Bir Fabrika Yöneticisinin Nepotizm Günlüğü
Zafer URFALIOĞLU
Nepotizm konusunda fabrika yöneticiliğinde öğrendiğim bir şey var: Makineler akrabaları tanımaz.
- Üretim tezgâhı, “Bu benim yeğenimdir.”
- Kalite hatası da kimin oğlu, kimin kuzeni olduğunu sormaz.
- Ürün ya şartnameye uygundur ya değildir.
Ama işin garip tarafı şudur:
Üretim hattından yönetim katına çıktıkça kurallar değişmeye başlar. Üretimde ölçüm cihazları, kapasite hesapları ve teknik şartnameler konuşurken yönetimde bazen akrabalık ilişkileri, eski dostluklar ve aile içi dengeler devreye girer. Makinenin başında kabul edilmeyen bir hata, yönetim katında bir telefonla görmezden gelinebilir.
İşte bu yazı, nepotizmi bir tarih profesörünün değil; vardiya çizelgeleri, kapasite planları ve verimlilik tabloları arasında çalışan bir fabrika yöneticisinin gözünden anlatma denemesidir.
Öncelikle Nedir Bu Nepotizm?
Yönetim literatüründe nepotizm, akrabalık ilişkilerine dayanarak kişilere ayrıcalık tanınması, özellikle işe alım ve terfi süreçlerinde liyakatin önüne akrabalık bağlarının geçirilmesidir. Benim sahadaki tanımım ise daha nettir: Süreçlerin yerine soy ağacının karar verdiği yönetim biçimi.
CV yerine kimlik sorulur, yetkinlik yerine yakınlık dikkate alınır. Performans göstergeleri masaya yatırılmadan önce akşam yemeğindeki sohbet hatırlanır. Sonra da ertesi sabah toplantısında herkes ciddi bir yüz ifadesiyle şu soruyu sorar:
– “Peki, süreçlerimiz neden işlemiyor?”
Peki, İnsan Neden Akrabasına Güvenir?
Nepotizm yeni bir icat değil. Tarih boyunca krallar, soylular ve dinî otoriteler aile bağlarını iktidarı korumanın bir aracı olarak kullandı. Akrabalık, yalnızca bir yakınlık ilişkisi değil, aynı zamanda güç ve sadakat ağıydı. Avrupa hanedanlarının birbirleriyle kurduğu evlilik bağları da bunun çarpıcı örneklerinden biriydi.
İnsan, tanıdığına güvenir. Akrabasını daha kolay kontrol edebileceğini, zor zamanlarda kendisini yarı yolda bırakmayacağını düşünür. İşin içinde biraz sevgi, biraz güven ihtiyacı, biraz kontrol arzusu ve bolca da şu düşünce vardır:
– “En azından aileye, yani bana ihanet etmez.”
Ancak burada önemli bir yanılgı vardır: Güvenmek, bir insanın o işi yapabilecek yetkinliğe sahip olduğunu göstermez. Birine güvenebilirsiniz ama o kişi satın alma bütçesini yönetemeyebilir. Akrabanız olabilir ama üretim planlamasını bilmiyor olabilir. Üstelik akrabalık, hatalı kararların daha zor sorgulanmasına da yol açabilir.
Tarih bize hanedanlar arasındaki yakınlığın barış ve istikrarı garanti etmediğini gösteriyor. Birinci Dünya Savaşı öncesinde Avrupa hanedanları arasında geniş aile bağları vardı. Buna rağmen siyasi rekabetler, ittifaklar ve yanlış hesaplar büyük bir savaşı engelleyemedi. Demek ki birbirini tanımak, birbirine akraba olmak ve aynı çıkar çevresinde bulunmak, doğru karar vermek için yeterli değil.
Fabrikada da durum farklı değildir. Akrabanızla aynı masaya oturabilirsiniz ama aynı hedeflere sahip olduğunuzdan emin olamazsınız.
Peki, Fabrikada Nepotizm Nasıl Görünür?
Bir sanayi işletmesinde nepotizm her zaman patronun oğlunu genel müdür yapmasıyla ortaya çıkmaz. Bazen satın almada bir yeğen, insan kaynaklarında bir kuzen, depoda bir damat, üretimde bir hemşehri devreye girer. Zamanla birbirini koruyan, birbirinin hatalarını örten ve birbirine hesap sormaktan kaçınan küçük ilişkiler ağı oluşur.
Üstelik sorun yalnızca akrabaların işe alınması değildir. Asıl sorun, bu kişilerin yetkinliklerinden bağımsız olarak ayrıcalıklı bir konuma yerleştirilmesidir. Akraba olmak bir işe girmek için yeterli referansa, hata yapmak için görünmez bir dokunulmazlığa, terfi etmek için de diğer çalışanlardan farklı bir ölçüye dönüşüyorsa artık ortada yalnızca bir aile meselesi yoktur; yönetim sorunu vardır.
Bunun ilk belirtisi, yetki ve sorumluluk arasındaki dengenin bozulmasıdır. Yetki bellidir ama sorumluluk gerektiğinde ortadan kaybolur:
- Bir satın alma kararı yanlış çıkar,
- Stoklar şişer,
- Üretim durur veya
- Müşteri şikâyeti gelir.
Normal şartlarda neden analizi yapılması, kayıtların incelenmesi ve düzeltici faaliyet başlatılması gerekir. Ancak kararın arkasında “BİZİM ÇOCUK” varsa bütün bu süreçlerin yerini bazen tek bir cümle alır:
– “Bir daha olmaz abi.”
Oysa fabrikada “bir daha olmaz” bir düzeltici faaliyet değildir.
İkinci belirti, süreçlerin etrafından dolaşılmasıdır:
- ERP kayıtlarına girmeyen kararlar,
- Prosedür dışı onaylar,
- WhatsApp üzerinden değiştirilen üretim programları ve
- Kimin verdiği belli olmayan talimatlar giderek normalleşir.
Bir süre sonra çalışanlar şunu öğrenir: İşlerin resmî yolu başka, gerçekten sonuç veren yolu başkadır. Böyle bir ortamda prosedürler dosyalarda yaşamaya devam eder ama kararlar başka kanallardan yürür.
Üçüncü belirti ise performans ölçümünün kişiye göre değişmesidir. Aynı hatayı yapan iki çalışandan biri uyarılırken diğeri korunuyorsa KPI tablolarının güvenilirliği de sorgulanmaya başlar. Çünkü çalışanlar yalnızca kendilerinden beklenen performansı değil, performanslarının nasıl değerlendirileceğini de bilmek ister.
Nepotizmin en büyük zararı, işini iyi yapan insanlara verdiği mesajdır.
Başlangıçta kimse sesini çıkarmaz:
- İşini bilen orta kademe yönetici, önerisinin dikkate alınmadığını görür.
- Uzman, daha az deneyimli birinin kendisinden önce terfi ettiğini fark eder.
- Mühendis, veriye dayalı kararının bir telefonla geçersiz kılındığını öğrenir.
Bir süre sonra insanlar ikiye ayrılır:
- Sistemi değiştirmek için uğraşanlar ve
- Sisteme uyum sağlayarak kendilerini korumaya çalışanlar.
İlk gruptakilerin bir kısmı susar, bir kısmı da başka bir iş bulur. İkinci gruptakiler ise işlerini geliştirmekten çok ilişkilerini yönetmeye başlar.
Sonuçta;
- Fabrikada üretim devam eder ama kurumsal gelişim yavaşlar.
- Ciro vardır ama verimlilik artışı yoktur.
- Çalışan sayısı artar ama kurumsal yetkinlik aynı hızda büyümez.
- Herkes görevini yapıyor gibi görünürken kimse sorunların tamamını üstlenmek istemez.
Üstelik bu kayıplar bilançoda “nepotizm gideri” adıyla ayrı bir kalem olarak görünmez.
- Yanlış satın alma kararında,
- Gereksiz stokta,
- Kaçırılan satışta,
- Tekrar işleme maliyetinde,
- Çalışan devir hızında ve
- Geciken yatırım kararında kendini gösterir.
Patron çoğu zaman bu maliyetleri ayrı ayrı görür ama aralarındaki ortak nedeni fark etmez.
“Ama biz bir aile şirketiyiz!”
Elbette. Türkiye’de aile şirketlerinin ekonomide önemli bir yeri var. Aileden gelen birinin şirket yönetiminde bulunmasına da başlı başına karşı çıkılamaz. Hatta doğru yetiştirilmiş, gerekli deneyimi kazanmış ve yetkinliğini kanıtlamış bir aile üyesi şirket için büyük bir avantaj olabilir.
Sorun, aileden birinin yönetici olması değil; aileden olduğu için yönetici sayılmasıdır.
Bunun için üç temel şart vardır:
Birincisi, yetkinlik tanımlanmalıdır. Görevi, unvanı, karar yetkisi, astları ve üstleri belli olmalıdır.
İkincisi, performansı ölçülmelidir. Hedefleri, KPI’ları ve sonuçları diğer yöneticilerinki gibi değerlendirilmelidir.
Üçüncüsü, aynı kurallara tabi olmalıdır. Hata yaptığında hesap vermeli, başarısız olduğunda bunun nedenini açıklamalı ve gerektiğinde görev değişikliğini kabul etmelidir.
Kısacası, aileden gelmek yönetim sorumluluğundan muafiyet sağlamaz. Aile üyesi de diğer çalışanlar gibi işe, hedeflere ve sonuçlara tabidir. Aksi hâlde şirket, aile şirketi olmaktan çıkar demiyorum; ama profesyonel yönetim anlayışından uzaklaşarak aile içi bir istihdam ve ayrıcalık düzenine dönüşme riski taşır. Fabrika ise sosyal yardım kurumu değildir. Ticari rakipler, müşteriler ve maliyetler akrabalık ilişkilerine göre hareket etmez.
Karar elbette sayın patronların. Ancak maliyetini yalnızca patron ödemez.
Nepotizm kısa vadede güven hissi verebilir.
Orta vadede süreçleri, hesap verebilirliği ve çalışanların adalet duygusunu zedeler.
Uzun vadede ise şirketin kadrosunu büyütürken kurumsal kapasitesini küçültebilir.
Bir fabrikada yüzlerce çalışan bulunabilir ama kararlar birkaç kişinin kişisel ilişkilerine bağlıysa o şirketin gerçek yönetim kapasitesi, çalışan sayısından çok daha küçüktür.
Tarih de iş dünyası da bize aynı dersi veriyor:
Yakınlık, liyakatin yerine geçemez.
Sadakat, yetkinlik anlamına gelmez.
Güven ise denetimin alternatifi değildir.
Sanayici abi, sözüm sana: Akrabanı işe alabilirsin, yönetici de yapabilirsin. Ama sırf akraban olduğu için onu ölçmekten, eleştirmekten ve gerektiğinde görevini değiştirmekten vazgeçiyorsan yalnızca onu korumuyorsun; şirketinin geleceğini de riske atıyorsun.
Çünkü üretim bandında kimsenin soy ağacına bakılmaz. Makine kapasiteye, ürün şartnameye, müşteri kaliteye, muhasebe maliyete bakar.
Fabrikada geçerli tek soy bağı yoktur; ama herkesin hesap vermesi gereken ortak bir sonuç vardır: Ve-rim-li-lik.
Zafer URFALIOĞLU