Askıya Alma: Askıya Alma Sistemi kapsamında sınırsız miktarda tanınan gümrük vergisi muafiyetini,
Askıya Alma Sistemi: Sisteme dahil edilen ürünlere, sınırlı veya sınırsız miktarlarda, geçici bir dönem için geçerli olmak üzere tanınan gümrük vergisi muafiyetine ilişkin düzenlemeler bütününü,
Ayrıcalıklı Ticari Anlaşma: Belirli bir ürünün ticaretini sadece anlaşmaya taraf firmalara münhasır kılan her türlü anlaşmayı,
Bakanlık: Ticaret Bakanlığını,
Başvuru: Askıya alma, kota ve itiraz başvurularını,
ETSG: Avrupa Komisyonu Ekonomik Tarife Sorunları Grubunu,
Genel Müdürlük: İthalat Genel Müdürlüğünü,
İtiraz: Ekonomik Tarife Sorunları Grubunda (ETSG) yapılan müzakereler sırasında askıya alınması ya da tarife kontenjanı açılması istemiyle yapılan başvurulara, AB veya Türkiye’de söz konusu ürünün üretiminin yapıldığı gerekçesiyle yapılan itirazını,
Kısmi Askıya Alma: Askıya Alma Sistemi kapsamında sınırsız miktarda tanınan gümrük vergisi indirimini,
Otonom Tarife Kontenjanı (Kota): Askıya Alma Sistemi kapsamında sınırlı miktarda tanınan ve ulusal mevzuata göre düzenlenen gümrük vergisi muafiyetini,
Tarife Kontenjanı: Tek taraflı olarak veya ikili ya da çok taraflı anlaşmalar çerçevesinde, ülke yararına kullanılmak amacıyla “İthalatta Kota ve Tarife Kontenjanı İdaresi Hakkında Kararı” ile belirlenen usul ve esaslar uyarınca belirli bir dönem için gümrük vergisinde ve/veya diğer mali yüklerde indirim yapılarak ya da muafiyet sağlanarak ithalatın yapılmasına imkân sağlamayı,
İfade eder.
Askıya Alma Sisteminin Amacı
Türkiye’deki sanayicilerin rekabet güçlerini artırmak ve yeni iş alanlarının oluşturulmasını desteklemek, üretim sürecinde ihtiyaç duydukları hammadde, yarı mamul veya özel imalat niteliği taşıyan ürünlerden, ülkemiz ve Avrupa Birliği tarafından ortaklaşa uygulanan Askıya Alma Sistemine dâhil edilen ve edilmesi planlanan eşya için, Askıya Alma Sisteminin uygulanmasına ilişkin usul ve esaslarını düzenlemektir.
– Askıya alınan ürünler Mer-i İthalat Rejim Kararı Eki V Sayılı Listede yer almakta olup, her yıl 1 Ocak ve 1 Temmuz tarihleri itibarıyla güncellenmektedir.
Askıya Alma Sistemi
Türkiye ve AB’de üretimi bulunmayan sanayi ürünleri için gümrük vergilerini askıya alma, AB ve Türkiye’de üretimi bulunan ancak yetersiz olan ürünler için ise tarife kontenjanı (kota) uygulanmasıdır. Bu uygulama ile sanayicinin hammaddelere erişiminin sağlanması ile uluslararası piyasalardaki rekabet gücünün artırılması amaçlanmaktadır.
Yürürlükte olan askıya alma ve tarife kontenjanı (kota) uygulamaları tüm AB üyeleri ve Türkiye için geçerlidir.
(1)Askıya Alma Sistemi;
a) Başvuru konusu ürünün aynısının, eşdeğerinin veya ikamesinin AB veya Türkiye’de üretiminin olması,
b) Başvuru konusu ürünün nihai ürün olması,
c) Başvuru konusu ürünün AB ve Türkiye’deki üreticilerce üçüncü ülkeden ithal edilmesine engel teşkil edecek şekilde bir ayrıcalıklı ticari anlaşma kapsamına girmesi,
ç) Ürünün fikri mülkiyet hakları kapsamında korunuyor olması,
d) Başvuru sahibinin ilgili ürünü sadece ticari amaçla ithal etmesi,
e) Başvurunun dış ticaret politikası uygulamalarını bozucu etkiye sahip olması,
Durumlarının herhangi birinde uygulanmaz.
(2) Askıya alma başvuru sürecinde AB veya Türkiye’de başvuru konusu ürünün üretiminin bulunduğunun ancak bu üretimin yeterli olmadığının tespit edilmesi durumunda, askıya alma talebi tarife kontenjanına çevrilebilir veya kısmi askıya alma uygulanabilir.
(3) Bir ürünün askıya alma sisteminden yararlanabilmesi için başvuru konusu ürünün ithalatında, askıya alma sonrası tahsil edilmeyecek gümrük vergisi tutarının yıllık 15.000 avro karşılığı Türk Lirasından az olmaması gerekir.
Ürün kapsamı
1) Askıya Alma Sistemine konu ürünler, AB veya Türkiye’deki üreticilerin üretimlerinde kullanacakları hammadde, yarı mamul ya da imalat bileşenleri olmalıdır.
2)Aşağıdaki özelliklerden en az birini haiz nihai ürünler Askıya Alma Sistemine konu edilemez:
a) Nihai tüketiciye satışa hazır olan.
b) Demonte edilmiş olan.
c) Asli bir işleme ya da dönüşüme tabi tutulmayacak olan.
ç) Bitmiş ürünün asli özelliklerine sahip olan.
3) Askıya Alma Sistemine tabi olacak ürünün kullanımı belirli bir amaç ile sınırlandırılmış ise söz konusu ürünün Askıya Alma Sistemi kapsamında ithal edilmesinde gümrük mevzuatının nihai kullanıma ilişkin hükümleri esas alınır.
4) Ürün tanımlamaları, yürürlükteki TGTC esas alınarak yapılır. Talep edilen ürüne ilişkin uygun tanımın TGTC’de bulunmaması durumunda Uluslararası Standart Örgütü (International Standard Organisation-ISO), Uluslararası Tescilsiz İsimleri (International Non-proprietary Names-INN), Uluslararası Temel ve Uygulamalı Kimya Birliği (International Union of Pure and Applied Chemistry-IUPAC), Avrupa Kimyasal Maddeler Gümrük Envanteri (European Customs Inventory of Chemical Substances-ECICS) veya Renk İndeksi (Colour Index-CI) tanımlamaları veya gümrük muayenesine esas teşkil edebilecek nitelikte özel tanımlar kullanılır.
5) Ölçü birimlerinde TGTC esas alınır. TGTC’de uygun birimlerin bulunmaması halinde Uluslararası Birim Sistemi (International Systems of Units-SI) tanımları kullanılır. Tanımlamalarda kullanılacak standartlar ve test metotlarının uluslararası tanınırlığının olması gerekir. Marka, firma içi kalite standartları, ürünün teknik özellikleri ve benzeri terimler tanımlamalarda kullanılamaz.
Başvuru Usul Ve Esasları
1) Başvurular Ticaret Bakanlığı İthalat Genel Müdürlüğü’ne yapılır.
2) Başvurular tam ve eksiksiz olarak firmaların Kayıtlı Elektronik Posta (KEP) adreslerinden Ticaret Bakanlığı KEP adresine (ticaretbakanligi@hs01.kep.tr) elektronik ortamda yapılır.
3) Başvurular Ek-1’de yer alan takvimde belirtilen süreler içinde yapılır. Taleplerin değerlendirilmesinde genel evrak giriş tarihi esas alınır.
4) Yeni ürünler için askıya alma veya otonom tarife kontenjanı açılması taleplerine ilişkin başvurular Ek-2’de yer alan Başvuru Dilekçesi ve ekleri ile birlikte yapılır. Ek-2A ve Ek-2B’de yer alan Talep Formu ile Ek-5A ve Ek-5B’de yer alan Beyan Formları Türkçe ve İngilizce dillerinde eksiksiz doldurularak elektronik ortamda “askiyaalma@ticaret.gov.tr” e-posta adresine gönderilir.
5) Askıya Almaya İtiraz Taleplerine İlişkin Başvurular için Ek-3’te yer alan Başvuru Dilekçesi ve ekleri ile birlikte yapılır. Ek-3A ve Ek-3B’de yer alan İtiraz Formu Türkçe ve İngilizce dillerinde eksiksiz doldurularak elektronik ortamda askiyaalma@ticaret.gov.tr e-posta adresine gönderilir.
6) Temdit (askıya almanın uzatılması) Taleplerine İlişkin Başvurular için Ek-4’te yer alan Temdit Talebi Başvuru Dilekçesi ve ekleri ile birlikte yapılır. Ek-4A ve Ek-4B’de yer alan Temdit Talep Formu Türkçe ve İngilizce dillerinde eksiksiz doldurularak elektronik ortamda askiyaalma@ticaret.gov.tr e-posta adresine gönderilir.
7) Askıya alma veya otonom tarife kontenjanı kapsamında yeni ürün, itiraz ve temdit taleplerine ilişkin başvurular ile birlikte müzakere sürecinde irtibat kurulmak üzere en az iki firma yetkilisinin iletişim bilgileri “askiyaalma@ticaret.gov.tr” e-posta adresine gönderilir.
8) Yürürlükte olan Askıya Alma Sistemine tabi ürünlere yönelik değişiklik talepleri, Ek-1’de yer alan takvime göre yeni başvuru kıstaslarına uygun olarak yapılır.
9) Başvurulara, başvuru konusu ürünün AB ve Türkiye’de üretimi bulunmadığına veya yeterli üretimi olmadığına dair başvuru sahiplerince yapılan ön incelemede elde edilen bilgi ve belgeler eklenir.
10) Başvurunun incelenmesi aşamasında veya müzakere sürecinde, Genel Müdürlükçe her türlü ilave bilgi ve belge talep edilebilir. Bilgi veya belgenin herhangi bir nedenle sunulmaması durumunda başvuru reddedilir.
11) Tam ve eksiksiz olduğu değerlendirilen geçerli başvurular, Genel Müdürlükçe müzakere edilmek üzere ETSG’ye iletilir.
Müzakere
1) Başvurular ETSG bünyesinde yılda iki dönemde müzakere edilir ve her dönem üç toplantı yapılır.
3) Müzakerelerin tamamlanmasını müteakiben AB Konseyi tarafından gümrük vergisi askıya alınması kararlaştırılan ürünler, AB ile eşzamanlı olarak her yıl 1 Ocak ve 1 Temmuz tarihleri itibarıyla yürürlüğe giren düzenlemeyle İthalat Rejimi Kararı Eki V Sayılı Listede güncellenir.
4) Bahse konu müzakereler sonucunda tespit edilen tarife kontenjanlarının dağıtımı, Cumhurbaşkanı Kararına istinaden hazırlanan tarife kontenjanının dağıtım usul ve esaslarına ilişkin tebliğler çerçevesinde yapılır.
M. Efsun Yüksel Tunç Eğitmen ve Yönetim Danışmanı Yaşam ve Yönetici Koçu
İş hayatı hızla değişiyor. Teknolojiler, roller, mekanlar… Hepsi sürekli yeniden şekilleniyor. Son yıllarda en çok tartışılan gündemlerden biri de “nerede daha verimli çalışırız?” oldu: evde mi, ofiste mi, yoksa ikisinin karışımı mı?
Bu soru sadece bir mekan tercihinden ibaret değil. Verimlilik; odaklanma, motivasyon, sosyal bağlar, iletişim, iş–yaşam dengesi, dikkat dağınıklığı ve bireysel ritimlerle doğrudan ilişkili bir kavram.
Bu yüzden bugün bu soruyu sadece “evde ya da ofiste olmak” üzerinden değil; “hangi koşullar altında hangi ortam daha verimli olur?” perspektifiyle ele almak gerekir. Çünkü verimlilik, sabit bir yerden değil, çalışma koşullarının bilinçli tasarımından doğar.
Zamanın daha hızlı aktığı bilim insanlarınca kanıtlanmış ve bizler kendimiz için yaşamanın daha fazla bilincindeyken, iş – yaşam dengesini talep eden insanların sayılarının artması, firmaların verimliliği artırmak için esnek politikaları çoğaltması, evden çalışmayı iki taraf için de cazip hale getirmektedir.
Evden çalışma fikri dünya genelinde yaygınlaştı ve fikri daha çok tartışılır hale getirdi. Araştırmalar gösteriyor ki evden çalışma çalışanın stresini azaltırken aynı zamanda motivasyonunu artırıyor. İngiltere işgücünün neredeyse %15’i evden çalışıyor. Teknolojik iletişimin çeşitliliğinin artması, kanalların çoğalması evden çalışmayı daha kolay hale getiriyor.
“Uzaktan Çalışan” kelimesinin yerine “Dijital Göçebe”de kullanılıyorsa, birileri için rüya sayılabilecek evden çalışmanın hem şirketler hem de çalışanlar için avantaj ve dezavantajlarına göz atmakta fayda var. Faydalarına bakacak olursak:
Esneklik
Çalışana saat esnekliği yanında, ortam, ısı, ışık, kıyafet ve bunun gibi pek çok alanda esneklik sağlar. Çalışanın kendine en uygun ortamda ve saatlerde çalışması da çalışanın verimliliğini artırır.
Trafik Stresi Olmayan Bir Gün
İstanbul’da ortalama bir çalışan 2–2,5 saatini yolda geçiriyor. Bu zamanı kendine ayırabilen çalışanın verimliliği de artacaktır.
Dikkat Dağıtıcısız Ortam
Ofis ortamlarındaki önemsiz toplantılar ve gereksiz konuşmalardan uzak, etkili zaman yönetimi yapılması yine verimliliği artıracaktır.
Ev ve Aileye Yakınlık
Özellikle çocuk ve yaşlı bakımı söz konusu ise her an müdahale edebilir olma hissiyatı çalışanın daha rahat bir kafaya sahip olmasını ve böylelikle veriminin artmasını sağlayacaktır.
Kendine Zaman Ayırmak
İş – yaşam dengesini kurabilen çalışan, evden çalışarak zaman kayıplarını minimize ettiğinden dolayı spor yapabilir, daha sağlıklı olabilir; kişisel gelişimine ve hobilerine vakit ayırabilir ve daha donanımlı olabilir; daha sosyal olup, aktivitelere katılıp networkünü geliştirebilir. Kendi için bir şey yapmak insanı her zaman motive eder, verimli hale getirir.
Parasal Tasarruf
Çalışanlar ofis ortamlarında daha şık ve bakımlı olmak için özen gösterirler; evden çalışma kıyafet alışverişini, kuaför masraflarını azaltır. İşe gecikme stresi ile taksiye binmeleri, kişisel aracıyla işe gitme maliyetlerini ortadan kaldırır. Parasal tasarruf sağlayan çalışan, mutlu çalışana dönüşür, verimliliği artar.
Kişisel Gelişim
Kendine zaman ayırabilen çalışanın çeşitli kurs ve gelişim aktivitelerine katılmasının yanı sıra, evden çalışmanın getirdiği kendi kendinin patronu olma yaklaşımı kişide özgüvenin artmasını ve kendini güçlü hissetmesini sağlar.
Çok cezbedici gözüken evden çalışmanın birkaç dezavantajını da sıralamak gerekir:
Kendini Göstermede Zorluk
“Gözden uzak olan gönülden de uzak olur” misali, evden çalışanların işini ve yaptıklarını sunma, pazarlama fırsatı ofiste çalışanlara göre daha sınırlıdır. Terfi imkanındaki riskler çalışanı mutsuz hale getirirken verimliliğini düşürür.
Değişime Uzaklık
Şirketlerde her gün bir şeyler değişmektedir. Personel değişiklikleri olmakta, yeni iş fırsatları doğmakta, rekabette eli güçlendirecek bilgiler ortaya çıkmaktadır. Evden çalışan bu tarz değişikliklere geç ulaşabilir ya da hiç ulaşamayabilir. Kurumuna uzaklaşan çalışanın verimliliği düşer.
Bitmeyen İş
Evden çalışan gerçekten çalıştığını ve yüksek performans ortaya koyduğunu kanıtlamak için çok daha fazla saat çalışıp kendine baskı yapabilir ve bu baskılar strese ve akabinde verimsizliğe neden olabilir.
Yalnızlık Mutsuzluğu
Evlerinde izole çalışanlar hem yöneticilerinden hem de çalışma arkadaşlarından uzaktadırlar. Bu onların iş yeri sosyalleşmesine engel oluşturmakta hem de rekabetçi ortamdan beslenmelerine engel olmaktadır. Yalnızlık, mutsuzluk ve beraberinde verimsizliği de beraberinde getirmektedir.
Dikkat Dağıtıcılar
İş yerindeki dikkat dağıtıcılardan farklı olarak evden çalışan için de dikkat dağıtıcılar mevcuttur. Çocuklar, evcil hayvanlar, ev işleri, evden çalışma felsefesini anlamayan eş–dost ve bunun gibi pek çok konu dikkat dağıtıcı olarak karşımıza çıkmaktadır. Dikkat dağınıklığı ve bunların yönetimi için ekstra çaba iş verimliliği için ciddi bir tehdittir.
İletişim Zorluğu
Uzaktan iletişim kurmak için gerekli donanımın maliyetinin yanı sıra birbirine uzak şirket çalışanlarının birbirini anlaması, geribildirimlerin düzenli verilmesi, anlayışla beraber çözüm için harekete geçilmesi, kısacası empatik yaklaşımı daha azdır. İletişimdeki empati eksikliği verimsizliğin artmasına neden olmaktadır.
Takımdan ve Takım Çalışmasından Uzak Kalış
Şirket çalışanları hep birlikte iş anında ve sonrasında takımlar halinde farklı aktiviteler gerçekleştirirken uzaktan çalışan uzaktan sadece bunların haberlerini alabiliyor ve takımın bir parçası olma keyfinden mahrum olabiliyor. Evden bireysel çalışanlar takım çalışmalarına uzak kaldıkça takım ruhunu yakalamakta zorlanıyor ve desteğe ihtiyaç duyduğunda yanında kimsenin olmaması da verimsizliğe neden oluyor.
Eve Özlem ve Ev Motivasyonundan Yoksunluk
Evden çalışanlarda görülen en ciddi mutsuzluklardan biri, işten dolayı da evde olmasından kaynaklı ev ile işin birbirine karışmasıdır. Her gün işyerinde olma hissi yerine evi işi gibi görmek mutsuzluğa ve verimsizliğe neden olur.
Kendini Bırakma Hali
Evden çalışanlar belirli bir zaman sonra iş saatini geçirip kişisel bakımını erteleyebilirler; bu, motivasyon ve verimlilik kaybına dönüşebilir.
Verimlilik Konusunda Tek Bir Doğru Yok — Bilinçli Seçim Var
Bugün verimlilik tartışması, tek bir doğru cevabı içermiyor: “Ev mi ofis mi?” yerine nerede, nasıl, hangi koşullarda daha verimli olunur? sorusunu sormak daha anlamlı.
Evden çalışmanın esnekliği, işe gidiş–geliş süresini ortadan kaldırması ve iş–yaşam dengesi, birçok çalışan için verimliliği olumlu etkileyebilir. Öte yandan fiziksel ofisin sunduğu yapı, ekip içi etkileşim ve anlık koordinasyon bazı roller için daha verimli sonuçlar doğurabilir. Ve hibrit modeller, ofisin ve evin avantajlarını bir araya getirerek bireysel ve kurumsal performansı dengeleyebilir.
Sonuç olarak verimlilik, sadece mekanla değil, kişisel ritimle, yöneticinin desteğiyle, iletişim kalitesiyle ve rolün doğasıyla ilişkilidir. Bir yerde çalışmak verimliliği otomatik olarak garantilemez. Bilinçli seçim, çalışma düzeninin şartlara göre kurulması ve sürekli geri bildirimle geliştirilmesi verimliliğin gerçek çerçevesini oluşturur.
M. Efsun Yüksel Tunç Eğitmen ve Yönetim Danışmanı Yaşam ve Yönetici Koçu
Elektronik Olarak Tutulan İşe Giriş Çıkış Kayıtları Mahkemece Yazılı Delil Niteliğinde Kabul Edilebilir mi?
Lütfi İNCİROĞLU
Dijital bilgi çağını yaşadığımız bu dünyada teknolojik gelişmelerin akıl almaz bir boyuta ulaşması ile birlikte işletmelerin bu gelişmelere ayak uydurmak ve teknolojinin nimetlerinden yararlanmak için bir yarış halinde olduklarını söylemek pek yanlış olmayacaktır. Dijital çağın gereklerine uygun olarak çalışma mevzuatında paralel düzenlemelerin yapılması zorunluluk arz etmektedir. İşyerlerinde manuel ortamda tutulan kayıtların artık elektronik ortamda kayda alınması büyük kolaylıklar getirmekle birlikte, mahkemelerde ispat hukuku bakımından birtakım tartışmaları da beraberinde getirdiği yadsınamaz bir gerçektir.
4857 sayılı İş Kanunu’nda işverenin günlük çalışmaya başlama ve bitiş saatleri ile dinlenme saatlerini işyerlerinde işçilere duyurması düzenlenirken, İş Kanunu’na İlişkin Çalışma Süreleri Yönetmeliğinde de işverenin işçilerin çalışma sürelerini uygun araçlarla belgelemek zorunda olduğu hüküm altına alınmıştır (4857/m.67; Yönetmelik m.9).
Yargıtay son yıllarda dijital çağın gereklerine uygun olarak iş uyuşmazlıklarına ilişkin olarak verdiği kararlarda; elektronik giriş çıkış kayıtlarını, kamera kayıtlarını, GPS-GPRS kayıtlarını, takograf, bilgisayar şifresi ile işlem yapılan yerlerdeki bilgisayar açılıp kapanış kayıtlarını (log ve finart kayıtları), e-posta kayıtlarını, WhatsApp yazışmalarını, GSS Medula kayıtlarını takdiri delil olarak kabul etmektedir[1].
İstanbul Bölge Adliye Mahkemesi 31.HD. tarafından 2025 yılında verilen bir kararda, “somut olayda hükme esas alınan bilirkişi raporunda tanık beyanlarına dayanılarak fazla mesai ve genel tatil alacağı hesaplanmış ise de davacı tanıklarının işyerinde kart okutma sistemi olduğunu bu kartla işe giriş çıkış yaptıklarını beyan etmişlerdir. Nitekim davalı tarafından bir kısım elektronik işe giriş çıkış kayıtları ibraz edilmiştir. Elektronik ortamda tutulan işe giriş çıkış kayıtlarının yazılı delil niteliğinde olduğu gözetilerek kayıt sunulan dönem için iş bu kayıtlara göre fazla mesai ve genel tatil alacağı hesaplanması gerekirken mahkemece işe giriş çıkış kayıtları değerlendirilmeden tüm dönem için tanık beyanlarına göre hesaplama yapılması hatalıdır”[2] demek suretiyle işyerine kart okuma sistemi (PDKS) ile işe giriş çıkış yapılmasını ispat hukuku bakımından yazılı delil mahiyetinde kabul etmiştir.
Yargıtay 9 uncu Hukuk Dairesi de 2025 yılında bölge adliye mahkemeleri kararları arasındaki uyuşmazlığın giderilmesi istemine dair verdiği karara göre,” bölge adliye mahkemesi hukuk dairelerinin kararları arasındaki temel uyuşmazlık, işçilerin günlük ve haftalık çalışma sürelerini gösteren elektronik kayıtların delil olarak kabul edilip edilemeyeceği noktasındadır. Her ne kadar; Ankara Bölge Adliye Mahkemesi 8. Hukuk Dairesince işe giriş ve çıkış saatlerini kayıt altına aldığı ileri sürülen elektronik sisteme ilişkin kayıtların zaman damgası ile mühürlenmediği ve dışarıdan müdahaleye açık olduğu kabul edilmiş ise de yargılama sırasında düzenlenen teknik bilirkişi raporunda kayıtların zaman damgası ile mühürlenmediğine işaret edilmiş ancak kayıtlara müdahale edildiğine yönelik bir tespite yer verilmemiştir. Aksine raporda, PDKS sisteminde her çalışana sicili ile eşleşen bir giriş kartı tanımlandığı, sistem üzerinden çalışanın bilgilerinin takip edildiği, bu giriş kartı ile giriş çıkış yapılan kapılardan PDKS sistemine verilerin tarih ve zaman olarak kaydedildiği, bu sistemin 04.03.2016 tarihinden itibaren devreye alındığı, veri tabanındaki kayıtların zaman damgası ile mühürlenmemesi ile ilgili olarak yapılan piyasa araştırmasında bunun herhangi bir kamu kurumu ya da özel şirkette kullanılmadığı, nedenin ise bu işlemin kontör ile ücretlendirilmesi ve yüksek bir maliyeti olduğu, çalışanın giriş çıkış ve devam kayıtlarının tutulduğu belgenin veri tabanındaki kayıtlar ile aynı olduğu ifade edilmiştir.
Belirtmek gerekir ki elektronik kayıtlarda zaman damgasının olmaması, somut bir müdahalenin varlığı kanıtlanmadıkça, bu kayıtların çalışma sürelerinin belirlenmesinde esas alınmasına engel teşkil etmez. Müdahale edildiği kanıtlanamayan elektronik kayıtların aksi tanık beyanlarıyla ispat edilemez.
Somut uyuşmazlıkta Ankara Bölge Adliye Mahkemesi 8. Hukuk Dairesinin yukarıda tarih ve sayısı belirtilen kararlarına konu yargılama sırasında, davalı Kurum tarafından elektronik ortamda tutulan PDKS kayıtlarına müdahale edildiği yönünde somut bir delil ortaya konulmamış, müdahalenin varlığı ispat edilmemiştir. Bu hâlde söz konusu kayıtlara, salt zaman damgasının bulunmaması nedeniyle müdahale edilebilme ihtimalinden yola çıkılarak, itibar edilmemiş olması yerinde değildir.
Bu açıklamalara göre başvurusu konusu Bölge Adliye Mahkemesi kararları arasındaki uyuşmazlığın, elektronik kayıtlarda zaman damgasının olmamasının, somut bir müdahalenin varlığı kanıtlanmadıkça, bu kayıtların çalışma sürelerinin belirlenmesinde esas alınmasına engel teşkil etmeyeceği dikkate alındığında, Ankara Bölge Adliye Mahkemesi 9. Hukuk Dairesinin 26.12.2024 tarihli ve 2024/3744 Esas, 2024/4235 Karar; 2024/3745 Esas, 2024/4236 Karar; 2024/3746 Esas, 2024/4237 Karar; 2024/3747 Esas, 2024/4238 Karar; 2024/3748 Esas, 2024/4239 Karar ile 2024/3749 Esas, 2024/4240 Karar sayılı ilâmları doğrultusunda giderilmesi gerektiği sonucuna ulaşılmıştır[3].
Sonuç olarak, iş mevzuatı açısından işveren günlük çalışmanın başlama ve bitiş saatleri ile dinlenme saatlerini işyerinde işçilere duyurmak, işçilerin çalışma sürelerini uygun araçlarla belgelemek zorundadır. Dijital çağın gereği olarak, işveren tarafından işe giriş çıkış kayıtlarının elektronik ortamda tutulması çok doğal bir uygulamadır. Nitekim, PDKS sisteminde her çalışana sicili ile eşleşen bir giriş kartı tanımlanması, sistem üzerinden çalışanın bilgilerinin takip edilmesi, bu giriş kartı ile giriş çıkış yapılan kapılardan PDKS sistemine verilerin tarih ve zaman olarak kaydedilmesi elektronik kayıtlarda somut bir müdahalenin varlığı kanıtlanmadıkça yeterli görülmüştür. Dolayısıyla, işveren tarafından elektronik ortamda tutulan işe giriş çıkış kayıtları mahkemelerce yazılı delil niteliğinde kabul görmektedir.
Lütfi İNCİROĞLU
[1] Aykut Yücel, İş Hukukunda Elektronik Deliller, Seçkin Yayıncılık, Ankara 2021, sayfa 55
[2] İstanbul BAM.31HD.10.07.2025 T., E.2022/2073, K.2025/1297
Sürdürülebilirlik ve Sınırda Karbon Vergilendirmesi: Yeni Dönemde İş Dünyası Stratejileri
Dr. YMM. Arif AYLUÇTARHAN
Giriş
Küresel ticaret artık yalnızca fiyat, kalite ve teslim süresi üzerinden şekillenmemektedir. Karbon yoğunluğu, emisyon beyanı ve sürdürülebilirlik performansı uluslararası rekabetin temel parametreleri hâline gelmiştir. Avrupa Birliği tarafından uygulamaya alınan Sınırda Karbon Düzenleme Mekanizması (CBAM), bu dönüşümün en somut göstergesidir. Bu düzenleme, yalnızca ihracatçıları değil, tüm değer zincirini ve şirketlerin finansal yapısını doğrudan etkilemektedir.
Sınırda Karbon Düzenleme Mekanizması (CBAM)
CBAM’ın amacı, karbon maliyeti düşük ülkelerde üretilen malların Avrupa Birliği pazarında haksız rekabet avantajı sağlamasını engellemektir. Mekanizma başlangıçta çimento, demir-çelik, alüminyum, gübre, elektrik ve hidrojen sektörlerini kapsamaktadır. 2026 itibarıyla mali yükümlülük aşamasına geçilmiş olup (2026 yılı kayıt ve veri toplama/2027 yılı beyan ve ödeme yılı), ürünlerdeki gömülü karbon emisyonu üzerinden maliyet hesaplanacaktır.
Karbonun Yeni Bir Maliyet Unsuru Haline Gelmesi
Karbon emisyonu artık yalnızca çevresel bir gösterge değildir; doğrudan bir maliyet unsuru olarak değerlendirilmektedir. Bu gelişme şu sonuçları doğurmaktadır:
– Yüksek karbon yoğunluklu üretim daha pahalı hale gelmektedir.
– Karbon verisi üretmeyen işletmeler rekabet avantajını kaybetmektedir.
– Tedarik zincirinin tamamında emisyon hesaplama zorunluluğu oluşmaktadır.
Dolayısıyla sürdürülebilirlik raporlaması ticari bir gereklilik hâline dönüşmüştür.
Türkiye Açısından Ekonomik Etkiler
Türkiye’nin ihracatının önemli bir bölümü Avrupa Birliği’ne yöneliktir. Bu nedenle sınırda karbon düzenlemesi, Türkiye için makroekonomik riskler barındırmaktadır. Üretim süreçlerinin karbon yoğun kalması durumunda:
– İhracat maliyetleri artabilir,
– Karlılık düşebilir,
– Rekabet gücü zayıflayabilir.
Bu nedenle sürdürülebilirlik yatırımları stratejik bir zorunluluk olarak değerlendirilmelidir.
Sürdürülebilirlik Raporlamasının Artan Önemi
AB’de yürürlüğe giren CSRD ve ISSB çerçevesi, karbon verilerinin finansal raporlamayla entegre edilmesini öngörmektedir. Türkiye’de ise KGK tarafından yayımlanan sürdürülebilirlik standartları düzenlemeleri işletmeler üzerinde dönüşüm baskısı yaratmaktadır. Ayrıca Türkiye de iklim kanunu sonrasında Ulusal Emisyon Ticaret Sistemi (TR-ETS) ve SKDM Eylem Planı ve Sektörel Hazırlık çalışmaları sürdürmektedir. Bu çalışmalar işletmeleri dönüşüm yönünde önemli düzeyde etkileyecektir.
Karbon verisinin ölçülmesi, raporlanması ve finansal göstergelerle ilişkilendirilmesi artık kurumsal yönetimin temel unsurlarından biridir.
Finansal Etkiler ve Rekabet Boyutu
Karbon fiyatlaması arttıkça:
– Ürün maliyetleri yükselebilir,
– Kâr marjları daralabilir,
– Temiz enerji yatırımları hızlanabilir,
– Finansman koşulları önemli oranda karbon performansına bağlı hale gelebilir.
Düşük karbonlu üretim yapan işletmeler daha güçlü bir rekabet avantajı elde ederken, karbon yoğun işletmeler artan maliyet baskısıyla karşılaşacaktır.
Şirketler İçin Stratejik Yol Haritası
İşletmelerin atması gereken başlıca adımlar şunlardır:
– Gömülü karbon ölçüm altyapısının kurulması,
– Tedarik zinciri bazında karbon verilerinin toplanması,
– Enerji verimliliği yatırımlarının hızlandırılması,
– Olası ulusal Emisyon Ticaret Sistemi’ne hazırlık yapılması.
Sonuç
Sınırda karbon vergilendirmesi küresel ticaret dinamiklerini değiştirmektedir. Sürdürülebilirlik artık yalnızca çevresel sorumluluk değil, finansal performansın ve rekabet gücünün temel belirleyicisidir. Karbon maliyetini yöneten işletmeler yeni dönemin kazananları olacak; dönüşümü geciktirenler ise artan maliyet ve pazar kaybı riskiyle karşı karşıya kalacaktır.
Dr. YMM. Arif AYLUÇTARHAN
EĞİTİM PROGRAMI
Finansal Raporlama Perspektifiyle Kurumsal Suistimal Analizi ve Önlenmesi
1. EĞİTİMİN AMACI
Bu eğitimin amacı;
Suistimal kavramını muhasebe ve finansal raporlama bağlamında sistematik biçimde ele almak,
Finansal tablolar üzerinden suistimal sinyallerini analiz edebilme becerisi kazandırmak,
Muhasebe bilgi akışındaki kontrol zafiyetlerini tespit edebilme yetkinliği geliştirmek,
Kurumsal riskin hukuki, vergisel ve yönetsel sonuçlarını bütüncül bir çerçevede değerlendirebilmek,
Önleyici iç kontrol ve etik altyapının nasıl kurulacağını göstermek.
Bu eğitim teorik farkındalık değil; finansal veri üzerinden analitik düşünme pratiği kazandırmayı hedefler.
2. EĞİTİMİN İÇERİĞİ
2.1 Kavramsal Çerçeve
Fraud kavramı ve kapsamı
Fraud üçgeni (baskı – fırsat – rasyonelleştirme)
Suistimal türleri
2.2 Muhasebe ve Finansal Raporlama Altyapısı
Bilanço denklemi ve risk alanları
Gelir tablosu manipülasyon teknikleri
Muhasebe kayıt yapısı ve kontrol noktaları
2.3 Finansal Tablolarda Suistimal İzleri
Mizan tutarsızlıkları
Gider hesaplarında anormal artışlar
Kasa/banka hareketlerinde uyumsuzluk
Nakit akımı – kârlılık çelişkisi
Oran analizi ile risk tespiti
2.4 Vaka Analizleri
Mini uygulama vakaları
Uluslararası finansal skandalların analizi
RS Motor vaka çalışması üzerinden teknik değerlendirme
2.5 İç Kontrol ve Önleme Mekanizmaları
Görevler ayrılığı
Yetki ve onay sistemleri
İç denetim ve sürekli kontrol
COSO çerçevesi
2.6 Hukuki ve Vergisel Boyut
TCK, VUK ve TTK kapsamında sorumluluk
Yönetim kurulu ve üst yönetim yükümlülükleri
Suistimalin cezai ve mali sonuçları
3. EĞİTİM KAZANIMLARI
Eğitim sonunda katılımcılar:
Analitik Yetkinlik
Finansal tablolar üzerinden potansiyel suistimal sinyallerini ayırt edebilir.
Oran analizi ve karşılaştırmalı analiz yoluyla risk değerlendirmesi yapabilir.
Teknik Bilgi
Gelir ve gider manipülasyon tekniklerini tanımlar.
Kayıt düzeni üzerinden sistem zafiyetlerini tespit eder.
Nakit akımı ile kârlılık arasındaki tutarsızlıkları yorumlar.
Kontrol Perspektifi
İç kontrol mekanizmalarının hangi noktada kırıldığını analiz eder.
Görevler ayrılığı ve yetki dağılımının önemini kavrar.
Hukuki Farkındalık
Suistimalin cezai ve yönetsel sonuçlarını değerlendirir.
Yönetim sorumluluğu ile finansal raporlama arasındaki ilişkiyi açıklar.
Stratejik Bakış
Reaktif değil, önleyici risk yönetimi yaklaşımı geliştirir.
Kurumsal etik kültürünün finansal sürdürülebilirlik üzerindeki etkisini analiz eder.
Poliçeye baktığımızda ortada bir para görüyoruz. Ama bu paranın belli bir vadede ödenmesi öngörülüyor. Belli bir vadede ödenmesine rıza gösteren poliçe alacaklısı, belli bir vadede ödeme talebinde bulunan ve adına borçlu diyebileceğimiz kişiler vardır.
Bu durumda;
Bir poliçede hem alacaklının alacaklı sıfatı ile, hem de borçlunun borçlu sıfatı ile müşterek imzaları bulunur.
Ola ki borçlunun imzası yoksa bu poliçe, poliçe olmaktan çıkar zira borçlu, borcunu kabul eden imzasını poliçe üzerine koymamıştır.
Yukarıda anlatmaya çalıştığım adı poliçe olup, kendisine poliçeden başka ne derseniz deyin diyebileceğim poliçeyi paylaşıyorum.
Bu poliçeye baktığımızda ne görüyoruz acaba? Yani ithalatçı bu poliçeyi ihracatçıya vermiş. Ama bu poliçe üzerinde borçlunun kabul imzası yok, poliçe bir kambiyo senedi haline gelmemiş.
Garantisiz Poliçenin Vadede Ödenmeme Durumu
Poliçelerde asıl risk ödenmeme durumu olup, bu da garantisiz poliçelerde fazlasıyla mevcuttur. İşte anlatmaya çalıştığım konunun özeti de buradadır. İthalatçı tarafından vadede ödenecek şeklinde imzalanan poliçe vadesinde ödenmeyebilir. Ancak poliçe vadesinde ödenmemesi halinde ise, poliçenin protestosu söz konusu olur. Poliçe üzerinde ithalatçıdan başka kefalet imzası olmadığından dolayı bu tür poliçeler garantisiz poliçeler olarak kabul edilir.
Garantisiz niteliğinde olan bu poliçeler üzerinde bir kefalet imzası da bulunmaz. Zaten kefalet imzası bulunduğunda, kefaletin bir nevi garantör olduğu unutulmamalıdır.
Ödenmeyen Poliçenin Akıbeti Ne Olur
Protesto olur. Poliçe üzerinde başkaca avalist, kefil imzalarının bulunmamasından dolayı tek muhatap borçlu olup, borçlu, poliçe bedelini zamanında ödemediği taktirde, poliçe noter tarafından ödenmesi tevsik edilerek protesto edilir. Protesto edilen poliçeden dolayı hak sahibi ihracatçı hukuki yollara başvurabilir.
Garantisiz Poliçe
Garantisiz poliçenin özelliği budur:
Ödeme garantisi yoktur,
Kefil yoktur,
Garantör yoktur,
Garantör yoktur.
Cesareti olan, ithalatçısına güvenen ihracatçı, bu poliçeyi kabul eder.
Satınalmada veya İhracat Satışta Karşımızdakini Ne Kadar Tanıyoruz: KYC (Know Your Customer) – 2
Turan AKIN
ICC ACADEMY / CTFP Certificate
Önceki yazımızda LOI (LETTER OF INTENT) ve KYC (Know Your Customer), “Müşterini Tanı” ilkelerinin özellikle ilk işlemlerde ne kadar önemli olduğundan bahsetmiştik.
Hatırlarsak dış ticarette ve hatta iç ticarette pazarlığa, ticarete, ödeme yöntemlerinin detay görüşmelerine başlamadan önce firmalar muhatap şirketin kuruluş tarihi, çalışan sayısı, sevkiyat sayısı, referansları, mümkünse cirosu gibi çeşitli istihbari verilerle karşısındakini tanımak ister ve ödeme yöntemlerini kısmen de olsa bu veriler ışığında şekillendirir demiştik.
KYC (Know Your Customer), “Müşterini Tanı” anlamına gelir ve ekonomide bir şirket, kurum veya kişi ile ilk defa etkileşime geçmeden önce onu tanımak için yürütülen işlemlerin bütününe verilen isimdir.
Niyet Mektubu (LOI), iş dünyasında önemli bir belgedir, iki taraf arasında yapılacak olan bir anlaşmanın ön mutabakatını beyan eden bu mektup, olası bir iş ilişkisi için temel şartları belirlemekte ve tarafların ciddiyeti, niyetlerini ortaya koymaktadır.
Niyet Mektubu, tarafların bir anlaşmaya varma konusundaki ciddiyetlerini ve isteklerini resmiyete dökmeden öncekarşılıklı beklentileri belirlemek amacıyla kullanıldığından görüşmelerin sağlıklı ilerlemesini için Alıcı adayının vereceği bilgiler, veriler, ayrıntılar karar vericilerin kararını kolaylaştırabilir.
Aşağıda LOI’nin farklı ülkelerde nasıl uygulandığı ile ilgili aşağıda bazı ülke örnekleri verilmiştir:
Çin
Çin’de LOI, ticari müzakerelerin başlangıcında sıkça kullanılır, belgelerin yasal geçerliliği ve bağlayıcılığı, tarafların niyetine bağlı olarak şekillendirilebilir.
Amerika Birleşik Devletleri
ABD’de LOI, genellikle bağlayıcı bir sözleşme olarak kabul edilmez. Ancak, taraflar arasında niyetin ciddiyetini gösterir ve belirli koşullar içerebilir.
Hindistan
Hindistan’da LOI, genellikle iş anlaşmalarının başlangıç aşamasında kullanılır ve taraflar arasında niyet beyanı niteliğindedir. Belirli durumlarda yasal yükümlülükler doğurabilir.
Almanya
Almanya’da LOI, genellikle bir niyet beyanı olarak değerlendirilir ve hukuki bağlayıcılığı sınırlıdır.
Brezilya
Brezilya’da LOI, ticari müzakerelerde yaygın olarak kullanılır. Genellikle resmi bir sözleşme ile desteklenmesi önerilir.
Bu ülkelerde LOI’nin nasıl uygulandığını öğrenmek için ilgili kaynaklardan yararlanabilirsiniz. Her ülkenin kendi yasal çerçevesi ve ticari kültürü olduğundan, detaylı araştırma yapmak önemlidir fakat çok ülkede görüldüğü üzere metne özel maddeler eklenmedikçe yasal yükümlülüğü bulunmamaktadır.
Örnek LOI – 1
ABC GROUP LTD.
Adress
Phone / e-mail
[MM/DD/YYYY]
Letter of Intend
Dear Sir (SELLER)
We are ABC Group Ltd.legally represented by Mr. Turan with full corporate and authority under penalty of perjury, confirm to be ready, willing and able to buy the following product in terms and conditions stated here below:
COMMODITY : ……
SPECIFICATIONS : ……
..
..
PACKING : BULK
ORIGIN : USA
QUANTITIY : 4.000 MT (+/- 3 At Seller’s Option)
UNIT PRICE : CFR USD 40 PER MT
PORT OF LOADING : ANY PORT IN USA
DISCAHRGE PORT : MERSIN PORT TURKIYE
PARTIAL SHIPMENT : NOW ALLOWED
DELIERY TIME : WITHIN 30 DAYS AFTER RECEIPT OF L/C.
BENEFICIARY BANK : XYZ BANK, TURKIYE
BRANCH NAME, SWIFT :
BNF ACCOUNT NAME / NR :
ABC GROUP LTD. (BUYER)
ADRESS
Örnek LOI – 2
LETTER OF INTENT
FOR A TRANSACTION
[MM/DD/YYYY]
[SENDER NAME]
[SENDER STREET ADDRESS]
[SENDER CITY, STATE, ZIP]
[RECIPIENT NAME]
[RECIPIENT STREET ADDRESS]
[RECIPIENT CITY, STATE, ZIP]
RE: [LETTER SUBJECT]
This Letter of Intent (the “Letter”) sets forth the proposed terms and conditions of the Transaction described hereunder and shall govern the relationship between the Buyer and Seller (the “Parties”) until replaced by a definitive, formal agreement addressing the same transaction and subject matter (the “Definitive Agreement”). The Transaction considered in this Letter and in the definitive Agreement is subject in all respects to the following:
1. THE BUYER. [BUYER NAME] (the “Buyer”) with a mailing address of
[BUYER MAILING ADDRESS].
2. THE SELLER. [SELLER NAME] (the “Seller”) with a mailing address of
[SELLER MAILING ADDRESS].
3. THE TRANSACTION. Unless otherwise agreed to by the Parties, the Buyer agrees to pay the Seller the amount of $[PURCHASE PRICE] (the “Purchase Price”) in exchange for [GOODS / SERVICES] (the “Transaction”).
4. PAYMENT.Payment shall be made …
ADVANCE PAYMENT
CASH AGAINST DOCUMENTS
LETTER OF CREDIT
Other. [OTHER PAYMENT INSTRUCTIONS].
5. INTENTION OF THE PARTIES. This Letter sets forth the intentions of the Parties to use reasonable efforts to negotiate, in good faith, a Definitive Agreement with respect to all matters herein.
6. GOVERNING LAW. This Letter shall be governed under the laws of the State of [STATE NAME].
LOI, Alıcı tarafından hazırlandığı için özellikle ilk işlerde Satıcıda itibar ve güven oluşturmak için şirketi hakkında ilave bilgiler verebilir.
Satıcı da ilk işlemlerde KYC prensibi gereği Eximbank, çalışılan bankalar, diğer ticari istihbarat şirketlerine sorarak satışta karar verme süreci netleştirilmelidir, alınacak ticari risk tutarı da buna göre şekillendirilebilir.
Sürdürülebilir Satınalma ISO 20400 yazı dizimize kaldığımız yerden devam ediyoruz.
Bu bölümde odağımız teknik şartnameler: sürdürülebilirlik verisinin ihtiyaçla başlayıp
Tedarikçilerden Sürdürülebilirlik Verisi Nasıl Toplanır?
şartnamede ölçülebilir kriterlere ve doğrulanabilir kanıta bağlanması. Yazının ekinde, sürdürülebilirlik beyanı niteliğinde bir “Tedarikçi Sürdürülebilirlik Bilgi Formu (Veri Beyanı)” örneği de paylaşıyorum. Bu form özellikle KOBİ ölçeğinde, uygulanabilir bir başlangıç paketi olarak değerlendirilebilir. Bir sonraki yazıda ise bu kriterleri sözleşme hükümlerine nasıl çevireceğimizi ve hangi mekanizmalarla bağlayıcı hale getireceğimizi ele alacağım.
Şirketlerde sürdürülebilirlik çalışması bir bütündür. Satınalma operasyonlarında süreç, ihtiyacın ortaya çıkması ve talebin tanımlanmasıyla başlar. Şartname; sürdürülebilirlik beklentisinin tedarikçi tarafından anlaşılmasında en somut, en net referans alanıdır. Bu beklenti, şartnamede eşik değerler, metodoloji ve kanıt paketi ile ölçülebilir hale getirilir. Sözleşmede ise aynı isterler denetlenebilir yükümlülük ve yaptırıma dönüştürülerek güvence altına alınır.
Şartname Neden Önemli?
Şartname= Hukuki ve Stratejik Referans
Yazılarımı yakından takip eden dikkatli okuyucularımız bilecektir. Son dönem Satınalma Dergisi köşemde özellikle satınalma ve tedarik zinciri odaklı dava dosyalarını inceliyorum. Dönüşümlü olarak tedarik zinciri meslek çevremizi ele alıyorum. Rotasyonun çok faydasını gördüğümü söylemeliyim.
Uzun bir dönem bilirkişilik yaptım. Dava dosyası inceledikçe konunun önemini kavrıyorsunuz. Şirketlerimizde özellikle bu iki dokumanın hazırlanmasında daha fazla emek verilmesine ihtiyaç olduğunu söyleyebilirim. Satınalma hazırlıkları, birimler arası koordinasyon ve planlama aşamasındaki dikkatimiz firmamızı koruyor. Satınalma operasyonları ile ilgili şartname ve sözleşmeler birer kanıt niteliğinde ve bağlayıcı. Sadece şirket içerisinde değil tedarikçi / taşeronlarla ilişkilerin düzenlenmesinde son derece kritik öneme sahipler.
O nedenle sürdürülebilir şartname hazırlamaya daha temelden girip, ilk aşamada “şartname içeriği nedir?” sorusuyla başlamak istiyorum. Açıkçası bu konunun ülkemizde hem alıcı tarafta hem de tedarikçi tarafında yeterince anlaşıldığını pek düşünmüyorum.
Birincisi birçok dava dosyasında somut olarak gördüğüm şu: şartname gerekliliklerine aykırılıklar doğal olarak tedarikçi-alıcı (müşteri) arasında uyuşmazlığa neden oluyor. Alıcı teslim edilen ürünlerin ihtiyaca uygun olmadığını kanıtlarıyla yani şartname ve sözleşme ile ortaya koyuyor. Sonrasında ise tarafların borç-alacak iddiaları, icra takipleri birbirine karışıyor.
Mahkeme süreçlerinde şartname hem teknik yönüyle hem de hukuki geçerliliği ile son derece güçlü bir belge. İhtiyacın teknik açıklanması, belirsizliği azaltıp alıcıyı olası risklere karşı koruyor. Kalite kriterleri, işin kapsamı ve tarifi tarafların iddialarında şartnamelere ve tabii sözleşme hükümlerine hemen her zaman atıfta bulunuluyor. Anlaşmazlıklarda sürekli bu teknik dokümanlar referans gösteriliyor. Böylece talep eden birim, satınalma ve tedarikçi ortak metinde buluşur; uygunluk ve kabul kriterleri baştan tanımlandığı için anlaşmazlık alanı daralır.
Sürdürülebilirlik açısından kritik fark şudur: Şartname sadece “ne alınacağını” değil, “hangi sürdürülebilirlik kanıtıyla alınacağını” da tanımlamaktadır.
Sürdürülebilir Satınalmanın Ortak Dili: ISO 20400
Sürdürülebilirlik çok sayıda yeni kavramı da işletmecilik hayatına getirdi. Tedarik zinciri tanımlamasında, ürünün ilk üretildiği noktadan son tüketildiği noktaya kadar olan süreci “uçtan uca” olarak özetlerdik. Bugün ise “doğadan doğaya” ifadesi giderek daha yaygın. Döngüsellik yaklaşımının güçlenmesiyle birlikte sürdürülebilirlik tarafında C2C – Cradle-to-Cradle (Beşikten Beşiğe) kavramı öne çıkıyor.
Şirketlerde farkındalık hızla yükselmekle birlikte, sürdürülebilir satınalma eğitimlerimde bu sözcükleri ilk defa duyan arkadaşlar olduğunu da sıklıkla görüyorum.
Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Satın Alma Eğitimi
Günümüzde sürdürülebilir tedarik başka bir noktaya taşındı. Kimya sektörünün bir paydaşta (ve üründe) aradığı niteliklerle, inşaat sektörünün yüklenicilerinde/ taşeronlarında aradığı nitelikler birebir örtüşmüyor. Her sektörün kendine özgü satınalma politikası, alım kategorileri, tükettiği ürün grupları ve aldığı hizmet grupları var. Sürdürülebilirlik tarafında bir sektörde kimyasal analizler, raporlar, laboratuvar sonuçları, zararlı maddelerin varlığı, sertifikalar ve belgeler öne çıkarken; diğer bir sektörde işçi–işveren ilişkileri, iş sağlığı ve güvenliği, atık–artık yönetimi ve bertaraf konuları öncelik kazanıyor. Öncelikler farklılaşsa da, değer zincirinin her aşamasında sürdürülebilirlik kriterleri artık daha sistematik biçimde aranıyor ve talep ediliyor.
Şirketlerde sürdürülebilirlik anlayışı zaman içerisinde büyük bir dönüşüm gösterdi. Sürdürülebilir satınalma uygulamaları da hızla gelişti ve gelişmeye devam ediyor. Uluslararası Standartlar Örgütü (ISO), ISO 20400 Sürdürülebilir Satınalma Rehber Standardı yayımlayarak tepe yönetiminin sürdürülebilir satınalma sistemini kurma ve önceliklendirme rolüne dikkat çekti. Bu çerçevede “sürdürülebilirlik sistem sınırı” kavramını öne çıkardı. Bu yaklaşım, LCA – Life Cycle Assessment (Yaşam Döngüsü Değerlendirmesi) çalışmaları ile Environmental Product Declaration (Çevresel Ürün Beyanı) gibi kanıt mekanizmalarını ve değer zinciri içindeki sürdürülebilirlik risklerini daha görünür hale getirdi.
Sektörel Farklılıklar ve Kanıt Gereklilikleri
Temin edilen ürünün/malzemenin menşei, ürün ağacı (BOM), temel bileşenlerinin neler olduğu, REACH uyumu, SDS-Güvenlik Bilgi Formu, % kaçının geri kazanımla elde edildiği, karbon ayak izi, su ayak izi, enerji tüketim verileri, lojistik emisyon değerleri gibi pek çok pek çok başlık artık daha sistematik biçimde sorgulanıyor. Ürünün temin edildiği bölge/ülke ve tedarikçi firma çok yönlü değerlendiriliyor; sürdürülebilir tedarikçi profili talep ediliyor. Tedarikçi Davranış Kuralları (ILO uyumu), çatışma mineralleri ile sahip olunan belge ve sertifikalar da bu değerlendirmelerin ayrılmaz parçası haline geldi. Kısacası satınalma operasyonlarında tedarikçi/taşeron ve temin edilen ürün/hizmet, ESG (Çevresel, Sosyal ve Yönetişim) kriterleri çerçevesinde giderek daha ayrıntılı bir kanıt mantığıyla ele alınıyor.
Bu yaklaşımı sahada uygulayabilmek için önce şartname türlerini ve teknik şartnamenin temel yapısını netleştirelim.
İdari Şartname Nedir? Teknik Şartname Nedir? Şartnameler İdari Şartname ve Teknik Şartname olmak üzere temelde ikiye ayrılır. İdari şartnameleri daha çok ihale süreçlerinde ve kamu yönetimi uygulamalarında görürüz. Çünkü sürecin usulü, teklif kuralları, değerlendirme ve sözleşmeye giden aşamalar bu metinle netleştirilir. Özel sektör tarafında ise sürecin ilk adımlarında tedarikçinin tanınması ve yetkinliklerinin ölçümlenmesi öne çıkar. Sıklıkla Bilgi Talebi (RFI – Request for Information), Teklif/Çözüm Önerisi Talebi (RFP – Request for Proposal ) ve Fiyat Teklifi Talebi (RFQ – Request for Quotation) kapsamında ilerler. Kapsam netleştikten sonra Teknik Şartnamedevreye girer; burada yapılacak işin/temin edilecek mal veya hizmetin teknik detayları, performans ve kabul kriterleri açıkça tanımlanır. Bu yazıda ise odağımız,
teknik şartnamelerde sürdürülebilirlik kriterlerinin nasıl kurgulanacağıdır.
Teknik şartnamenin dört temel bileşeni şunlardır:
1)Gereksinim: İstenen kalite seviyesini ve spesifikasyonları ölçülebilir teknik kriterlerle (tolerans, performans, malzeme, standart, kabul limiti vb.) tanımlar.
2)Doğrulama: Tanımlanan kriterlerin karşılandığını test / muayene / ölçüm ve dokümantasyon (sertifika, rapor, çizim, onaylı numune vb.) ile doğrular.
3)İzlenebilirlik: Doğrulama çıktılarının hangi ürün/parti/lot/seri ve hangi bileşen/konfigürasyon ile ilişkili olduğunu kayıt altına alır (kayıt kodları, etiket, revizyon, seri no, COA vb.)
4)Süreklilik ve Uygunsuzluk Yönetimi: Uygunsuzlukları Düzeltici ve Önleyici Faaliyet, revizyon ve değişiklik yönetimiyle kapatır; kök nedeni giderir, tekrarını önler ve standardı kalıcı kılar.
Teknik şartnameler, ihtiyaca ve uygulama bağlamına göre şekillenir. Hammadde şartnamesi, yazılım şartnamesi, proje bazlı mühendislik işlerine ait şartnameler ve inşaat sektöründeki şartnameler; kapsam, doğrulama yöntemi ve dokümantasyon yapısı açısından önemli yapısal farklılıklar taşır.
Sahada şartnameler; sektör, ürün/hizmet türü ve risk profiline göre farklı biçimlerde kurgulanır. Bu nedenle sürdürülebilirliği şartnameye entegre etmek için, önce şartnamenin ortak ana başlıklarını görmek ve her başlığın sürdürülebilirlik açısından hangi isterleri ve hangi kanıt paketlerini taşıyabileceğini netleştirmek gerekir.
“İğneyi Önce Kendi Şirketine Batır Sonra Tedarikçine”
Sürdürülebilir iş çevresinde iki konu artık son derece kritik hale geldi. Birincisi iç yapıda kendi işletmemize çeki düzen vermek; ardından aşama aşama tedarikçilerimizle birlikte aynı dili konuşmak. Nitekim Sürdürülebilir Satınalma yazı dizimizin 4.de ele aldığım “Sürdürülebilir Tedarikçi Kimdir? Bir Şirketi Sürdürülebilir Kılan Özellikler Nelerdir?” başlığı da bu iki konunun birbirinden ayrılmadığını gösteriyor. Tedarikçilerimizde sürdürülebilir firma niteliklerini aramadan önce, kendi yapısal eksikliklerimizi gidermemiz; sağlam bir sürdürülebilirlik gelişimi için yol haritası hazırlayıp devreye sokmamız gerekiyor. Aynı zamanda birlikte mesafe alacağımız tedarikçilerin sürdürülebilirlik farkındalığını artırmak ve bu sürecin hukuki bağlantılarını doğru kurgulamak da şart.
İkinci kritik konu ise temin edilen ürün ve hizmetlerle ilgili olarak daha fazla sorgulayıcı olmak. Yeni dönem her operasyonda ESG kriterlerini, BM Kalkınma Hedeflerini, ulusal ve uluslararası mevzuatı önümüze getiriyor. Operasyonlarımız daha fazla mercek altına alınıyor.
Satınalma operasyonları için iki kanıt doküman işin doğasını da değiştirecek:
Şartname Gereklilikleri(kalite ölçütleri, teknik gereklilikler ve kabul kriterleri)
Sözleşme Hükümleri(yükümlülük, performans, kanıt ve yaptırım mekanizmaları )
Şartname Gereklilikleri ve Tedarikçi Yükümlülüğü
Şartname yazımında birden fazla birim ve uzmanın katkısı vardır. Fabrikalarda ana talep sahibi çoğu zaman üretim departmanıdır; dolayısıyla üretim ekibi ile uzmanlık seviyesi yüksek mühendislerin katkısı belirleyicidir. Bunun yanında kalite ve satınalma arasında yakın bir iş birliği gerekir. Farklı alım kategorilerinde (örneğin bilişim teknolojileri, bakım-onarım, tesis yönetimi gibi) ilgili birimlerin uzmanları da doğrudan katkı sağlar. Sonuçta şartnamenin oluşmasında en büyük pay, talep sahibi kullanıcı birimdedir; ihtiyacı en doğru şekilde tanımlayabilecek olanlar da onlardır. (Şekil 2)
Şartnamelerin hazırlanmasına yeterince özen gösterilmediğinde; eski, eksik/hatalı ya da güncelliğini yitirmiş bilgiler hukuki problemlere yol açabiliyor. Ölçülerin, teknik çizimlerin, malzeme niteliğinin, kimyasal içeriğin veya makine özelliklerinin günün ihtiyacına göre düzenli biçimde gözden geçirilmesi gerekir. Kimse eski çizimlere göre üretilmiş bir parçayı ya da eski versiyon bir makineyi teslim almak istemez; ancak ne yazık ki mahkeme dosyalarında bunun çok sayıda örneği var. Gözden kaçan nedir? Yeterince vakit ayıramamak mı, uzmanlık yetersizliği mi, işine sahip çıkmamak mı? Daha kritik bir risk de şudur: Kimi durumlarda şartname, kasıtlı biçimde belirli bir tedarikçiyi işaret edecek şekilde kurgulanabilir ya da şartname yazımı fiilen tedarikçiye bırakılabilir. Şartnamenin bir kanıt dokümanı olduğu unutulduğunda ise, yargı süreçlerinde işletmenin eli zayıflar.
Teknik Şartname Gereklilikleri ve Tedarikçi Sorumluluk
Şekil 2-Şartname Gereklilikleri ve Tedarikçi Yükümlülüğü
Sürdürülebilir satınalma ve tedarik zinciri eğitimlerinde, katılımcıların en sık vurguladığı konuların başında tedarikçi profilleri arasındaki farklılıklar, yetkinlik seviyelerindeki uçurum ve sürdürülebilirlik başlıklarına yeterince yakın olmamaları geliyor. Sürdürülebilirlik komitelerinin tedarikçilerden doğru ve karşılaştırılabilir sürdürülebilirlik verisi talep ettiğini; ancak bu veriyi toplama ve doğrulama aşamasında ciddi zorluklar yaşandığını da sıklıkla duyuyoruz. Özellikle malzeme bileşenleri, sertifikalar, faaliyet verisi ve emisyon hesaplamaları gibi alanlarda sahada önemli boşluklar olduğunu görüyoruz.
KOBİ ölçeğinde daha temel bir seviyeden ilerlenmesi taraftarıyım. Büyük ölçekli firmalarımız sürdürülebilirlik konusunda belirli bir mesafe aldıkları için ortak zeminde buluşmak nispeten daha kolay. Bu firmalar, sürdürülebilirlik ekseninde dile getirilen konularda “Biz bu belgeyi bilmiyoruz, güncel mevzuattan haberimiz yok” gibi mazeretlere de pek alan bulamıyor; çünkü çoğu bir şekilde ihracat yapıyor ve uluslararası pazarlarda sürdürülebilirlik artık rekabet gücünün önemli bir yapıtaşı haline gelmiş durumda. Dış müşterinin talep ettiği dokümanı, sertifikayı, laboratuvar test sonucunu veya ilgili raporu sunamadığınızda tolerans gösterilmiyor; bunun maliyeti de yüksek oluyor.
Öncelikle şirket içerisinde, şartnameleri hazırlayan ekiplerin yeterli özeni gösterip göstermediğinden emin olmak gerekiyor. Aksi halde sorun daha baştan içeride başlıyor ve sonradan çok pahalıya patlıyor. Bu noktada sektörden kısa bir anekdot paylaşmak isterim. Metal sektöründe faaliyet gösteren bir şirketimiz bazı işleri fason firmaya vermişti. İhracat teslim noktasında, müşteri sahasında ürünlerde sıkıntılar fark edildi ve hatalı üretim nedeniyle projede kullanılmasının mümkün olmadığı ortaya çıktı. Soruşturma sonrası elbette birçok kurumsal eksiklik görüldü; ancak kök neden çok daha basitti: proje ekibi fason firmaya hatalı çizimleri göndermişti. Fason firma da doğal olarak “Ne çizim gönderdiyseniz ben onu kusursuz ürettim ve fabrikanıza gönderdim” dedi. İhracat müşterisinin yaptırımları, proje takvimi baskısı ve tekrarlı üretim ihtiyacı; hem zaman kaybına hem de ciddi bir maliyet yüküne dönüştü. Firma refleks olarak günah keçisi aradı ve hızla “Kalite”yi işaret etti.
KOBİ ölçeğinde ilk adım, şartnamenin kendisi hakkında tedarikçiye (üreticiye) rehberlik etmek; sürdürülebilir satınalma operasyonlarında bir değişim yaşandığını, açık ve anlaşılır biçimde anlatmaktır. Büyük firmalar bunu sürdürülebilir tedarikçi eğitimleri, tedarikçi günü etkinlikleri, bültenler ve dergiler gibi kanallarla yazılı ve sözlü biçimde düzenli olarak yapıyorlar. KOBİ’lerde ise aynı etkiyi, daha yalın araçlarla ve adım adım ilerleyerek oluşturmak mümkün.
Farklı sektörlerde şartname formatı değişse de, sürdürülebilirliği şartnameye yaymak için ortak bir başlık seti vardır. Aşağıdaki çerçeve, bu ortak yapıyı ve sürdürülebilirlik isterlerinin hangi bölümlerde hangi mantıkla konumlandırılabileceğini göstermektedir.
Sürdürülebilirlik gereksinimleri şartnamenin genelinde; amaç-kapsam tanımlarından malzeme seçimine, test/kabul kriterlerinden ambalaj-etiketlemeye ve değişiklik yönetimine kadar yayılmaktadır. Bu nedenle sürdürülebilirlik, tek bir kısımda değil; şartname genelinde hissedilen, ölçülebilir kriterler ve doğrulanabilir kanıtlar bütünüdür. Tüm sektörlerde farklı şartname örnekleri görmekle birlikte ortak başlıkları sürdürülebilirlik ilişkili şu şekilde değerlendirebiliriz:
Amaç, Kapsam ve Tanımlar
İşin/ürünün amacı, kapsam dışı kalemler, terminoloji ve tanımlar
İhtiyaç Tanımı ve Kullanım Senaryosu
Nerede/nasıl kullanılacak? Kapasite, çalışma koşulları, kritik fonksiyonlar
Ürün/Hizmet Tanımı ve Yapı
Ürün ağacı; konfigürasyon, bileşenler
BOM – Bill of Materials (Malzeme Listesi / Ürün Ağacı)
Teknik Gereksinimler
Ölçülebilir gereksinimler, toleranslar, hedef performans değerleri
Kalite Gereksinimleri
Malzeme/işçilik/üretim kalitesi, kritik karakteristikler, hata kriterleri
SLA – Service Level Agreement (Hizmet Seviyesi Anlaşması)
Değişiklik/Revizyon Yönetimi ve Konfigürasyon Kontrolü
Revizyon yönetimi, eşdeğer/muadil yönetimi, değişiklik onayı
Şartnamede yer alan bu temel başlıklar, sürdürülebilirliğin şartnameye nerelere ve hangi mantıkla yerleştirileceğini gösterir. Ancak hangi başlıkta ne kadar sürdürülebilirlik kriteri ve kanıtı talep edeceğiniz, teknik bir tercihten çok stratejik bir “sistem sınırı” kararıdır. Çünkü sürdürülebilirlik gereklilikleri arttıkça; test/doğrulama kapsamı, dokümantasyon yükü, izlenebilirlik seviyesi ve uygunsuzluk yönetimi derinliği de artmaktadır. Bu artış; teklif sayısını, teslim sürelerini ve toplam maliyeti doğrudan etkileyebilir. Dolayısıyla sürdürülebilirlik “şartnameye eklenen bir bölüm” değil; satınalma stratejinizin çizdiği sınırlar içinde şartname ve sözleşmeye yayılan bir tasarım ve yönetim kararına dönüşür.
Sürdürülebilir Satınalma Stratejisinin Belirlenmesi, Sistemin Sınırı Çiziyor
Şirket satınalma politikasındaki sürdürülebilirliğe verilen değer şartnamenin ve sözleşmenin kapsamını doğrudan belirliyor. Firmanın sektördeki rekabet gücü de sürdürülebilirlik uygulamalarının sınırlarını ve temel satınalma önceliklerini belirliyor. Bu sınır genişledikçe, şartnamedeki maddelerin ve sözleşmelerdeki hükümlerin sayısı da doğal olarak artıyor.
Sürdürülebilir satınalma çerçeveniz; belirlediğiniz riskler ve kırmızı çizgiler üzerinden operasyon hızınıza ve maliyetlerinize doğrudan yansır. Bu nedenle sürdürülebilirlik odaklı şartnamelerde daha katı maddeler ve sözleşmelerde daha güçlü hükümler inşa edebilirsiniz. Ancak bunun karşılığında yeterli sayıda teklif toplamakta zorlanma, teklif havuzunun daralması ve hatta tek teklif–yüksek fiyat riskiyle karşı karşıya kalma ihtimaliniz de doğabilir.
Stratejiden Uygulamaya…
Şartname ve Sözleşmelerde Sürdürülebilirlik Gereklilikleri
Şirketlerin sürdürülebilirlik konusundaki dönüşümü, satınalma operasyonlarında çok net biçimde görülüyor. Sürdürülebilirlik ne şirketlerde dünden bugüne olgunlaşıyor ne de satınalma iş çevresinde bir çırpıda yerleşiyor. Adım adım, sabırla inşa ediliyor ve zaman içinde olgunlaşıyor. Takdir edersiniz ki bu gelişim, KOBİ ölçeğinde daha da zorlayıcı olabiliyor.
Sürdürülebilir Satın Alma Stratejileri ve Olgunluk Düzeyleri
Şekil 3- Satınalma Stratejileri ve Sürdürülebilirlik Olgunluğu
Satınalma Stratejileri ve Sürdürülebilirlik Olgunluk Düzeyleri
Sürdürülebilir satınalma operasyonlarının olgunlaşmasında iş çevresi son derece belirleyicidir. Rekabet ortamında tedarikçi, alıcı, müşteri ve mevzuat; birbirini karşılıklı olarak tetikleyen unsurlar olarak öne çıkar. Satınalma stratejisi ve operasyonlarında dört temel yaklaşım belirginleşmektedir (Şekil 3):
Fiyat Odaklı Satınalma Stratejisi
Toplam Sahip Olma Maliyeti Odaklı Satınalma Stratejisi
Mevzuat / Uyum Odaklı Satınalma Stratejisi
Değer Zinciri / Döngüsellik Odaklı Satınalma Stratejisi
1) Fiyat Odaklı Satınalma Stratejisi
Şirketin satınalma stratejisi “fiyat odaklı” ise, departmanın hedefleri çoğunlukla fiyat düşürme, tasarruf yüzdesi ve vade uzatma aksiyonları etrafında şekillenir.
Uç örneklerde bu yaklaşım, “ucuzun ucuzunu bulma sendromu”na dönüşme riskini de taşır.
Sahadan aldığımız geribildirimlerde bazı sektörlerde tek konuşulan konunun “fiyat” olduğu görülüyor. “Sürdürülebilirlik bizim için lüks; tedarikçi de bu işlerden uzak” yaklaşımı yaygındır. Uygulama tarafında süreç çoğu zaman basit bir sipariş mantığıyla yürümektedir. Her kategoride bir excel satıcı listesi vardır; talep geldikçe ilgili alandaki firmalara toplu e-posta gönderilir.
Bu yaklaşımda şartname yalnızca sınırlı birkaç alanda kullanılır. Şartname hazırlığı çoğunlukla üretim birimlerine devredilir. Kalite ve satın almanın katkısı sınırlı kalır. Birimler arası koordinasyon düşük seviyededir. Tedarikçiden ilave sertifika, belge vb. istenmesinin operasyonu yavaşlatacağı düşüncesi baskındır; ayrıca bunun ilave maliyet doğuracağı varsayılır. Süre ve maliyet baskısı nedeniyle sürdürülebilirlik kriterlerine çok az önem verilir.
2) Toplam Sahip Olma Maliyeti Odaklı Satınalma Stratejisi
Bu seviyede satınalma fonksiyonu profesyonel kadrolarla yürütülür ve tedarikçi ekosistemine hâkimiyet yüksektir. Alım kategorilerine ilişkin planlama, risk senaryoları, harcama analizleri ve düzenli raporlama yapılır.
Şirketin kurumsal kaynak planlama (ERP) yazılımı bulunmaktadır. Kalite, operasyon ve satınalma arasında koordinasyon sağlanmıştır. Şartname ve mal kabul kriterleri nettir. Malzeme Listesi /Ürün Ağacı (BOM), geri dönüştürülmüş içerik, menşei, uygunsuzlukların maliyeti, iadelerin %’si, tedarikçi DÖF ler düzenli takip edilen KPI başlıkları arasındadır. Toplam risk ve değer üzerine yoğunlaşılır.
Bu olgunluk düzeyinde tedarikçi araştırması, seçimi ve performans değerlendirmesi süreçlerine; ürün ve hizmet kategorileri bazında “sürdürülebilirlik kriterleri” hızla entegre olmaya başlamıştır.
Tedarikçilerin yetkinlikleri sadece operasyonel boyutta değil ESG kriterleri doğrultusunda da değerlendirilir. ISO 14001 (ISO 14046, ISO 14064) ve ISO 50001 gibi standartları içselleştiren firmalar hem kendi sertifikasyonlarında mesafe alır hem de firma/ürün bazlı sertifikasyonları tedarikçilerinden talep eder. Temin edilen yalnızca ürünler değil; makine-teçhizatın tüm kullanım ömrü ve yaratacağı maliyetler de etraflıca analiz edilir. Çevreye saygı, atık-artık yönetimi ve geri kazanım gibi konular ortak bir değer setine dönüşür.
3) Mevzuat / Uyum Odaklı Satınalma Stratejisi
Bu seviyede şirketler; büyük müşteriler, kamu ve ihracat kanallarından gelen taleplere yüksek önem verir. Özellikle ihracat pazarlarının mevzuatı ile hedef ülkedeki müşteri gereklilikleri önceliklendirilir. Regülasyona ve müşteri talimatlarına uygun hareket edilmediğinde, müşteri (dolayısıyla gelir) kaybı kaçınılmaz hale gelir.
Şirket içinde bir sürdürülebilirlik komitesi bulunur ve departmanlar arası iş birliği güçlenmiştir. Sürdürülebilirlik raporlaması, faaliyetlere ilişkin şeffaflığı artırmış; sürdürülebilirlik yaklaşımı da ekipler tarafından daha geniş ölçekte özümsenmiştir.
Dış müşteriler ve hedef pazarın gereklilikleri, satınalma operasyonlarının doğasını belirgin biçimde değiştirmiştir. Satınalma süreçleri artık müşterinin talep ettiği formatta veri ve kanıt üretme/disiplinine göre kurgulanır. Bu noktada LCA – Yaşam Döngüsü Değerlendirmesi ve EPD –Çevresel Ürün Beyanı gibi çalışmalar, yalnızca bir “maliyet” kalemi değil; uyum ve gelir sürekliliği açısından bir tür “sigorta” olarak görülmeye başlanır.
Sektörel rehberlik ve tedarikçi eğitimleri, bu seviyede öncelikli ve düzenli bir uygulamaya dönüşmüştür. Buna paralel olarak sürdürülebilir tedarikçi geliştirme stratejisi de gündeme alınır. Şartname ve sözleşmelerin içeriği yeni bir seviyeye taşınır; kullanım ömrü, bakım ihtiyacı, onarılabilirlik, yedek parça bulunabilirliği ve bertaraf/geri dönüşüm senaryoları gibi başlıklarda tedarikçiyle birlikte çalışılır.
4) Değer Zinciri / Döngüsellik Odaklı Satınalma Stratejisi
Döngüsellik odaklı satınalma stratejisinde şirketin ana ekseni C2C – Cradle-to-Cradle (Beşikten Beşiğe) yaklaşımıdır. Sürdürülebilirlik, yalnızca bir departman konusu değil; şirket genelinde ortak bir değer setine dönüşmüştür. Yeni ürün/hizmet geliştirme çalışmalarında tasarımdan başlayarak, operasyonun her aşamasında 9R hiyerarşisi benimsenir.
Bu düzeyde satınalma departmanı yalnızca tedarikçi ekosistemini yönetmekle kalmaz; şirketin sektördeki rekabet gücünü artırmada da aktif rol oynar. Sürdürülebilir tedarikçi geliştirme ve uzun vadeli ortaklık yaklaşımı güçlenir; ürün tasarımı ve üretim süreçlerinde “erken tedarikçi katkısı” beklenir. Malzeme döngüsü, yeniden kullanım ve geri kazanım performansı düzenli olarak ölçülür.
Tedarikçilerden sürdürülebilirlik verilerinin toparlanmasında belirgin bir zorluk yaşanmaz; tedarikçilerin emisyon azaltım hedeflerinde rehberlik edilir. Düzenli eğitimler ve ortak geliştirme çalışmalarıyla sektörün olgunlaşma sürecine katkı sağlanır.
Bu seviyede şartname ve sözleşmeler artık yalnızca “alım” dokümanları değildir; aynı zamanda tasarım kararlarını yöneten ve değer zincirini şekillendiren temel dokümanlara dönüşür.
Tedarikçilerden Sürdürülebilirlik Verisi Alamıyorum. Ne Yapmalıyım?
Satınalma operasyonlarında teknik şartname; standartları, toleransları, test ve muayene yöntemlerini ve kabul/red kriterlerini netleştirerek taraflar arasında stratejik bir referans oluşturur. Sektörlerimizin geneline bakıldığında tedarikçilerden sürdürülebilirlik verisi yeni yeni talep edilmeye başlanıyor. Diğer taraftan sürdürülebilirlik verisinin hangi formatta isteneceği, nasıl doğrulanacağı ve nasıl izleneceğine dair kurumsal mekanizmaların henüz yaygınlaşmamış olması da sahadaki temel gerçeklerden biridir.
Sürdürülebilir satınalma sürecine yeni başlayan şirketlerimiz için, teknik şartnameyi tamamlayıcı nitelikte “Tedarikçi Sürdürülebilirlik Bilgi Formu (Veri Beyanı)”nun tedarikçiye iletilmesini tavsiye ederim. Buradaki kritik nokta şudur:
Form şartname ekinde yer alabilir; ancak ‘opsiyonel ek’ değil, RFx değerlendirme kriteri olmalıdır. Tedarikçilerden gelen tekliflerin uygunluk kontrolünde ve karşılaştırma tablosunda kullanılmalıdır. İlk aşamada asgari koşulları görmek hedeflenmelidir. Ardından sözleşme eklerinde, kademeli biçimde genişleyen sürdürülebilirlik isterleriyle bağlayıcı hale getirilmelidir.
Diyebilirsiniz ki: “Biz zaten yeni devreye aldığımız tedarikçilere Tedarikçi Bilgi Formu gönderiyoruz; portalımızda firma bilgilerini doldurtuyoruz; tedarikçi yetkinlik araştırması yapıyor, sahaya gidiyor ve soru listeleri kullanıyoruz. Buna rağmen ayrıca bir Sürdürülebilirlik Bilgi (ya da Veri Beyanı) formuna gerçekten ihtiyaç var mı?”
Sahadaki tablo şu: Orta ölçekli birçok firmada tedarikçi veri tabanı güncel değil. “Tedarikçi bilgisi” denildiğinde çoğu zaman cari evrak (imza sirküsü, vergi levhası, ticaret sicil gazetesi vb.) akla geliyor; operasyon ise ağırlıkla tedarikçi Excel listeleri üzerinden yürütülüyor. Bu düzen, sürdürülebilirliği doğal olarak ikinci plana itiyor. Temel öncelikler zaman yönetimi, fiyat–kalite performansı ve teslim tarihi oluyor; sürdürülebilirlik verisi ise sistematik biçimde talep edilmediği için ya hiç toplanmıyor ya da karşılaştırılabilir ve doğrulanabilir bir formatta oluşmuyor.
Veri Talep Edilmeyen Yapıdan Çıkışın Uygulanabilir İlk Adımı
Sürdürülebilirlik verisi talep edilmeyen geleneksel satınalma düzeninden çıkışın en pratik başlangıç adımı, tedarikçi ilişkilerindeki kültürü farklı bir zemine taşımaktır. Tedarikçi eğitimleri, tedarikçi geliştirme projeleri, tedarikçi günleri, şartnameler ve sözleşmeler kritik yapıtaşlarıdır. Ancak bu adımların tamamını eş zamanlı ve aynı hızda devreye almak, her şirketin kaynak ve yetkinlikleri açısından mümkün olmayabilir. Bu nedenle ülkemizin gerçeklerinden kopmadan, adım adım ilerlemenin daha sağlıklı olduğuna inanıyorum.
Mevcut tedarikçi ilişkilerinizde ve yeni tedarikçileri devreye alma süreçlerinizde Tedarikçi Sürdürülebilirlik Bilgi Formu’nu (Veri Beyanı) paylaşmak yeni bir sayfa açmaktır. Tedarikçi firma yöneticilerini de psikolojik olarak hazırlamış olursunuz. İlk yıl temel soruları içeren bir form kolaylıkla 10 dakikada doldurulabilir. Tedarikçi araştırmasında ve tekliflerin toparlanması (RFx) aşamalarında, sürdürülebilirlik beklentilerinizin daha açık anlaşılmasına yardımcı olur.
İlk dönemde formdaki her başlığın eksiksiz doldurulmasını zorunlu tutmanız şart değildir; önemli olan, bu yaklaşımı başlatmak ve sektörde yaygınlaştırmaya öncülük etmektir. Tedarikçiniz de artık şunu net biçimde bilir: “Benden sürdürülebilirlik konusunda belirli veriler isteniyor; eksiklerimi gidermezsem ileride iş almakta zorlanabilirim.” Temel sayılabilecek bir formatı bu yazının ekinde paylaşıyorum; formu sektörünüze göre özgünleştirerek kullanabilirsiniz.
Özetle, Sürdürülebilirlik Bilgi Formu (Veri Beyanı), tedarikçilerin sürdürülebilirlik seviyelerini anlamak ve geliştirmek amacıyla hazırlanmış bir ön değerlendirme aracı olarak görülmelidir.
Tedarikçi Sürdürülebilirlik Bilgi Formu ve Sürdürülebilirlik Raporlaması
Şekil 4 – Tedarikçi Sürdürülebilirlik Bilgi Formu (Veri Beyanı)
Formu referans alarak, kendi kategori ve tedarikçi yapınıza uygun bir beyan formatı oluşturabilirsiniz. Kılavuz içerisinde detaylı bilgi yer almaktadır. Bilgisayarınıza indirebilirsiniz.
Başarı için Tedarikçiyi Teşvik Edici Hamleler Üretmelisiniz
Tedarikçi bu formu önemsemeyip doldurmayabilir; buna hazırlıklı olmak gerekir. Bu nedenle formu dolduran tedarikçilere teklif değerlendirmesinde ilave puan verileceği açıkça belirtilmeli ve kendilerine hatırlatılmalıdır. Mevcut çalışılan firmalarda ise formun tedarikçi performans puanına (ve dolayısıyla tercih edilme olasılığına) etki etmesi sağlanmalıdır.
Tedarikçilerinizin kendi sürdürülebilir satınalma kültürlerini inşa etmelerine destek sağladığınızda bunun karşılığını sahada alırsınız. Zaman içinde revizyonlarla daha kapsamlı ve detaylı formlara geçtiğinizde itirazlar azalır; tedarikçiler yeni başlıklara çalışır ve istenen veri/belge/sertifikaları siz talep etmeden hazırlamaya başlar. Böylelikle sürdürülebilirlik hedeflerinize rakiplerinizden daha kısa sürede yaklaşır, sektördeki rekabet gücünüzü artırırsınız. Böylece sürdürülebilirlik, ‘niyet’ olmaktan çıkar; operasyonel bir standarda dönüşür.
Sonuç
Sürdürülebilirlik, sözleşmede değil talep anında başlar. Teknik şartname, sürdürülebilirliği ölçülebilir hale getiren kriterleri kurar (eşik değer, sertifikasyon şartı, metodoloji zorunluluğu) ve kanıt paketini tanımlar; sözleşme ise aynı kriterleri denetlenebilir ve yaptırımlı bir yükümlülüğe dönüştürür. Hangi seviyede veri, doğrulama ve raporlama isteyeceğiniz ise şirketin sürdürülebilir satınalma stratejisinin çizdiği sistem sınırı ile doğrudan bağlantılıdır: sınır daraldıkça kanıt talebi azalır, sınır genişledikçe şartname büyür ve tedarikçi ekosisteminden beklenen yetkinlik artar. Bu nedenle başlangıçta en uygulanabilir yaklaşım; tedarikçiyi boğmadan ortak dili kuran Tedarikçi Sürdürülebilirlik Bilgi Formu (Veri Beyanı) ile başlamak, formu RFx/şartname akışına entegre etmek ve takip ile teşvik mekanizmasıyla adım adım olgunlaştırmaktır.
Unutmayın!
“Sürdürülebilirlik kurumsal bir sorumluluktur; ancak tedarikçi verisi ve kanıtı talep edilmezse riskler büyür, sürdürülebilirlik raporlaması eksik kalır.”
Bir sonraki yazıda, sürdürülebilirlik kriterlerinin sözleşme hükümlerine nasıl çevrileceğini ve hangi yaptırım mekanizmalarıyla bağlayıcı hale getirileceğini ele alacağım.
FABRİKANIZDA BİRE BİR (1-1) YÖNETİCİ ve GRUP EĞİTİMLERİ
Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz.
Satınalma Danışmanlığı
Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır.
Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.
Mottomuz:“Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”
Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.
Bağımlılığın Çalışma Hayatına Etkileri ve Mobbing’le Olan Bağı
Şerafettin YILDIZ
Yazar, Sosyal Güvenlik Denetmeni.
Küresel ölçekte artan rekabet, iş yükü ve yüksek performans beklentileri modern çalışma hayatını daha stresli ve daha kırılgan hâle getirmiştir. Bu dinamik yapı, bağımlılık olgusunu hem bireysel hem kurumsal açıdan kritik bir sorun haline getirmiştir. Bağımlılık yalnızca madde kullanımına indirgenemeyecek kadar geniş bir kavramdır; dijital bağımlılık, kumar, alışveriş, uyaran bağımlılıkları, reçeteli ilaçların kötüye kullanımı ve enerji içeceklerine bağımlılık gibi çeşitli davranışsal bağımlılık türleri çalışma yaşamı üzerinde belirgin etkiler yaratmaktadır.
Bağımlılık, bireyin çalışma hayatına katılımını doğrudan etkileyen önemli bir bariyer oluşturmaktadır. Uykusuzluk, tahammülsüzlük, dikkat dağınıklığı, duygudurum dalgalanmaları ve motivasyon eksikliği gibi semptomlar, bireyin işe başlama sürecini zorlaştırmaktadır. Pek çok birey bağımlılığın etkileri nedeniyle:
İşe başvurmaktan çekinmekte,
İşe alım süreçlerinde elenmekte,
Çalışma hayatına uyum sağlamakta zorlanmakta,
İşe devamlılık problemleri yaşamaktadır.
Bu durum işgücü piyasasında hem işveren hem çalışan tarafında verimlilik kaybına yol açmakta; nitelikli işgücünün sürdürülebilirliğini zorlaştırmaktadır.
Bağımlılık yaşayan çalışanlarda sık görülen performans sorunları şunlardır:
Dikkat ve odaklanmada güçlük
İş süreçlerinde yavaşlama
Hata oranlarında artış
Problem çözme kabiliyetinde azalma
Stres altında işlev kaybı
Zayıf iletişim ve ekip uyumu
Bu sorunlar yalnızca bireysel performansı değil, ekip çalışmasını, iş kalitesini ve iş süreçlerinin tamamını olumsuz yönde etkilemektedir.
Bağımlılığın İş Kazalarına Etkisi;
Bağımlılık özellikle dikkat ve refleks gerektiren sektörlerde ciddi bir iş sağlığı ve güvenliği problemi oluşturmaktadır. Alkol, uyuşturucu madde veya ilaç etkisinde çalışma, reaksiyon sürelerini uzatarak ve karar verme mekanizmasını bozarak iş kazası riskini artırmaktadır. Dijital bağımlılık ve uykusuzluk da benzer riskler yaratmaktadır.
İş kazalarının önemli bir kısmında bağımlılık türlerinin doğrudan veya dolaylı etkileri olduğu bilinmektedir. Bu nedenle bağımlılığın iş güvenliği açısından sistematik olarak değerlendirilmesi gerekmektedir.
Bağımlılık Nedeniyle İşten Ayrılma ve Kurumsal Kayıplar:
Bağımlılık, işten ayrılma oranlarını artıran temel faktörlerden biridir. Kurumsal düzeyde bağımlılık nedeniyle ortaya çıkan kayıpları şu şekilde sıralayabiliriz,
Devamsızlık oranlarında artış
Üretim kayıpları
Yeni personel bulma ve eğitim maliyetleri
İş süreçlerinde aksama
Kurumsal imajın zedelenmesi
Çalışan açısından ise bağımlılık; ekonomik istikrarsızlık, sosyal dışlanma, aile içi problemler ve psikolojik sorunlar gibi çok boyutlu sonuçlar doğurmaktadır.
Bağımlılığı Önlemek için Benimsenecek Kurumsal Politikalar Nelerdir?
Bağımlılıkla mücadele yalnızca bireyin değil, işyerlerinin de sorumluluğundadır. Kurumların uygulayabileceği etkili yöntemler şunlardır:
Bağımlılıkla ilgili kurumsal farkındalık eğitimleri
Psikolojik danışmanlık ve destek mekanizmaları
Erken tespit için performans ve davranış analizleri
İnsan kaynaklarında bağımlılık politikaları geliştirmek
İş sağlığı–güvenliği kapsamında bağlayıcı yönergeler oluşturmak
Destekleyici, kapsayıcı ve yargılayıcı olmayan bir kurum kültürü inşa etmek
Bu uygulamalar hem çalışan hem kurum hem de toplum açısından olumlu sonuçlar yaratmaktadır.
Peki mobbing ile bağımlılık arasında nasıl bir bağ var?
Aslında cevap, insan ruhunun yalnız bırakıldığı o en kırılgan yerde saklı. Baskı, dışlama, küçümseme ve sistematik psikolojik şiddet altında yaşayan birey, kendisine bir sığınak arıyor. Bazen bu sığınak bir madde, bazen ekran başında geçirilen saatler, bazen de hiçbir işlevi kalmamış alışkanlıklar oluyor. Kişi, içindeki boşluğu doldurmak için ne bulursa ona sarılıyor.
Kısacası mobbing, bağımlılıkların en sessiz tetikleyicilerinden biri hâline geliyor.
Bir iş yerinde sürekli aşağılanan, yok sayılan, sosyal olarak izole edilen biri düşünün. Önce motivasyonunu kaybeder, ardından kaygıları artar, sonra uyku bozuklukları başlar. Bu döngü bir süre sonra “dayanma araçları” aramaya dönüşür. İşte o an, bağımlılığa uzanan adımlar atılır. Çünkü ruhun incindiği yerde mantık devreden çıkar; insan, kendini uyuşturan her şeye ihtiyaç duyabilir.
Sonuç olarak;
Bağımlılık, günümüz çalışma hayatının en önemli ve görünmez sorunlarından biridir. İşgücüne katılımın azalması, performans kaybı, iş kazaları, devamsızlık ve işten ayrılmalar bağımlılığın doğrudan sonuçları arasında yer almaktadır. Hem bireysel hem kurumsal hem de toplumsal düzeyde bağımlılıkla mücadele mekanizmalarının güçlendirilmesi zorunludur. Çalışma hayatında sağlıklı, güvenli ve verimli bir yapı oluşturmanın yolu, bağımlılığın erken tespiti, etkili müdahaleler ve destekleyici kurum kültürünün inşasından geçmektedir.
Mutlu Çalışan Miti: Konforun Gölgesinde Kaybolan Performanslar!
Olgar ATASEVEN
Girişimci, İş İnsanı, Yazar, Eğitimci, Konuşmacı
Bir süredir hem kendim gözlemliyorum hem de gerçekten iş dünyasında kimsenin yüksek sesle söylemek istemediği bir gerçek sessizce etrafta dolaşıyor. Toplantı odalarında dikkatle ifade edilen, yönetim raporlarında diplomatik cümlelerle gizlenen ama birçok liderin içten içe hissettiği bir gerçek:
Çalışanlarımız hiç olmadığı kadar memnun… ama performansımız aynı hızla artmıyor.
Bu gözlem, modern yönetim anlayışının en güçlü varsayımlarından birine doğrudan meydan okuyor. Son on yıldır kurumsal dünyaya hâkim olan düşünce çok netti: mutlu çalışan, üretken çalışan demektir. Bu yaklaşım o kadar yaygınlaştı ki neredeyse sorgulanamaz bir inanca dönüştü. Şirketler ofislerini yeniden tasarladı. Çalışan deneyimi ekipleri kuruldu. Refah programları devreye girdi. Psikolojik güvenlik kavramı liderlik gündeminin merkezine yerleşti. Kurumlar çalışan bağlılığı skorlarını finansal performans göstergeleri kadar önemsemeye başladı. Hatta belki bilenleriniz var ama benim şirketlerimden bir tanesi de bu konularda hizmet veriyor. Dolayısıyla zaten konunun çok içindeyim.
Ama şimdi başka bir sorunun zamanı geldi gibi gözüküyor:
Ya mutluluk performansın nedeni değilse?
Ya memnuniyet gelişimin önünde görünmez bir frene dönüşüyorsa?
Bu soruyu sormak rahatsız edici. Hatta bazılarınız bunu sorduğum için kızıyor da olabilir. Çünkü bu soruyu sormak modern iş dünyasının en iyi niyetli dönüşümlerinden birini sorgulamak anlamına geliyor. Ancak yönetim tarihinde birçok kez gördüğüm gibi, iyi niyetli yaklaşımlar her zaman doğru sonuçlar üretmeyebiliyor.
Memnuniyet Ekonomisinin Doğuşu
2000’li yılların başından itibaren iş dünyası önemli bir kırılma yaşadı. Personel yönetimi ortadan kalktı ve İnsan sermayesi kavramı güç kazandı. Çalışan deneyimi, müşteri deneyimi kadar kritik hale geldi. Çalışanın “Wellbeing / İyi Olma Hali” şirketlerin önceliğine oturmaya başladı. Liderlik literatürü “insan odaklı organizasyon” fikri etrafında yeniden şekillendi. Bu dönüşümün arkasında güçlü veriler vardı. Özellikle Gallup tarafından yayımlanan araştırmalar, çalışan bağlılığının kârlılık, müşteri memnuniyeti ve verimlilik ile güçlü ilişki içinde olduğunu gösteriyordu. Bağlı ekiplerin daha az devamsızlık yaptığı, daha düşük işten ayrılma oranlarına sahip olduğu ve daha yüksek müşteri memnuniyeti sağladığı defalarca raporlandı. Bu veriler doğruydu. Ancak bence zaman içinde kritik bir kavramsal kayma yaşandı.
Bağlılık ile memnuniyet birbirine karıştırıldı.
“Bağlılık, anlam ve sorumluluk duygusuyla ilişkilidir. Memnuniyet ise rahatlık ve konforla.”
İş dünyası bu iki kavramı eş anlamlı kullanmaya başladığında yönetim paradigması sessizce değişti. Kurumlar insanları işlerine daha fazla bağlamaktan çok, onları işte daha iyi hissettirmeye odaklandı. Bu ince fark, bugün karşı karşıya olduğumuz performans paradoksunun temelini oluşturuyor. İşte karşımıza, ne yazık ki bazılarının bana kızmasına sebep olacak, konfor alanının görünmez maliyetleri ortaya çıkıyor. İnsan doğası gereği konforu sever. Belirsizlikten kaçınır, riskten uzak durur, zorlanmadan ilerlemeyi tercih eder. Bu evrimsel bir özellik. Ancak gelişim biyolojik olarak farklı bir mekanizma ile çalışır. Gelişim gerilim ister. Öğrenme belirsizlik ister. Yaratıcılık risk ister.
Psikoloji literatüründe bu denge “optimal gerilim” olarak tanımlanır. Çok fazla stres performansı düşürür. Ama çok az zorluk da aynı etkiyi yaratır. İnsan en iyi performansını hafif zorlandığı, sınırlarının test edildiği alanlarda gösterir. Gözünüzde en çok geliştiğiniz size en çok şeyin katıldığı dönemlerinizi hatırlayın. Bana hak vereceksiniz.
Bugün birçok kurum çalışanlarını stresten korumayı başarıyor. Ancak farkında olmadan onları gelişimden de koruyor olabilir. Bunun organizasyonel sonuçları oldukça somut:
Risk almayan ekipler oluşuyor
Zor kararlar erteleniyor
Yenilik girişimleri azalıyor
Ortalama performans norm haline geliyor
Üst düzey başarı istisna haline geliyor
Burada rahatlıkla şunu söyleyebiliyorum. Konfor sürdürülebilirliği artırır ama sıçramayı engeller.
İstikrar sağlar ama dönüşümü yavaşlatır. Bu yüzden bazı organizasyonlar giderek daha “rahat” ama daha az “atılgan” hale geliyor. Ne yazık ki bunu sahada birebir gözlemliyorum.
Ölçüm Yanılgısı: Ne Ölçerseniz Onu Yönetirsiniz
Modern kurumlar ölçmeyi sever, ölçmek de gerekiyor. Çünkü ölçülebilen her şey yönetilebilir görünür. Ancak ölçüm sistemleri bazen davranışı yönlendiren görünmez bir mimariye dönüşür. Çalışan memnuniyetini sürekli ölçen organizasyonlarda insanlar doğal olarak memnuniyeti artıran davranışları teşvik eder. Bu da zamanla performans yerine rahatlığın optimize edilmesine yol açabilir.
Örneğin:
Zor geri bildirimler azalır
Performans beklentileri yumuşar
Riskli projeler ertelenir
Çatışmalar bastırılır
Ortalama standartlar kabul edilir
Organizasyon huzurlu görünür. Ama ilerleme yavaşlar. Bu duruma bazı yönetim bilimciler “yumuşak organizasyon sendromu” diyor. Dışarıdan bakıldığında sağlıklı görünen ama iç dinamizmini kaybeden kurumlar için bu tanım tam olarak durumu anlatıyor.
Şöyle bir dünyaya bakalım. Bazı teknoloji şirketleri bu dengeyi bilinçli olarak yönetmeye çalışıyor. Örneğin Netflix uzun yıllardır “yüksek performans kültürü” ile tanınıyor. Şirket çalışan memnuniyetine önem veriyor ama performans beklentisini daha da yüksek tutuyor. “Yeterince iyi” kavramı organizasyon sözlüğünde yer almıyor. Konfor değil, mükemmeliyet norm kabul ediliyor.
Amazon karar alma süreçlerinde bilişsel zorluk yaratmayı bilinçli olarak kullanıyor. Toplantıların başında sessizce uzun metinler okunması, hızlı tartışma yerine derin düşünmeyi zorunlu kılıyor. Bu yöntem zihinsel rahatlığı değil, zihinsel yoğunluğu teşvik ediyor.
Microsoft son yıllarda büyüme zihniyetini kurumsal kültürün merkezine yerleştirdi. Bu yaklaşımın özü rahat olmak değil, sürekli öğrenme baskısını kabul etmek. Bu şirketlerin ortak noktası net: çalışanların iyi hissetmesini önemserken, aynı zamanda zorlanmalarını da sistematik olarak tasarlıyorlar.
Mutluluk mu, Anlam mı?
Modern psikoloji bize çok önemli bir ayrım sunuyor: hedonik iyi oluş ve eudaimonik (ödömonik) iyi oluş. Hedonik iyi oluş rahatlık ve hazla ilgilidir. Eudaimonik iyi oluş ise anlam, amaç ve gelişimle. Araştırmalar gösteriyor ki insanlar kısa vadede konforu tercih eder ama uzun vadede anlamı arar. Zorlayıcı ama anlamlı işler bireyi daha derin bir tatmine götürür. İş dünyası son yıllarda hedonik iyi oluşu optimize etmeye odaklandı. Ancak yüksek performanslı organizasyonlar genellikle eudaimonik iyi oluşu teşvik eder. Yani insanlara şunu sorarlar:
“Mutlu musun?” yerine “Büyüyor musun?”
Bu iki soru birbirine yakın görünür ama organizasyonel sonuçları tamamen farklıdır. Doğal olarak şirketleri farklı yerlere götürür.
Yaratıcılık psikolojik güvenlik gerektirir ama aynı zamanda bilişsel gerilim de ister. İnsan zihni ancak çözülmemiş problemlerle karşılaştığında yeni yollar arar. Her şeyin sorunsuz işlediği ortamlarda zihinsel enerji tasarruf moduna geçer. Bu verimli görünür ama yenilik üretmez.
Bu yüzden birçok araştırma, yenilikçi organizasyonların belirli düzeyde yapıcı rahatsızlık barındırdığını gösterir. Fikirlerin çarpışmasına izin verilir. Varsayımlar sorgulanır. Standartlar zorlanır. Tam konfor ortamında bu süreçler zayıflar.
Bugünün liderleri çok kritik bir dengeyle karşı karşıya:
Çalışanları korumak mı?
Yoksa onları büyütmek mi?
En iyi organizasyonlar bu soruya üçüncü bir cevap veriyor: “Korurken zorlamak!” Psikolojik güvenliği sağlamak ama performans baskısını kaldırmamak. Destek sunmak ama beklentiyi düşürmemek. Konfor alanı oluşturmak ama orada kalmaya izin vermemek. Bu liderlik yaklaşımı daha karmaşık ama daha etkili.
Geleceğin organizasyonları çalışan mutluluğunu reddetmeyecek. Ama onu yeniden tanımlayacak. Tanımlamak da zorunda:
Mutluluk = rahatlık değil
Mutluluk = gelişim hissi
Bu modelde kurumlar şunları tasarlar:
Öğrenme baskısı olan ama güvenli ortamlar
Zorlayıcı hedefler ama güçlü destek sistemleri
Açık geri bildirim ama yüksek saygı
Performans odaklı ama anlam merkezli çalışma
Bu yaklaşım çalışanları daha az rahat ama daha güçlü hale getirir.
İş Dünyasının Yeni Cesarete İhtiyacı Var!
İş dünyası bugün kritik bir kavşakta. İnsan odaklı yönetim anlayışı büyük kazanımlar sağladı. Ama her paradigma gibi o da kendi sınırlarına ulaşıyor. Belki artık yeni bir cümle kurma zamanı:
“Şirketler çalışanlarını mutlu etmeye çalışmamalı. Onları güçlü kılmalı.” Çünkü konfor insanı sakinleştirir. Ama güç insanı dönüştürür. Ve organizasyonlar ancak güçlü insanların omuzlarında yükselir. Gerçek liderlik insanların iyi hissetmesini sağlamak değildir. Gerçek liderlik onların büyümesini sağlamaktır. Bazen bu büyüme rahat değildir. Ama her zaman anlamlıdır.
Ve belki de iş dünyasının en büyük olgunluk testi şudur: konforu yönetmekten vazgeçip gelişimi yönetmeye cesaret edebilmek. Çünkü bu durum zorlamayı ve zorlanmayı gerektirir. Yani bir anlamda komando okuluna girme cesareti gibidir bu. Şirket yöneticileri konuyu sadece parada, yan haklarda, verdikleri karşısında çalışanların performansına bakmakta görmemeliler. Ben gerçekten büyümeyi zorlayacak ağırlığı kaldırabilecek ortamı yaratıyor muyum diye bakmalı. Belki de bu sayede hiç sahip olmadıkları kadar bağlı çalışanlarla birlikte olabilirler. Unutmayın, kasların gelişmesi bile ancak zorlandığında oluyor.
Laboratuvar Hizmet İhalesinde Fiyat Farkı Hesabında Çelişki Olması?
Mehmet ATASEVER
Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı
İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; İdari Şartname’nin 43’üncü maddesi ve Sözleşme Tasarısı’nda puan bazlı fiyat farkı formülüne ve personel kaynaklı asgari ücret artışlarına bağlı fiyat farkına yer verildiği, bu düzenlemenin mevzuata aykırı olduğu, Hizmet Alımlarında Uygulanacak Fiyat Farkına İlişkin Esasların 7’nci maddesinin 11’inci fıkrasının, puan karşılığı teşhis ve tedavi hizmetlerinde fiyat farkının nasıl hesaplanacağını düzenlediği, benzer bir durumda Kamu İhale Kurulu’nun benzer kararları bulunduğu ve ihale dokümanı mevzuata aykırı bulunarak ihalenin iptaline karar verildiği iddia edilmekte iddialarına yer verilmiştir.
Konu İle İlgili Emsal Sayılı Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;
Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde; Hizmet Alımlarında Uygulanacak Fiyat Farkına İlişkin Esaslar’ın “Fiyat farkı hesabı” başlıklı 5’inci maddesinde, “ (1) Fiyat farkı aşağıdaki formüllere göre hesaplanır:
a) Sağlık Uygulama Tebliğinde fiyatları belli olan teşhis ve tedaviye yönelik hizmet
alımlarında;
F = An x B x [(Sn/So)-1]…
(2) Formüllerde yer alan;
a) F: Fiyat farkını (TL),
b) B: 0,90 sabit katsayısını,
c) An: İlk geçici hakedişte (n=1) olmak üzere (n) inci hak edişte; birim fiyatlı işlerde uygulama ayında gerçekleşen iş kalemlerinin sözleşme fiyatlarıyla çarpılması sonucu bulunan tutarı (TL), götürü bedel işlerde ise uygulama ayında gerçekleşen ilerleme yüzdesiyle sözleşme bedelinin çarpılması sonucu bulunan tutarı (TL),
…
ı) So: Sağlık Uygulama Tebliğinde yer alan ve ihale tarihinin içinde bulunduğu ayda geçerli fiyatı,
i) Sn: Sağlık Uygulama Tebliğinde yer alan ve sözleşmeye göre hizmetin gerçekleştirilmesi gereken ayda geçerli fiyatı,… ifade eder.” açıklaması,
“Uygulama esasları” başlık 7’nci maddesinde “(1) Bu Esaslara tabi hizmet alımı ihalelerinde fiyat farkı uygulanabilmesi için söz konusu işlerin ihalelerine ilişkin idari şartname ve sözleşmelerde bu Esaslara göre fiyat farkı hesaplanacağının belirtilmiş olmasıgerekir. Bu hizmet alımı ihalelerinde aşağıdaki hususlar çerçevesinde düzenleme yapılır.
a) Sözleşme süresi 365 takvim gününü aşan hizmet alımlarında tüm girdiler için fiyat farkı hesaplanacağına ilişkin düzenlemeye yer verilmesi zorunludur.
…
…
(11) Puan birimi üzerinden sözleşmeye bağlanan teşhis ve tedaviye yönelik hizmet alımlarında, 5 inci madde hükümleri uygulanmaksızın, ilgili hizmetin uygulama ayındaki puanı ile ihale tarihindeki puanı arasındaki farktan kaynaklanan fiyat değişimleri, fiyat farkı olarak ödenir veya kesilir. Ancak Sağlık Uygulama Tebliğinde ödemeye esas olarak belirlenen katsayının artırılmasından veya azaltılmasından kaynaklanan fiyat değişimleri için ayrıca fiyat farkı hesaplanamaz. Bu hizmet alımlarında ihale dokümanında personel sayısı belirlenerek haftalık çalışma saatinin tamamının idarede kullanılacağının düzenlenmesi halinde 6 ncı maddeye göre ayrıca fiyat farkı hesaplanacağına ilişkin düzenlemeye de yer verilir.” açıklaması bulunmaktadır.
İdari Şartname’nin “İhale konusu işe/alıma ilişkin bilgiler” başlıklı 2’nci maddesinde “2.1. İhale konusu işin/alımın;
a) Adı: PUAN KARŞILIĞI LABORATUVAR HİZMET ALIMI
b) Türü: Hizmet alımı
c) İlgili Uygulama Yönetmeliği: Hizmet Alımı İhaleleri Uygulama Yönetmeliği
ç) Miktarı:
7 Kısım – Puan Karşılığı Laboratuvar Hizmeti
Ayrıntılı bilgi idari şartnamenin ekinde yer almaktadır.
d) İşin yapılacağı/malın teslim edileceği yer: ………..DH, Aile Sağlığı Merkezleri-Ana Çocuk Sağlığı Merkezi ve Verem Savaş Dispanseri” düzenlemesi,
Aynı Şartname’nin “Fiyat farkı” başlıklı 43’üncü maddesinde “43.1. İhale konusu iş
için sözleşmenin uygulanması sırasında aşağıdaki esaslara göre fiyat farkı hesaplanacaktır.
43.1.1.
TÜM KISIMLAR için:
Fiyat farkı aşağıdaki formüle göre hesaplanır:
F = An x B x [(Sn/So)-1]
Formülde yer alan;
F: Fiyat farkını (TL),
B: 0,90 sabit katsayısın
An: İlk geçici hakedişte (n=1) olmak üzere (n) inci hak edişte; birim fiyatlı işlerde uygulama ayında gerçekleşen iş kalemlerinin sözleşme fiyatlarıyla çarpılması sonucu bulunan tutarı (TL), götürü bedel işlerde ise uygulama ayında gerçekleşen ilerleme yüzdesiyle sözleşme bedelinin çarpılması sonucu bulunan tutarı (TL),
So: Sağlık Uygulama Tebliğinde yer alan ve ihale tarihinin içinde bulunduğu ayda geçerli fiyatı,
Sn: Sağlık Uygulama Tebliğinde yer alan ve sözleşmeye göre hizmetin gerçekleştirilmesi gereken ayda geçerli fiyatı, ifade eder.
TÜM KISIMLAR için: Fiyat Farkı Açıklamaları
Sağlık Uygulama Tebliğinde fiyatları belli olan teşhis ve tedaviye yönelik hizmet alımı olması nedeniyle; 24/02/2022 tarih ve 31760 sayılı Resmi Gazetede yayınlanan 4734 Sayılı Kamu İhale Kanununa Göre İhale Edilen Hizmet Alımlarında Uygulanacak Fiyat Farkına İlişkin Esaslarda Değişiklik Yapılmasına Dair Esaslar doğrultusunda işlem tesis edilecektir.
Teklif cetvelinde de yer alan 1. Kısım, 2. Kısım ve 6. Kısımdaki laboratuvar destek elemanı olarak görev yapacak personellere asgari ücrette olabilecek değişiklikler nedeniyle 4734 Sayılı Kamu İhale Kanununa Göre İhale Edilen Hizmet Alımlarında Uygulanacak Fiyat Farkına İlişkin Esaslar’ın 6’ncı maddesine göre fiyat farkı hesaplanacaktır.” düzenlemesi,
Sözleşme Tasarısı’nın “İş tanımı” başlıklı 5’inci maddesinde “5.1. Sözleşme konusu iş; Puan Karşılığı Laboratuvar Hizmeti İşin teknik özellikleri ve diğer ayrıntıları sözleşme ekinde
yer alan ve ihale dokümanını oluşturan belgelerde düzenlenmiştir.” düzenlemesi, Sözleşme Tasarısı’nın “İşin süresi” başlıklı 9’uncu maddesinde “9.1. İşe başlama tarihi 01.01.2026; işi bitirme tarihi 31.12.2027 9.2. Bu sözleşmenin uygulanmasında sürelerin hesabı takvim günü esasına göre yapılmıştır.” düzenlemesi,
Sözleşme Tasarısı’nın “Fiyat farkı ödenmesi ve hesaplanması şartları” başlıklı 14’üncü “TÜM KISIMLAR için: Fiyat farkı aşağıdaki formüle göre hesaplanır:
F = An x B x [(Sn/So)-1]
Formülde yer alan;
F: Fiyat farkını (TL),
B: 0,90 sabit katsayısını,
An: İlk geçici hakedişte (n=1) olmak üzere (n) inci hak edişte; birim fiyatlı işlerde uygulama ayında gerçekleşen iş kalemlerinin sözleşme fiyatlarıyla çarpılması sonucu bulunan tutarı (TL), götürü bedel işlerde ise uygulama ayında gerçekleşen ilerleme yüzdesiyle sözleşme bedelinin çarpılması sonucu bulunan tutarı (TL), So: Sağlık Uygulama Tebliğinde yer alan ve ihale tarihinin içinde bulunduğu ayda geçerli fiyatı,
Sn: Sağlık Uygulama Tebliğinde yer alan ve sözleşmeye göre hizmetin gerçekleştirilmesi gereken ayda geçerli fiyatı, ifade eder.
TÜM KISIMLAR için: Fiyat Farkı Açıklamaları
Sağlık Uygulama Tebliğinde fiyatları belli olan teşhis ve tedaviye yönelik hizmet alımı olması nedeniyle; 24/02/2022 tarih ve 31760 sayılı Resmi Gazetede yayınlanan 4734 Sayılı Kamu İhale Kanununa Göre İhale Edilen Hizmet Alımlarında Uygulanacak Fiyat Farkına İlişkin Esaslarda Değişiklik Yapılmasına Dair Esaslar doğrultusunda işlem tesis edilecektir.
Teklif cetvelinde de yer alan 1. Kısım, 2. Kısım ve 6. Kısımdaki laboratuvar destek elemanı olarak görev yapacak personellere asgari ücrette olabilecek değişiklikler nedeniyle 4734 Sayılı Kamu İhale Kanununa Göre İhale Edilen Hizmet Alımlarında Uygulanacak Fiyat Farkına İlişkin Esaslar’ın 6’ncı maddesine göre fiyat farkı hesaplanacaktır.
14.3. Sözleşmede yer alan fiyat farkına ilişkin esas ve usullerde sözleşme imzalandıktan sonra değişiklik yapılamaz.” düzenlemesi yer almaktadır.
İdari Şartname’nin ekinde aşağıdaki tablo yer almaktadır:
KISIM (1. KISIM BİYOKİMYA VE HORMON CİHAZI EDİNME
1 Personel (Brüt agsari ücretin % 35 Fazlası)(Brüt asgari ücretin %35 fazlası) Ay 6,00 24 puan 540.495.101,02
KISIM (2. KISIM BİYOKİMYA (İLÇELER))
1 Personel (Brüt agsari ücretin % 25 Fazlası)(Brüt asgari ücretin %25 fazlası) Ay 3,00 24 1 BİYOKİMYA (İLÇELER) puan 99.019.260,66
KISIM (3. KISIM HEMOGRAM VE SEDİMANTASYON CİHAZI EDİNME İŞİ)
1 HEMOGRAM VE SEDİMANTASYON CİHAZI EDİNME İŞİ puan 53.051.894
1 KOAGÜLASYON ANALİZÖRÜ CİHAZI EDİNME İŞİ puan 39.455.150
KISIM (6. KISIM SONUÇ (PUAN) KARŞILIĞI DIŞ LABORATUVAR HİZMETİ İŞİ)
1 Personel (Brüt agsari ücretin %25 Fazlası)(Brüt asgari ücretin %25 fazlası) Ay 1,00 24 1 SONUÇ (PUAN) KARŞILIĞI DIŞ LABORATUVAR HİZMETİ İŞİ puan 30.979.938,22
KISIM (7. KISIM PUAN KARŞILIĞI KAN GRUBU VE UYGUNLUK TESTLERİ TAYİN KİTLERİ)
1 PUAN KARŞILIĞI KAN GRUBU VE UYGUNLUK TESTLERİ TAYİN KİTLERİ puan 9.010.719,25
Kamu İhale Kanununa Göre İhale Edilen Hizmet Alımlarında Uygulanacak Fiyat Farkına İlişkin Esaslar’a tabi hizmet alımı ihalelerinde fiyat farkı uygulanabilmesi için söz konusu işlerin ihalelerine ilişkin idari şartname ve sözleşmelerde, bu Esaslar’a göre fiyat farkı hesaplanacağının belirtilmiş olması gerektiği, sözleşme süresi 365 takvim gününü aşan hizmet alımlarında ise tüm girdiler için fiyat farkı hesaplanacağına ilişkin düzenlemeye yer verilmesinin zorunlu olduğu, diğer taraftan SUT’ta fiyatları belli olan teşhis ve tedaviyeyönelik hizmet alımlarında fiyat farkının 4734 Sayılı Kamu İhale Kanununa Göre İhale Edilen Hizmet Alımlarında Uygulanacak Fiyat Farkına İlişkin Esasların “Fiyat farkı hesabı” başlıklı 5’inci maddesinin birinci fıkrasının (a) bendinde yer verilen formüle göre hesaplanacağı, puan birimi üzerinden sözleşmeye bağlanan teşhis ve tedaviye yönelik hizmet alımlarında ise, söz konusu Esaslar’ın 5’inci madde hükümleri uygulanmaksızın, ilgili hizmetin uygulama ayındaki puanı ile ihale tarihindeki puanı arasındaki farktan kaynaklanan fiyat değişimlerinin, fiyat farkı olarak ödeneceği veya kesileceği belirtilmiştir.
Yapılan incelemede, İdari Şartname’nin 43’üncü maddesinde ve Sözleşme Tasarısı’nın 14’üncü maddesinde Hizmet Alımlarında Uygulanacak Fiyat Farkına İlişkin Esaslar’ın 5’inci maddesinde yer alan formül esas alınarak fiyat farkına ilişkin düzenlemenin yapıldığı anlaşılmıştır. Yukarıda yer verilen mevzuat ve ihale dokümanı düzenlemeleri birlikte değerlendirildiğinde, söz konusu ihaleye ait birim fiyat teklif cetvelinde iş kalemlerinin miktarlarının SUT puanları esas alınarak düzenlendiği, ihalenin puan birimi üzerinden sözleşmeye bağlanan teşhis ve tedaviye yönelik hizmet alımı olduğu tespit edilmiş olup, fiyat farkına yönelik düzenlemenin 4734 Sayılı Kamu İhale Kanununa Göre İhale Edilen Hizmet Alımlarında Uygulanacak Fiyat Farkına İlişkin Esasların “Uygulama esasları” başlık 7’nci maddesinin 11’inci fıkrası esas alınarak yapılması gerekirken, fiyat farkının 4734 Sayılı Kamu İhale Kanununa Göre İhale Edilen Hizmet Alımlarında Uygulanacak Fiyat Farkına İlişkin Esasların “Fiyat farkı hesabı” başlıklı 5’inci maddesinin birinci fıkrasının (a) bendinde yer verilen formüle göre hesaplanması yönünde yapılan ihale dokümanı düzenlemelerinin mevzuata aykırı ve başvuru sahibinin iddiasının yerinde olduğu anlaşılmış olup, bahse konu düzenleme nedeniyle ihalenin iptal edilmesi gerektiği sonucuna ulaşılmıştır.
Askıya Alma: Askıya Alma Sistemi kapsamında sınırsız miktarda tanınan gümrük vergisi muafiyetini,
İş hayatı hızla değişiyor. Teknolojiler, roller, mekanlar… Hepsi sürekli yeniden şekilleniyor. Son yıllarda en çok tartışılan gündemlerden biri de “nerede daha verimli çalışırız?” oldu: evde mi, ofiste mi, yoksa ikisinin karışımı mı?
Dijital bilgi çağını yaşadığımız bu dünyada teknolojik gelişmelerin akıl almaz bir boyuta ulaşması ile birlikte işletmelerin bu gelişmelere ayak uydurmak ve teknolojinin nimetlerinden yararlanmak için bir yarış halinde olduklarını söylemek pek yanlış olmayacaktır. Dijital çağın gereklerine uygun olarak çalışma mevzuatında paralel düzenlemelerin yapılması zorunluluk arz etmektedir. İşyerlerinde manuel ortamda tutulan kayıtların artık elektronik ortamda kayda alınması büyük kolaylıklar getirmekle birlikte, mahkemelerde ispat hukuku bakımından birtakım tartışmaları da beraberinde getirdiği yadsınamaz bir gerçektir.
Küresel ticaret artık yalnızca fiyat, kalite ve teslim süresi üzerinden şekillenmemektedir. Karbon yoğunluğu, emisyon beyanı ve sürdürülebilirlik performansı uluslararası rekabetin temel parametreleri hâline gelmiştir. Avrupa Birliği tarafından uygulamaya alınan Sınırda Karbon Düzenleme Mekanizması (CBAM), bu dönüşümün en somut göstergesidir. Bu düzenleme, yalnızca ihracatçıları değil, tüm değer zincirini ve şirketlerin finansal yapısını doğrudan etkilemektedir.
Poliçeye baktığımızda ortada bir para görüyoruz. Ama bu paranın belli bir vadede ödenmesi öngörülüyor. Belli bir vadede ödenmesine rıza gösteren poliçe alacaklısı, belli bir vadede ödeme talebinde bulunan ve adına borçlu diyebileceğimiz kişiler vardır.
Önceki yazımızda
Küresel ölçekte artan rekabet, iş yükü ve yüksek performans beklentileri modern çalışma hayatını daha stresli ve daha kırılgan hâle getirmiştir. Bu dinamik yapı, bağımlılık olgusunu hem bireysel hem kurumsal açıdan kritik bir sorun haline getirmiştir. Bağımlılık yalnızca madde kullanımına indirgenemeyecek kadar geniş bir kavramdır; dijital bağımlılık, kumar, alışveriş, uyaran bağımlılıkları, reçeteli ilaçların kötüye kullanımı ve enerji içeceklerine bağımlılık gibi çeşitli davranışsal bağımlılık türleri çalışma yaşamı üzerinde belirgin etkiler yaratmaktadır.
Bir süredir hem kendim gözlemliyorum hem de gerçekten iş dünyasında kimsenin yüksek sesle söylemek istemediği bir gerçek sessizce etrafta dolaşıyor. Toplantı odalarında dikkatle ifade edilen, yönetim raporlarında diplomatik cümlelerle gizlenen ama birçok liderin içten içe hissettiği bir gerçek:
İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; İdari Şartname’nin 43’üncü maddesi ve Sözleşme Tasarısı’nda puan bazlı fiyat farkı formülüne ve personel kaynaklı asgari ücret artışlarına bağlı fiyat farkına yer verildiği, bu düzenlemenin mevzuata aykırı olduğu, Hizmet Alımlarında Uygulanacak Fiyat Farkına İlişkin Esasların 7’nci maddesinin 11’inci fıkrasının, puan karşılığı teşhis ve tedavi hizmetlerinde fiyat farkının nasıl hesaplanacağını düzenlediği, benzer bir durumda Kamu İhale Kurulu’nun benzer kararları bulunduğu ve ihale dokümanı mevzuata aykırı bulunarak ihalenin iptaline karar verildiği iddia edilmekte iddialarına yer verilmiştir.
Mehmet ATASEVER