2025’te Dış Ticaret ve Lojistik Sektörünü Neler Bekliyor?
2024, lojistik sektörü için bir yandan dijitalleşme yatırımlarının yapıldığı bir yandan da Kızıldeniz’deki gerilimin takip edildiği bir yıl oldu. 2025’te küresel ticaretteki gidişatı ABD’nin dış ticaret politikalarının belirleyeceğini söyleyen Globelink Ünimar Genel Müdürü Fatih Baş, yeni yıla ilişkin beklentilerini açıkladı.
Lojistik sektörü 2024 yılını Kızıldeniz krizi, navlun fiyatları, dijitalleşme ve sürdürülebilirlik çalışmaları gibi gündemlerle geçirdi. Sektörün yeni yılda ise ABD’nin dış ticaret politikalarını takip edeceğini belirten Globelink Ünimar Genel Müdürü Fatih Baş, 2025 beklentilerini paylaştı.
Küresel Ticarette Belirleyici Olacak Dinamikler
‘’2025’te küresel ticaretteki gidişatı belirleyecek en önemli gündem maddesi, ABD’deki ikinci Trump döneminde uygulanacak dış ticaret politikaları olacak. Özellikle belli başlı ürün ve ham maddelere getirilecek ek gümrük vergileri hem dış ticaretteki dengeleri değiştirebilir hem de çeşitli emtia fiyatlarında dalgalanmalara sebep olabilir. İlk Trump döneminde Çin ile girilen ticaret savaşlarının yeniden ivme kazanıp kazanmayacağı hep birlikte takip edeceğiz.
Öte yandan Türkiye açısından, Avrupa Birliği’nin ekonomik gidişatı oldukça kritik. Çünkü Türkiye’nin ihracatında bu bölgenin yoğunluğu çok fazla. Dolayısıyla AB’de yaşanacak ekonomik durgunluk, ihracatımızı olumsuz etkileyebilir. Avrupa tarafında yönelim negatifken ihracatçımız için Ortadoğu pazarı pozitif bir tablo yaratabilir. Özellikle Suriye’nin yeniden toparlanma ihtimaliyle bu bölgeye gerçekleştirdiğimiz ihracatta ciddi artış yaşanabilir.
Asya-Avrupa Arasındaki Ticaret Yollarında Yeni Alternatifler Önem Kazanacak
İşin lojistik tarafındaysa ana odak Kızıldeniz’deki gerilim üzerinde durmaya devam edecek. Dünya ticaretinin yaklaşık yüzde 12’sinin bu bölgeden geçmesi sebebiyle sektör, bölgedeki politik gelişmeleri yakından takip edecektir. Buradaki krizin devam ettiği senaryoda, alternatif ticaret yollarına yapılan yatırımlar da artacaktır. Yine bu kapsamda, Asya’dan Avrupa’ya giden ticaret yollarında yeni alternatiflerin değer kazanacağını öngörüyoruz. Bunların başında “Baharat Yolu” geliyor. Ayrıca “Kalkınma Yolu” projesi de Orta Doğu ve Asya bölgesinin Avrupa ile olan bağlantısında önemli bir rota haline gelebilir. Bu potansiyel gelişmeler, lojistik sektörümüz için dengeleri pozitif anlamda değiştirebilir. Bu yolların canlanması da ülkemizdeki lojistik firmalarına olan ihtiyacı artıracaktır.
‘’Dijitalleşme ve yeşil lojistik ön plana çıkacak’’
2025 yılında dijitalleşmenin hız kazanması beklenirken, akıllı lojistik çözümleri ve otomasyon uygulamalarının daha geniş bir yer bulacağını öngörüyoruz. Aynı zamanda sürdürülebilirlik hedefleri doğrultusunda yeşil lojistik uygulamaları da ön plana çıkacak. Şirketler, karbon ayak izlerini azaltmak ve çevre dostu taşımacılık çözümleri sunmak için yatırımlarını artırıyor.
Kamera sensör teknolojisinin ve barkod okuma sistemlerinin gelişimi operasyonel süreçlerde verimliliği artırdı. Bu yenilikçi teknoloji, ticaretin ivme kazanmasında önemli bir rol oynuyor. Aynı zamanda, yapay zeka destekli dağıtım, depolama ve elleçleme sistemleri sayesinde operasyonel süreçler daha verimli ve kolay bir hale geldi.
‘’2025’te e-ticaretin yükselişi küreselde devam edecek’’
Pandemi sonrası hız kazanan e-ticaret sektörü, 2025’te de büyümeye devam edecek. Bu durum, lojistik sektörünün esnek ve hızlı çözümler üretmesini zorunlu kılıyor. Ayrıca, tedarik zincirlerinde çeşitlilik ve dayanıklılık kavramları, küresel ticaretin yeni normallerinden biri olmaya hazırlanıyor. Tüm bu gelişmeler ışığında Globelink Ünimar olarak biz de önümüzdeki yıl teknolojik altyapımızı daha da güçlendirerek ve çevre dostu çözümler geliştirerek müşterilerimize katma değer sağlamaya devam edeceğiz. Aynı zamanda, küresel pazardaki değişimlere hızla uyum sağlayarak rekabet avantajımızı korumayı hedefliyoruz.’’ dedi.
2025 Yılına Başlarken “Yeşil Lojistik” Üzerine Hatırlatmalar
Burcu USLULAR
Yılın son ayında, yıl bitmeden ve sonraki yıl yapılacaklar hepimizin gündeminde yoğun bir şekilde yer alıyor. Bu listeler, şirketlerde mevcut ve stratejik faaliyetlere göre hedefler ve regülasyonlar çerçevesinde, bireyler de ise genellikle kişisel hedeflere göre şekilleniyor.
2023 yılı sonunda şirketler için bu listede yer alan önemli konulardan birisi; 29 Aralık 2023 tarih ve 32414 sayılı Mükerrer Resmî Gazete ’de yayımlanan Türkiye Sürdürülebilirlik Raporlama Standartları (TSRS) ve “Uygulama Kapsamına İlişkin Kurul Kararları” ile TSRS eşik değerleri ölçülerinden en az ikisini (çalışan sayısı 250 kişi, aktif toplamı 500 milyon TL, yıllık net satış hasılatı 1 Milyar TL) art arda iki raporlama döneminde aşan işletmeler için 01/01/2024 “Sürdürülebilirlik Raporlaması” zorunluluk kapsamına alınmasıydı. Pek çok sektörde faaliyet gösteren ve bu kriterleri sağlayan firmalar bu yönde girişimde bulunarak raporlarını paylaşmaya başladılar.
Bir diğeri ise; Avrupa Birliği’nin (AB)sera gazı emisyonlarını azaltmayı ve karbon kaçağını engellemeyi amaçladığı, 1 Ekim 2023’te uygulanmaya başlanan (1 Ocak 2026’dan itibariyle zorunlu) ticari mekanizması Sınırda Karbon Düzenleme Mekanizması (SKDM) ile hedeflenen Net Karbon Sıfır kavramı ile öncelikle emisyon yoğun “Demir-Çelik, Alüminyum, Çimento, Gübre, Elektrik ve Hidrojen” sektörlerinde sürdürülebilirlik faaliyetlerini hızlandırılması ve zorunluluk kapsamında olmasa dahi TSRS standartlarına uygun Sürdürülebilirlik Raporu hazırlamaları idi.
Bu gelişmeler kapsamında gerek TSRS eşik değerlerini sağlayan ölçekte firmalar yönünden, gerekse SKDM mekanizması kapsamında olan sektörlere paralel olarak hem doğrudan hem de dolaylı olarak en çok etkilenen sektörlerden birisi de LOJİSTİK SEKTÖRÜ olmuştur. Herhangi bir malın veya malzemenin bir yerden bir yere taşınması lojistik sektörü kapsamında olduğunu düşündüğümüzde aslında tüm bireyleri de kapsayan bir süreçten bahsedebiliriz. Hal böyle olunca 2024 yılında “Yeşil Lojistik” kavramı sektörde faaliyet gösteren Şirketler için rekabeti arttıran bir mekanizma olarak yerini almış, “Yeşil Lojistik Belgesi” ne talep artmış; yeşil lojistik ve sürdürülebilirlik konularının giderek daha fazla önem kazanmıştır.
2024 Aralık ayına girdiğimiz bugünlerde ve 2025 yılına başlarken yapılacaklar listesinde sürdürülebilirlik faaliyetlerine hız kazandırmak veya zorunluluk kapsamına girdiği için raporlama çalışmaları olan firmalar için; çevresel performanslarında olumlu bir etkiyi yakalamak ve rekabet ortamında iyi bir konum elde etmek isteyen şirketler için sadece lojistik kapsamında değil her alanda “Yeşil Lojistik” ile ilgili harekete geçilmesi zorunluluktan öte sosyal sorumluluk haline gelmiştir.
A. Yeşil Lojistik Nedir?
Yeşil lojistik kavramı; çevresel etkileri minimize etmeye yönelik lojistik uygulamalarını ifade eder ve 1990’lı yılların sonlarından itibaren önem kazanmaya başlamıştır. Ancak, bu kavramın akademik literatürde yer alması ve daha geniş bir kitleye ulaşması 2000’li yıllarla birlikte olmuştur.
Yeşil lojistik faaliyetleri doğaya en az zarar veren ve bu lojistik faaliyetlerin doğa üzerindeki olumsuz etkilerini en aza indirmeyi amaçlayan bir lojistik yaklaşımıdır. (1)
Yeşil lojistik, çevreyi kirletmekten kaçınarak, doğal kaynakları tüketmeden üretim yapmak ve lojistik faaliyetlerin çevreye olan olumsuz etkilerini ölçerek, bu etkileri en aza indirgemeye çalışmaktır. Yeşil lojistiğin dünya genelinde artan önemine bağlı olarak ortaya çıkan rekabet ortamı, Türkiye’deki firmaların işleyiş ve politikalarını “yeşilleştirmeye” doğru yönlendirmiş ve böylelikle yeşil lojistik uygulamaları görülmeye başlanmıştır. (2)
Yeşil lojistik, çevreyi koruma ve sürdürülebilirliği artırma amacıyla lojistik süreçlerin optimize edilmesini ifade eder. (3)
B. Yeşil Lojistiğin Temel İlkeleri ve En Yaygın Uygulamalar (3)
Yeşil lojistiğin temelinde birkaç anahtar ilke yatmaktadır. Bu ilkeler, yeşil lojistiğin temel yapı taşlarını oluşturur:
Enerji Verimliliği:Taşımacılıkta kullanılan enerji miktarını azaltmak, daha az yakıt tüketimi sağlamak.
Karbon Ayak İzi Azaltma:Lojistik süreçlerde karbon emisyonlarını minimuma indirmek.
Geri Dönüşüm ve Atık Yönetimi:Ambalaj ve diğer lojistik materyallerin geri dönüşümünü sağlamak.
Teknoloji Kullanımı:Çevre dostu teknolojilerin benimsenmesi.
Sürdürülebilir Tedarik Zinciri: Tedarikçilerle birlikte çevre dostu kullanımı. (Kaynak harici eklenmiştir.)
En yaygın yeşil lojistik uygulamaları aşağıdaki şekildedir:
Alternatif Yakıtlar: Fosil yakıtların yerine biyoyakıtlar veya elektrikli araçlar kullanmak.
Taşımacılık Optimizasyonu: Rotaları ve yükleme planlarını optimize ederek gereksiz taşımacılığı önlemek.
Akıllı Depolama: Depolama süreçlerinde enerji tasarrufu sağlamak için akıllı teknolojilerin kullanılması.
Geri Dönüşüm Programları: Lojistik süreçlerde kullanılan malzemelerin geri dönüşümünü artırmak.
C. Diğer Uygulamalar
Lojistik firmalarının faaliyetlerini “Yeşil” olarak sınıflandırmak adına Uluslararası Standartlar Teşkilatı (ISO – International Organization for Standardization) tarafından verilen kalite belgelerini almayı tercih edebilmektedir.
Bir diğer uygulama ise; 27 Mayıs 2022 tarihli 31846 sayılı Resmî Gazete’de yayımlanan “Kombine Taşımacılık Yönetmeliği” ile yürürlüğe giren “Yeşil Lojistik Belgesi” düzenlemesidir. İlgili yönetmelikte belirlenen aşağıdaki şartları sağlayan lojistik faaliyeti yürüten firmalar T.C. Ulaştırma ve Altyapı Bakanlığı’nın KEP adresi üzerinden her yıl Ocak ayı süresince başvurabilir ve süresiz olarak bu belgeyi alabilmektedir.
D. Yeşil Lojistik Avantajları (4)
Yeşil lojistiğin hem işletmeler hem de çevre için sunduğu avantajlar şunlardır:
Çevre Dostu: Karbon ayak izini azaltmaya ve çevresel etkileri minimize etmeye odaklanır.
Maliyet Tasarrufu: Verimli lojistik süreçleri, yakıt ve enerji maliyetlerini düşürür.
Müşteri Memnuniyeti: Çevre dostu uygulamalar, müşteri nezdinde olumlu bir algı yaratır.
Sosyal Sorumluluk: İşletmelerin topluma ve çevreye karşı sorumluluklarını yerine getirmelerine yardımcı olur.
Daha İyi Verimlilik: Verimli envanter yönetimi ve lojistik süreçler, işletmelerin genel verimliliğini artırır.
Regülasyon Uyum: Çevresel düzenlemelere uyum sağlama konusunda işletmelere kolaylık sağlar.
Yeşil Lojistik Belgesi, sürdürülebilir taşımacılığa geçiş sürecinde işletmelerin çevresel sorumluluklarını yerine getirmelerine ve bu süreçten fayda sağlamalarına yardımcı olan önemli bir düzenlemedir. Yeşil lojistik uygulamaları hem çevreyi koruma hem de işletmelerin rekabet gücünü artırma noktasında önemli avantajlar sunar. Bu nedenle, işletmelerin Yeşil Lojistik Belgesi alarak sürdürülebilirlik yolunda güçlü adımlar atmaları büyük önem taşımaktadır.
E. Tedarik Zinciri ve Yeşil Lojistik
Yeşil Lojistik kavramı aslında “Tedarik Zinciri” süreçleri ile iç içe geçmiş bir kavram olup sadece lojistik faaliyeti yürüten firmalar kapsamında olduğu düşünülmemelidir.
Tedarik zinciri ya da lojistik ağı, ürün (ler) ya da hizmet (ler)’in tedarikçiden müşteriye doğru hareket (ler)’ini kapsayan ve bu süreç içerisindeki örgütler, insanlar, teknoloji, faaliyetler ve kaynaklar sistemlerinin bütününe verilen isimdir. Tedarik zinciri faaliyetleri sürecinde, doğal kaynaklar, hammaddeler ve bileşenler, nihai ürün haline getirilir ve son müşteriye teslim edilir. (5)
Yukarıdaki tanımdan hareketle Yeşil Lojistik kavramı; Sürdürülebilirlik yolunda önemli yere sahip tedarik zincirinin sürdürülebilirliğinin sağlanması açısından hemen her Şirket’in üzerinde durması gereklidir Yazımın başlığında belirttiğim gibi; 2025 yılına geçerken gözden geçirilmesi ve yapılacaklar listesine alınması gereken önemli bir kavramdır.
F. 2025 Yılına Geçerken Yeşil Lojistik Faaliyetleri İçin Neler Yapılabilir?
Kapsamlı bir faaliyet gerektirmediği ve zorunluluk kapsamında olunmadığı durumda “Şirket olarak neler yapılabilir?” literatürden bağımsız, yalın ve anlaşılır şekilde özetlemeye çalışayım.
Şirket faaliyetlerinin tedarik faaliyetleri ile ilgili olan kapsamı ve bununla ilgili diğer iş planları belirlenebilir. Sadece online hizmet veren veya alan bir işletme olsanız dahi tedarik faaliyetleri dolaylı olarak ilişkili durumlar söz konusudur.
Tedarik faaliyetleri ile ilgili süresi dolan sözleşmelerin revizyonu veya yeni düzenlenecek olan sözleşmelere muhatap tarafların yeşil lojistik faaliyetleri ile ilgili mevcut durumları değerlendirilmelidir. Uygun şartların sağlaması durumunda tüm tedarik zinciri boyunca çevresel ve sosyal sorumluluğun benimseyen, yeşil lojistik faaliyeti gösteren işletmeler ile bağlantıların kurulması yönünde stratejik karar alınabilir.
Hali hazırda Şirket bünyesinde ambalajlama yapılarak sunulan ürünler var ise geri dönüştürülebilir ambalaj malzemesi kullanımı sağlanabilir. Müşteriler ile çevresel iş birliği yapılabilir.
Ve yine ambalajlı tedarik edilen ürünler var ise geri dönüştürülebilir ürünler kullanan tedarikçiler tercih edilebilir. Tedarikçiler ile çevresel iş birliği yapılabilir.
Şirketin iç ve dış faaliyetleri ile ilgili Atık Yönetimi prosedürleri belirlenebilir, çalışanların ve 3.tarafların bu prosedürleri destekleyici tutum ve davranışları ödüllendirilebilir.
Şirket bünyesinde kullanılan araç ve teçhizatların bakımı, enerji kullanımı ve depolama alanlarının yönetimi, enerji kaynaklarını yenilenebilir enerji alanlarından sağlanması gibi alanlarda çevre dostu uygulamalar benimsenerek kaynakların tasarruflu bir şekilde kullanılması yönünde gerekli olan revizyonlar ve yatırım süreçleri belirlenebilir.
Şirketin iç ve dış faaliyetinde hangi çevre dostu uygulamalara geçiş yapılabilirliğini belirlemek adına tüm süreçlerin gözden geçirilerek revizyona gitmesi yönünde aksiyon planları hazırlanabilir (ISO 14001 sertifikasyonu vb), 2025 yılı itibariyle süreçlere entegre edilmesi sağlanabilir.
Şirket içi eğitim planları hazırlanabilir ve tüm çalışanların kapsamlı katılımı ile eğitimler gerçekleştirilerek organizasyonun çevre konusunda bilinçlendirilmesi sağlanabilir.
Akıllı teknolojiler ve yapay zekâ destekli yazılımlar araştırılarak uygun olanların 2025 yılı itibariyle süreçlere dahil edilmesi ile ilgili yatırım planları yapılabilir.
2024 yılında bu yönde gerçekleştirilen faaliyetler var ise değerlendirilmeli; şimdiye kadar hiç olmasa dahi 2025 yılı hedefleri hazırlanırken bununla ilgili spesifik hedefler ve birimleri teşvik etmeye yönelik olarak olabilecek en uygun seviyede bütçe ek limitleri belirlenebilir.
Bu listeye daha pek çok madde eklenebilir. Bu konuda danışmanlık veren önemli kişi, kurum ve kuruluşlar da bulunmaktadır. Kapsamlı bir iş planı için profesyonel danışmanlık alınması tercih edilebilir.
Ayrıca sürdürülebilir yeşil lojistik konusunda detaylı bilgi edinmek ve işletmenin sürdürülebilir yeşil lojistik süreçlerini geliştirebilmek için aşağıdaki kaynaklardan da yararlanılabilir.
Başta T.C. Çevre, Şehircilik ve İklim Durumu Bakanlığı, T.C. Enerji ve Tabii Kaynaklar Bakanlığı, T.C. Ulaştırma ve Altyapı Bakanlığı ile Avrupa Yeşil Mutabakatı (Yeşil Anlaşma) resmi internet siteleri.
Akademik makale ve araştırmalar.
Üniversitelerin lojistik ve sürdürülebilirlik üzerine güncellenen raporları.
Lojistik ve sürdürülebilirlik kitapları.
Uluslararası standartlar ve sertifikasyon programları.
Uluslararası Taşıma İşleri Organizatörleri Dernekleri Federasyonu (FIATA) veİşletmelerin sürdürülebilirliğini sağlamak için kullanılan bir değerlendirme platformu Ecovadis sektörel organizasyonlar ve platformlar.
UTİKAD (Uluslararası Taşımacılık ve Lojistik Hizmet Üretenleri Derneği) eğitim ve raporları.
Coursera ve edX, Karbon Ayak İzi Hesaplayıcıları ve Rota Optimizasyon Yazılımları gibi çevrimiçi eğitim ve araçlar.
Endüstri raporları ve dergiler.
KOSGEB (Küçük ve Orta Ölçekli Sanayiyi Geliştirme ve Destekleme İdaresi Başkanlığı), Avrupa Birliği Projeleri (Horizon Europe) vb. yerel ve uluslararası destek programları.
Türkiye’de yeşil lojistik uygulamaları için teşvik ve destekler bulunmaktadır. Çoğunlukla bu teşvikler, işletmeleri çevre dostu teknolojilere, enerji tasarrufuna ve karbon emisyonlarının yönlendirilmesine yöneliktir. Türkiye’de yeşil lojistik alanındaki teşvikler, çevre dostu projelere yatırım yapmayı planlayan işletmelere hem finansal destek hem de rekabet avantajı sunmaktadır. Bu Teşviklerden faydalanarak da sürdürülebilirlik hedeflerinizi gerçekleştirebilirsiniz.
Burcu USLULAR
Kaynaklar;
Mine Büşra YOLCU; “Avrupa Yeşil Mutabakatı ve Türkiye’deki Yeşil Lojistik Uygulamaları” Araştırma Makalesi; 31.12.2023
Sürdürülebilir Satın alma (Sustainable Procurement) Danışmanlık ve Eğitim Projesi
Sürdürülebilir Satın alma ve Yeşil Tedarik Zinciri Yönetimi Danışmanlığı
Sürdürülebilir Tedarik Stratejisine Neden İhtiyaç Duyuyoruz?
Şirketlerimize Sürdürülebilir Satın alma ve Yeşil Tedarik Zinciri Yönetimi alanında danışmanlık hizmeti veriyoruz.
Sürdürülebilir Satın alma (Sustainable Procurement) Danışmanlık ve Eğitim Projesi
Sürdürülebilir Satınalma ve Yeşil Tedarik Zinciri Yönetimi Danışmanlığı
Prof. Dr. Murat ERDAL
Sürdürülebilir tedarik bakış açısında satınalma operasyonu ürün ve hizmet alımının çok ötesine geçti. Tüm dünyada şirketler değer zinciri boyunca iş ilişkilerini; çevre, sosyal ve yönetişim (ESG) perspektifi ile birlikte değerlendiriyor. Tedarikçi ESG programları ve Sürdürülebilir Tedarikçi Endeksleri işin hayati parçası haline geldi. Paydaş firmanın sürdürülebilirlik anlayış ve uygulamaları analiz ediliyor. Tedarikçinin içinde bulunduğu dünyaya, çevreye, topluma, çalışanlara, tüketiciye ve mevzuata saygısı etraflıca değerlendiriliyor. Dünyada şirketler sürdürülebilirlik kriterlerine uymayan firmalarla yan yana gelmek ve onlarla iş ilişkisinde bulunmak istemiyor.
Sürdürülebilir satın alma gereklilikleri için tedarikçi ekosisteminin riskleri analiz edilmelidir. Tedarikçilerden emisyon verisi alınamadığında, emisyon hesaplarında problemlere neden olmaktadır. Net sıfır emisyon hedefi için tedarikçileri teşvik edici aksiyonları (zaman zaman zorlayıcı tedbirler) almak, tedarik stratejisini yeni baştan dizayn etmek gerecektir. Bu bir zorunluluktur.
Sürdürülebilir Satınalma ve Yeşil Tedarik Zinciri Yönetimi yeni dönemin anahtarı olarak değerlendirilmektedir.
Bugün satınalma iş çevresi hızlı bir dönüşüm içerisinde. Gündem çok yoğun ve bir o kadar karmaşık. Operasyonel ve maliyet risklerini yönetme zorlukları devam ederken denkleme iklim ve sürdürülebilirlik riskleri de eklendi. Değer zincirlerinde dekarbonizasyon hedeflerine ulaşmada satınalma departmanlarının katkısı ciddi bir çalışma alanı yarattı.
Ecovadis Sürdürülebilir Satınalma Puanımızı Nasıl Yükseltiriz?
Uluslararası pazarlarda firmaların sürdürülebilirlik kültürü ve bu alandaki uygulamaları iş yapmanın anahtarı haline geldi. İhracat yaparken firmanız, prosesleriniz ve ürünleriniz sürdürülebilirlik odaklı sorgulanıyor. Bütünsel olarak inceleniyorsunuz. Sıkı bir takip ve inceleme, işin stratejik boyutu oldu.
Müşteriler firmanızın sürdürülebilirlik olgunluğunu anlamada tüm yönleri ile sistemsel denetimden geçmesinin yararına inanıyor. Bu kapsamda derecelendirme kuruluşlarından, bağımsız otoritelerden, destek alıyor.
Onların rehberliğine, puanlamalarına ve raporlarına önem veriyor.
Tüm dünyada kabul gören derecelendirme kuruluşlarından bir tanesi de Ecovadis’in firmalara sunduğu sürdürülebilirlik performans değerlendirme hizmetleridir. Bu yazımda Ecovadis sürdürülebilir satınalma puanınızın yükseltilmesi için yapılması gereken stratejik aksiyonlara yer vereceğim.
İlk adım planlı hareket etmek ve işleri bir proje olarak ele almaktan geçiyor.
Doğru bir planlama, önceliklerin tespiti ve kilometre taşları tespit edilmelidir.
– Prosedür kapsamında ESG (Çevre, Sosyal, Yönetişim) ve
Birleşmiş Milletler Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri ile bağların kurulması
– Sürdürülebilir tedarikçi araştırması ve seçim kriterleri (tedarikçi devreye alma ve değerlendirme) belirlenmiş mi?
– Tedarikçi Davranış Kuralları ve Etik Kodlar oluşturulmuş mu? Yolsuzlukla mücadele yönergeleri belirlendi mi?
– Çatışma Mineralleri Politikası belirlenmiş mi? Tedarikçilere “Çatışmalardan Etkilenmiş ve Yüksek Riskli Bölgelerin Madenlerine İlişkin Sorumlu Tedarik Zinciri için OECD Uyum Rehberi” hakkında bilgi veriliyor mu?
– Sorumlu Satınalma (Responsible Procurement) Politikası belirlenmiş mi?
– Sürdürülebilir Tedarikçi Kalite El Kitabı Var mı?
-Kategori yönetiminde sürdürülebilirlik faktörleri eklenmiş mi?
– Ürün (hizmet), tedarikçi kategorileri temelinde sürdürülebilirlik tabanlı risklerinin azaltılması konusundaki anlayış ve uygulamalar nelerdir?
– Şartname, ihale süreçleri ve sözleşmelerde sürdürülebilirlik faktörlerine yer verilmiş mi?
– Tedarikçi geri bildirim araç ve raporlamaları nelerdir?
– Sürdürülebilirlik ve iklimle ilgili risk ve fırsatların raporlanması konusundaki çalışmalar nelerdir ?
– TSRS1, TSRS2 ile satınalma ve tedarik zinciri operasyonlarının ilgisi yeterince ortaya konmuş mu?
– Senaryo analizleri ve risk matrislerinin güncellenmesi
– Sistem (ERP) içerisinde sürdürülebilir satınalma fonksiyonlarının güncellenmesi
– Tedarikçi Portalının devreye alınması ve satınalma fonksiyonlarının güncellenmesi.
– Tedarikçilerin gelişimine yönelik bilgi ve belgelerin web sitesinde (varsa tedarikçi portalına eklenmesi
Ölçüm ve İzleme
– Satınalma analitiği hangi çerçevede yürütülmektedir?
– Sürdürülebilir satınalma performans göstergeleri nelerdir? Yıllar içerisinde nasıl bir iyileşme sağlandı? Geçmişe dönük kayıtlar nelerdir?
– Satınalma departmanının organizasyonu ve çalışanların yetkinlikleri nelerdir?
– Satınalma, Kalite ve Üretim departmanlarına yönelik Sürdürülebilir tedarik zinciri ve yeşil satınalma eğitimleri verilmiş mi?
– Satınalma çalışan başına eğitim gün (saat) rakamı nedir?
– Tedarikçilerin sahip olması gereken belge ve sertifikaların örneğin;
ISO14001 Çevre Yönetim Sistemi, ISO 45001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi, ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı, ISO 26000 Sosyal Sorumluluk Standardı vd. dağlım yüzdeleri nelerdir?
– Tedarikçi firmaların çevresel ve sosyal uygunluklarını ne çerçevede takip ediyorsunuz?
– Tedarikçi geri bildirim makanizmalarının verimliliği nasıl takip ediliyor?
– Tedarikçi uygunsuzlukları, uyuşmazlıklar ve tedarikçi ihlalleri gibi durumlarda düzeltici önleyici eylem planları nasıl işliyor?
– Saha denetim sıklığı nedir? Saha denetim kriterlerini ne sıklıkla güncelliyorsunuz?
– Tedarikçi devir hızı, yurtiçi, uluslararası firmalar, tedarikçi profilleri (kadın girişimciler gibi) farklı alanlarda takip ettiğiniz KPI’lar nelerdir?
– Sürdürülebilirlik raporlamalarınızda satınalma ve tedarik zinciri yönetimi konularına ne ölçüde yer veriyorsunuz?
– Tedarikçilere verilen çevrim içi ve yüz yüze eğitimler nelerdir?
– Tedarikçi sözleşmelerinde taahhüt altına alınan yükümlülükleri (süreç, belge sahipliği yatırımları gibi) ne sıklıkla gözden geçiriyorsunuz?
Başarı Örneklerinin Belgelenmesi
-Yenilenebilir enerji kaynaklarının devreye alan projeler
-Emisyon azaltıcı proje örnekleri
-Sosyal sorumluluk projeleri
– Yerel tedarikçileri destekleyen projeler nelerdir?
– Döngüsel ekonomi, beşikten beşiğe (C2C) kapsamında projeler nelerdir?
– Döngüsel ekonomiye katkı sağlayan satınalma uygulamalarınız (geri dönüştürülmüş malzeme kullanımı vb.) var mı?
– Tedarikçi firma geliştirme başarı hikayeleri var mı?
Ecovadis Sürdürülebilir Tedarik Yönetimi
Sürdürülebilir Satınalma Gelişim Planı Nasıl Yürütülmeli?
Doğru Aksiyon ve İyileştirme Çalışmaları İçin Eğitim ve Danışmanlık Alın
Sürdürülebilir tedarik zinciri kültürünün paydaşlara yayılımı ve güçlendirilmesi adına alınması gereken çok sayıda aksiyon var. AB ve ABD pazar müşterilerinin yeni dönem beklentileri çok sert. Kapsamlı düzenlemeler ve gereklilikler bizleri bekliyor.
O nedenle zamanı etkin kullanmayı öğrenmeliyiz. Konuyu sürekli erteleyerek bir yere varamıyoruz. Ne yazık ki şirket içerisinde bir iki kişiye sorumluluk yükleyerek çözüm aramak da verim getirmiyor.
Sürdürülebilir Satınalma Gelişim Planı
Alan uzmanlarını hızla şirketinize davet edin. Birlikte konuyu etraflıca değerlendirerek kazanımlarınızı, risk ve fırsatlarını ele alın. Danışmandan beklentilerinizi ve onun katkısını net bir biçimde tanımlayın. Sonrasında ekibiniz ve danışmanla bir gelişim planını yürürlüğü koyun.
Departmanlar arasında iletişim ve koordinasyonun sağlanmasında, ilk aşamada tek bir departman temelinde değil firma genelinde sürdürülebilir tedarik zinciri eğitimlerini başlatmak en akılcı yol olacaktır.
Aksiyon: EĞİTİM (2 Gün)
Başlangıç aşamasında iki günlük Sürdürülebilir Tedarik Zinciri ve Yeşil Satın alma (ISO 20400) Eğitimigereklidir. Böylelikle talep sahibi (üretim), kalite ve satınalma ekipleri arasındaki iletişim ve farkındalığı yükseltecektir. Bu eğitimin ikinci gününde sürdürülebilir satınalma yol haritası/gelişim planı çıkarılmalıdır.
İkinci bir eğitimle de Planlama, İnsan kaynakları, Satış ve Lojistik çalışanlarına da bu eğitim verilmelidir. Birden fazla lokasyonda fabrika / iş birimi varsa söz konusu eğitim ilgili tesislerde tekrarlanmalıdır.
Bu hamle ile sürdürülebilir tedarik zincirinin tüm tarafları kapsanmaktadır.
Şirket içerisinde aynı dilin konuşulması sağlanmalıdır.
Aksiyon: DANIŞMANLIK TOPLANTISI (2 Gün)
3-6 ay içerisinde eğitim alan çekirdek kadro ile iki günlük bir kamp yapılmalıdır. Danışmanlık toplantısı, mevcut durumun check-up ı niteliğindedir. Danışman ve ilgili ekipler bir araya gelerek yukarıda açıklanan toplam 5 başlık mercek altına alınmalıdır.
Süreç sahipleri süreç içerisinde çalışmalarını anlatır sunumlarını yapar. Yapılması gereken işlerin (ödevlerin) ne ölçüde yapıldığı, ilerlemeler tane tane analiz edilir. Revize edilmesi gereken gün yüzüne çıkartılır. Tüm çalışmalar ve toplantıda alınan kararlar kaydedilir. Daha sonrasında gelinen nokta tepe yönetime raporlanır.
Aksiyon: GÖZDEN GEÇİRME TOPLANTISI (1 Gün)
6-9 ay içerisinde sürdürülebilir satınalma ile ilgili tüm bilgi, belge, metrikler (KPI) ve raporlar yeniden gözden geçirilir. Süreç içerisinde ortaya çıkan problemler ele alınır.
Senaryo analizleri, iklim ve sürdürülebilirlik risk matrisleri kapsamında öneriler getirilir. Şirket dayanıklılığı ve iş modeli gözönüne alınarak gelişim planında iyileştirmeler yapılır.
Aksiyon: GÖZDEN GEÇİRME TOPLANTISI (1 Gün)
Yıl sonunda hedefler ve sonuçlar değerlendirilmektedir. Sürdürülebilir tedarik zinciri kültürü ve yeşil satınalma uygulamalarında gelinen nokta tartışılır.
Bir projeksiyon dahilinde kısa-t0, orta-t1 ve uzun vade-t2 hedefler (emisyon azaltma hedefleri, yeni projeler gibi) ortaya konur. İyileştirme alanları belirlenir.
Sonuç: ERTELEMEYİN!
Sürdürülebilir tedarik zinciri ve yeşil satınalma yönetimi alanındaki yatırımlar her zaman firmanıza ticari fırsat olarak geri dönecektir. Bu yatırımları ertelemeniz ödevlerinizi biriktirdiğiniz gibi iş fırsatlarını da kaybetmenizi sağlayacaktır. Ticari fırsatları değerlendirmek isteyen her girişimci zaman kaybetmeden işe koyulmalıdır.
Lojistik Merkez Yönetimi - Lojistik Master Planlama Yol Haritası
LOJİSTİK MERKEZ YÖNETİMİ KİTABI – Lojistik Master Planlama Yol Haritası
Kuruluş Metodolojisi ve Performans Göstergeleri
Dr. Adil ÜNAL – Prof. Dr. Murat ERDAL
Lojistik master planlama ve lojistik merkez yönetimi konuları son dönemde sektörde sıklıkla tartışılan konuların başında gelmektedir. Özellikle Ulaştırma, Denizcilik ve Haberleşme Bakanlığı, Kalkınma Bakanlığı ve EkonomiBakanlığı konuyla yakından ilgilenmektedir. Ülkemizde faaliyet gösteren tüm kalkınma ajansları bölgelerinin sanayi, tarım ve ticaret alanlarını geliştirmek amacıyla ulaştırma ve lojistik konusunda stratejik planlar yapmaktadır. Bu planların başında “Bölgesel Lojistik Master Planlama” çalışmaları gelmektedir. Bu çalışmaların devamı niteliğinde ise en önemli konu lojistik merkez yönetimi yapılanması olarak karşımıza çıkmaktadır.
Lojistik Merkez Yönetimi – Lojistik Master Planlama Yol Haritası
Lojistik sektörü ticareti kolaylaştırması ve dünya üzerindeki eşya hareketliliğini sağlaması sebebiyle ülkeekonomilerinin temel yapıtaşlarından birini oluşmaktadır. İyi yapılandırılmış taşımacılık ve lojistik hizmet ağlarınasahip ülkeler rekabet avantajını arttırmaktadır. Bu noktada taşımacılık ve lojistik hizmet faaliyetlerine ilişkinyapılacak entegre düzenlemeler ilk sırada değerlendirilmektedir.
Taşıma modları kullanımının daha dengeli hale getirilmesini sağlamak amacıyla birden fazla taşıma türünün birarada kullanımını sağlayan aktarma terminalleri ve tesisler kurulmaktadır. Modern anlamda bu tür tesisleri deiçerisinde barındıran lojistik merkezlerin hem ulaştırma ağlarının düzenlenmesi hem de etkin kullanılmasıaçısından büyük faydalar sağlamaktadır.
Taşımacılık ve lojistiğe ilişkin tüm temel ve destek faaliyetlerin bir arada sunulduğu aktif bir yönetimi olantesisler lojistik merkezler olarak değerlendirilmektedir. Şehir içerisine dağılmış lojistik odakların bir arayagetirilmesi ile azalan trafik sıkışıklığı sonucu şehirde yaşam kalitesinin arttırılması, hem de lojistiğe ilişkin tümfaaliyetlerin bir arada kümelenmesi ile işletmeler arası sinerji potansiyeli ortaya çıkarılmaktadır.
Kamu-özel sektör ortaklığı modelinin sıklıkla kullanıldığı lojistik merkez kuruluş projelerinde çeşitlipaydaşlar görev alabilmektedir. Lojistik hizmet alanlar, üretenler,kamu kuruluşları, üniversiteler ve araştırma kuruluşları, merkezin kurulduğu bölgede ikamet edenler ve sivil toplum kuruluşları bu paydaşlar arasında sayılabilmektedir.
Türkiye’de son yıllarda Türkiye Cumhuriyeti Devlet Demiryollarının projeleri ve bazı özel sektör yatırımları ilelojistik merkezler oluşturulmaya başlanmıştır. Ülkemiz sahip olduğu coğrafi avantajı doğru planlanan veyönetilen lojistik merkezler sayesinde arttırabilme potansiyeline sahiptir. Bu nedenle çeşitli bölgelerde kurulmasıplanlanan lojistik merkezler ekonomik kalkınmaya katkı ve diğer faydaları açısından yüksek önemtaşımaktadır.
Çalışmada Arş. Gör. Adil ÜNAL’ın “Lojistik Merkez Yönetimi: İstanbul İli Potansiyel Lojistik Merkez AlanlarıÜzerine Bir Araşırma” başlıklı yüksek lisans tez çalışmasından yararlanılmıştır. Çalışmanın teorik bölümüne yerverilmiş, lojistik master planlama, lojistik merkez yapılanması ve işletilmesi (metodoloji) ve bu alanda kullanılan performans göstergeleri ile zenginleştirilmiştir.
İşveren Asgari Ücret Artış Oranının Altında Zam Yaparsa, İşçiye Fesih Hakkı Doğar mı?
Lütfi İNCİROĞLU
Son yıllarda asgari ücret artış oranlarının yüksek seviyede belirlenmesi ile birlikte mavi yakalı işçilerle beyaz yakalı işçiler arasındaki ücret makasında ciddi anlamda daralma meydana gelmiştir. Bu durum işyerinde iş huzuru ve iş barışını olumsuz etkilemekte ve beyaz yakalı işçileri başka iş arayışına sevk etmektedir. İşverenlerin özellikle nitelikli beyaz yakalı işçileri elinde tutmak için belirleyeceği ücret artış oranı önem arz etmektedir. Ancak ülkemizde yaşanan ekonomik şartların zorluğu nedeniyle asgari ücret artış oranının yüksek seviyede belirlenmesi işverenlerin beyaz yakalı işçilerin ücretlerine yapılacak zam oranının belirlemesini de zorlaştırmaktadır.
Mevzuatta ücretlerin hangi dönemlerde veya oranlarda artırılacağına ilişkin herhangi bir çerçeve belirlenmemiştir. Ücret uygulamaları konusundaki yasal düzenleme asgari ücretin altında ücretle işçi çalıştırılamayacağı ile sınırlıdır. Bunun ötesinde ücret uygulamalarına ilişkin esaslar, iş sözleşmelerinde belirlenebilmektedir. İş sözleşmesinde bağlayıcı bir hüküm bulunmaması halinde, uygulamaya ilişkin inisiyatif işverene aittir. İş sözleşmesinde herhangi bir hüküm bulunmamasına karşın, ücret artışlarındaki anlaşmazlık nedeni ile işten ayrılan işçi istifa etmiş sayılacağından, herhangi bir tazminat hakkı doğmayacaktır[1]
Yargıtay’a göre de “Dosya kapsamından davalı işyerinde pazarlama elemanı olarak çalışan davacının imzasını içeren istifa dilekçesinde kendi rızası ile şahsi gerekçelerle işten ayrıldığını bildirdiği ancak davacı iş sözleşmesinin davalı tarafından feshedildiğini ileri sürmüştür. Davacının kendi şahidi ise davacının verilen ücreti az bulduğundan isteği ile ayrıldığını beyan etmesi karşısında davacının istifa ederek işten ayrıldığı, aksine delil de bulunmadığından kıdem ve ihbar tazminatının reddine karar verilmesi gerekir”[2].
İşçinin haklı nedenle fesih yapabilmesi için, iş sözleşmesinde “personelin ücretinde yapılacak artış oranı asgari ücret artış oranından az olamaz” şeklinde bir düzenleme bulunması gerekir. Aksi halde, işveren yönetim hakkına dayanarak ücret artış oranı belirleyebilir ve işçi bu nedenle iş sözleşmesini haklı nedenle feshedemez. Bununla birlikte, iş sözleşmesinde “personelin ücretinde yapılacak artış oranı asgari ücret artış oranından az olamaz” şeklinde bir düzenleme bulunmasına rağmen, işverence getirilen teklife olumsuz cevap veren işçinin iş sözleşmesi, doktrinde eleştirilen yüksek mahkeme kararına göre, geçerli nedenle (ihbar-kıdem tazminatı ödenerek) feshedilebilecektir[3].
Sonuç olarak, işçinin haklı nedenle fesih yapabilmesi için, iş sözleşmesinde “personelin ücretinde yapılacak artış oranı asgari ücret artış oranından az olamaz” şeklinde bir düzenleme bulunması gerekir. Aksi halde, işveren yönetim hakkına dayanarak ücret artış oranı belirleyebilir ve işçi bu nedenle iş sözleşmesini haklı nedenle feshedemez. Bununla birlikte, iş sözleşmesinde “personelin ücretinde yapılacak artış oranı asgari ücret artış oranından az olamaz” şeklinde bir düzenleme bulunmasına rağmen, işverence getirilen teklife olumsuz cevap veren işçinin iş sözleşmesi, doktrinde eleştirilen yüksek mahkeme kararına göre, geçerli nedenle (ihbar kıdem tazminatı ödenerek) feshedilebilecektir.
Lütfi İNCİROĞLU
[1] İNCİROĞLU, Lütfi, Sorulu Cevaplı İş Hukuku Uygulaması, 5. Baskı, İstanbul 2023, s.251.
First Law International (FLI) ve Ünsped Gümrük Müşavirliği’nden Önemli İşbirliği
Uluslararası hukuki danışmanlık ağı First Law International (FLI) ile Türkiye’nin en önde gelen gümrük müşavirliği şirketlerinden Ünsped Gümrük Müşavirliği ve Lojistik Hizmetler A.Ş (UGM), iş dünyasında önemli bir işbirliğine imza attı. Taraflar arasında 5 Kasım 2024 tarihinde imzalanan işbirliği protokolü, Türkiye’nin küresel ticaret ağındaki konumunu güçlendirmeyi ve iş dünyasına yönelik kapsamlı hukuki çözümler sunmayı hedefliyor.
Stratejik Ortaklık ile Küresel Çözümler
FLI, dünya çapında 100’den fazla ülkede alanının en prestijli hukuk firmalarını bir araya getiren ve özellikle çok uluslu şirketlerin karşılaştıkları sorunlara çözümler sunan, dünyanın en büyük hukuk danışmanlık ağları arasında yer alıyor.
Ünsped Gümrük Müşavirliği de, 43 yıllık tecrübesi, yaklaşık 2000 çalışanı, Türkiye sathındaki 61 ofisi, yerinde Ar-Ge Merkezi ve dijital uygulamalarıyla, ülkemizin en köklü ve yenilikçi gümrük müşavirliği firmalarından biri olarak gümrükleme hizmetleri, dış ticaret danışmanlığı ve lojistik çözümler sunuyor.
Yapılan bu işbirliği protokolü ile iki firma, özellikle tarife dışı engellerin, anti damping soruşturmalarının, yüksek vergi ve cezaların, yaptırımların, near shoring/friend shoring gibi yeni iş modellerinin daha yoğun biçimde etkilemeye başladığı dış ticaret alanında uluslararası düzeyde karşılaşılan hukuki sorunların çözümünde ve uluslar arası ticarette yeni iş modellerinin kurgulanmasında çok yönlü çözüm ve destekler sunmayı hedefliyor.
İşbirliğinin ana odak noktaları arasında şunlar yer alıyor:
Uluslararası Hukuk ve Gümrük Danışmanlığı: Uluslararası ticarette ortaya çıkan hukuki uyuşmazlıklara ve gümrük sorunlarına entegre çözümler geliştirmek.
Uyum ve Risk Yönetimi: Şirketlerin yerel ve uluslararası yasal düzenlemelere uyum sağlamalarını ve riski yönetimlerini kolaylaştırmak.
Küresel Ticaret Ağının Genişletilmesi: Türk şirketlerinin yurt dışında büyümesini desteklemek ve uluslararası şirketlerin Türkiye pazarına entegrasyonunu hızlandırmak.
Eğitim Faaliyetleri: Veri gizliliği, yeşil dönüşüm, sürdürülebilirlik ve rekabet regülasyonlarına uyum konusunda uluslararası düzenlemeleri temel alan webinar/seminer faaliyetlerinin düzenlenmesi.
First Law International CEO’su Orlando CASARES, bu işbirliğiyle Türkiye’nin dünya ticaretindeki stratejik önemine vurgu yaparak, “Ünsped ile yaptığımız bu ortaklık, küresel müvekkillerimize Türkiye’nin sunduğu büyük fırsatları daha etkin bir şekilde anlatmamızı sağlayacak,” dedi.
Ünsped Gümrük Müşavirliği UGM Genel Müdürü Rıza Mehmet KORKMAZ ise bu anlaşmanın; Türk dış ticaret erbabının uluslararası hukuki hizmetlere daha kolay erişimini sağlayacağını ve Türkiye’deki işletmelerin küresel pazarlardaki rekabet gücünü artıracağını belirtti.
İşbirliğinin İş Dünyasına Etkisi
Stratejik işbirliği, dış ticaret ve lojistik sektörlerinde faaliyet gösteren şirketlere yeni iş fırsatları sunduğu gibi yerel ve uluslararası regülasyonların karmaşıklığıyla mücadele eden işletmelere de daha kapsamlı ve profesyonel destek sağlayabilecek.
Ortaklığın ilk aşamalarında iki firma da; eğitim seminerleri, konferanslar ve danışmanlık hizmetleriyle iş dünyasına kolay erişilebilir katkılar sunmayı hedefliyor.
Türkiye’nin uluslararası ticaretteki gücünü artırmayı amaçlayan bir adım olarak değerlendirilen, FLI ve Ünsped Gümrük Müşavirliği arasındaki bu işbirliği; iş dünyası ve ticaret profesyonelleri için yeni kapılar açacak ve Türkiye’nin küresel ticaret sahnesindeki konumunu güçlendirecek.
WIN EURASIA 28 – 31 Mayıs 2025 Tarihleri Arasında İFM’de Kapılarını Açacak
Avrasya Bölgesi’nin lider endüstri fuarı olarak 30 yıldır imalat sanayinin rotasını çizen WIN EURASIA Otomasyon ve Makine Teknolojileri Fuarı, 2025 yılında “Odağımız Otomasyon“ konseptiyle Türkiye’nin endüstriyel dönüşümüne liderlik ederek, sürdürülebilir çözümleri ve inovatif teknolojileriyle otomasyonun geleceğine ışık tutacak. Düzenlendiği her yıl imalat sanayi için milyonlarca dolarlık iş hacmi yaratan fuar, yepyeni içeriğiyle 2025’te küresel ölçekte endüstrilerde otomasyonel dönüşüm ve gelişimi oldukça geniş bir yelpazede ele alacak. Fuar, inovasyonu, teknolojiyi ve sürdürülebilirliği bir araya getirerek sektörlere ilham veren bir platform sunacak.
31. kez kapılarını açmaya hazırlanan WIN EURASIA-2025’te sektör oyuncuları için otomasyonun geleceğine yön veren teknolojilerin yanı sıra otomasyonu ve sürdürülebilirliği kuşatan cazibe merkezi olacak. 30 yıllık mirasını ileri taşıyarak yalnızca teknolojiyi değil, endüstrinin kültürel dönüşümünü de temel alan “Odağımız Otomasyon“ konseptiyle 2025’te imalat sanayisine yeni bir yaklaşım getirecek. Endüstriyel üretimin yeni nesil inovasyonla dönüşümüne projeksiyon tutarken, endüstrilerin yeni nesil enstrümanı olan makinelerin işleyişindeki yenilikleri de katılımcı ve ziyaretçilerle buluşturacak. Bu yaklaşımıyla otomasyonun 30 yıllık dönüşüm yolculuğunu daha da ileriye taşıyacak. 7 salonda toplam 65.000 m² alanda gerçekleşecek WIN EURASIA Otomasyon ve Makine Teknolojileri Fuarı’nda; Elektrik, Elektronik ve Enerji Otomasyonu, Endüstriyel ve Fabrika Otomasyonu Teknolojileri, Robotik Otomasyon ve Dijital Fabrika Teknolojileri, Kaynak ve Robotik Kaynak Teknolojileri, Makine Otomasyonu ve Teknolojileri sektörlerinde faaliyet gösteren yüzlerce firma en son ürünlerini sergileyecek. Fuar 28- 31 Mayıs 2025 tarihlerinde, İstanbul Fuar Merkezi’nde düzenlenecek.
Dünyanın Geleceği Otomasyonda
Açılışta konuşan MAKFED Yönetim Kurulu Başkanı Adnan Dalgakıran, WIN EURASIA Fuarı’nın daha yüksek katma değere ulaşmak için marka yaratma çabalarında Türkiye’ye bir örnek oluşturduğuna dikkat çekti. Fuarın sadece Türkiye’de değil yakın coğrafyada ve uluslararası alanda da önemli olduğunu ve takip edildiğini ifade eden Adnan Dalgakıran, otomasyonun her zamankinden çok daha fazla önem kazandığını söyleyerek, “Dünya otomasyon ve ölçek ekonomisini çok ciddi şekilde kullanıyor. Bu da aslında WIN EURASIA fuarının önemini ortaya koyuyor” dedi.
21. Yüzyıl Organizasyon ve İş Birliği Yüzyılı
Sanayi toplumu olmanın özelliklerini doğru bir şekilde yerine getirebilmek için ölçek ekonomisinde üretimler yapılması gerektiğini vurgulayan Adnan Dalgakıran, “Ölçek ekonomisinde üretim yapmayı başaran ve dünyada bu konuda rekabetçi olan ülkelerle şirketlerimizi iş birliğine teşvik etmemiz gerekiyor” dedi. 21. yüzyılın organizasyon ve iş birliği yüzyılı olduğunu ifade eden Dalgakıran, “Bir şey yaptığınız için övünüyorsanız ve bunun yeterli olduğunu düşünüyorsanız çok yanlış bir yerde duruyorsunuz. Çünkü her kesin her şeyi yapabileceği bir dünyada yaşıyoruz. Önümüzdeki dönemde iş birlikleri gerçekleştiremeyen şirketlerde çok ciddi sıkıntılar yaşanacak. Geleneksel üretim anlayışları yani geleneksel ‘küçük olsun benim olsun’ anlayışının asla devam edemeyeceği bir dönemin içerisindeyiz. Bunu herkesin bilmesi lazım. Şirketlerimiz bugüne kadar sürdürdükleri alışkanlıkları bırakmak zorundalar. 21. yüzyılın bir organizasyon ve iş birliği yüzyılı olduğunu kavrayıp bunun gereklerini yerine getirerek, global şirket olmanın koşullarına kendilerini yönlendirmeliler. Artık küçük olmak yok olmak demektir. Bunun gereklerini hep beraber yerine getirmek durumundayız” diye konuştu.
Fuarlar Şehre ve Ülkeye Ekonomik Katkıda Bulunuyor
Etkinlikte konuşan Kuika & System Optima Yönetim Kurulu Başkanı Süreyya Ciliv ise; fuarların sektördeki insanları bir araya getirdiğini ve yeniliklerin paylaşıldığını belirtti. Herkesin birçok konuyu görmesine fırsat sunmasının yanı sıra şehre ve ülkeye ekonomik olarak büyük bir katkıda bulunduğunun altını çizen Süreyya Ciliv, “Fuarların Türkiye’de yapılması demek, daha çok vatandaşımızın fuarlara gitmesi demek. Bu yüzden WIN EURASIA Fuarı ekibini canı gönülden kutluyorum” dedi.
Endüstrilere Yeni Nesil İnovasyonun Penceresinden Işık Tutacak
Hannover Fairs Turkey Genel Müdür Yardımcısı Belkıs Ertaşkın, relansmanda gerçekleştirdiği konuşmasında, WIN EURASIA’nın 30 yıllık mirasıyla 2025’te, inovasyonun penceresinden teknolojinin ve sürdürülebilirliğin geleceğine ışık tutacağını vurguladı. Belkıs Ertaşkın, şu ifadelerde bulundu: “WIN EURASIA 2025, “Odağımız Otomasyon“ konseptiyle endüstrinin dönüşümünü de gözler önüne serecek. Dünyanın en önemli sanayi fuarı HANNOVER MESSE’nin bölgesel temsilcisi olan WIN EURASIA, endüstriyel ürünlerin yeniden yorumlanmasına olanak tanıyacak ve teknolojiye adaptasyonu odağına yerleştirecek. Katılımcı ve ziyaretçilerimize bu yıl yeni eklenen ürün gruplarımızla haberleşme, mobil iletişim ve bilgi teknolojileri, bina otomasyonu, e-mobilite, bulut bilişim, yapay zeka ve yapay genel zeka gibi son teknolojinin temsilcisi ürünlerle birlikte endüstriyi keşfetme fırsatı sunacağız. Fuarımız geleceği konuştuğumuz bir platform olarak tüm paydaşlara ve endüstrilere yeni ufuklar açacak.”
Açılış konuşmaları sonrasında düzenlenen “Otomasyonun Ölçeklenebilirliği: Bugünün Çözümleri Geleceğe Ne Kadar Hazır?” başlıklı panele Tezmaksan A.Ş. Grup CEO’su Hakan Aydoğdu, Hayat Kimya Global Teknoloji Direktörü N. Tanzer Zeytinoğlu, Ford Otosan Kalite Sistemleri ve Görüntü İşleme Sistemleri Ürün Sahibi Mustafa Karacan, Norm Holding Yönetim Kurulu Üyesi Ceyhun Araz ve Beko Corporate İleri Robotik Sistemler Yöneticisi Raşit Yücel Gür konuşmacı olarak katıldı.
ABD’nin önde gelen bankalarından Wells Fargo Bank geçen yıl yapmış olduğu tahminlerin bir tanesi de dövize ilişkin tahminlerdi. Dövize ilişkin tahminlerine, aynı dönemlerde yazdığım makalemle karşılık vermiştim.
Özetle,
Wells Fargo Bank 2024 yılı sonunda USD TRL kurunun 2024 yılı ortalarında 14 Lira, 2024 yılı sonlarında ise USD TRL 20.- olacağını yazmıştı.
USD TRL C/ 20.- Lira 2024 Yılı Sonu İtibariyle
Benim yazdığım makalemde ise;
Wells Fargo Bank’ın bu tahmininin gerçeklerden oldukça uzak olduğunu ola ki 2024 yılı sonunda USD TRL 20 civarı olursa ihracatçıların kepenk kapatacağını ifade etmiştim.
Sözü fazla uzatmadan Wells Fargo Bank’ın makalesi ve aynı tarihlerde benim bu konuda yazdığım yazıya tekrar göz atalım.
Yaklaşan Seçimler
Yaklaşan seçimler dolayısıyla çeşitli kaynaklar ve yurt dışındaki bankaların tahminleri okumaya değer doğrusu. Bu yazıyı kaleme aldığım gün ABD’li finans kuruluşu Wells Fargo Bank’ın seçim tahminlerini okuduğumda biraz gerçeklerden uzak olduğunu fark ettim. Hangi verilere dayanarak bu sonuca vardıkları kocaman bir soru işareti olsa da, ilerleyen zaman sürecinde bu tahminlerin nereye vardığını hep birlikte göreceğiz.
Önce Wells Fargo Bank’ın tahminlerine ilişkin yazısına göz atalım, sonrasında Türkiye’nin finansal gerçeklerinin de masanın üzerinde olduğu görüşlerimi paylaşacağım.
Wells Fargo yaklaşan genel ve Cumhurbaşkanlığı seçimlerine yönelik olası senaryoların yer aldığı bir rapor yayımladı. Buna göre yüzde 55-60 ihtimal verilen Cumhurbaşkanı Erdoğan’ın seçimleri kazandığı senaryoda doların 2023 sonunda 19.5 TL, 2024 ortasında ise 20 TL’ye çıkması bekleniyor. Muhalefetin kazanması durumunda TCMB’nin daha sıkı bir para politikası uygulayacağı tahmin edilirken, bu durumda doların 2023 sonunda 15 TL, 2024 ortasında ise 14 TL’ye gerileyeceği öngörüldü.
ABD’li finans devi Wells Fargo Türkiye’de yaklaşan seçimlere yönelik 2 farklı senaryonun yer aldığı bir değerlendirme raporu yayınladı.
Gelişmekte olan ülkelerde yerel politik gelişmelerin ekonomi ve finansal piyasaların yönünde son derece etkili olabildiği belirtilen raporda “Belki de Türkiye siyasetin ekonomik refah ve finansal piyasaları nasıl etkilediğine dair en iyi örneklerden birisidir. Yıllarca Cumhurbaşkanı Erdoğan’ın etkisiyle ortaya çıkan merkez bankası bağımsızlığının eksikliği, GSYH büyümesine odaklı ekonomik politikalar ve geleneksel olmayan para politikası TL’de sürekli ve büyük ölçekli değer kaybına yol açtı. Ayrıca ulusal finansman maliyetini yükseltti. Bunun sonucu yüksek enflasyon, hane halkı alım gücünde düşüş ve düşük büyüme yaşandı. Türkiye siyasetin aşağı çektiği tek ülke değil ancak yaklaşan genel ve Cumhurbaşkanlığı seçimleri Türkiye’nin ekonomik görünümünde dramatik değişikliklere yol açabilir” değerlendirmesi yer aldı.
Raporda ‘temel senaryonun’ Cumhurbaşkanı Erdoğan’ın yeniden seçilmesi üzerine kurulduğunu belirten Wells Fargo analistleri “Ekonomideki sıkıntılar ve deprem sebebiyle yaşanan yeni sorunlara rağmen Erdoğan’ın mali desteklerle yeterli desteği elde edebileceğini düşünüyoruz. Mali destekler ekonomik durumda düzelme ve seçmende uzun vadeye ilişkin iyimserlik sağlayabilir. Buna rağmen bu senaryonun gerçekleşme olasılığında da düşüş olduğunu ve rejim değişikliği ihtimalinin arttığını düşünüyoruz” ifadelerini kullandı.
Cumhurbaşkanı Erdoğan Kazanırsa Beklentiler
Raporda bu değerlendirmelerin ardından iki farklı senaryoda piyasalarda yaşanabileceklere dair öngörüler paylaşıldı. Wells Fargo analistlerine göre Cumhurbaşkanı Erdoğan’ın seçimi kazandığı senaryonun gerçekleşme ihtimali yüzde 55-60 aralığında. Bu senaryoda 2. çeyrek sonuna kadar döviz piyasasındaki müdahalelerle doların 19 lira civarındaki sabit seyrinin devam edeceği öngörüldü. Ancak daha uzun vadede döviz rezervlerindeki düşüşün ve para politikasında değişim olmamasının etkisiyle TL’nin 2023’ün ikinci yarısı ve 2024’te değer kaybetmesi bekleniyor. Söz konusu senaryoda Wells Fargo dolar/TL’nin yılın son çeyreğinde 19.5’e, 2024 ortasında ise 20’ye yükselmesini bekliyor.
Millet İttifakı Kazanırsa Beklentiler
Millet İttifakı’nın seçimi kazandığı ‘rejim değişikliği’ senaryosunda ise farklı tahminler yer alıyor. Banka analistleri bu durumda 2023’ün 2. çeyreğinin sonunda kadar daha güvenilir ve geleneksel bir politika uygulanacağı beklentisiyle TL’nin yüzde 20 değer kazanacağını öngörüyor. Daha uzun vadede ise bağımsız hareket edecek TCMB’nin sıkı para politikası uygulaması ve muhtemelen reel olarak pozitif faiz oranına geçilmesiyle TL’deki değer kazancının devam etmesi bekleniliyor. TL varlıklarına sermaye akışının artacağının tahmin edildiği bu senaryoda doların 2023’ü 15 liradan tamamlaması 2024 ortasında ise 14 liraya düşmesi bekleniyor.
Wells Fargo Bank’ın görüşleri bu yönde olmakla birlikte farklı araştırmalar ve yurt dışı bankaların tahminleri daha da farklıdır. Dolar / TRL tahmini konusunda ilk defa Wells Fargo Bank’ın tahminlerini iyimser olarak gördüm. Yakın geçmişte okuduğum yurt dışı bankalarının tahminlerinin Dolar TRL kurunda agresif bir artış olacağı yönünde.
Seçim sonrası hangi ittifak iktidara gelirse gelsin, ülkemizdeki kısıtlı kaynaklar, aşırı borç yükü, eksi döviz rezervleri, negatif getirisi olan TRL mevduatı, sürekli artan ithalat ile sürekli ivme kaybeden ihracat, ücretlilerin sürekli azalan alım gücü, önlenemeyen enflasyon, düşen üretim, artan işsizlik rakamları ile karşı karşıya geleceği bir gerçektir.
Bilhassa 2023 yılı için seçim sonrası dövizde oynaklık olacağı kuvvetle muhtemeldir. Hiç kimsenin elinde sihirli bir sopa olmadığına göre, 2023 yılı sonuna kadar bilhassa döviz piyasalarında dövizin düşmesini beklemek ve döviz rezervlerinin uzun vadede pozitife dönmesini beklemek pek olası görülmemektedir.
Kısa vadede enflasyonun kontrol altına alınamayacağı, faizlerin reel pozisyona getirilmesi durumunda, İhracat rakamlarımızın şiddetle artmasına ülke olarak ihtiyacımız olduğu bu günlerde döviz fiyatının 2023 yılını 15 Liradan tamamlaması olasılığı halinde ihracatçılarımızın çoğunun kepenk kapatacağını düşünmek hiç de sürpriz olmaz.
Piyasanın Gerçeği Nedir?
Wells Fargo Bank’ın piyasamızı çok iyi tanıdığı pek söylenemez. Evet ama Wells Fargo Bank’daki analistler ülkemiz piyasası için bu şekilde bir yanıltıcı tahmini nasıl yapmış olabilirler?
Aklıma takıldı, bu kadar büyük bir sapma olur mu?
Peki Aralık 2024 ayının son günlerine geldiğimiz bu günlerde döviz kurlarının geldiği noktaya bir göz atalım mı?
Bu kurların 21 Aralık 2024 tarihli rastgele alınmış bir döviz kuru olduğunu paylaşmak isterim.
Sonuç;
Wells Fargo Bank’ın 2024 yılı sonu döviz kuru tahmini USD TRL C/20.-
Bugün itibariyle piyasanın gerçeği ise USD TRL C/35.- yukarısı
Merak ettiğim nedir biliyor musunuz? Wells Fargo Bank’ın bu tahminlerini baz alarak hareket eden sanayicilerimiz oldu mu? Olduysa bugünkü akıbetleri ne oldu o sanayicilerin?
Nissan ve Honda İş Entegrasyonunu Değerlendirmek Üzere Mutabakat Zaptı İmzaladı
Nissan Motor Co., Ltd. (“Nissan”) ve Honda Motor Co., Ltd. (“Honda”), ortak bir holding şirketi kurulması yoluyla iki şirket arasında ticari entegrasyona yönelik görüşmelere ve değerlendirmelere başlamak üzere bir mutabakat zaptı (MOU) imzaladı.
Karbon-nötr ve sıfır trafikli bir topluma ulaşma çabalarını daha da hızlandırmak için, Nissan ve Honda 15 Mart’ta araç zekâsı ve elektrifikasyon çağına yönelik stratejik bir ortaklığa ilişkin bir Mutabakat Zaptı imzalamıştı. O tarihten bu yana iki şirket çeşitli alanlarda işbirliğini amaçlayan görüşmeler gerçekleştirdi.
1 Ağustos’ta her iki şirket de stratejik ortaklığın çerçevesini derinleştirmek üzere bir Mutabakat Zaptı daha imzalamıştı. Şirketler ayrıca ortak araştırma yürütme konusunda anlaştıklarını da duyurdular. Bunlar, yeni nesil yazılım tanımlı araçlar (SDV’ler) için platformlar alanındaki temel teknolojiler ile istihbarat ve elektrifikasyon için daha somut işbirliğine yönelik odaklanmış süreçleri ilerletmek.
Süreç boyunca Nissan ve Honda çeşitli olasılıkları ve seçenekleri göz önünde bulundurarak görüşmelerde bulundu. Aynı zamanda, her iki şirketin otomotiv endüstrisi için teknolojik yeniliklerinin hızı artmaya devam etti. Nissan ve Honda arasında bugün açıklanan Mutabakat Zaptı, küresel rekabet gücünün korunması ve iki şirketin dünya çapındaki müşterilerine daha cazip ürün ve hizmetler sunmaya devam etmesi için bir seçenek olarak hizmet etmesini amaçlamaktadır.
İş entegrasyonu gerçekleştirilebilirse, her iki şirket de bilgi, insan kaynakları ve teknolojiler gibi ilgili yönetim kaynaklarını entegre etmeyi hedefleyebilecek. Pazar değişikliklerine yanıt verme yeteneğini artırabilecek ve orta ila uzun vadeli kurumsal değeri artırmayı bekleyebilecek. Ayrıca Nissan ve Honda, binek araç ve motosiklet güç ürünleri işlerini entegre ederek “lider küresel mobilite şirketi” olarak Japonya’nın endüstriyel temelinin gelişimine daha fazla katkıda bulunmayı, her iki şirketin markalarını daha çekici hale getirmeye devam etmeyi ve dünya çapındaki müşterilere daha çekici ve yenilikçi ürün ve hizmetler sunmayı hedefleyebilecek.
Açıklamayı yapan Nissan Direktörü, Başkan, CEO ve İcra Temsilcisi Makoto Uchida şunları söyledi: “Bugün, geleceğimizi şekillendirme potansiyeline sahip iş entegrasyonuna ilişkin görüşmelere başladığımız çok önemli bir ana işaret ediyor. Gerçekleşmesi halinde, her iki şirketin güçlü yönlerini birleştirerek, dünya çapında markalarımızı takdir eden müşterilerimize benzersiz bir değer sunabileceğimize inanıyorum. Birlikte, hiçbir şirketin tek başına başaramayacağı benzersiz bir yol yaratabiliriz.”
Honda Direktörü ve İcra Kurulu Başkan Vekili Toshihiro Mibe şunları söyledi: “Bilgi, yetenek ve teknolojileri içeren kaynakları bir araya getirerek yeni mobilite değerinin yaratılması Honda ve Nissan’ın uzun yıllardır geliştirmekte olduğu bir yaklaşım. Otomobil endüstrisinin karşı karşıya olduğu zorlu çevresel değişimlerin üstesinden gelmek için elzem bir plandır. Honda ve Nissan farklı güçlere sahip iki şirkettir. Henüz incelememize başlama aşamasındayız ve henüz bir iş entegrasyonuna karar vermedik, ancak Ocak 2025’in sonuna kadar iş entegrasyonu olasılığına bir yön bulmak için, yalnızca iki ekibin senteziyle yönlendirilebilecek yeni mobilite değeri yaratan tek ve lider şirket olmaya çalışıyoruz.”
İş Entegrasyonundan Elde Edilecek Potansiyeller
Nissan ve Honda, sorunsuz bir entegrasyonu kolaylaştırmak için bir entegrasyon hazırlık komitesi kuracak ve odaklanmış görüşmeler yürütecek.
Komitenin tartışmalarının yanı sıra durum sonuçlarına dayanarak, şirketler daha spesifik inceleme ve analizleri gerçekleştirecektir. Nissan ve Honda entegrasyonu, 30 trilyon yeni aşan satış geliri ve 3 trilyon yenden fazla faaliyet karı ile dünya çapında bir mobilite şirketi olmayı hedefleyebilecek.
Şu anda iş entegrasyonundan beklenen potansiyeller şunlardır:
Araç platformlarını standartlaştırarak ölçek avantajları
Şirketler,
Her iki şirketin araç platformlarının çeşitli ürün segmentlerinde standartlaştırarak daha güçlü ürünler yaratılması, maliyetlerin düşürülmesi, verimlilik ve standartlaştırılmış üretim süreçleri yoluyla yatırım verimliliğinin artırılması.
Entegrasyonun satışları ve operasyonel hacimleri artırması öngörülmektedir.
Şirketlerin gelecekteki dijital hizmetler de dahil olmak üzere araç başına geliştirme maliyetlerini azaltması ve kârları maksimize etmesi.
Nissan ve Honda’nın, ICE, HEV, PHEV ve EV modelleri de dahil olmak üzere küresel araçlarının karşılıklı tamamlayıcılığını hızlandırarak, dünyanın dört bir yanındaki farklı müşteri ihtiyaçlarına göre optimum ürünler sunarak müşteri memnuniyetini artırması.
Ar-Ge fonksiyonlarının entegrasyonu yoluyla geliştirme yeteneklerinin artırılması
Stratejik ortaklığın ve ortak araştırmaların derinleştirilmesine yönelik Mutabakat Zaptı uyarınca temel teknolojilere ilişkin 1 Ağustos tarihli anlaşma ile iki şirket
Alanının temel taşı olan yeni nesil yazılım tanımlı araçlar (SDV’ler) için araç platformları alanındaki temel teknolojilerde ortak araştırma
İş entegrasyonunun ardından her iki şirket, temel araştırma ve araç da dahil olmak üzere tüm Ar-Ge işlevlerinde daha entegre bir işbirliği
Uygulama teknolojisi araştırması
Teknolojik uzmanlıklarını verimli ve hızlı bir şekilde geliştirerek, örtüşen işlevlerin entegrasyonu yoluyla hem geliştirme yeteneklerinde iyileştirmeler hem de geliştirme maliyetlerinde düşüşler elde edilmesi
Üretim sistemlerinin ve tesislerinin optimize edilmesi
Şirketler, üretim tesislerinin ve enerji hizmet tesislerinin optimize edilmesinin yanı sıra üretim hatlarının ortak kullanımı yoluyla işbirliğinin geliştirilmesini öngörüyor, bu da kapasite kullanımında önemli bir iyileşme sağlayarak sabit maliyetlerde düşüş elde edilmesini hedefliyor
Satın alma fonksiyonlarının entegrasyonu yoluyla tedarik zinciri genelinde rekabet avantajlarının güçlendirilmesi
Geliştirme ve üretim kapasitesinin optimize edilmesinden elde edilen sinerjiden tam olarak yararlanılması ile her iki̇ şirket de rekabet güçlerini̇ geliştirme ve düzene sokma yoluyla artırmayı amaçlıyor. Satın alma operasyonları ve ortak parçaların aynı tedarik zincirinden ve iş ortaklarıyla işbirliği içinde tedarik edilmesi
Operasyonel verimlilik iyileştirmeleri yoluyla maliyet sinerjilerinin gerçekleştirilmesi
Şirketler, sistemlerin ve arka ofis operasyonlarının entegrasyonunun yanı sıra operasyonel süreçlerin yükseltilmesi ve standartlaştırılmasının önemli maliyetler getirmesini bekliyor.
Satış finansmanı işlevlerinde entegrasyon yoluyla ölçek avantajlarının elde edilmesi
Her iki şirketin satış finans fonksiyonlarının ilgili alanlarını entegre ederek ve operasyonlarının ölçeğini genişleterek, şirketler bir dizi mobilite sağlamayı amaçlamaktadır. Her iki kuruluşun müşterilerine araç yaşam döngüsü boyunca yeni finansal çözümler sunması.
İstihbarat ve elektrifikasyon için bir yetenek vakfının kurulması
Şirketlerin insan kaynakları paha biçilmez bir varlıktır ve güçlü bir insan kaynakları temeli oluşturmak, Avrupa Birliği ile birlikte gelecek olan dönüşüm için hayati önem taşımaktadır. Entegrasyonun ardından, şirketler arasında artan çalışan değişimleri ve teknik işbirliğinin daha fazla beceri ve gelişimini teşvik etmesi bekleniyor. Ayrıca, her bir şirketin yetenek pazarlarına erişiminden yararlanarak, olağanüstü yetenekleri çekmek daha ulaşılabilir hale gelecek.
İşletme Entegrasyonu ve Hisse Senedi Listeleme Yöntemi
Nissan ve Honda, yapılan değerlendirme sonucunda, ortak hisse devri yoluyla, her iki şirketin de ana şirketi olacak bir ortak holding şirketi kurmayı planlamaktadır. Nissan’ın geri dönüş*1 eylemlerinin istikrarlı bir şekilde yürütüldüğü varsayımına dayanan bu iş entegrasyonu, her iki şirketin genel kurulunda onaya ve ilgili makamlardan gerekli onayların alınmasına tabi olacaktır. Hem Nissan hem de Honda, ortak holding şirketinin*2 tamamen sahip olduğu bağlı ortaklıklar olacaktır.
Ayrıca şirketler, Honda ve Nissan’ın sahip olduğu markaları eşit şekilde bir arada bulundurmaya ve geliştirmeye devam etmeyi planlıyor.
Söz konusu yeni kurulan ortak holding şirketinin hisselerinin Tokyo Menkul Kıymetler Borsası’nın Prime Market’inde yeni kote edilmesi (teknik kotasyon) planlanmaktadır
(“TSE”). Kotasyonun Ağustos 2026’da gerçekleşmesi planlanmaktadır.
Ortak holding şirketinin kote olmasıyla birlikte, hem Nissan hem de Honda, ortak holding şirketinin tamamına sahip olduğu iştirakler haline gelecek ve TSE’ye devredilecektir. Ancak, her iki şirketin hissedarları, bu hisse devri sırasında ihraç edilen ortak holding şirketinin hisselerini TSE’de alıp satmaya devam edebileceklerdir.
Ortak holding şirketinin kotasyon tarihi ve hem Nissan’ın hem de Honda, TSE’nin yönetmeliklerine uygun olarak belirlenecektir.
Ortak holding şirketinin organizasyon yapısına ve işletme sonrasında ortak holding şirketinin yüzde yüz iştiraki olacak her iki şirkete ilişkin olarak entegrasyonu sonrasında verimli ve rekabet gücü yüksek iş operasyonlarına olanak tanıyan bir organizasyon yapısı oluşturmak amacıyla, Ar-Ge fonksiyonlarının, satın alma fonksiyonlarının ve üretim fonksiyonlarının entegrasyonu da dahil olmak üzere sinerjilerin gerçekleştirilmesi için en uygun yapı entegrasyon hazırlık komitesinde tartışılacak ve değerlendirilecektir.
İş Entegrasyonu İçin Program
Yönetim Kurulu Kararı
23 Aralık 2024
Mutabakat Zaptının Uygulanması
23 Aralık 2024
İş entegrasyonuna ilişkin kesin bir anlaşmanın imzalanması (hisse devir planı dahil)
Not: Yukarıdaki takvim geçicidir ve şirketlerin istişareleri sonucunda değişebilir. Ayrıca, yürürlükteki rekabet yasaları prosedürler gibi nedenlerle iş entegrasyonu sürecinin takvimini değiştirmek veya iş entegrasyonunun kendisini iptal etmek için nedenler ortaya çıkarsa, derhal bir duyuru yapılacaktır.
Hisse Devir Oranı
Hisse devri için hisse devir oranı, iş entegrasyonuna ilişkin nihai kesin anlaşmanın imzalanması sırasında belirlenecektir. Bu belirleme, mutabakat zaptının duyurulmasından önceki süre boyunca her bir şirketin hisselerinin ortalama kapanış fiyatlarına bulunan üçüncü taraf değerlemelerinin sonuçlarına dayanacaktır.
İş Entegrasyonunun Gerçekleştirilmesinin Ardından Yönetim Yapısı
Hisse devrinin yürürlüğe girdiği tarihte, Honda’nın ortak holding şirketinin iç ve dış yöneticilerinin her birinin çoğunluğunu aday göstermesi planlanmaktadır. Ortak holding şirketinin başkanı ve temsilci direktörü veya başkanı ve temsilci icra memuru Honda tarafından aday gösterilen direktörler arasından seçilecektir.
Ortak holding şirketinin adı, kayıtlı ofisi, temsilcileri, idari yapısı ve organizasyon yapısı da dahil olmak üzere diğer ayrıntılar kesin anlaşmanın imzalanması, yaklaşan entegrasyon hazırlık komitesinde iş entegrasyonunun amacı doğrultusunda yapılan görüşmeler değerlendirmelerin yanı sıra durum tespitinin sonuçlarına dayanmaktadır.
*1 Nissan’ın performansını iyileştirmek ve pazardaki değişikliklere hızla uyum daha yalın, daha esnek bir işletme yaratmak için attığı adımlar.
*2 Bu hisse devri sürecinde veya başka nedenlerle gerekli prosedürler ortaya çıkarsa, her iki şirket arasındaki görüşmelere ve anlaşmalara dayalı değişiklikler meydana gelebilir.
Honda ve Nissan, gerçekleştirilmesi halinde, aralarındaki iş entegrasyonuna ilişkin olası hisse devri (“Hisse Devri”) ile bağlantılı olarak ABD Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu’na (“SEC”) Form F-4 (“Form F-4”) üzerinden bir kayıt beyanı sunabilir. Form F-4 (Hisse Devri ile bağlantılı olarak dosyalanırsa) bir izahname ve diğer belgeleri içerecektir. Bir Form F-4′ dosyalanması ve geçerli ilan edilmesi halinde, Form F-4’te yer alan izahname, Hisse Devrinin oylanacağı hissedarlar toplantılarından önce Honda ve Nissan’ın ABD’deki adreslerine postalanacaktır. Form F-4 ve izahname (Form F-4’ün dosyalanması halinde) Honda ve Nissan, Hisse Devri ve ilgili konular hakkında önemli bilgiler içerecektir. İzahnamenin dağıtıldığı Honda ve Nissan’ın ABD’li hissedarlarının, ilgili hissedarlar toplantısında Hisse Devri ile ilgili herhangi bir karar vermeden önce Form F-4’ü, ve Hisse ile bağlantılı olarak SEC’e sunulabilecek diğer belgeleri dikkatle okumaları tavsiye edilir. Hisse Devri ile bağlantılı olarak SEC’e dosyalanan veya verilen tüm belgeler, dosyalandığında SEC’in www.sec.gov .adresindeki web sitesinde ücretsiz olarak sunulacaktır Ayrıca, belgeler talep üzerine Honda veya Nissan’ın herhangi bir hissedarına ücretsiz olarak postalanacaktır.
İleriye Dönük Beyanlar
Bu belge, Honda ve Nissan’ın (topluca “Şirketler”) aralarındaki iş entegrasyonu (“İş Entegrasyonu”) ve bunun sonucunda elde edilebilecek potansiyel faydalar ile ilgili plan ve beklentilerini yansıtan leriye dönük beyanlar” içermektedir. Bu belgede yer alan ifadeler tarihi veya güncel gerçeklerle ilgili olmadığı ölçüde ileriye dönük ifadeler teşkil etmektedir. Bu ileriye dönük beyanlar, halihazırda mevcut olan bilgiler ışığında Şirketlerin mevcut varsayımlarına ve inançlarına dayanmaktadır ve bilinen ve bilinmeyen riskler, belirsizlikler ve diğer faktörleri içermektedir. Bu tür riskler, belirsizlikler ve diğer faktörler, Şirketlerden birinin veya her ikisinin (veya İş Entegrasyonundan sonra grubun) gerçek sonuçlarının, performansının, başarılarının veya mali durumunun, bu ileriye dönük ifadelerle ifade veya ima edilen gelecekteki sonuçlardan, performanstan, başarılardan veya mali durumdan önemli ölçüde farklı olmasına neden olabilir.
Şirketler, bu belgenin tarihinden sonra herhangi bir ileriye dönük beyanı kamuya açık olarak güncelleme yükümlülüğünü üstlenmez ve böyle bir niyeti yoktur. Yatırımcıların, Şirketlerin (veya İş Entegrasyonundan sonra grubun) Japonya’da daha sonra yapacakları açıklamalara ve 1934 tarihli ABD Menkul Kıymetler Borsası uyarınca SEC’e yapacakları başvurulara bakmaları tavsiye edilir.
Yukarıda atıfta bulunulan riskler, belirsizlikler ve diğer faktörler, bunlarla sınırlı olmamak üzere, aşağıdakileri içerir
Japonya içinde ve dışında otomobil pazarını çevreleyen ekonomik durum, pazar talebi ve rekabet ortamındaki değişiklikler
yurt içinde ve yurt dışında finansal belirsizlik veya diğer genel ekonomik veya sektörel durumdaki değişiklikler
faiz oranları ve diğer piyasa riskleri
Şirketlerin kredi notlarındaki değişiklikler
Şirketlerin ticari faaliyetleriyle ilgili yasa ve yönetmeliklerdeki (çevresel dahil) değişiklikler
tarifelerdeki artışlar, ithalat düzenlemelerinin getirilmesi ve Şirketlerin ana pazarlarındaki diğer değişiklikler
İş Entegrasyonuna ilişkin kesin anlaşma(lar)ın sonuçlandırılamaması
İş Entegrasyonu için gerekli olan ilgili makamların inceleme veya onaylarındaki gecikmeler veya bu onayların alınamaması
ilgili makamlar
İş Entegrasyonundan beklenen sinerjilerin veya katma değerin gerçekleştirilememesi veya bu tür gerçekleştirmelerin zorlaşması olasılığı; ve
İş Entegrasyonunun tamamlanmasıyla ilişkili diğer riskler.
Sürdürülebilir Tedarik Stratejisi Nedir? Nasıl Geliştirilir?
ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı – II
Tedarik Stratejisi Nerede Başlar? Nerede Biter?
Bilindiği gibi firma iş stratejisinin belirlenmesinde makro çevre faktörleri (politik, ekonomik, sosyal, teknolojik, çevre, yasal, etik ve demografik) ve mikro çevre faktörleri rol oynamaktadır. Tedarik stratejisi de doğal olarak bütün bu faktörlerin etkisi altındadır. Firmanın pazar stratejisi, rekabetteki konumu ile doğrudan bağlantılıdır. Tedarik stratejisi, aynı zamanda işletmenin diğer tüm fonksiyonel stratejileri (finans, operasyon /üretim, pazarlama, insan kaynakları vd.) ile sürekli etkileşim halindedir. Bütünün bir parçasıdır. Tek başına bağımsız değildir.
Hedef pazar ve müşterilerin firma ürün ve hizmetlere olan ilgisi ölçüsünde kurumsal ihtiyaçların niteliği (kalitesi), niceliği (miktarı) ve alım sıklığı ise şekillenmektedir. O nedenle tedarik stratejisinin meydana getirilmesinde,
hedef pazar dinamikleri ve müşteri taleplerinden başlayarak bir etki zinciri anlayışı içerisinde analiz etmemiz yerinde olacaktır. Satış operasyon ve planlama (S & OP) analizleri, tedarik zinciri planlama ve operasyonlarına yön verecektir.
Tedarik stratejisinin belirlenmesinde, işletmenin sahip olduğu kaynaklar ve operasyonel yetenekleri ön plandadır. İşletme kaynakları (finansal, üretim, İK vd.) sonsuz değildir. Tam tersine sınırlıdır. Her şirketin bir faaliyet alanı (endüstri dalı) ve ürettiği ürün ailesi vardır. Üretimin (operasyonun) gereksinim duyduğu ürün ve hizmetlerin niteliği (teknik özellikleri), ne miktarda, ne sıklıkla ve ne maliyette temin edilmesi gerektiği üzerine detaylı bir analiz ortaya konmaktadır.
Operasyonların emniyetli ve güvenli bir şekilde sürdürülmesi için gerekli hammadde, hazır parça ve yarı mamul temininde üzerinde çalışılmış kurallar setine göre hareket edilmektedir.
Sürdürülebilirlik anlayışının bugün geldiği noktada tüm tedarik stratejisini köklü bir dönüşüme sokmuştur.
Sürdürülebilir Tedarik Stratejisi
Sürdürülebilir tedarik stratejisi, küresel çapta faaliyet gösteren tüm şirketler için işin olmazsa olmazı haline geldi. İçerisinde bulunulan doğayı korumak, insana saygı duymak sadece bireylerin değil tüm iş hayatının ortak sorumluluğu.
Üretim faaliyetlerine, ürün ve hizmetlere sürdürülebilirlik perspektifinden olması gerektiği gibi bakabilme iradesini göstermek gerekiyor. Yerel ve uluslararası mevzuatın zorlayıcılığı olmadan inisiyatif alabilmek, öncelikli alanları belirlemek ona uygun yol haritaları oluşturabilmek gerekiyor.
Öncelik “saygı duymak”, öncelik “korumak”, öncelik “kirletmemek”. Gelecek nesillere ve tüm canlılara temiz, sağlıklı yaşanabilir bir çevre bırakabilmek.
ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı Ne Getiriyor?
Her şeyden önce ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı son derece kapsayıcı.
ISO 20400 Standardı şirketin sadece satınalma bölümünü ilgilendirmiyor, tüm şirketi doğrudan ilgilendiriyor. O nedenle şirket tepe yönetimleri, ISO 20400 Standardı için dar bakış açısıyla satınalma departmanının işi derse büyük hata eder.
ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardında yer verilen tüm gereklilikler, doğrudan şirketin pazardaki rekabet stratejisi ile ilgili. Firmanın gelecek vizyonuyla ilgili.
Firmanız Pazarda Nerede Olmak İstiyor?
Şirket olarak pazar payınızı korumak (ve yükseltmek) istiyorsanız, ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı yükümlülükleri sadece sizi değil, tedarikçilerinizi de bekliyor. Kurumsal ihtiyaçların karşılanması, operasyonların emniyetli ve güvenli koşullarda sürdürülmesi için ISO 20400 standardında yer verilen tüm kilit noktaların özümsenmesi ve uygulamaya dönüştürülmesi gerekiyor.
Sürdürülebilirlik perspektifini ve gerekliliklerini, tüm tedarik zinciri boyunca yayabildiğinizde rekabet gücünüz artacaktır. Bu işi öteledikçe, geri plana attıkça sıkıntınız artacak ileride daha büyük maliyetlerle karşı karşıya geleceksiniz.
Piyasa koşulları sürdürülebilirlik konusunda adım atmayan firmalar için zorlaşıyor. Birçok pazarda durum acımasız hale geliyor.
Sürdürülebilir Tedarik Stratejisine Neden İhtiyaç Duyuyoruz?
Bir işletme olarak ürün/hizmet üretiyorsanız, sürdürülebilirlik odaklı hareket etmek yaşam tarzınız haline gelmelidir. Uçtan uca paydaş etkileşimlerinizi, tedarik ve dağıtım sistemlerinizi mercek altına almanız gerecektir.
Sürdürülebilir tedarik bakış açısında satınalma operasyonu ürün ve hizmet alımının çok ötesine geçti. Tüm dünyada şirketler, iş ilişkilerini; çevre, sosyal ve yönetişim (ESG) perspektifi ile birlikte değerlendiriyor. Tedarikçi ESG programları işin hayati parçası haline geldi. Paydaş firmanın sürdürülebilirlik anlayış ve uygulamaları analiz ediliyor. Tedarikçinin içinde bulunduğu dünyaya, çevreye, topluma, çalışanlara, tüketiciye ve mevzuata saygısı etraflıca değerlendiriliyor. Dünyada şirketler sürdürülebilirlik kriterlerine uymayan firmalarla yan yana gelmek ve onlarla iş ilişkisinde bulunmak istemiyor.
Şirket olarak çevre, sosyal ve kurumsal yönetişim (ESG) alanlarında göstermelik değil, esaslı bir dönüşüm yaşadığınızda yeni bir şirket olursunuz. İş hayatında temiz bir sayfa açarsınız. Çağa ayak uydurur rekabet gücünüzü artırırsınız. ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı yeni dönemin anahtarı olarak değerlendirilmektedir.
Satınalma Bölümü Şirketin Tüm Bölümleriyle Etkileşim Halindedir
Satınalma bölümü kurumsal ihtiyaçların tedarikinde ön saftadır. Talep sahibinden başlayarak tedarikçi ve satıcılardan ürün ve hizmet temininde bir organizatör kimliğe sahiptir. Satınalma bölümünün üzerine aldığı sorumluluk şirketin sorumluluğudur. Bütün departmanların üzerinde mutabakata vardıkları bir tedarik stratejisi olmalıdır. Üretim, kalite, finans ve muhasebe katkı koymalıdır.
Sürdürülebilir Tedarik Zinciri ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi
ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı firmaların geleneksel satınalma politika ve stratejilerini köklü bir biçimde yeniden ele almasını sağlıyor.
Satınalma departmanları, talep sahiplerinden kendisine iletilen kurumsal ihtiyaçları, şirket dışından temin etmekle sorumludur. Satınalma bölümü, sürdürülebilirlik stratejisi ve gereklerinin tedarikçi (satıcı, fason vb.) tüm paydaşlara aktarılması ile yeni görevler üstlenmektedir.
ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı ve
Sürdürülebilir Tedarik Stratejisinin Belirlenmesi
ISO 20400 Standardı, sürdürülebilir tedarik stratejisinin oluşturulabilmesini dört temel bileşenin gücüne dayandırmaktadır (1). Bunlar;
Bu makale, Satınalma bölüm çalışanları ve Sürdürülebilirlik Komitesi üyeleri için özel olarak hazırlanmıştır. Yazının toplam uzunluğu 12 sayfadır. Makale ücretsiz üyelikle okunabilmektedir.
Giriş Hesap Oluştur
Sürdürülebilirlik risk ve fırsatlarının değerlendirilmesi,
Yaşam döngüsü değerlendirmesi ve maliyet analizleri (LCC)
Kurumsal ihtiyaçların analizi
Pazar analizidir.
Şekil 1 Sürdürülebilir Tedarik Stratejisinin Belirlenmesi (ISO 20400)
Kaynak: ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı, Türk Standartlar Enstitüsü, s:26.
Sürdürülebilirlik Risk ve Fırsatlarının Değerlendirilmesi
Her işletmenin kendine göre sınırları ve etki alanları vardır. Uçtan uca tedarik zinciri risk ve fırsatlarını değerlendirmek zorlu bir çaba gerektirir. Bu çabayı “sürdürülebilirlik” perspektif ile yeni bir çerçeveye oturtmak işi daha da zorlaştıracaktır.
Sürdürülebilir tedarik risk ve fırsatları ülkeden ülkeye, sektörden sektöre şirketten şirkete değişebilmektedir. Öne çıkan başlıklar ise şu şekildedir:
Ülke ve sektörel riskler (demir-çelik, çimento vb.)
Firma riskleri
Üretilen ürün ve hizmetlere bağlı riskler
Tedarikçi yapıları ve paydaş riskleri
Mevzuata uyum ve pazar gereklilikleri oluşan riskler
Sürdürülebilir tedarik riskleri konusunda kapsamlı bir ön hazırlık, çalışma ve ona uygun aksiyon planı hazırlanmalıdır. İlk taslaklar ortaya çıktıktan sonra çalışma düzenli bir biçimde güncellenmelidir.
Bütüncül bir çalışma için farklı perspektiften uzmanların sürece dahil edilmesi yerinde olacaktır. İhracat departmanıhedef pazar, güncel mevzuat ve müşteri taleplerini analiz ederken, üretim departmanı ise imalat süreçleri, operasyon, emniyet ve güvenlik ile çevre yönetimi hakkında değerlendirmelerde bulunacaktır. İnsan kaynakları bölümü sosyal (çalışma koşulları, emek ve insan hakları vb.) ve kurumsal yönetişim tarafında analizlerle katkı verecektir.
Böylelikle hem işletme içi operasyonlar, hem pazar (müşteri), hem de tedarik sistemi (tedarikçiler) çok yönlü analiz edilecektir. Sürdürülebilirlik risk ve fırsatlarını değerlendirirken yaşam döngüsü yaklaşımı (LCC) yaklaşımı kullanılmalıdır.
Yaşam Döngüsü Değerlendirmesi (LCA) ve Maliyet Analizleri
Yaşam Döngüsü (LCA Life Cycle Assessment), bir ürün veya hizmetin çevresel etkilerini ölçmektedir. ISO 14040 Çevre Yönetimi – Hayat Boyu Değerlendirme – İlkeler ve Çerçeve dokümanında kapsamlı bir şekilde işlenmektedir.
Yaşam döngüsü yaklaşımı; bir ürünün beşikten mezara (cradle-to grave), yani doğadan hammaddenin çıkartılması, malzemenin işlenmesi, imalat, kullanım, bakım ve onarım ve bertaraf veya geri dönüşümü dâhil, ürünün yaşamının tüm aşamalarıyla ilişkilisürdürülebilirlik etkilerinin değerlendirilmesinden oluşur. (ISO 20400)
Cradle-to-Grave, bilimsel ayak izi yöntemi Yaşam Döngüsü Değerlendirmeleri’nde (LCA) kullanılan bir modeldir. Ürünlerin tüm çevresel ayak izini değerlendirir.
Beşikten Mezara, bir ürünün tüm yaşam yolculuğunu anlatır. LCA’da Beşikten Mezara yolculuk beş “yaşam döngüsü aşamasından” oluşur. Bu, veri toplama ve analiz sürecini yapılandırır. Ürünlerin ortalama yaşam döngüsü aşamaları (Lena Nikel) :
Hammadde Çıkarımı, aynı zamanda “beşik” olarak da adlandırılır
Üretim ve İşleme
Toplu taşıma
Kullanım ve Perakende
Atık Bertarafı, aynı zamanda “mezar” olarak da adlandırılır.
Kaynak: Lena Nikel, Cradle-to-Grave in LCA – What is it & How does it work? https://ecochain.com/blog/cradle-to-grave-in-lca/
Yaşam Döngüsü Değerlendirmesi
Bir yaşam döngüsü modeli, ölçümlerinizde ürününüzün hangi yaşam döngüsü aşamalarına baktığınızı (ve bakmadığınızı) ve hangi çevresel ayak izi sonuçları elde ettiğinizi söylemektedir. Bu analize, bir LCA’nın ‘Kapsamını’ seçmek veya bir LCA’nın ‘sistem sınırlarını belirlemek’ de denmektedir. LCA’nız için bir yaşam döngüsü modeli seçtiğinizde bu şu anlama gelir:
Modeldeki aşamalar için örneğin; enerji ve malzemelerin girdileri, çevre emisyonların çıktıları hakkında veri topluyorsunuz.
LCA, modelinizdeki yaşam döngüsünün her aşamasında meydana gelen çevresel etkileri değerlendirir. LCA’daki tüm etki kategorilerini burada bulabilirsiniz.
Bir Yaşam Döngüsü Değerlendirmesi (YDD) çalışmasında dört safha bulunmaktadır:
a) Amaç ve kapsam tanımı safhası: Bir ürün sisteminin girdilerinin, çıktılarının ve muhtemel çevresel etkilerinin bu ürün sisteminin hayatı boyunca toplanması ve değerlendirilmesi.
b) Envanter analizi safhası: YDD’nin, bir ürün için hayatı boyunca kullanılan girdilerin ve çıktıların toplanmasını ve hesaplanmasını içeren safhası.
c) Etki değerlendirmesi safhası: YDD’nin, bir ürün sistemi için ürünün hayatı boyunca muhtemel çevresel etkilerinin büyüklüğünü ve önemini anlamayı ve değerlendirmeyi amaçlayan safhası.
d) Yorum safhası: YDD’nin, sonuçlara ulaşabilmek ve tavsiyelerde bulunabilmek amacıyla, envanter analizi veya etkideğerlendirmesi safhalarının birisinden veya her ikisinden elde edilen bulguların, çalışmanın amaç ve kapsamına uygun bir şekilde değerlendirildiği safhası.
TS ISO 14040 Çevre Yönetimi- Hayat Boyu Değerlendirme- İlkeler ve Çerçeve, Türk Standartlar Enstitüsü, s:5.
Yaşam Döngüsü Maliyet Analizi
Kaynak: ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı, Türk Standartlar Enstitüsü, s:27.
Ürün ve hizmetlerin yaşam süresi boyunca gerçekleşen maliyetlerin hepsinin ele alınması önemlidir. (Kaynak: ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı, Türk Standartlar Enstitüsü, s:27.)
a) Toplam sahip olma maliyeti:
Satın alma fiyatı ve ilişkili tüm maliyetler (teslimat, montaj, sigorta )
İşletme maliyetleri, enerji, yakıt ve su tüketimi, yedek parçalar ve bakım dâhil
Kullanım ömrü sonu maliyetleri, örneğin, hizmetten çıkarma veya bertaraf
b) Paraya çevrilebilen dışsal fayda veya zararlar:
Şirket için: Risk ve fırsatların fayda ve
Risk ve fırsatların azaltılması ve faydaların gerçekleştirilmesi ile ilişkili maliyetlerin değerlendirmesi.
Toplum için: Çevresel ve toplumsal maliyetler (örneğin, istihdam yaratma ve istihdam kayıpları).
Bir LCC yaklaşımını değerlendirirken kuruluş, tedarik dokümanlarında ihaleye giren kurumların sağlaması gereken verileri ve veriler temelinde yaşam döngüsü maliyetlerini belirlemek için kullanılacak yöntemi açıklamalıdır.
Kurumsal İhtiyaçların Analizi
Şirketin ihtiyaç duyduğu ürün ve hizmetler için sürdürülebilirlik esaslı seçeneklerin nelerin olabileceğini dikkate almalıdır.
Kurumsal ihtiyacı gözden geçirmek, sorgulamak, mümkün olduğu hallerde talebi ortadan kaldırmak
Kullanım/tüketim sıklığını azaltmak
Talebin karşılanması için sahip olmak yerine dışarıdan tedarik veya kiralama gibi alternatif yöntemlerbelirlemek
Kullanımı, bölümler veya kuruluşlar arasında paylaşmak
Atıl ürünlerin geri dönüşümü, onarımı, yeniden kullanımı veya farklı bir kullanım için yeniden tasarlanmasını teşvik etmek
Dışarıdan teminin gerekli olup olmadığını, çevresel ve emek uygulamalarının tedarik zinciri boyunca sorumluluk çerçevesinin nasıl genişletilebileceğini belirlemek
Geri dönüştürülmüş/yenilenebilir malzemeler
Bu yaklaşım, döngüsel ekonomi kavramını göstermektedir. Şirket, potansiyel sürdürülebilir çözümlerin uygulanabilirliğini değerlendirmek, tavsiyeleri uyarlamak ve gereken değişiklikleri desteklemek üzere bunları hizmete almak için kilit iç paydaşlara danışılmalıdır.
Pazar Analizi ve Pazar Katılım Matrisi
Pazar analizinden amaç, tedarik piyasasının şirketin sürdürülebilirlik ihtiyaçlarını desteklerken aynı veya daha iyi düzeyde fiyat, işlevsellik ve hizmet kalitesi sağlama konusundaki mevcut ve gelecekteki kapasitesini kapsamlı bir şekilde anlamaktır.
Pazar analizi, kuruluşun sürdürülebilirlik kriterlerinin rekabet düzeyini ve/veya kuruluşun satın alma gücünü azaltıp azaltmadığını veya artırıp artırmadığını anlamasını sağlayabilir.
Şirketin satın alma politikası, her türlü tedarikçi için finansal kapsayıcılık sağlayan güçlü bir araç olabilir. Şirket satınalma uygulamaları ile yerel tedarikçileri, KOBİ’leri ve dezavantajlı grupları (örneğin engelli girişimciler), kadın girişimcileri desteklemelidir.
Pazar Katılım Matrisi
Kaynak: ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı, Türk Standartlar Enstitüsü, s:29.
Pazar katılım matrisi, şirket satın alma organizasyonunun piyasa etkisine ve sürdürülebilirlik hedefine bağlı olarak tedarik piyasasından ne gibi sürdürülebilirlik sonuçları elde edilebileceğini anlamalarına yardımcı olmayı amaçlamaktadır
Pazarda lideri: Yüksek sürdürülebilirlik hedefleri ile önemli etkinin söz konusu olduğu alanlarda, tedarikçileri önemli ölçüdeetkilemek ve hatta pazarı daha yüksek bir sürdürülebilir davranış düzeyine çıkarmak mümkün olabilir. Yeni bir en iyiuygulama düzeyi belirlenebilir.
Sınıfının en iyisi: Sürdürülebilirlik hedefinin yüksek ancak tedarik pazarı üzerindeki etkinin düşük olduğu durumlarda, mevcut en iyi uygulama düzeyini seçilmesi, muhtemelen en sürdürülebilir sonuca ulaşacaktır.
Pazarı etkileyen: Sürdürülebilirlik hedeflerinin düşük, etkinin önemli olduğu durumlarda pazarı yeni bir seviyeye taşımak için çok az istek olması muhtemeldir. Ancak, bu etki tedarik zincirinin sürdürülebilirlik uygulamalarını ve sonuçlarını iyileştirmeyi teşviketmek üzere kullanılabilir.
Piyasa alıcı: Sürdürülebilirlik hedeflerinin de, etkinin de düşük olduğu durumlarda uygun strateji, pazarın sunduğu standartsürdürülebilirlik uygulamasını benimsemek olacaktır.
Etki sadece finansal açıdan değerlendirilmemelidir. Bazı tedarikçiler, daha büyük müşterilerle ek bir rekabet avantajı yaratmak amacıyla küçük bir müşteri için daha sürdürülebilir ürün ve hizmet geliştirme fikrine ilgi duyabilir.
Tedarik pazarını harekete geçirme (etkileme), etik konuları ve rekabet hukuku göz önünde bulundurularak diğer şirketler ve satın alma ekipleri ile iş birliği yapılarak da geliştirilebilir. Pazar araştırması, dış kaynaklarla sınırlı kalmamalıdır: bir kuruluşun kendi iç kaynakları sürdürülebilirlik kriterleri ve fırsatları hakkında değerli bilgiler sağlayabilir.
Sürdürülebilir Tedarik Stratejisinin Tamamlanması
Tedarik stratejisi, tedarik projesi için en iyi sonuca nasıl ulaşılacağını tanımlar. Basit bir tedarik projesi için bir sayfa kadar kısa veya karmaşık bir tedarik projesi için ise çok daha uzun olabilir.
Sürdürülebilir tedarik stratejisinin kapsamı:
Sürdürülebilirlik risk ve fırsatlar, ihtiyaçlar ve tedarik pazarına ilişkin kilit bulgular
Kilit sürdürülebilirlik risklerin (fırsatlar dâhil) yönetimi için gereken faaliyetler
Tavsiye edilen talep ile ilişkili yaklaşım (örneğin, ortadan kaldırma, azaltma, tekrar kullanım, geri dönüşüm)
Tedarik yaklaşımının sürdürülebilirlik hedeflerine nasıl ulaştığı
Ön yeterlilik veya ihale aşamasındaki “ilerle-dur ölçütleri” de dâhil, sürdürülebilirlik gerekliliklerinin şartnameyenasıl yerleştirildiği
Sürdürülebilirlik boyutlarının sözleşmeye (ve koşullara) nasıl dâhil edildiği
Değerlendirme ölçütlerinde, fiyat veya kalite gibi diğer ölçütlerle en iyi dengeyi bulmaya özen göstererek sürdürülebilirliğe verilen ağırlık
Yaşam döngüsü boyunca yapılan tasarrufları da kapsayan beklenen sürdürülebilirlik faydaları
Sürdürülebilirlik yaklaşımının proje planı ve bütçesi üzerine
Bertaraf Stratejisi
Bazı mal, ekipman ve varlıklar için kullanılabilir ömürlerinin sonunda uygulanacak bertaraf stratejileri geliştirilmelidir. Ancak, bertaraf kararları tek başına alınmamalıdır. Bertaraf; mal, ekipman ve varlıkların yaşam döngüsü yönetiminde en son aşama olarak görülse de; bertaraf faaliyetinin ikame varlık alımını tetiklemesi sık görülür.
Bertaraf stratejileri, uygun durumlarda, tedarik yaklaşımında ve değerlendirme ölçütlerinde ele alınmalıdır. Böyle stratejiler, işlevsel olarak uygunsuz veya atıl varlıkların güvenli biçimde hizmetten çıkarılması, taşınması ve depolanmasının yanı sıra toplumsal, çevresel ve finansal etkilerinin en uygun hâle getirilmesine odaklanmalıdır.
Bu aşamada alınan kararlar, tüm tedarik sürecini etkiler. Kararlar konusunda paydaşlarla anlaşılmalı, kararlar paydaşlarcadesteklenmeli ve sonunda dokümante edilmelidir. Birçok kuruluş, bu aşamada bir sonraki aşamaya ilerlemeden önce üst düzey paydaşların imzaladığı bir sözleşme (geçiş taahhütleri içeren maddeler ) kullanır.
Sonuç ve Değerlendirme
Bütünsel dönüşüm için bugün aksiyon alan şirketlerimiz, sürdürülebilir tedarik stratejisini rekabette bir avantaja dönüştürecekler. Geç kalanlar ise birikmiş ödevleri sıkışmış dönemde çözmenin zorluklarını ve ilave maliyetlerini yaşayacaklar.
ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı’nın gereklilikleri, yol haritasının hazırlanması irade gerektirmektedir. Sürdürülebilir tedarikçi ilişkileri, tedarikçi eğitim programları, sürdürülebilir tedarikçi performans göstergeleri ve sözleşmelerin revizyonu gibi pek çok konu gündeme gelecektir. Tüm süreçlerin gözden geçirilmesi, başlangıç eğitimlerinin tamamlanması, yeni anlayış ve yeni uygulamaların oturtulması için en az bir senelik geçiş dönemine ihtiyaç bulunmaktadır.
Yarın çok geç olmadan ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı ve Sürdürülebilir Kaynak (=sourcing) strateji çalışmalarınızda eğitim ve danışmanlık almanızı öneririm. Bu hamle, en kıymetli varlığınızı, “zamanınızı” doğru yönetmenize yardım edecektir.
Sürdürülebilir tedarik stratejisi, yeni bir vizyon oluşturmaktır. Yönetim Kurulu ve tüm yöneticiler sürdürülebilir tedarik zinciri anlayış ve uygulamalarına sahip çıkarak bunun uçtan uca olgunlaşması için kararlı adımlar atmalıdır.
“Rekabet Avantajı için Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi”
Kaynaklar:
TS ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı, Türk Standartlar Enstitüsü.
TS ISO 14040 Çevre Yönetimi- Hayat Boyu Değerlendirme- İlkeler ve Çerçeve, Türk Standartlar Enstitüsü, s:5.
Lena Nikel, Cradle-to-Grave in LCA – What is it & How does it work? https://ecochain.com/blog/cradle-to-grave-in-lca/
Sürdürülebilir Tedarik Stratejisi Nedir? Nasıl Geliştirilir?
ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı – II
What is a Sustainable Procurement / Sourcing Strategy? How to Develop It?
ISO 20400 Sustainable Procurement Guidance – International Standard
Sürdürülebilir Tedarik Yeşil Satın Alma Eğitimi
SÜRDÜRÜLEBİLİR TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE YEŞİL SATIN ALMA EĞİTİMİ
MÜZAKERE TEKNİKLERİ ve PAZARLIK BECERİLERİ (E-Kitap 2. Baskı), Prof. Dr. Murat ERDAL, Erişim için profesyonel üyelik işlemlerinizi tamamlamanız gerekmektedir.
SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ, Prof. Dr. Murat ERDAL, (Beta Yayıncılık), 4. Baskı.
2024, lojistik sektörü için bir yandan dijitalleşme yatırımlarının yapıldığı bir yandan da Kızıldeniz’deki gerilimin takip edildiği bir yıl oldu. 2025’te küresel ticaretteki gidişatı ABD’nin dış ticaret politikalarının belirleyeceğini söyleyen Globelink Ünimar Genel Müdürü Fatih Baş, yeni yıla ilişkin beklentilerini açıkladı.
Pandemi sonrası hız kazanan e-ticaret sektörü, 2025’te de büyümeye devam edecek. Bu durum, lojistik sektörünün esnek ve hızlı çözümler üretmesini zorunlu kılıyor. Ayrıca, tedarik zincirlerinde çeşitlilik ve dayanıklılık kavramları, küresel ticaretin yeni normallerinden biri olmaya hazırlanıyor. Tüm bu gelişmeler ışığında Globelink Ünimar olarak biz de önümüzdeki yıl teknolojik altyapımızı daha da güçlendirerek ve çevre dostu çözümler geliştirerek müşterilerimize katma değer sağlamaya devam edeceğiz. Aynı zamanda, küresel pazardaki değişimlere hızla uyum sağlayarak rekabet avantajımızı korumayı hedefliyoruz.’’ dedi.
Yılın son ayında, yıl bitmeden ve sonraki yıl yapılacaklar hepimizin gündeminde yoğun bir şekilde yer alıyor. Bu listeler, şirketlerde mevcut ve stratejik faaliyetlere göre hedefler ve regülasyonlar çerçevesinde, bireyler de ise genellikle kişisel hedeflere göre şekilleniyor.
Uluslararası hukuki danışmanlık ağı First Law International (FLI) ile Türkiye’nin en önde gelen gümrük müşavirliği şirketlerinden Ünsped Gümrük Müşavirliği ve Lojistik Hizmetler A.Ş (UGM), iş dünyasında önemli bir işbirliğine imza attı. Taraflar arasında 5 Kasım 2024 tarihinde imzalanan işbirliği protokolü, Türkiye’nin küresel ticaret ağındaki konumunu güçlendirmeyi ve iş dünyasına yönelik kapsamlı hukuki çözümler sunmayı hedefliyor.
Avrasya Bölgesi’nin lider endüstri fuarı olarak 30 yıldır imalat sanayinin rotasını çizen WIN EURASIA Otomasyon ve Makine Teknolojileri Fuarı, 2025 yılında “Odağımız Otomasyon“ konseptiyle Türkiye’nin endüstriyel dönüşümüne liderlik ederek, sürdürülebilir çözümleri ve inovatif teknolojileriyle otomasyonun geleceğine ışık tutacak. Düzenlendiği her yıl imalat sanayi için milyonlarca dolarlık iş hacmi yaratan fuar, yepyeni içeriğiyle 2025’te küresel ölçekte endüstrilerde otomasyonel dönüşüm ve gelişimi oldukça geniş bir yelpazede ele alacak. Fuar, inovasyonu, teknolojiyi ve sürdürülebilirliği bir araya getirerek sektörlere ilham veren bir platform sunacak.
Bu belge, Honda ve Nissan’ın (topluca “Şirketler”) aralarındaki iş entegrasyonu (“İş Entegrasyonu”) ve bunun sonucunda elde edilebilecek potansiyel faydalar ile ilgili plan ve beklentilerini yansıtan leriye dönük beyanlar” içermektedir. Bu belgede yer alan ifadeler tarihi veya güncel gerçeklerle ilgili olmadığı ölçüde ileriye dönük ifadeler teşkil etmektedir. Bu ileriye dönük beyanlar, halihazırda mevcut olan bilgiler ışığında Şirketlerin mevcut varsayımlarına ve inançlarına dayanmaktadır ve bilinen ve bilinmeyen riskler, belirsizlikler ve diğer faktörleri içermektedir. Bu tür riskler, belirsizlikler ve diğer faktörler, Şirketlerden birinin veya her ikisinin (veya İş Entegrasyonundan sonra grubun) gerçek sonuçlarının, performansının, başarılarının veya mali durumunun, bu ileriye dönük ifadelerle ifade veya ima edilen gelecekteki sonuçlardan, performanstan, başarılardan veya mali durumdan önemli ölçüde farklı olmasına neden olabilir.
Bilindiği gibi firma iş stratejisinin belirlenmesinde makro çevre faktörleri (politik, ekonomik, sosyal, teknolojik, çevre, yasal, etik ve demografik) ve mikro çevre faktörleri rol oynamaktadır. Tedarik stratejisi de doğal olarak bütün bu faktörlerin etkisi altındadır. Firmanın pazar stratejisi, rekabetteki konumu ile doğrudan bağlantılıdır. Tedarik stratejisi, aynı zamanda işletmenin diğer tüm fonksiyonel stratejileri (finans, operasyon /üretim, pazarlama, insan kaynakları vd.) ile sürekli etkileşim halindedir. Bütünün bir parçasıdır. Tek başına bağımsız değildir.
