi ve düzenli eğitimlerle sektöre dair güncel tutmayı da ihmal etmiyoruz.

Hayata Destek Derneği yerleşik olarak Şanlıurfa, Diyarbakır, Hatay, Kayseri, Mardin, Adana, Mersin, İstanbul’da faaliyetlerini sürdürüyor. Yani dağınık bir saha yapılanmamız var. Satınalmanın operasyon ve projelerin hızını kesmemesi, maliyet avantajı sağlaması ve yerel ekonomiye katkı yapabilmesi amacıyla satınalma örgütlenmemizi merkezi ve yerel olarak işbirliği içinde hareket eden iki hat üzerinden sürdürüyoruz.

  • STK ürün ve hizmet alımlarında zorluklar nelerdir ?

Sivil Toplum Kuruluşlarında (STK) satınalma yapmanın dezavantajı olduğu kadar avantajı da var. Ne yaptığınızı, amacınızı, hedeflerinizi firmalara anlattığınızda, kendinizi anlattığınızda firmaların STK’lara yaklaşımı daha ılımlı olabiliyor. Aslında bir nevi sosyal sorumluluk olarakta düşünübiliyorlar. Bu bilinçle uygulanan indirimler bizim daha çok ihtiyacı karşılamamıza yardımcı oluyor.

Dezavantajlı yanları ise belli bir bütçe ile alımları yapmak zorundasınız. Bütçenin üstüne çıkmak gibi bir lüksünüz olamıyor. Üretim yapıp satıştan kâr elde etmediğiniz için de sadece ürün satın alımı sürecinde avantaj sahibi olabiliyorsunuz .

  • Tedarikçi ilişkileriniz hakkında neler söylemek istersiniz ? Tedarikçi araştırması ve seçim sürecinizin işleyişi nasıl ? Özel sektörden ayrılan yönler var mı?

Tedarikçi araştırması ve seçimi, satınalma operasyonlarının önemli bir aşamasıdır. Hayat Destek Derneği her zaman hesap verebilir, dürüst, iş teslimini zamanında yapan, istenen miktarda ve paylaşılan özellikte malzemeyi sağlayan tedarikçilerle çalışır. Tedarikçi seçiminde yeterli fiziki tesislere sahip olmak, mali durumunun tutarlı olması, fiyatlandırmasının alıcı ve satıcı yönünden makul olması, müşteri menuniyeti ve üretim yönetimi konularında gelişime açık olmalarını dikkate alıyoruz.

Bütün bunların yanında bizimle çalışan tedarikçilerimizin Hayata Destek Derneği, Tedarikçi Davranış Kurallarına da uymasını bekliyoruz. Tedarikçi Davranış Kuralları, Derneğin tedarik zincirinin güvenli olması, çalışanlara saygılı ve onurlu bir şekilde davranılması, iş süreçlerinin çevre sorumluluğu çerçevesinde işletilmesi konularında tedarikçilerimizden beklentilerimizi içeriyor. Tüm sözleşme yaptığımız tedarikçilerden yazılı olarak bu sözü alıyoruz.

  • Gelecekte Yardım Kuruluşlarında tedarik zinciri operasyonlarının varacağı noktayı nasıl değerlendirmeliyiz?

Sivil toplum kuruluşları farklı alanlarda çalışan gönüllü örgütlerden düşünce kuruluşlarına, sosyal hareketlerden vatandaşlık inisiyatiflerine, hükümet dışı kurumlardan sendikalara ve meslek odalarına kadar geniş bir yelpaze içinde hareket eden bir alanı temsil ediyor. Bugün, sivil toplumun hareket alanı sadece yerel ve ulusal da değil, bölgesel ve küresel bir nitelik kazandı.

Sahip olunan bilgi ve deneyimin, bireyler ve gruplar arasında paylaşılmasını olanaklı kılan bu gelişim, Sivil Toplum Kuruluşlarının yaygınlaşması ve etkinliklerinin artması gibi, değişimi zorlar hale getirmiştir. Bununla ilintili olarak tabii ki Sivil Toplum Kuruluşlarında Satınalma ve Lojistik fonksiyonları da yaygınlaşacak ve daha etkin hale gelecektir.

  • Yardım Kuruluşları için uygun İnsan Kaynakları niteliği, kurum organizasyonu ve teknoloji yatırımları ne ölçüde planlanabilir ?

Sivil Toplum Kuruluşları, faaliyette bulundukları alanlardaki kaynakları, çoğunlukla süreleri belirli projeler üzerinden alınan fon ve hibelerle sağlıyor. Oysa STK’ların hayatta kalabilmeleri ve çalışmalarını planlayabilmeleri için şartsız kaynaklara ihtiyaçları var. Sürdürülebilirliğin sağlanabilmesi için sivil toplum kuruluşlarına bireysel ya da kurumsal desteklerin artması gerekiyor. Bu desteklerin çoğalmasıyla daha kaliteli insani yardım ve sivil toplum için yatırım yapabiliriz.

Aksi takdirde insana ve teknolojiye yönelik yatırımlar sınırlı kalıyor ve uzun süreli planlamalar yapılamıyor.

Kapsamlı bir röportaj oldu.

Satınalma Dergisi olarak değerli görüşleriniz için teşekkür ederiz.

FİNANSAL BİLGİ KULLANICILARI

Vefa TOROSLU

Serbest Muhasebeci Mali Müşavir – Bağımsız Denetçi

Bir işletmenin faaliyetleri ile ilgilenen çeşitli kesimler bulunmaktadır. Bu kesimler, işletmenin muhasebe sisteminin ürettiği bilgileri kullanmaktadırlar. Bu bilgileri kullananlar işletme bünyesinden çeşitli gruplar olabileceği gibi işletme dışından gruplarda olabilirler.

Çok sayıda işletme yöneticisi her gün değişik konularda değişik şekillerde karar alırlar. Karar alıcılara bilgi sağlayan ve karar alınmasını kolaylaştıran ve alınacak kararların doğru olmasını ve zamanında alınmasını sağlayan en önemli araçlardan biriside muhasebedir. Muhasebe; maliyet ölçümü, bütçeleme, planlama gibi finansal bilgiler üreterek karar alıcılara yardımcı olmaktadır. İşletmelerin paydaşları muhasebenin üretmiş olduğu finansal bilgileri kullanarak işletme ile ilgili kararlarını almaktadırlar.

Muhasebe açısından finansal bilgi kullanıcıları; iç bilgi kullanıcıları ve dış bilgi kullanıcıları olmak üzere iki ana grup altında incelenebilir.

Tam metne erişim için ücretsiz Hoşgeldin Üyeliği gerekmektedir.
Hesap Oluştur

Taşıyıcı Sorumluluk Sigortaları ve Sigortacının Halefiyeti

Yrd. Doç. Dr. Turkay Özdemir

İ.Ü. Ulaştırma ve Lojistik Fakültesi, Lojistik Hukuku Öğretim Üyesi

Taşıma Sözleşmeleri Sürecinde Taşıyıcı Sorumluluk Sigortaları ve Sigortacının Halefiyeti

 

  • GENEL OLARAK:

Türk hukukunda Yangın, hırsızlık, kaza veya taşıma ya da deniz ticareti ayırımı olmaksızın tüm sorumluluk sigortalarına ilişkin genel düzenlemeleri TTK m.1473-m.1485 hükümlerinde yer almaktadır. Bu tür sigortaların ilk görünümleri 6762 sayılı TTK’da yangın (m.1309 ve devamı), hırsızlık (m.1320) ve kaza (m.1335) için ilk sorumluluk sigortası özel görünümleridir.

6102 sayılı TTK ise Özel sigorta türlerini düzenlerken; TTK m.1473 ve devamında SORUMLULUK SİGORTALARINI genel olarak ele almış ve içerik itibarı ile birçok konuda da 1485. Ve 1486.maddelerle iç atıfla uygulanacak hükümleri göstermiştir.

Bu noktada 6102 sayılı TTK sorumluluk sigortalarını zarar sigortaları içinde mal sigortaları dışında 2.kısım olarak ele almıştır.

Taşıma süreci bakımından da taşıyıcının, organizatörlük, ve sair lojistik faaliyetlerde bulunan işletmenin sorumluluk risklerini TTK m.1473 ve devamı hükümlerine göre sigorta ettirme hakkı açıktır.

Bu şekilde sigortalanan menfaat gereği sigortacı ödeme yaptığında;

  • Hangi durumlarda tazminat riski nihai olarak üstünde kalacaktır?
  • Ödemesi halinde hangi sorumluluk sigortacısı, kime halef olmaktadır?
  • Hangi durumlarda bunu kime karşı rücu edebilecektir?
  • TAŞIMADA İŞLETENİN SORUMLULUĞU VE SİGORTA

Türk hukukunda sorumluluk sigortasının ilk ve en önemli görünüm şekli belki de KTrK  m.85-111 arasında düzenlenen “işletenin sorumluluğu ve işletenin sorumluluk sigortası zorunluluğu” hususlarıdır.

KTrK m.91 zorunlu sorumluluk sigortası öngörmektedir. 

KTrK m.95/2 düzenlemesinde “Ödemede bulunan sigortacı, sigorta sözleşmesine ve bu sözleşmeye ilişkin kanun hükümlerine göre, tazminatın kaldırılmasını veya azaltılmasını sağlayabileceği oranda sigorta ettirene başvurabilir.” Hükmüne yer vermektedir. Kusurlu sigorta ettirene rücu yolu açık gözükmektedir.

KTrK m.97, zarar görenin doğrudan dava hakkını düzenlemektedir.

KTrK m.100 ihtiyari mali sorumluluk sigortasında da bu hükümlerin kıyasen uygulamasına yer vermektedir.

ve yine KTrY m.159’da atıfta bulunularak düzenlenen trafik sorumluluk sigortasıdır.

  • TAŞIYICININ SORUMLULUĞU VE SİGORTA
  1. YOLCU TAŞIMADA SORUMLULUK VE SİGORTA

Karayolu Taşıma Kanunu m.18 (m.17-23)yolcular bakımından zorunlu karayolu taşıma sigortası öngörmüşken bu hükümler 14.04.2016 tarihli 6704 sayılı Kanun’un 17.maddesi ile kaldırılmıştır. Bu doğru bir düzenleme olmamıştır. Zira sırf Karayolları Trafik Kanunu ile getirilen Zorunlu Mali Mesuliyet Sigortası, her taşıma ilişkisinde uygulanabilir bir sorumluluk sistemi sağlamaktan uzaktır.

Buna karşın mülga Karayolu Taşıma Kanunu m.20/2 “ödemede bulunan sigortacı, sigorta sözleşmesine ve bu sözleşmeye ilişkin kanun hükümlerine göre, tazminatın kaldırılmasını veya azaltılmasını sağlayabileceği oranda TAŞIMACIYA RÜCU EDEBİLİR.” İfadesine yer vermekteydi ki; bu düzenlemede taşıyıcıya rücu imkanı sorumluluk sigortasının özüne aykırı bulunmaktaydı. Yani sigortalı kendisine rücu edilme riski altında olan bir sorumlu taşıyıcı olabilmekteydi.

Kanaatimizce, yolcu taşımalarında zorunlu sorumluluk sigortası yeniden getirilmelidir. Zira, yolcu taşıma işletmesinin taşıdığı yolcular için sigorta kendisinin sorumluluğu halinde ödeme gücü veya şartlarından bağımsız yolcu için tazminat imkanı sağlayacaktır.

  1. EŞYA TAŞMDA SORUMLULUK VE SİGORTA
  1. taşıyıcı sorumluluk –CMR sorumluluk sigortası,
  2. taşıma işleri organizatörü sorumluluk sigortası
  • Üçüncü Şahıslara Karşı mali mesuliyet sigortası Genel Şartları,
  1. SORUMLULUK SİGORTASINDA KAVRAMLAR:
  • risk: tazminat ödeme tehlikesi (iradi oalrak gerçekleşen-gerçekleştirilen değil, yasal veya öncede yapılan sözleşme kapsamında risk değerlendirmesi yapılması gerekir. Zararı telafi gayesi güder, kar ettirmemelidir.)
  • menfaat: TTK m.1408 , genel hükümler kapsamında burada da geçerlidir. Yıllık, aylık veya bir seferlik de olsa, taşıyıcının olası sorumluluk riski tavanı ve olay başına belirlenen miktarlar geçerli sigortalanabilir menfaatlerdir.

 

  • Sigorta bedeli: sigortacının ödemesi muhtemel tazminat tavanıdır.

 

  • Sigorta değeri: gerçek zarar miktarı-zarar gören menfaatin tam değeri (zayi veya hasar tazminatı miktarı)

 

  • Tavan esası: yıl, sefer, süre ve somut taşıma ile ilgili olabilir.

 

  • Halefiyet: ödemesi kime olursa olsun, sigortalıya halef olur.

 

Bedel, değerden fazla bile olsa, sigortacı değeri öder, bedel düşükse bu defa bedeli veya bedel ile orantılı zararı öder. Bedel değerden az ise, keza eksik sigortadan söz edilecektir.

 

Yeni değer sigortalarında bedel düşük kalsa da değer tazmin edilir.

 

Sorumlulukta objektif kriterler getirilmekle gelişen sorumluluk sigortaları; özellikle kusursuz sorumluluk, objektif özen sorumluluğu, ağırlaştırılmış kusur sorumluluğu halleri gözetildiğinde sigortaya duyulan vazgeçilemez ihtiyaç.

 

zarar sorumlusu: akdi taşıyıcı, fiili taşıyıcılar (alt veya müteselsil-müteakip)

 

  • rücu: aşağı doğru ve sorumlulara

 

  • asıl alacaklı: emtia ilgilisi

 

  • olası alacaklı: taşıyıcın (rücuen)

 

  • olası alacaklı: emtia nakliyat sigortacısı (rücuen)

 

  • olası rücu alacaklısı: sorumluluk sigortacısı

 

  • olası borçlular: sorumluluk sigortacıları veya zarar verenler

 

  • halefiyet: TTK m.1481 gereği SİGORTALIYA halef olma şeklindedir.

 

  • Rücu miktarı: ödeme ile sınırlı ancak masraf ve faizler hariç

 

  • Davaya devam, (1481/2)

 

  • Sigortalının ve zarar gören-emtia ilgilisinin sigortacıya zarar vermeme yükümlülüğü (m1481/3)

 

  1. TAŞIYICI SORUMLULUK SİGORTASINDA TEMEL SORUNLAR

 

  1. emtia sigortacısı ile sorumluluk sigortacısında alacaklı-borçlu sıfatının birleşmesi sorunu,

 

  1. malda zarar olması riskin gerçekleştiği anlamına gelmez. Risk, zarardan taşıyıcının sorumlu olduğu tespit edildiğinde gerçekleşmiş olur.

 

  • Kasıt ve ağır kusurlu verilen zararlar değil, objektif özen eksikliği, hafif kusurlar veya kusursuz hallerde karşılaşılan zararların tazmini amaçlanmaktadır.

 

EĞER: zarar_-pasifi artırıcı_-borç doğurucu_- sözleşmeye aykırılık veya yasal gereklilikleri ihlal kaynaklı ise= ödeme ve halef olma söz konusu olacaktır.

Ödemeden sonra da ödemesi ile sınırlı olarak asıl sorumlulara (sigortalı-çalışanları ve bağlı yardımcıları hariç) rücu imkanı ortaya çıkacaktır.

 

  • HALEFİYET VE RÜCU TARTIŞMASI

Halefiyet yerine geçme, ikame olma suretiyle hakların kazanımı (ACAR, 1540); rücu ise hak sahibinin şahsından kaynaklı (halef olması veya yasal şartları sağlaması) bir başvuru hakkıdır.

Halefiyetin ayrı bir hak, rücu konusunun aynır bir hak gibi gösterilmesi haklı görülemez (ACAR, 1544; karşı görüşte olan yazar, rücu hakkının e-BK m.51;  halefiyetin eTTK m.1301 ve 1361 kaynaklı iki ayrı hak olduğunu ileri sürmektedir.) Zira halefiyet sadece statüyü gösterir; hak  kullanımı yani talep rücuen taleptir. Bunun rücu olması, dönerek-kendisinde doğduğu için hak kullanımı ile olmasıdır. Doğrudan talep ile rücuen talep arasında, fark, rücu edenin doğrudan bu hakkı elde etmeyip, sonradan elde etmesidir. Rücu ile talep hakkını iki ayrı hak gibi değerlendirmek hatalıdır (ACAR, 1540). Rücu veya doğrudan fark etmez, talep hakkı; isteme ve bu istemin hukuki koruma bulmasıdır. Sorumluluk sigortasında halefiyet ve rücu diğer sorumlulara, yani sigorta ettiren dışındakilere yöneliktir (OMAĞ, s.95). Yoksa halefiyet olmayacağını söylemek genel sigorta prensiplerine aykırılık oluşturur.  Zira zararın sebebi bizzat sigorta ettiren bile olsa; sigorta ettirenin sorumluluğu objektif esaslara dayalı ve neredeyse kusursuz sorumluluk halleridir.

Farklılaştırılmış teselsül, tam teselsül veya müşterek-müterafik kusura dayanan sorumluluk hallerinde dahi halefiyet ve rücu hakkının tanınması gerektiği açıktır. Zira sigorta ettiren sadece kedi riskini sigorta ettirmiş olup; bunu aşan zararı sigortacı karşılamayacağı gibi; karşıladığı zararı da halefiyete dayalı olarak her zaman rücu konusu edebilir.

Zarar sorumlusu sigortalı, zarar gören 3.kişi-taşıtan-yük ilgilisi olduğu için sigortalıdan başka sorumlu bulunmadığı durumlarda artık halefiyete dayalı rücu hakkından da söz edilemeyecektir.

  1. Ödemenin yargısal süreç sonucu yapılması
  2. Ödemenin uzlaşma ile yapılması

Davacının, mahkeme kararı olmaksızın, gerçek zarar bağımsız bir şekilde tespit edilmeden UZLAŞMA İLE ÖDEMEDE BULUNDUĞU gözetilerek davacı aktif husumet ehliyetini ispat bakımından akdi ve fiili olarak taşıma sürecine katılan taşıyıcının CMR m.17 ve devamı hükümlerine göre sorumlu olduğunu ispatlaması şarttır. Davacı ödemesi bir mahkeme kararına dayanmadığı sürece davacının iddia ve talepleri yargılamayı gerektiren, hukuka aykırılık, kusur ve zarar değerlendirmesi gerektiren iddialardır. TTK m.1481 gereği davacının halefiyete hak kazanmasının ön şartı, davacı tarafından yapılan ödemenin taşıma kaynaklı zarar olmasıdır. Bu zararın ispati zarar görence yapılmadan mutabakatla ödeme yapan davacı, bu defa halefiyet gereği zararı ispat külfeti altındadır.

  1. uzlaşmanın taşıyıcı ile yük ilgilisi arasında olması

Böyle bir uzlaşmada sigortacı ancak sigortalının yasal sorumlu olduğu kadarını karşılamak zorundadır. Uzlaşma sorumlu olunandan daha az ya da daha çok olabilir.

Özellikle yük sahiplerinin doğrundan navlun borcuna takas-mahsup hakkını kullandığı uzlaşmalarda; taşıyıcının sınırlı sorumluluğu ve sorumluluktan kurtulma sebepleri gereği gibi tartışılamamaktadır. İşte bu gibi durumlarda;  sorumluluk sigortacısı uzlaşılan miktarı tam ödemek zorunda olmayacaktır.

  1. uzlaşmanın yük ilgilisi ile sigortacı arasında olması
  • uzlaşmanın taşıyıcı ile sorumluluk sigortacısı arasında olması
  1. Taşıyıcılar arasında ilişki
    1. akdi taşıyıcı ve sonrasında gelen taşıyıcılar
    2. asıl sorumlu olan taşıyıcı

Belirtmek gerekir ki, CMR m.1 ve TTK m.850 gereği her bir taşıma işi için ayrı sözleşme ilişkisinin ispatı gerekmektedir. Davacı taraf iddiasına göre, iki ayrı ihtilaflı taşıma sözleşmesi vardır ve her biri ayrı sözleşme ilişkileridir. Bu noktada yükleme talimatları sözleşmenin tanım unsurlarını sağlamamaktadır. Dosya içeriğinde davalı yanın kabulü söz konusu değildir. Her iki taşımaya ilişkin düzenlenmiş taşıma senetleri de davalının taşıyıcı sıfatını ispatlamamaktadır.

  1. Rücu ederken halefiyeti ispat:
  1. ödeme ile ispat
  2. temlik ile ispat
  • Birden çok taşıyıcı ve müteakip taşıma.
  1. Halefiyete dayalı Rücu Hakkı Kullanımlarında Özellikli Durumlar: 
  • Alt taşıyıcı tercihine dair kısıtlamalar
  • Kullanılan araç türüne dair kısıtlamalar,
  • Olay başına istisnalar-muafiyetler
  • Misal genel şartlarda CMR sigortası: 10.000 EURO-CMR m.21

Yanlış taşıma masrafları 20.000 EURO; avarya gibi durumlarda 25.000 EURO, CMR m.23 ve devamı için tavan 2.000.000 EURO kamyon-birim taşıt başına, Olay başına 3.000.000 EURO gibi düzenlemeler nispilik ilkesi gereği sigortalı ile sigortacıyı bağlar.

Sorumluluk sigortacıları sıfatlar gereği sigortalısı taşımacı, lojistik işletmecisi, taşıma işleri organizatörü gibi taşma sürecinde sorumluluk riski taşıyan akdi veya fiili taşıyıcılar tarafından yürütülen taşıma faaliyetlerinde taşınan yük ile ilgili kişilerin uğraması muhtemel taşıma zararlarından dolayı sigortalıya gelebilecek tazminat riskini sigorta etmektedirler.

Sorumluluk sigortacısı, malda meydana gelen zarar için değil, bu zarardan taşıyıcının sorumlu olduğu zarar söz konusu olduğunda sigorta tazminatını ödemekle yükümlüdür.

Taşıyıcının sorumluluğu da ilgili taşıma moduna ve uygulanacak taşıma hukuku kurallarına göre belirlenecektir. Taşıma sürecinde zarar oluşsa bile, taşıyıcının sorumluluğunu gerektirmeyen zararlarda, sorumluluk sigortacısının ödeme yükümlülüğü de gündeme gelmeyecektir. Taşımacı veya taşıma işleri organizatörü sıfatıyla her sözleşme ilişkisinde yük sahiplerine karşı akdi taşıyıcı işlevi gören kişi kendi sorumluluk riskini ayrı ayır sigortalatabilir.

Sorumluluk sigortacısı da sigortalısının tazminat ödeme riski gerçekleştiğinde ödemede bulununca TTK m.1481 gereği halefiyete hak kazanmakta ve ödemede bulunduğu taşıyıcı yerine geçerek asıl sorumlulara karşı rücu edebilecektir.

Bu kapsamda sigortacının 6102 sayılı TTK m. 1481 gereği, CMR hükümlerine göre taşıyıcı sigortalısının sorumlu olduğu sigorta tazminatını ödediğini ispatlaması gerektiği, aksi takdirde aktif husumet ehliyeti yokluğundan rücuunun boşa çıkacağı değerlendirilmektedir.

 

  • CMR SORUMLULUK SİGORTASINDA SİGORTACININ HALEFİYETİ

Taşıyıcı sorumluluk sigortası yapan sigortacı, ilgili mevzuat ve konvansiyonlar gözetilerek sorumluluk riski altında olan sigortalısının-taşıyıcının sorumluluk riskini sigorta güvencesine almaktadır.  Yani taşıyıcının sorumluluğu söz konusu olduğunda, yük sahiplerine karşı ödenmek zorunda kalınacak tazminat mevzuat hükümlerine uygun olmak koşulu ile sigortacı tarafından ödenecek, sigortacı da bunu gerçek zarar verenlere rücu edebilecektir.

6102 sayılı TTK m.1473 hükmü gereği sigorta tazminatı alacaklısı “zarar gören” yani taşıma sürecinde taşınan yükte menfaat sahibi olacaktır. menfaat sahibi bu zararını sigortacıdan doğrudan dava hakkı kullanarak tazmin edebileceği gibi taşıyıcıdan da tazmin edebilir. Taşıyıcıdan etmesi durumunda taşıyıcı sigortacıdan talepte bulunabilecektir. Zira kendisi zaten tam da bu riski sigorta güvencesine almıştır.

Öte yandan sigortacı da ödemesini asıl zarar verenlere karşı rücu edebilecek; bazen rücu borçlularının sigortacısı dahi rücu borçlusu olabilecektir.

Hırsızlık, güveni kötüye kullanma ve benzeri durumlar veya olağan taşımacılık riskleri gerçekleştiğinde dahi, taşıyıcının sorumluluk sigortacısı ödemek ve halef olmakta iken; rücu edebileceği ise gerçek zarar sorumluları olacaktır. özellikle CMR m.37 bu hususta açıktır. TTK’da benzer bir düzenleme olmaması bu şekilde yorumlanmayacağı anlamına gelmez.

Asıl sorun rücu edilen asıl sorumlunun ödeme gücü olmadığında veya kendisinden hukuksal süreç sonunda sonuç elde edilemediğinde uygulama alanı bulan CMR m.38 “Taşımacılardan biri borçlarını ödeyemeyecek durumda ise, ödenmesi gereken tazminat payı taşıma karşılığında alacakları ücretler oranında diğer taşımacılar arasında bölüştürülecektir.” hükmünü içermektedir. Bu da önce asıl sorumluya rücuyu şart koşmaktadır.

CMR m.17 gereği, taşıma sürecinde meydana gelen zarar ve sorumluluk söz konusu olacaktır. CMR m.17 “..yükü teslim aldığı andan, teslim edinceye kadar…” ifadeleri ile taşıma sürecinde yükün taşıyıcıya teslim edildiğini ispat külfetini yükün ilgilisi üzerinde bırakmaktadır. CMR m.17 ve devamı hükümlerine göre taşıyıcı yükü teslim aldığı andan itibaren CMR m.3 veya m.34 gereği birlikte hareket eden kişilerin eylemlerinden ve kendi eylemlerinden sorumlu taşıyıcı, bunu tazmin etmek veya sigortacısına ettirmek durumundadır. Böyle bir şekilde taşıyıcının sorumluluğu sabit olmadansigortacının sigorta tazminatı ödemesi CMR hükümlerine uygun görülemez.

Sigortacının veya taşıyıcının uzlaşma ile ödemesi söz konusu olduğunda ise gerçek zararın ne kadar olduğu, zararın CMR m.23 hükümlerine uygun hesaplandığı da rücu alacaklısı sigortacı tarafından ortaya konulmak durumundadır.

5-1. CMR ve Müteakip Taşımada Halefiyet ve Rücu

CMR m.34 ve devamı hükümlerine göre bir taşıma senediyle gerçekleştirilen birden çok taşıyıcının sürece katıldığı taşımalar bakımından CMR m.37 hükmü açıktır; eğer bir taşıyıcı veya sigortacısı ödemede bulunursa ne şekilde rücu edeceği bu maddede düzenlenmektedir.

Davanın CMR m.34 ve devamı hükümlerine göre gerçekte taşımayı yapan firmalara karşı ikame edilmesi gerektiği, zarara sebebiyet veren ve kusurlu olan asıl taşıyıcıdan tazminatı alamadığı takdirde; ancak diğer akdi taşıyıcıların sorumlu tutulabileceği, suç duyurusu, şikayet veya yasal takip hususlarında bilgi verilmesi gerektiği ileri sürülmüştür.

Uluslararası taşımalarda ise MÖHUK m.1/2 ve MÖHUK m.29 hükümleri somut olay açısından önemlidir. MÖHUK m.1/2 gereği somut olay bakımından Türkiye’nin taraf olduğu uluslararası konvansiyon ve uygulama şartı gözetilecektir.

Karayolu taşımasında CMR Konvansiyonu, demiryolunda  CIM, havayolunda Montreal Konv. belirleyici olacaktır. Denizyolunda 6102 sayılı TTK MOHUK m.29 gereği bulunan Türk hukuku olacaktır.

Uluslararası hukukta boşluk bulunması halinde ise MÖHUK m.29 gereği atıfta bulunulan ülke hukukuna göre ihtilafın halli gerekecektir.

Yine taraflar arası ticari sözleşme hükümleri de emredici hukuk kurallarına aykırı olmadıkça dikkate alınmak durumundadır.

5-2. Birden Çok Taşıyıcı Durumunda Rücu İlişkisi:

Bir taşıyıcı veya lojistik işletmecisinin taşıma işlerini organize ettiği ve akdi taşıyıcı olduğu her şartta bir de alt veya müteakip ama mutlaka fiili bir taşıyıcı sürece girmektedir.

CMR m.34 ve devamı hükümleri birden çok taşıyıcının tek bir taşıma senedi ile taşımayı yönettiği taşımaları düzenlemektedir. CMR m.34 hükmüne göre, tek taşıma senedi söz konusu olduğunda artık tüm taşıyıcılar bu taşıma senedine göre taşıma sürecine katılmış sayılmaktadır.

CMR m.37, birden çok taşıyıcının taşıma sürecine dahil olduğu taşımalarda tazminat sorumluluğunun kime ait olduğunu düzenlemektedir.

CMR m.36, ilk taşıyıcı, son taşıyıcı veya zararın vuku sırasında yük kimde ise ona karşı ya da bunlardan her hangi ikisi veya üçüne birlikte dava açılmasına ve birlikte sorumluluklarına izin vermektedir. Bu üçünün müteselsil sorumlu olmalarına izin verildikten sonra CMR m.37 düzenlemesi, müteselsil sorumluların İÇ İLİŞKİLERİNDE RÜCU İLİŞKİSİ BAKIMINDAN ÖZEL HÜKÜMLER niteliğindedir. Yani birinci, sonuncu ve fiilen zararın vukuu sırasındaki taşıyıcılar yük sahibine karşı müteselsil sorumlu ise de iç ilişkide aslında nihai sorumluluk kusurlu taşıyıcı üzerinde bırakılmıştır.

 

CMR 37.maddesi incelendiğinde eğer bir taşıyıcı ödeme yapmak zorunda kalırsa:

 

“a) Ziyan ve hasardan sorumlu olan taşımacı ister kendisi ister başka bir taşımacı tarafından ödensin, tazminatı tek başına yüklenmek zorundadır.

 

  1. b) Ziyan veya hasar iki veya daha çok taşımacının fiilinden ileri geldiği zaman bunlardan her biri sorumluluktaki hissesi oranında bir meblağı ödeyecek, taşıma ücreti oranında sorumlu olacaktır.
  2. c) Ziyan ve hasar için sorumluluğun hangi taşımacıya yükleneceği belirlenemez ise, tazminat tutarı b) fıkrasında öngörüldüğü üzere bütün taşımacılar arasında paylaştırılacaktır.”

Bu hüküm gereği, 1.taşıyıcının sigortacısı ödeme yaptığında tüm hak ve yetkileri ancak sigortalısı kadar ve onunla aynı koşullarda olacaktır. Halefiyet ilkesi geçerli olacaktır. Öyleyse a) bendi gereği asıl sorumluluk; zayiatın-hasarın vuku bulduğu sırada kim taşıyıcı ise onun üstündedir.

CMR m.34 ve devamı hükümlerine göre taşıma sürecine girilmiş ise bunun sigortacı tarafından ispatı ve malın zayiinde muhatabın FİİLİ ZARAR VEREN VEYA ZARAR SORUMLUSU OLDUĞUNU yani nihai sorumlu olduğunu ispat etmesi gerekir. Zira taşıyıcılar arası rücu ilişkisinde tazminat ödeyen taşıyıcı (veya sorumluluk sigortacısı) öncelikle kusurlu ve zarardan sorumlu taşıyıcıya rücu etmek durumundadır.

CMR m.38 gereği ancak bu kişi tazmin sorumluluğunu yerine getiremezse, taşıyıcılar aldıkları navlun oranında zararı paylaşır ki bu birinci müracaattan sonraki aşamadır, bu aşamaya geçmek için asıl sorumluya müracaat dava şartıdır.
SONUÇ OLARAK; belirtmek gerekir ki; taşıyıcıların kendi sorumluluk riskleri için sigorta yaptırmaları, gerek emtia sahipleri ve gerekse emtia sigortacıları karşısında taşıyıcıların tazminat riskinim sigortacılara aktarmasında önemlidir. Aksi takdirde nihai sorumluluk noktasında taşıma sözleşmesi ve taşımaya dair mevzuattan kaynaklı sorumluluk riski, sınırlı sorumluluk düzenlemeleri de olsa, taşıyıcılar için önemini korumaktadır.

 

 

 

 

 

 

Lojistik & Risk yönetimi prensipleri…

Uğurhan Acar
Sigortalılar Risk Yönetimi Derneği Başkanı

Her an çok daha yoğun bir şekilde günlük yaşantımızı etkileyen risk olgusu her çağda farklı anlamlarla insanlığın gelişim yolculuğunu etkilemiştir… Risk, antik çağlardan geçip yüzyıllar öncesine, 13. yüzyıla geldiğinde, deniz tehlikeleri gibi fiziksel koşullara bağlı olarak mekansal bir algıyla tanımlanıyor, cesaret etmekle ilişkilendiriliyordu. Günümüzde ise risk; zamanla ilişkilendirilen bir bağlamda, hayatımızın her alanını etkileyen daha da ötesi belirleyen, belirsizlik, olasılık, sapma, fırsat gibi kavramlar ile çok daha karmaşık bir yapı olarak karşımıza çıkıyor.

Değişim tabi ki risk yönetimini ve prensipleri de etkiliyor…

Özellikle ISO 31000 Standardı temelinde bakıldığında etkin bir risk yönetimi için kurallar, prensipler belirlendiği görülmektedir. Bunların her biri tabi ki ( konu standardın özüne de uygun olarak ) her işletme için geçerlidir ve standart bu hususa ciddi vurgu yapmakta; standardın her kurum, birey, oluşum için uygulanabilecek bir içerik taşıdığını deklare etmektedir. Bu anlamda bakıldığında aşağıdaki prensiplerin lojistik süreçteki taraflar için önemli olduğunu söylemek gerek…

BİLGİ, TECRÜBE…
Risk ve risk yönetimi konusunda bilgi kritiktir… Bilgiden kasıt, gerek bireysel gerek kurumsal düzeyde mevcut durumun, örneğin; faaliyetlerin, finansal durumun, insan kaynaklarının, sistem ve süreçlerin, araçların, iş akışlarının, tarafların, geçmişte neler yaşandığı, sapmalar ve benzeri etkili olan her koşulun risk bağlamında anlaşılmasıdır. Bütün bu etkenler bağlamında risklerin tanımlanması, örneklemeler, modellerden sağlanan çıktılar etkin bir risk yönetimi için temel olacaktır.

RİSK YÖNETİMİ BELİRSİZLİĞE ODAKLIDIR…
ISO 31000 Standardında risk “hedefler üzerindeki belirsizliğin etkisi” olarak tanımlanmıştır.

Belirsizlik ise; “bir olay, olayın sonuçları veya olayın oluşma olasılığı hakkında, bilgi ya da anlayış ile ilgili eksiklik durumudur.”

Gerçekte yönetilmesi gereken en önemli husus, bilinemezliğin, belirsizliğin giderilmesi ( örneğin, bir yatırım kararının veya alım / satım kararının veya bir gün sonra karşılaşılacak hava şartlarının ) olarak kabul edilmelidir. Ancak bu sayede riskin gerçekleşme olasılığının anlaşılması ve uygun aksiyonların alınması mümkün olacaktır.

BÜTÜNSELLİK… DEĞER VE FAYDA
Yaşam çok yönlü bir yaklaşımı dayatmaktadır. Bu anlamda amaç sadece riskin yönetimi değil diğer alanlarda da iyileşmenin, hedeflere ulaşmanın desteklenmesi olmalıdır. Risk yönetimi, kalite yönetiminden, yasal gereklere, iş sağlığı ve güvenliğinden çevrenin ( en geniş anlamda ) beklentilerinin karşılanmasına kadar her alana, konuya dokunur ve bunlarla etkileşir. Bütünsellik, kurumun iç dinamikleri ile birlikte, müşterilerin, iş ortaklarının süreçleri ile de ilişkilendirilmeli bu anlamda bütünsellik sağlanmalıdır. Bütünsel yaklaşım kurumsal anlamda değer ve fayda yaratmaya ulaşacak bir yoldur…

BÜTÜN SÜREÇLERLE BAĞLANTILIDIR…
“Yönetim” ile ilişkilendirilen risk yönetimi kavramı bu bağlamda kurumun stratejik, finansal, operasyonel bütün süreçleri, sistemleri ile doğrudan ilişkilendirilerek kurgulanmalı ve uygulanmalıdır… Risk yönetiminin, yönetimin sorumluluğunda olduğu unutulmamalıdır. Yönetim ise sadece riskten değil zamandan, kaliteye, performanstan finansa kadar her şeyden sorumludur…

DEĞERLENDİRME, TERCİH VE KARAR ALMA SÜREÇLERİNE ETKİ EDER…
Karar vermek yaşamın temel dinamiğidir. Yaşam, karar alma ve uygulamanın sonucudur demek yanlış olmaz. İşletmeler için de bu süreç geçerlidir. Her kurum kendisini etkileyen alanlar itibariyle değerlendirme, tercih karar alma ve sonuçta uygulama süreçlerinin isabeti oranında başarıya ulaşacaktır. Sağlıklı bir risk yönetimi alternatifler arasından bilinçli bir tercih yapmaktır… Bu süreçte “fırsat” yaratmaya odaklanmak da kritik ve çağdaş risk yönetimi amaçlarına uygundur…

SÜREKLİ İYİLEŞTİRME & GELİŞTİRME…

Kurumsal yapılar her alanda ve uygulamada en iyiyi aramanın / bulmanın yolu olarak “sürekli” izleme, denetleme, kontrol ile neticede sürekli iyileştirme faaliyetlerine kadar ulaşmaktalar. Süreç bazlı bir yaklaşımı da dayatan bu evrilme risk yönetimi uygulamalarını da etkilemektedir. Uzun vadenin olmadığı bir dünyada günlük, anlık değişimler ve değişimlere, etkilere uyum, sürekli iyileştirme yaklaşımını kaçınılmaz kılmaktadır. Bu anlamda değerlendirildiğinde risk yönetimi kurumsal düzeyde sürekli iyileştirmenin ve geliştirmenin önemli araçlarından biridir.

ŞEFFAFLIK…
Hiçbir kurumun, insan, araç, sistem, süreç gibi iç ve/veya dış etkenlerden bağımsız veya tek taraflı / yönlü bir risk algısı ve yönetimi düşünülemez. Her işletmenin kendi sistemleri, süreçleri kadar dış paydaşlarının süreçlerinden, sistemlerinden de, insanlardan da etkilenmesi kaçınılmazdır. Şeffaflık ve açıklık, bu etkenlerin her birinin dikkate alınmasını ve ilgili riske ilişkin değerlendirme, kurgulama ve uygulama sürecine dahil edilmelerinin yolunu açacaktır.

KİŞİYE / KURUMA ÖZEL OLMA…

Herkesin ( birey ve kurum olarak ) yapısı, şartları farklıdır. Aynı dahi olsa risk tanımları, risk algısı, risk iştahı ve herhangi bir risk karşısındaki aksiyonu bir diğerinden farklı olacaktır. Kimileri için sigara içmek risk oluştururken kimileri için risk değil keyiftir…
Bu nedenle ISO 31000 RİSK YÖNETİMİ STANDARDI bir kural veya yönetmelik değil ilgililere risk yönetimi süreçlerinde örnek alabilecekleri bir çerçeve sunmakta ve herkesi kendine özel ve özgü risk yönetimi modelini oluşturmada özgür olmaya davet etmektedir.

SİSTEMATİK…
Riskin karakteristiği sürekli değişim içinde olmasıdır… Kurumsal düzeyde veya diğer şartlardaki değişikliklerle birlikte değerlendirildiğinde her şeyin etkin bir değişme potansiyelini temsil etmesi risklerin de sistematik olarak uygun yöntem ve araçlarla değerlendirilmelerini gerekli kılar. Ancak bu sayede verimlilik ve başarıya ulaşmak mümkün olacaktır.

İNSAN ETKİSİ…
Her insan bir yandan risk faktörü bir yandan riske maruz olma potansiyeli ile kuruma etki etmektedir. Diğer bir anlatımla insan unsuru kurumsal başarının veya başarısızlığın nedeni olabilir. Bu potansiyel nedeni ile risk yönetimi insan unsurunu bütün yönleriyle ele almalıdır.

Risk ve risk yönetimine ilişkin vurgu her alanda artmakta, sektörel, ulusal veya uluslararası düzeyde standartların konusu olarak da gündemi, uygulamaları ve yönetim disiplinlerini etkilemektedir. Bu etkilemenin bilincinde olmak aksiyon almayı da kaçınılmaz kılmaktadır. Bu faaliyetlerin içinde olmak ve başarılı uygulamalar geliştirmek prensiplerin takibini de gerekli kılar. Yukarıda sıralanan esaslar gerçekte hemen her birey veya kurumun yaşama / varoluşuna bakışını şekillendiren kuralları içeriyor. Hemen hepsi yeni söylenmiş olmayacak kadar insana ait esaslar. Ancak günümüz risk karakteristiğinin, risk yönetimi uygulamalarının başarısı bu alanlarda farkındalığın yüksek olması ve bilinçli bir eylem içinde olma gereği ile doğruda ilintilidir. Günümüzün risk dünyasında etkili olanın “ şans “ değil farkındalık, bilinçlilik, etkinlik olduğu öne çıkarılmaktadır… Değinilen esaslar, kurallar bu yönde okunmalıdır…

 

Satınalmada Değişim

Atilla Yıldıztekin

Lojistik Yönetim Danışmanı

Dünya tarihi yüz yıllar süren ham taş devrinden başlayıp, yontma taşa, cilalı taşa, maden devirlerine ve son dönemlerde daha kısa süreli motor devrine, atom devrine, bilgi devrine ulaşan dönemlerden geçmiştir. 20. yüzyıl biterken 21. yüzyılın hangi isimle anılacağına dair düşünce kuruluşlarının çalışmaları sonucunda, yeni yüzyılın değişim devri olarak anılması gündeme gelmiştir.

Doğrudur, durdurulamaz bir değişim içinde yaşıyoruz. Her şey çok hızlı değişmekte, iş yapma şekillerimiz, üretim tarzımız, tükettiğimiz ürünler, iletişim şeklimiz, ilişkilerimiz, çevremiz, kullandığımız araçlar düşüncelerimiz hızla değişmektedir. Değişimin bize öğrettiği şey şudur; değişime ayak uyduramazsanız varlığınızı sürdüremezsiniz. Geride kalırsınız, sistem dışına itilirsiniz, gelişmenizi sürdüremezsiniz, yok olursunuz. Üretim teknolojinizi rakiplerinizin seviyesine çıkartamazsanız rekabette geri kalmak, uzun dönem performanslarınızı kaybetmeniz kaçınılmazdır. Bu tavır bir nehir içinde akıntıya kapılmak gibidi,r yapacak bir şey yoktur ve boğulursunuz.

Değişime ayak uydurmak ikinci alternatiftir. Günümüzde bilgiye ulaşmak o kadar kolay hale gelmiştir ki; konusu ne olursa olsun çevrenizdeki değişiklikleri izlemek, model almak ve uygulamak mümkündür. Çevrenizdeki farklı iş yapma şekillerini inceleyip gerek temin, üretim gerekse de satış sistemlerinizi günün koşullarına hızla eşitlemek kolaydır. Böylece rekabet ortamında rakipleriniz ile aynı kulvarda koşmak şansını yakalarsınız. Hızla akan bir nehirde suyun akışına kapılarak giden ve küreklerle yönlenen bir kano gibi düşünebiliriz. Herkes aynı hızla, aynı koşullarda gitmektedir.

Gelişimi yaratan 3. Alternatiftir. Bu da değişimi izlemek değil, değişimi yaratmak olarak tanımlanmaktadır. Değişimi yaratmak için ARGE, inovasyon, modelleme, simülasyon, ürün geliştirme, danışmanlık alma gibi teknikler kullanılır. Değişimi yaratmak diğer yandan farklılığı yaratmak demektir. Ürünlerde, üretimde, pazarlamada, lojistikte farklılık yaratmak pazarda oluşan rekabette öne çıkmak demektir. Tüketiciler benzer ürünlere yöneliyorsa en ucuzunu, farklı ürünlere bakıyorlarsa en farklısını fiyatına bakmadan seçmektedirler. Pazara ilk giren, farklılık yaratan ürün rakipleri ortaya çıkmadan önce daha yüksek kar marjları ile satılabilmektedir. Bu da aynı nehirde motorlu bir tekne ile hareket etmek demektir. Gideceğiniz noktaya sizi rekabet dediğimiz nehir değil kendi gücünüz götürecektir.

Tedarik zincirinin her halkası da bu değişimden payını almaktadır. Değişim devam edecektir. Üretim değişmekte, depolama değişmekte, katma değerli hizmetler değişmekte, dağıtım değişmekte, satış sistemleri değişmekte ve bunların yanında da satın alma şekillerimiz de değişime uğramaktadır. Gelecekte bu değişimde nereye gittiğimizi bilmek için geçmişte neler olduğunu yani nereden geldiğimizi de bilmemiz gerekmektedir.

Satın almada başlangıçtan günümüze ve geleceğe dönük değişimleri şu şekilde değerlendirebiliriz.
Geniş ölçekli üretimin başlamasına kadar geçen zaman ihtiyaçların karşılanması amacıyla yapılan limitli, küçük ölçekli, en yakın noktadan yapılan satın alma şeklinde gerçekleşmiştir. Satın alınan adetler düşük ve malzemeler sınırlıydı. Lokal tüketim için üretim yapılmaktaydı.

Üretimin işletmenin ana fonksiyonunun olması dönemi, gerçek anlamda satın almanın devreye girdiği 1. Faz olarak değerlendirilmektedir. Burada amaç üretim biriminin ihtiyacının karşılanması için satın almanın yapılmasıdır. Artık ihtiyaçlar listeler haline gelmekte ve onaylanma beklemektedir. Satın alma ihtiyacının kısa dönemli, hızlı bir şekilde karşılanmasını hedeflemektedir. Üretime bağlı bir fonksiyon olarak çalışmaktadır ve talebin yaratılması ile başlar. Satışlar yerel veya yakın bölgelere yapılmakta olup, üretim adetleri düşük olduğu için adetler de düşüktür. Doğrudan satın alma yapılmakta her malzemenin nereden alınacağı bilinmekte, malzemelerin taşınması kendi imkanları ile yapılmakta ve dış kaynak kullanılmamaktadır.

Satın almada 2. Faz üretim adetlerinin maliyet avantajı yaratmak amacıyla artması ile devreye girmiştir. Genellikle aile şirketlerinin kurulduğu ve aile fertlerinin yönetimde olduğu bir dönemdir. Satın almanın başında aile fertlerinden biri bulunmaktadır. Üretim için hemen yap hemen sat modeli yerine, yap, stokla ve sat modeli geçerlidir. Proaktif planlama başlamaktadır. İşletmeler orta büyüklüğe ulaşmıştır. Üretim işletmenin temel fonksiyonu haline gelmiş ve satın alma doğrudan üretime bağlanmıştır. Bu noktada hedeflenen üretim maliyetlerinin düşürülmesi ve satın alma fiyatlarının minimize edilmesidir. Ucuz malzeme alımı için toplu alımlar yapılmakta ve pazarlıkta yetkili ve uzman olan elemanlar çalıştırılmaktadır. Satın alma ekibinin hem pazarı hem de malzemeleri bilen kişiler olması aranmaktadır.

3. fazda artık şirketler büyümüş, üst yönetimde aile dışındaki yöneticiler devreye girmiştir. Toplam kalite yönetimine geçilmiş ve firmaların satın alma süreçleri yazılı hale getirilmiştir. Satın almalarda kontratlar ile çalışılması başlamış, satın alma üretim dışında yer almış, üretim için gereken malzemelerin dışında her türlü satın alma bu departman tarafından yapılmaya başlamıştır. Satın alma satış, üretim ve finansın da devreye girmesi ile koordineli bir şekilde yapılmaktadır. Satın almada onay mekanizmaları devreye girmekte ve satın almanın sadece en ucuz fiyatla değil, en ucuz toplam maliyetle ve kabul edilen kalitenin araştırılması ile yapılması planlanmaktadır. Tedarikçiler için portföy oluşturulmasına başlanmış ve yeni tedarikçiler alternatif olarak araştırılmaktadır.

Satın almada 4. fazda üretim ve satış küreselleşmeye başlamıştır.  Büyük ölçekli kuruluşlar ortaya çıkmıştır. Satın alma alıcı ve satıcının entegre çalışması, dijital ilişki kurması, uzun dönemli satın alma planlarının hazırlanması, firmalar arasında stratejik iş birliği sözleşmeleri yapılması ile devam etmiştir. Satın alma bütçelerle ve revizyonlarla tüm bölümlerle entegre haline gelmiştir. Lojistik satın alma bölümünün içinde yürütülmektedir.  Satıcı ile belli periyotlarla yapılan toplantılarda sorun çözümü yanında iş geliştirilmesi, fırsat yaratılması, süreç iyileştirmeleri de görüşülmektedir. Satın alma bölümünün uzun dönemli stratejileri belirlenmiştir. Özel eğitilmiş ekipler artık satın almayı da küresel olarak takip etmeye başlamışladır.

Satın almada 5. faz bugün içinde olduğumuz dönemdir. Tedarik zincirinin tüm adımlarında satın alma takip edilmektedir. Tedarikçilerle entegrasyon sağlanmış, üreticinin uzun dönemli talepleri ile ilgili bütçeleri tedarikçiler ile paylaşılmakta, ortak bütçe çalışması yapılmakta, taleplerde olacak herhangi bir değişiklik bütçe revizyonları ile anında paylaşılmaktadır. Artık yazılımlar konuşmaktadır. Lojistik hizmetlerde dış kaynak kullanımı yaygınlaşmış ve lojistik şirketler de bu iş birliğinin bir parçası olacak entegrasyona girmiştir. Ölçekler büyüdükçe tedarikçilerle ortaklık çalışması, şirket satın almaları, birleşmeler de görüşülmektedir. Hedef birim maliyeti değil, toplam mal olma maliyetinin minimize edilmesidir. Satın alma bölümü şirket yönetiminde de etkili bir hale gelmiştir. Stokların takibi satın almanın sorumluğuna verilmiş ve minimum stok, daha sık sipariş sistemleri ortaya çıkmıştır.

Gelecek dönemde artık 6. Fazı takip edeceğiz. Değer yaratma kavramı gündeme gelecektir. Sadece finansal değer yaratma değil, tüm tedarik zinciri paydaşları arasında tedarik zincirine artı değer kazandırılması ve bunun paylaşımı konuşulmaya başlayacaktır. Tüm oyuncuların ortak hedefi son kullanıcıdır. Son kullanıcının taleplerinin planlanması, satıcılara daha fazla yakınlaşma ve buna bağlı satın alma yönetimi sağlanacaktır. Satın alma yönetimde en etkili operasyonlardan biri haline gelecektir. Küresel markaların rekabeti müşteriye değer yaratmak ve bu değeri bir rekabet unsuru olarak kullanmak olacaktır. Bu dönemde satın alma şirketleri ortaya çıkacak ve farklı kuruluşların ortak satın almaları devreye alınacaktır.

Değişen bir dünyada değişimden uzak kalmamalıyız. Değişimi taklit etmek de yeterli olmayacaktır. Değişimi, yaratabilen şirketler geleceğin yaşayan şirketleri olacaktır.

Atilla Yıldıztekin

Lojistik Yönetim Danışmanı

 

İYİ BİR TEDARİK SEÇİMİ VE İLİŞKİLERİ AMA NASIL…?

Prof. Dr. Mahmut Tekin

Selçuk Üniversitesi Bölgesel Araştırma Ve Uygulama Merkezi Müdürü

mahtekin@selcuk.edu.tr

Şöyle bir düşünelim; ana üretici firma ve tedarikçi ilişkilerini, tedarikçilerin tedarikçi firmalarla ve tedarikçilerin başka firmalarla ilişkilerini… Örneğin; otomobil fabrikasını ve tedarikçi ilişkilerini… Küresel ölçekte üretim yapan otomobil firmalarının yüzlerce ve binlerce tedarikçi firmayla ilişkisi var… Bu tedarikçi ilişkileri bağlamında yüzbinlerce üretim ve her gün yüzbinlerce makine, iş istasyonlarında, atölyelerde ve fabrikalarda üretim… İnternet ağlarıyla kurulan network üzerinden ürün odaklı olarak (müşteri); küresel tasarım, küresel ür-ge, ar-ge, ar-tge, küresel tedarik, küresel montaj ve üretim… küresel pazarlama, küresel finans ve küresel İK ve küresel teknoloji kullanımı… Kurgusal olarak baktığımız zaman küresel olarak oynanan bir oyun… Elbette bu oyunda kazanmanın birinci kuralı; en iyi oyuncuları bularak ve doğru stratejiyi kurgulayarak kazanan bir takım kurabilmek… Kazanan takımda başarılı bir koçluk kadar, oyuncuların uyumu, oyuncuların profesyonellik anlayışı, strateji seçimi, yetenek yönetimi, iletişim, kültür ve güven gibi bir çok faktör etkili… Burada sayılan faktörler arasında örneğin; kültür (iş yapma ve yönetme), hiç önemli gözükmemesine rağmen dünya çapında iki otomotiv sektörü dev firmanın başarısızlığındaki en büyük neden… Diğer sektörler için de küçük değişikler olmakla birlikte durum böyle…

Prof.Dr.MahmutTekin

Şüphesiz, tedarikçi seçimi ve ilişkileri sıkça karşımıza çıkan incelenen ve karar verme zorluğu olan karmaşık bir ilişkiler ağı ve sonrasında çok kırılgan (güvene dayalı) olan ve yönetilmesi çok zor olan bir konu… Kırılgan çünkü; büyük ölçüde insan ilişkileri üzerine kurulu her ne kadar kurumsal iletişim olsa bile… Bu konuda hepimiz için karar verme zorluğu olan karmaşık bir ilişkiler ağını ve sonrasındaki kırılganlığı belirleyenler ne..? Her ne kadar kurumsal bir iletişim gibi görülse de bir ya da birden çok kişiler arasındaki iletişime dayanan bu süreçlerin kırılgan olması da doğal.. Aslında tüm seçim işlemlerimiz ve sonrasındaki tüm süreçlerin yönetimi ve yaşananlar iletişim merkezli bir ilişki yönetimden başka bir şey değil… Bu ilişki sürecinde ve yönetimde belirleyici olan iki tür yetenekten bahsetmek mümkün… Bunlar; soft (yumuşak- teknik olmayan) yetenekler ve hard (katı- teknik) yeteneklerdir. Her ne kadar bu iki tür yetenek ayrı gibi gözükse de çoğu zaman iç içe geçen bir ilişkiler ağından oluşan bir sarmal ve daha fazlası…

Önce soft (yumuşak – teknik olmayan -ilişki ) yeteneklerden bahsedelim. Bu yetenekler insanlar arasındaki ilişkiyi belirleyen en temel unsur olan güvene dayalı olarak ortaya çıkar. Peki ilişki temelli olarak – bir bakıma pazarlama iletişimi de denebilir – güven ve güveni belirleyen nedir? Güven: Korku, çekinme ve kuşku duymadan inanma ve bağlanma duygusu, itimat (TDK). Tüm tedarik ilişkileri bakımından bir bakıma ortaklarımız olan tedarikçilerle güvene dayalı ilişkiler bizim korkmadan cesaretle iş yapmamızı ve başarılı olmamızı sağlayan ne önemli faktördür. Peki güveni belirleyen en önemli unsur nedir..? Bu sorunun cevabı iletişimdir.. Güven piramidinin en alt basamadığında iletişim vardır. İster yönetici olalım, ister çalışan, güveni sağlamada iletişimin payı %85’e kadar çıkmaktadır. Bu iletişim direkt iletişim içerisinde olduğumuz kişilerle aramızdaki günlük iletişimde; selamlama, hal ve hatır sorma, tebessüm, jest ve mimik, nezaket kuralları, beden dili gibi iki taraflı (alıcı-verici) mesaja dayalı çeşitli faktörlerden meydana gelir. İletişim; verici, mesaj, araçlar ve alıcı arasında gerçekleşerek, bazen araçsız olarak yüz yüze; bazen de; basın ve yayın, radyo ve TV, akıllı telefon ve notebooklar gibi araçlarla yapılır. Müşteri ilişkilerinde işletme yöneticisi ve çalışanları, hedef kitle durumundaki müşterilerin özelliklerini çok iyi değerlendirerek onlarla, anlaşılabilir sağlıklı ve etkili bir iletişim kurmalıdır. Bu bağlamda yöneticiler ve çalışanlar iletişimde alıcı durumundaki müşterilere verecekleri mesajlara dikkat etmelidirler. Alıcı, vericiden gelen mesajı kendi kabiliyetine göre çıkarlarına uygun biçimde değerlendirir. Yöneticiler istediği mesajları iletişim araçlarını kullanarak hedef müşteri kitlesine etkili bir biçimde ulaştırmalıdır.

Güvenin oluşumunda etkili olan iletişimle birlikte empati ve empatiyla birlikte sempati ortaya çıkar. Empati; kişinin kendisini karşı tarafın yerine koyarak karar vermesi. Sempati ise ilişkilerin sağlıklı işleyişi ve sürdürülebilirliği bakımından önemlidir. Empatinin güven piramidindeki yeri %15’e kadar olabilmektedir. Bizim etkili ve sağlıklı bir iletişimle, müşteriyi inandırarak ve ikna ederek onun güvenin kazanmamız sağlanır. Etkin bir iletişimi sağlayan genel davranış özellikleri; iyi ve anlaşılır bir dille hitap etme, iyi bir dinleyici olmak ve söylenenleri doğru anlamak, nazik ve güler yüzlü olmak, karşısındakine ilgi göstermek, her an için hizmete hazır olduğu imajını verebilmektir. Bu nedenle etkili iletişimle dil (anlatım şekli), iyi söz ve ilgi, benlik, öfke, kişiliği açığa vurma, dinleme ve anlama, ifadenin anlaşılır olması gibi hususlar yöneticinin imajını etkileyecektir. Ayrıca kişinin/firmanın; verdiği söze ve anlaşmalara harfiyen uyması, kalite ve standartlara uygun üretim yapması, ürünün/hizmetin zamanında teslim edilmesi, ödemelerin eksiksiz yapılması, hatalı olanların ve kusurların telafi edilmesi, sorumlu davranılması, kurullara uygun davranılması, gibi çeşitli davranışlar kurumsal güven açısından son derece önemlidir. Güven bir bakıma etik ve belki de daha fazlasını kapsayan bir kavramdır… Güven; her zaman ve şimdi belki daha çok, insan ve iş ilişkilerin de o kadar önemli olmuştur. Zaten bir ilişki yönetiminde güven varsa her şey var, o yoksa hiçbir şey yok… Bir kere kaybolunca telafisi neredeyse imkansız… Bu bağlamda; “ İnsanların güvenini kaybetmektense para kaybetmeyi tercih ederim ” diyordu R. Bosch, ilişkilerin bir varlık nedeni olarak güvenden…

Elbette tedarik zincirin neresinde yer alırsa alsın tüm işletme/tedarikçi, en iyi tedarikçi ile çalışmak ister… Tedarik zinciri yönetiminin öncelikli amacı, güçlü bir tedarik zinciri ağıyla işletmenin küresel pazarlarda başarılı olabilmesini sağlamaktır. Tedarik zincirinin gücü, tedarik zinciri ağında (network) yer alan tedarikçilerle işbirliğine dayalı ilişkilerin yönetilmesinden geçer. Bu bağlamda tedarik zinciri yönetimi bu amaçla güçlü bir ilişki ağı kurarak tüm tedarikçi işletmelerin ve ana tedarikçi işletmenin sanki bir işletme gibi çalışmasını sağlayan uyumlu ve organize işbirliğini hedefler. Bu bağlamda tedarik zincirinin hard (katı- teknik) yeteneklerine gereksinim vardır. Şimdi de hard (katı- teknik) yeteneklerden bahsedelim… Tedarik zinciri yönetiminin başlıca amacı; müşteri odaklı olarak zincirdeki tüm tedarikçilerle uyumlu ve organize işbirliğiyle tedarik zincirini değer zincirine dönüştürebilmektir. Müşteri odaklı olmanın yolu ürün odaklı olmaktan geçer. Ürün odağı bir bakıma, piyasa mekanizmasına bağlı olarak ürünün müşteri beklentilerini ve talebinin karşılanmasının ve bizim tedarikçi ilişkilerinin bir göstergesidir…

Tedarikçi ilişkilerinin bir göstergesi olarak; üç temel hard yetenek çıkar karşımıza… Bunlar; kalite, maliyet ve termin (hız)… Aslında bu üç faktörün birbirleriyle de ilişkisi vardır. Kalite; amaca, tasarıma ve beklentiye uygunluk olarak açıklanabilir. Bu bağlamda kaliteyi belirleyen unsurlar olarak; uygunluk, tasarım, performans, güvenlik, güvenirlik, estetik, ürün/hizmet özellikleri, diğer.. Maliyet ise ürün/ hizmetin girdi aşaması, dönüştürme süreci (üretim) ve çıktı aşaması ve sonrası yapılan tüm harcama ve giderlerden oluşur. Maliyetler; sabit ve değişken olarak iki temel gruptan oluşmakla birlikte; hammadde, yardımcı malzeme, işletme malzemesi, işçilik, genel giderler, taşıma, …gibi çok çeşitli kalemlerden meydana gelir. Termin; söz verilen zamanda buluşma, randevu anlamlarına gelmekle birlikte tedarikte kara verilen zamanda teslim (hız) anlamına gelmektedir. Ürün/hizmet uygun kalite ve maliyette olmak kaydıyla termin, tedarikçi ilişkilerinin sürdürülebilirliği bakımından önemlidir. Bu üç faktöre bağlı olarak tedarikçi seçimi ve ilişkilerinde; tedarik zinciri değer zincirine dönüştürerek müşteri tatminini artırabilmek, ürün çevrim süresini azaltmak, süreç maliyetlerini azaltmak, stok devir hızını yükselterek stokları sıfırlamak, esnek üretim yapabilmek, kârlılığı artırmak, rekabet gücünü yükselmek, … gibi ölçütler kullanılabilmektedir. Ana üretici açısından durum böyle olmakla birlikte aynı ölçütler tedarikçi firma içinde geçerlidir. Kısacası burada kural; kazan ve kazandır ya da kazandır kazan… kazan – kazan …

Birkaç yıl önce proje yaptığım tedarikçi olan bir firmanın ana tedarikçisi uluslararası şirket yöneticisi ile yaptığım görüşmede tedarik başarı sırlarınız nedir? Diye sorduğumda, cevap olarak;” biz hiçbir zaman tek bir tedarikçi ile çalışmayız, birden çok tedarikçi ile çalışırız, böylece biz, maliyet, kalite hız avantajı sağlarız… demişti”… Yine sektördeki bir başka ana tedarikçi uluslararası şirket yöneticisi ile yaptığım görüşmede aynı soruyu sorduğumda o da cevap olarak; “biz tedarikçi seçiminde çok hassas davranarak çok kritere göre zor karar veririz ve tek bir tedarikçi ile çalışırız ve uzun soluklu işbirliği yaparız, bir bakıma o bizim ortağımız“ demişti… Burada önemli olan konu bir ya da daha çok tedarikçi çalışmak üzere tedarikçi seçiminde; uyum, işbirliği ve iletişimle sağlanan güvendir. Tedarikçi seçiminde Tedarikçi seçimi ve yönetimi konusunda hard ve soft yetenekler birbirini tamamlayan iki önemli unsur… öncelikler elbette değişebilir… Birinin diğerinin yerini alması söz konusu olamaz… Örneğin; şu anda kaliteli üretim yapan ama sözünde durmayan bir kişi/firma, bir süre sonra kaliteli de üretmeyecektir…

Her şeyin bizim inisiyatifimiz dışında hızla değiştiği ve geliştiği küresel bir dünyada karar vermek hiç te kolay olmasa gerek… Seçim ölçütlerinde kararımızı belirleyen faktörler arasına her şeyi yöneten sanki görünmez bir el teknolojiyi ve onu yöneten en önemli güç; tekno-kültür ve bilgisayar okuryazarlığını da eklememiz faydalı olacaktır. Zaten teknolojinin hâkim olduğu bu dünyada tedarikçi seçimi ve tedarik yönetimini bugünden itibaren akıllı tedarik sistemi, akıllı fabrika ve akıllı üretim sistemleriyle entegre etmeliyiz. Biz bunu istemesek bile küresel tedarikçi ortaklarımız bunu istiyor… Zaten onların iş yapma modelleri buna göre kurgulanmış ve başarıyla çalışıyor… Böyle bir dünyada başka da bir seçeneğimiz/şansımız yok gibi.. Çok sayıda bilginin sistemler arasında akışı, paylaşımı ve yönetimi başka nasıl hızlı, doğru ve hatasız bir şekilde olabilir ki..! Böylece şirketimizi tedarikçi ortaklarımızla akıllıca yönetilebiliriz… Özellikle bizim kültürümüzde yer alan güven faktörünü özenle koruyup ayrıca teknolojiyi de yönetebiliriz. Unutmayalım ki; teknolojinin temelinde bilgi var ve bilgiyi de üreterek kullanan insan.. Dün olduğu gibi bugünde teknoloji; insan tarafından üretilen bilginin (ar-ge) üretime (hayata) uygulanmasından başka bir şey değil… karasabanda bir teknoloji ürünü, akıllı telefon da… Bayramınız kutlu olsun…Sevgiyle ve sağlıcakla kalın..

 

Kayıt Formu

Kayıt için Kullanım Şartları ve Gizlilik Politikası ve 6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metnin okunması ve kabul edilmesi gereklidir.