“Çalışan Bağlılığı” (employee engagement) İnsan Kaynakları alanında uzunca bir süreden beri tartışılmaktadır. Kavram o kadar popülerleşmiştir ki, “employee engagement” kavramı için Google arama motoru 05 Haziran 2024 tarihi itibariyle yaklaşık 52.300.000 sonuca ulaştığını bildirmektedir. Alanın popüler ve güncel referans kitaplarından birinde de “çalışan bağlılığı” (employee engagement) için 13 sayfa ayrıldığı görülmektedir (1).

Çalışan bağlılığı konusu akademik çevrelerde sevilen ve sıklıkla ele alınan bir konu olmasına rağmen, bu kavramın tek bir tanımı olmadığı ve tanım konusunda fikir birliğinin de bulunmadığı görülmektedir (2). Bununla birlikte kavramın, konu ile ilgili literatürde genelde iki farklı temelde ele alındığı söylenebilir. Bunlardan ilki örgüt üyelerinin fiziksel, bilişsel ve duygusal olarak kendilerini örgütteki rollerine adamalarına, ikincisi ise çalışanların işlerine yönelik tutum ve davranışlarında canlılık, adanmışlık ve özümseme gibi olumlu ve tatmin edici duyguların eşlik ettiği bir zihin yapısına gönderme yapmaktadır (3).

Çalışan bağlılığı kavramının yanı sıra örgütsel bağlılık (organizational engagement), çalışmaya bağlılık (work engagement), işe bağlılık (job engagement), bilişsel bağlılık (cognitive engagement), fiziksel ya da davranışsal bağlılık (physical or behavioral engagement), kişisel bağlılık (personal engagement) ve sosyal bağlılık (social engagement) kavramlarının da kullanıldığı ve zaman içerisinde hem kavramlaştırmaların hem de içeriklerin çeşitli yönlerden farklılaştığı görülmektedir. Örneğin örgütsel bağlılık daha çok çalışanların örgüte olan adanmışlık düzeyleriyle ilgilenirken, işe bağlılık çalışanların iş ya da rollerine olan adanmışlıklarına, bilişsel bağlılık ise çalışanların işlerini, örgütü ve ilgili kültürü nasıl anladıklarına odaklanmaktadır (4). Ancak bu kavramların içeriklerinde farklılaşmalar olsa da genel olarak kullanılması tercih edilen kavram çalışan bağlılığıdır.

Kavramlaştırmalar ve içerik çok çeşitli olsa da gözden kaçan nokta bütün bunların yalnızca çalışanların örgütlerine, işlerine, çalışmaya ve örgütün diğer üyelerine yönelik algı ve duygularına odaklanması, örgütlerin ve işverenlerin çalışanlarına yönelik bağlılıklarının olup olmadığıyla ilgilenilmemesidir.

Her ne kadar, konu ile ilgili literatürde “işveren bağlılığı” (employer engagement) ya da örgüt bağlılığı (organization engagement) gibi kavramlar kullanılıyor olsa da bu kavramların çalışan bağlılığının örgüt ya da işveren tarafındaki karşılığı olarak kavramlaştırıldığını söylemek güçtür. Örneğin örgüt bağlılığı (organization engagement) çalışanların örgüte olan bağlılıklarını, kısacası örgütsel bağlılığı (organizational engagement) incelerken (5), işveren bağlılığı (employer engagement) kavramı ise işverenlerin diğer işverenlerle uzun soluklu iş birliği yaparak işgücü piyasalarına yönelik çeşitli projelere katılmalarını ifade etmektedir (6). Bu yönüyle de işveren bağlılığı kavramı çoğunlukla aktif işgücü piyasası politikalarına yönelik olarak “işveren katılımı” (employer participation) ve “işveren desteği” (employer involvement) çerçevesinde ele alınmaktadır (7).

Çalışan bağlılığı ve işveren bağlılığı kavramlaştırmasındaki bu tuhaflığa Mahan ve Nelms dikkat çekerek, “işveren bağlılığı” kavramının “çalışan bağlılığı” kavramına uygun olarak ele alınması gerektiğini ileri sürmüşlerdir. Mahan ve Nelms geleneksel yönetim anlayışının işgücünün değişen doğasına yanıt vermekten uzak olduğundan hareketle, örgütlerin çalışma ilişkilerinde işveren gözlüklerini bir kenara atıp, çalışan gözlüğünü takmalarını önermektedirler.

Başka bir ifade ile Mahan ve Nelms’in “işveren bağlılığı” kavramlaştırması, örgütlerin çalışanlarının ihtiyaç ve beklentilerinin yanı sıra onların performanslarını düşüren ve örgütten ayrılmalarına yol açan sorunları doğru anlamak ve bunlara yönelik tam zamanında çözüm üretebilmek için çalışanlarının bakış açılarını anlamak ve sorunları onlar gibi görebilmelerine ilişkindir (8).

Çalışma hayatında bireysel iş ilişkileri yaygındır ve bunun sonucunda da bir iş ilişkisi ya da iş sözleşmesi iki taraflıdır. Ancak yukarıda da belirtildiği gibi, bağlılık açısından şimdiye dek ileri sürülen bütün kavramlar yalnızca taraflardan birinin (çalışanın) diğerine (örgüt ya da işverene) olan bağlılığına odaklanmış bulunmaktadır. Gerçekten de yukarıda örnek olarak verilen referans kitapta işveren bağlılığı ya da örgüt bağlılığı kavramlarının bir kere bile kullanılmaması da oldukça dikkat çekicidir. Görünen o ki, “bağlılık” tıpkı platonik aşk gibi ele alınmakta ve yalnızca çalışanların örgütlerine ya da işverenlerine platonik bir biçimde âşık olmaları beklenmektedir. Bunun gerçek bir aşk olmadığı açıktır.

Bu nedenle, eğer çalışan bağlılığından söz ediliyorsa karşı tarafın da bağlılığından söz edilmesi gerekir. Örneğin çalışanın çalıştığı şirkete ya da işverenine bağlılığından söz ediliyorsa, şirketin ya da işverenin de çalışanlarına bağlılıklarının da inceleme konusu olması beklenir. Bu nedenle Mahan ve Nelms’in “işveren bağlılığı” kavramlaştırması bu açıdan önemlidir ve şimdiye kadar gözden kaçırılmış bir eksikliğe dikkat çekmektedir.

Kısaca belirtmek gerekirse, çalışan bağlılığını platonik bir aşk gibi ele alan yaklaşımları bir kenara bırakarak, karşılıklı bağlılığın esas alındığı bir yönetim anlayışının benimsenmesinin her iki taraf için de büyük yararlar sağlaması beklenebilir. Gerçekten de platonik de olsa, nihayetinde insanlar aşklarına bir gün karşılık bulmayı umarlar. Zaten normal koşullar altında kaç insan karşılıksız kalan bir aşkı sürdürmek ister ki?

Prof. Dr. Umut OMAY

Kaynaklar

(1) Armstrong, M. and Taylor, S. (2023), Armstrong’s handbook of human resource management practice: A guide to the theory and practice of people management, 16th Ed., Kogan Page, London and New York, pp. 218-230.

(2) Turner, P. (2020), Employee Engagement in Contemporary Organizations Maintaining High Productivity and Sustained Competitiveness, Palgrave Macmillan, Cham, p. 29.

(3) Saks, A. M. (2023), Encyclopedia of Human Resource Management, Ed. S. Johnstone, J. K. Rodriguez and A. Wilkinson, Edward Elgar, Cheltenham, p. 94.

(4) Turner, ibid., 32-37.

(5) Saks, A., Gruman, J. A. and Zhang, Q. (2022), “Organization engagement: a review and comparison to job engagement”, Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 9 (1), pp. 20-49.

(6) Wilson, R. (t.y.), “5 Levels of Employer Engagement”, Çevrim içi: https://www.jff.org/wp-content/uploads/2023/09/A-Resource-Guide-to-Employer-Engagement_1PAGE-062316.pdf, (05.06.2024).

(7) Ingold, J. and McGurk, P. (2023), “Introduction”, Employer Engagement: Making Active Labour Market Policies Work, Ed. J. Ingold and P. McGurk, Bristol University Press.

(8) Mahan, T. F. and Nelms, D. A. (2020), EmployER Engagement: The Fresh and Dissenting Voice on the Employment Relationship, Indigo River Publishing, Pensacola.