Akreditifte Amir Bankanın Kural Tanımazlık Cehaleti

Yazar:

Reşat BAĞCIOĞLU

3 Şubat 2026

Akreditifte Amir Bankanın Kural Tanımazlık Cehaleti

Reşat BAĞCIOĞLU

Akreditif Denince

Akreditif konusunda bir tek doğru vardır; o da

İster İnanın, İster İnanmayın

Şimdilik muhabir bankanın adı bende kalsın. Söylemeyeyim. Bilirsiniz iyi sır saklarım, söylemem dediğimde söylemem.

Size sadece muhabir bankadan; yani amir bankadan, yani akreditifi açan bankadan gelen bir serbest metinli (MT 799 Free Format Swift Message) swiftin özetini paylaşıyorum.

TOP URGENT…..TOP URGENT….
.
WE REFER TO OUR MT 700 DD ON 12/08/2025 AND AS PER THE INSTRUCTION OF THE
APPLICANT,WE REQUEST TO SUSPEND THIS
LETTER OF CREDIT UP TILL RECEIVING THE
NEW CONDITIONS WHICH WILL BE
CONCLUED WITH THE BENEFICIARY
TO APPLY
HENCE,THIS LETTER OF CREDIT
CONSIDERED AS SUSPENDED AND
BLOCKED
.
PLEASE TAKE NOTE
.
BEST REGARDS
Demem odur ki, muhabir banka şööööle söylüyor

ÇOK ACİL, ÇOK ACİL…. (az acil olaydı sadece bir defa ACİL mi yazılacaktı acaba?)

12/08/2025 tarihli MT 700 DD’mize atıfta bulunarak,

İthalatçı amirin talimatı doğrultusunda, lehtar ile mutabık kalınacak ve uygulanmak üzere tarafımıza iletilecek yeni koşullar alınana kadar bu Akreditifin askıya alınmasını talep etmekteyiz.

Bu itibarla, söz konusu Akreditif askıya alınmış ve bloke edilmiş sayılacaktır.

Lütfen bilgilerinize sunarız.

Saygılarımızla,

Üstelik bu akreditif gayrikabilirücü olarak açılmış ve lehtarın onayı ve kabulü olmaksızın bu şekilde bir talimatın / değişiklik mesajının amir bankadan gelmesi akreditifte yer alan amir bankanın temsilcilerinin cehaleti konusunda vardıkları son durak.

Aklıma şunlar geldi doğal olarak;

Ne demek ithalatçımızdan talimat aldık ??

İthalatçı her istediği zaman muhabir banka değişiklik veya iptal da yapabilir
Hani bu akreditif gayrikabilirücü idi?
İthalatçı akreditif evrağı tam olsa da evrağı almayacak bu durumda
Ne demek “ben akreditifi askıya aldım”. O kadar kolay mıydı?
Sizin basiretli bankacılığınız ve akreditifle ilgili UCP 600 Sayılı Bröşür hükümlerine uygun hareket etmeniz böyle mi?
Bir amir banka bu kadar bariz bir hata yaparsa, kim bilir başka neler yapar.

Konuyu sindire sindire okudum, ya sabır çekerek karşı muhabir bankaya çektiğimiz mesaj ise şöyle;

Re: your MT 799 dd 26.02.2026 and your MT 700 dd.12.08.2025

Kindly be informed your TR 700 is an irrevocable letter of credit,

Please refer the article 10 hereunder as per UCP 600

a. Except as otherwise provided by article 38, a credit can neither be amended nor cancelled without the agreement of the issuing bank, the confirming bank, if any, and the beneficiary.

c. The terms and conditions of the original credit(or a credit incorporating previously accepted amendments) will remain in force for the beneficiary until the beneficiary communicates its acceptance of the amendment to the bank that advised such amendment. The beneficiary should give notification of acceptance or rejection of an amendment. If the beneficiary fails to give such notification, a presentation that complies with the credit and to any not yet accepted amendment will be deemed to be notification of acceptance by the beneficiary of such amendment. As of that moment the credit will be amended.

Consequnetly your esteemed bank will never suspend and nor amend the conditions without beneciary’s agreement

Yazdığımızın Türkçe karşılığı da şöyle uzun anlatımla….

26.02.2026 tarihli MT 799 ve 12.08.2025 tarihli MT 700 mesajınıza istinaden,

Bilginize sunarız ki, söz konusu MT 700 gayrikabili rücu (irrevocable) bir akreditiftir.

Lütfen UCP 600 kapsamında aşağıda yer alan Madde 10’a bakınız:

a. Madde 38’de aksi belirtilmedikçe, bir akreditif; amir banka, varsa teyit bankası ve lehtarın onayı olmaksızın ne değiştirilebilir ne de iptal edilebilir.

c. Orijinal akreditifin (veya daha önce kabul edilmiş değişiklikleri içeren bir akreditifin) hüküm ve şartları, lehtarın kendisine bildirilen değişikliği bildiren bankaya kabul bildirimini yapmasına kadar lehtar açısından yürürlükte kalmaya devam eder. Lehtar, bir değişikliğin kabul veya reddini bildirmelidir. Lehtarın bu bildirimi yapmaması halinde, akreditife ve henüz kabul edilmemiş herhangi bir değişikliğe uygun bir ibraz yapılması, lehtar tarafından söz konusu değişikliğin kabul edildiği anlamına gelecektir. Bu andan itibaren akreditif değiştirilmiş sayılır.

Sonuç olarak, lehtarın onayı olmaksızın bankanızın söz konusu akreditifi askıya alması veya şartlarını değiştirmesi mümkün değildir.

Yazdığımızın cevabın çok kısa ifadesi de şöyle;

Ey Muhabir Banka, lehtarın onayı olmaksızın hiçbir değişiklik yapamazsın. Sıkıyorsa yap da görelim.

Reşat BAĞCIOĞLU

ICC Uluslararası Ticaret Odaları

Türkiye Milli Komitesi

Türkiye Bankacılık Komite Başkanlığı Üyesi

Google’dan Türkiye’ye 2 Milyar Dolarlık Yatırım: Yeni Google Cloud Bölgesi Kuruluyor

Yazar:

Satınalma Dergisi

2 Şubat 2026

Google’dan Türkiye’ye 2 Milyar Dolarlık Yatırım: Yeni Google Cloud Bölgesi Kuruluyor

Google, Türkiye’ye yönelik 10 yıllık yatırım programı kapsamında yeni Google Cloud bölgesinin kurulacağını açıkladı. Turkcell iş birliği ile geliştirilecek dünya standartlarında dijital altyapı; Türkiye’deki kurumların bulut ve yapay zekâ teknolojilerine erişimini hızlandırmayı hedefliyor.

Google, Türkiye’de yeni bir Google Cloud bölgesi kurma planlarını, ülke genelinde önümüzdeki 10 yılı kapsayan toplam 2 milyar ABD doları tutarındaki yatırım programı kapsamında duyurdu. Google ve Turkcell arasındaki stratejik iş birliğinin detayları, Google Türkiye ev sahipliğinde İstanbul’da düzenlenen Google Cloud Day etkinliğinde paylaşıldı.

Turkcell ile iş birliği içerisinde geliştirilecek dünya standartlarındaki bu dijital altyapı, Türkiye ve bölge genelinde dijital dönüşümü ve bulut inovasyonunu ileri taşıyacak uzun vadeli bir kararlılığı yansıtıyor. Planlanan Google Cloud Türkiye bölgesi; işletmelere yüksek performanslı, güvenli ve kesintisiz bulut hizmetleri sunarak bulut ve yapay zekâ çözümlerine yönelik artan talebi karşılamayı hedefliyor. Türkiye’deki kurumlar; düşük gecikme, güçlü güvenlik kontrolleri ve uluslararası veri koruma standartlarına tam uyumluluk gibi kritik avantajlardan yararlanabilecek.

“Bu yatırım, Türkiye’ye duyulan güvenin bir göstergesidir”

Google Cloud Day’de konuşan Türkiye Cumhuriyeti Cumhurbaşkanı Yardımcısı Cevdet Yılmaz, şu ifadeleri kullandı: “Google Cloud ve Turkcell arasındaki iş birliği, Türkiye’nin dijital dönüşüm yolculuğunu daha da hızlandıracaktır. Bu adım, küresel teknoloji liderlerinin ekonomimizin gücüne, yenilik kapasitesine ve büyüme potansiyeline duyduğu güveni yansıtmaktadır. Gelişmiş veri altyapısı ve yeni nesil bulut teknolojilerinin ekosistemimize entegrasyonu; kamu ve özel sektörde verimliliği artıracak, inovasyonu güçlendirecek ve uzun vadeli vizyonumuz olan Türkiye’yi bölgesel bir teknoloji ve bağlantı merkezi konumuna taşıyacaktır.”

“2 milyar dolarlık yatırımla Türkiye’nin ekonomik büyümesini desteklemeye kararlıyız”

Google Cloud Day’de Turkcell ile gerçekleşen iş birliğinin altını çizen Google Cloud Ülke Müdürü Önder Güler, şunları söyledi: “Bu 2 milyar dolarlık yatırımla Türkiye ekonomisinin büyümesine destek olma taahhüdümüzü sürdürüyoruz. Turkcell ile kurduğumuz ortaklıkla birlikte hayata geçen bu yeni bölge, birinci sınıf bulut altyapımızı Türkiye’deki kurumlara doğrudan sunarak daha yüksek hız, gelişmiş güvenlik ve mevzuat uyumuyla yeniliklerin önünü açma hedefimizi gerçekleştirmekten mutluluk duyuyoruz.”

“Turkcell, 1 milyar dolarlık yatırım gerçekleştirecek”

Turkcell Genel Müdürü Dr. Ali Taha Koç, iş birliğine ilişkin şunları söyledi: “Google Cloud ile gerçekleştirdiğimiz iş birliği, Türkiye’nin dijital yolculuğunda dönüştürücü bir dönüm noktasını temsil ediyor ve Turkcell’in teknoloji lideri konumunu daha da güçlendiriyor. Bu iş birliği yalnızca bir teknoloji yatırımı değil; ülkemizin geleceğe yönelik vizyonuyla stratejik bir uyum anlamına geliyor. Google Cloud’un küresel uzmanlığından yararlanarak Türkiye’de yapay zekâ ve inovasyon alanında öncü adımlar atıyoruz. Müşterilerimiz son teknoloji araçlara anında erişim sağlayarak Türk şirketlerinin daha hızlı inovasyon yapmasına ve küresel ölçekte rekabet etmesine güç katacak. Bu vizyonu desteklemek için Turkcell, veri merkezleri ve bulut teknolojilerine 1 milyar dolarlık yatırım yapmaya kararlı. Bu yatırımın ülkemizin dijital ekosistemine yıllık 5 milyar dolarlık katkı sağlaması bekleniyor.”

Google Cloud Day etkinliğine katılan farklı şirketlerden üst düzey yöneticiler, stratejik iş birliğiyle ilgili şu değerlendirmelerde bulundu:

Garanti BBVA Genel Müdür Yardımcısı İlker Kuruöz, şunları söyledi: “Bulut teknolojileri, finans sektöründeki dijital dönüşümün en kritik unsurlarından biri. Google Cloud’un Türkiye’de yeni bir bölge kurma planı, Garanti BBVA’nın operasyonel dayanıklılığını güçlendirirken; yapay zekâ ve gelişmiş veri analitiği çözümlerini güvenli şekilde kullanarak inovasyonu sürdürmesine olanak tanıyor. Bu iş birliği, müşterilerimize güvenilir ve yüksek performanslı dijital hizmetler sunma konusundaki kararlılığımızı pekiştirirken; veri egemenliği, gizlilik ve güvenin tüm çalışmalarımızın merkezinde yer almasını sağlamaya devam ediyor.”

Türk Hava Yolları Genel Müdür Yardımcısı Kerem Kızıltunç, şöyle konuştu: “Türkiye’yi dünyaya bağlayan küresel bir havayolu olarak Türk Hava Yolları, yolcularımıza 7/24 kesintisiz bir seyahat deneyimi sunmak için yüksek performanslı ve dayanıklı bir teknoloji altyapısına güveniyor. Google Cloud’un, küresel ağıyla entegre şekilde Türkiye’de yerel bir bölge kurma planı; uçuş operasyonlarımız, yolcu sistemlerimiz ve veri yoğun uygulamalarımız için bir dönüm noktası niteliğinde. Kurumsal ölçekte ölçeklenebilir bulut altyapısının bize çok daha yakın olması; ileri analitikten güçlü siber güvenlik çözümlerine ve gelecekteki yapay zekâ yetkinliklerini hayata geçirmek için ihtiyaç duyulan düşük gecikme seviyesini sağlıyor. Bu gelişme, dijital stratejimizi hızlandırırken üstün hizmet standardına olan bağlılığımızı da daha da güçlendiriyor.”

Yapı Kredi Genel Müdür Yardımcısı Dr. Gökhan Özdinç, şöyle konuştu: “Yapı Kredi olarak müşterilerimize sınırsız bir bankacılık deneyimi sunmak amacıyla sürekli inovasyona ve ana bankacılık altyapımızı modernize etmeye odaklanıyoruz. Google Cloud’un Türkiye’de bir bölge kurma planı, ileri yapay zekâ ve siber güvenlik girişimlerimizi hayata geçirmek için ihtiyaç duyduğumuz kurumsal ölçekte ölçeklenebilir ve güvenli bulut altyapısını sağlayacak. Bu yerel varlık, büyüme hedeflerimizi desteklemek için gerekli performansı ve esnekliği önemli ölçüde artırırken; güvenli, dijital-öncelikli yeni nesil finansal ürünler geliştirme yolculuğumuzu da hızlandıracak.”

Yeni Google Cloud Türkiye bölgesinin sağlayacağı avantajlar

Türkiye bölgesi, Google Cloud’un dünya genelinde 42 bölge ve 127 alandan oluşan geniş küresel ağına katılarak; perakende ve medya sektörlerinden finansal hizmetlere, sağlık ve kamuya kadar tüm sektörlerdeki ve her ölçekteki kuruluşlar için güçlü bir teknoloji altyapısı sunuyor.

Google Cloud Türkiye bölgesinin öne çıkan avantajları şöyle özetlenebilir:

Gelişmiş teknolojiler ve yetkinlikler: Veri analitiği, siber güvenlik ve dijital iş çözümleri gibi kritik kurumsal hizmetlere yerel erişim sağlanır. Google’ın yapay zekâ alanındaki yenilikleri; işletmelerin ve kamu kurumlarının daha hızlı, daha güvenli ve daha verimli çalışmasına katkı sağlar.
Veri güvenliği ve düzenlemelere tam uyum: Verilerin Türkiye içinde saklanması, şifrelenmiş iletim ve depolama, ayrıntılı erişim kontrolleri ve gelişmiş tehdit tespit sistemleri sayesinde en yüksek uluslararası güvenlik ve uyumluluk standartları desteklenir.
Yüksek performans ve düşük gecikme: Türkiye ve bölge ülkelerindeki kullanıcılar; düşük gecikmeli, hızlı ve kesintisiz dijital deneyim elde eder. Google’ın küresel altyapısı, büyük veri hacimlerinin verimli transferini kolaylaştırır.
Esnek ve ölçeklenebilir altyapı: Google Cloud’un mimarisi, kurumların ihtiyaçlarına göre kaynakların kolayca artırılmasına veya azaltılmasına olanak tanır; büyüme ve dönüşüm hedeflerini destekler.

Bu yatırım, Google Cloud’un Türkiye’nin ve daha geniş EMEA bölgesinin dijital dönüşümünü ve inovasyon ekosistemini uzun vadede destekleme konusundaki kararlılığını açık bir şekilde gösteriyor.

Satın almada Suistimal ve Yolsuzluk: Kurumsallaşma Boşlukları ve Bir Dava İncelemesi | Satınalma Dergisi

☐ Satınalma Süreçlerinde Denetim ve Suistimal Önleme Eğitimi (2 Gün)

☐ ISO 37001 Rüşvetle ve Yolsuzlukla Mücadele Yönetim Sistemi Standardı Eğitimi

☐ Temel Satınalma Eğitimleri -> Eğitim Kataloğunu İndirebilirsiniz –> https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf

Satınalma Süreçlerinde Denetim Ve Suistimal önleme Eğitimi — Satınalma Süreçlerinde Denetim ve Suistimal Önleme Eğitimi

Yeşil Liman Uyum Haritası

Yazar:

Emine Korkmaz

2 Şubat 2026

Yeşil Liman Uyum Haritası

Emine KORKMAZ

İthalat-İhracat Müdürü

Limanlar, küresel ticaretin kalbidir. Her gün milyonlarca ton yük elleçlenir, vinçler durmaksızın çalışır ve operasyonlar hiç kesintisiz devam eder. Uzun yıllar boyunca, bu devasa mekanizma için öncelik hep verimlilikti; çevresel etkiler ise çoğu zaman “sonra bakarız” listesinde kaldı. Ama dünya artık sessiz değil. Karbon emisyonları, enerji tüketimi ve sürdürülebilirlik baskıları limanların rolünü yeniden şekillendiriyor. Limanlar artık sadece yük taşımıyor; çevresel sorumluluk da taşıyor. İşte yeşil liman kavramı tam bu noktada devreye giriyor: ölç, yönet, geliştir ve belgele.

Bir Limanı Yeşil Yapan Nedir?

Yeşil liman; sürdürülebilirlik ilkelerine göre faaliyet gösteren çevre dostu bir liman modelidir. Avrupa Yeşil Mutabakatı ve Fit for 55 programı ile uyumlu şekilde ilerler. Örneğin, Avrupa’nın en büyük limanlarından Rotterdam Limanı, yılda yüz milyonlarca ton yük elleçliyor. Bu büyüklük beraberinde ciddi enerji tüketimi ve çevresel etki getiriyor. Liman sahasında ve Kuzey Denizi’ndeki offshore rüzgar santrallerinden gelen elektrik önemli bir paya sahiptir. Liman, rüzgar ve güneşten elde ettiği elektriği, doğrudan karbon salmayan hidrojen üretimi için kullanıyor. Bu sayede sanayi ve ulaşım için “yeşil yakıt” üretilmiş oluyor. Rotterdam limanı, büyük olmanın çevresel sorumlulukla birlikte yürüyebileceğini gösteren bir örnek. Güney Kore’de bulunan Busan Limanı; liman trafiğinin oluşturduğu basınç ve titreşimleri piezoelektrik sistemlerle elektrik enerjisine dönüştüren Dünyadaki ilk limanlardan biridir. Limanın günlük işleyişini doğrudan bir enerji kaynağına dönüştürüyor.

Liman operasyonları sadece hız ve kapasiteye göre planlanmıyor; enerji verimliliği, emisyon ölçümü ve çevresel performans göstergeleri operasyonların merkezinde yer alıyor. Sürekli izleme ve iyileştirme, limanın faaliyetlerini sürdürülebilir kılmasını sağlıyor.

Yeşil limanlar, döngüsel ekonomi prensiplerini uygulayarak atıkları yeniden değerlendirir ve karbon emisyonlarını azaltır; böylece hem ekonomik verimliliği artırır hem de Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları Madde 6: Temiz Su ve Sanitasyon hedefi doğrultusunda denizler ve su altındaki canlıların sağlığını korur. Çünkü temiz su, sürdürülebilir ticaretin en önemli ortağıdır.

Peki Ya Biz?

Yeşil liman olmak, Türkiye limanlarının geleceğe uyum sağlaması açısından temel bir gerekliliktir. Günümüzde küresel ölçekte çevresel etkilerin izlenmesi ve raporlanması giderek kaçınılmaz hale gelmiş; bu sürecin dışında kalanlar için ilave maliyetler ve rekabet dezavantajları ortaya çıkmaya başlamıştır.

Türkiye limanları uluslararası bu süreçte belirli bir yol katetmiş durumdadır. Örneğin, Asyaport şuan Türkiye’deki diğer limanlara göre daha ilerleme kaydetmiş ve shore power kullanımı daha yaygın. Fakat Türkiye’deki çoğu limanda shore power eksik durumda. Shore power, temiz enerji sistemleri veya atık geri dönüşüm tesisleri ciddi yatırım gerektiriyor. Bir yandan AB ye uyum talep edilirken, yeşil liman için hibe desteği şu an için bulunmuyor. Limanlar, bu tür projeleri büyük ölçüde kendi kaynaklarıyla hayata geçirmek zorunda kalıyor. Avrupa’da ise durum farklıdır; AB limanların yeşil dönüşümü için çeşitli hibe ve destek mekanizmaları sunmaktadır.

Türkiye’nin küresel rekabet gücünü artırması, sertifikasyon süreçlerinin ötesine geçerek somut uygulamalar ve ölçülebilir performans iyileştirmeleriyle mümkün olacaktır. Çünkü ; Dünya artık sessiz değil ve kural basittir : Ya ölçersiniz, ya ödersiniz.

Emine KORKMAZ

İthalat-İhracat Müdürü

Bağlayıcı Menşe Bilgisi

Yazar:

Kerim Çoban

1 Şubat 2026

Bağlayıcı Menşe Bilgisi

Kerim ÇOBAN

Emekli Gümrük ve Ticaret Başmüfettişi

Bağlayıcı Menşe Bilgisi: Kişinin/ firmanın yazılı talebi üzerine Ticaret Bakanlığı (Gümrükler Genel Müdürlüğü) tarafından verilen ve eşyanın tercihli veya tercihli olmayan menşeinin tespitine ilişkin idari bir karardır.

Bağlayıcı Menşe Bilgisi Hakkında Genel Hükümler

Bağlayıcı Menşe Bilgisi, kişinin yazılı talebi üzerine Ticaret Bakanlığı Gümrükler Genel Müdürlüğü tarafından verilir.

Bağlayıcı menşe bilgisi, gümrük idarelerini, hak sahibine karşı sadece eşyanın menşeinin tespiti konusunda ve yalnızca bilginin verildiği tarihten sonra tamamlanacak gümrük işlemlerine konu olan eşya için bağlar.

Bağlayıcı menşe bilgisinin verilmesinde, Gümrük Kanununun 17 ilâ 22’inci maddelerde yer alan eşyanın menşeinin belirlenmesine ilişkin hükümler esas alınır.

Bilgi alan kişi;

Bağlayıcı menşe bilgisi için, beyan edilecek eşya ve menşe kazanımı gerektiren durumu ile verilen bilgide tanımlanan eşya ve menşe kazanımı gerektiren durumunun her bakımdan uygun bulunduğunu kanıtlamak zorundadır.

Bağlayıcı menşe bilgisi veriliş tarihinden itibaren üç yıl geçerlidir. Talep edenin verdiği yanlış veya eksik bilgiye dayanan bağlayıcı bilgi iptal edilir.

Bağlayıcı menşe bilgisi aşağıdaki durumlarda geçerliliğini kaybeder:

a) Menşe kurallarında bir mevzuat düzenlemesi veya bir uluslararası anlaşma gereğince değişiklik yapılması ve verilen bilginin söz konusu değişiklikle getirilen hükümlere uymaması,

b) Dünya Ticaret Örgütünün uymakla yükümlü bulunduğumuz Menşe Kuralları Anlaşmasına ve bu anlaşmaya ilişkin izahname ve kararlardaki bir değişikliğe uymaması,

c) Bağlayıcı menşe bilgisinin iptal edildiğinin veya değiştirildiğinin bilgi verilen kişiye tebliğ edilmesi.

Bu fıkranın (a) ve (b) bentlerinde belirtilen hallerde bağlayıcı menşe bilgisinin geçerliliğini kaybetme tarihi, söz konusu değişikliklerin Resmi Gazetede yayımı tarihidir.

Beşinci fıkra hükümleri uyarınca geçerliliğini kaybeden bağlayıcı menşe bilgisinin hak sahibi, söz konusu bağlayıcı bilgiye dayanarak ve bu bilginin geçerliliğini kaybetmesinden önce, ilgili eşyanın alımı veya satımı üstüne bağlayıcı sözleşmeler yaptığı takdirde, geçerliliğini kaybeden menşe bilgisini, söz konusu yayımın ya da tebligatın yapıldığı tarihten itibaren altı aylık bir süre boyunca kullanabilir. Ancak, gümrük işlemleri sırasında söz konusu ürünler için bir ithalat, ihracat ya da ön izin belgesinin gümrüğe verilmesi halinde, bu belgenin geçerlilik süresi esas alınır. Bu fıkra hükümlerine istisna getirmeye Cumhurbaşkanı yetkilidir.

Bağlayıcı menşe bilgisine ilişkin 6.fıkra hükümleri ancak aşağıdaki amaçlarla kullanılabilir.

a) İthalat ya da ihracat vergilerinin belirlenmesi,

b) Tarım politikası kapsamında ihracat vergi iadeleri ile ithalata ya da ihracata verilen diğer bütün ödemelerin hesaplanması,

c) Belgelerin, söz konusu menşe bilgisine istinaden verilmiş olması koşuluyla, eşyaya ait gümrük beyannamesinin tescili için gümrük işlemlerinin yürütülmesi sırasında verilen ithalat, ihracat ya da ön izin belgesinin kullanımı.

Bağlayıcı Menşe Bilgisi, ek-3’teyer alan örneğe uygun bir formla başvuru sahibine bildirilir. Bu bildirimde gizlilik esasına göre verildiği kabul edilen hususlar ve Bağlayıcı Menşe Bilgisine karşı Kanunun 242.maddesi hükümleri çerçevesinde itiraz yolunun açık olduğu belirtilir.

Bağlayıcı Menşe Bilgisi başvurularının sadece bir kalem eşya için yapılması gerekir. Bir kalem eşya deyiminden Türk Gümrük Tarife Cetvelinde aynı tarife pozisyonu alt açılımında bulunan ve aynı yasal ya da tercihli vergi oranına tabi olan eşya anlaşılır.

Bağlayıcı Menşe Bilgisi başvurularının aşağıdaki bilgi ve belgeleri içermesi zorunludur:

a) Hak sahibinin adı, soyadı ve adresi,

b) Başvuran kişinin hak sahibi olmaması durumunda başvuranın adı, soyadı ve adresi,

c) Menşein belirlenmesine esas olan mevzuat,

ç) Eşyanın tarife pozisyonu,

d) Eşyanın ayrıntılı tanımı,

e) Eşyanın bileşimi, bu bileşimin belirlenmesi için kullanılacak olan yöntem ve gerek görülmesi halinde fabrika çıkış fiyatları,

f) Eşyanın menşe kazanması için gereken koşulların sağlandığını gösteren ve eşyanın menşeinin tespit edilmesini sağlayacak ayrıntılı bilgi; eşyanın üretiminde kullanılan malzemeler ve bunların menşei, tarife pozisyonları, kıymetleri ve diğer unsurlar (eşyanın tarife pozisyonunun değişmesi için gereken koşullar, yaratılan katma değer, üretim sürecinin ayrıntılı tarifi), uygulanan menşe kuralı,

g) Eşyanın hangi ülkede ne tür işlem ve işçilik gördüğü,

ğ) Gizli tutulması istenilen hususlar varsa bunlara ilişkin bilgi.

h) İmalat sürecinin tanımlanmasını sağlamaya yönelik olarak, eşyanın ve üretim sırasında eşyanın bileşimine giren diğer malzemelerin örnekleri, fotoğrafları, katalogları, planları ve diğer belgeler.

Başvurunun Bağlayıcı Menşe Bilgisi verilmesi için gerekli bilgi ve belgelerin tamamını içermesi zorunludur. Aksi takdirde, başvuru sahibinden eksik bilgi ve belgeleri tamamlaması istenir.

Bağlayıcı Menşe Bilgisinin, idarece karar verilebilmesi için gereken tüm belgelerin temin edildiği tarihten itibaren beş ay içinde başvuru sahibine bildirilmesi gerekir.

Bağlayıcı Menşe Bilgisinin verilmesinde Kanunun 17 ilâ 22nci ve bu Yönetmeliğin 33 ilâ 45 inci maddelerinde yer alan, eşyanın menşeinin belirlenmesine ilişkin hükümler esas alınır.

Bağlayıcı Menşe Bilgisi Kanunun 9.maddesinin dördüncü fıkrasına göre iptal edildiğinde, iptal kararın verildiği tarihten itibaren hüküm ifade eder.

BMB Uygulamasının Amacı

Bağlayıcı Menşe Bilgisi Uygulamasının Amacı Şunlardır:

a) Menşe kurallarının doğru ve yeknesak bir şekilde uygulanması suretiyle menşe uyumlaştırılmasını ve böylece dış ticaret rejiminin dış ticaret erbabı arasında doğru ve eşit olarak uygulanmasını sağlamak,

b) Beyan sürecini ve gümrük işlemlerini hızlandırmak ve böylece gümrük kontrolünü ve uluslararası ticareti mümkün olduğunca kolaylaştırmak ve dış ticaret işlemlerinin maliyetini azaltmak,

c) Ticaret erbabı ile gümrük idaresi arasında eşyanın menşeinden kaynaklanan ihtilafları azaltmak,

ç) Gümrük işlemleri sırasında eşyanın menşeinden kaynaklanan zaman kayıplarını azaltmak suretiyle yüksek riskli eşyanın muayenesine ve kontrolüne gümrük işlemleri sırasında yeterli zaman ayrılabilmesini, dolayısıyla, gümrük denetimlerinin seçimli ve daha etkin yapılabilmesini sağlamak,

d) Dış ticaret erbabına eşyanın menşeine ilişkin hukuki geçerliliği olan resmi bir bilgi sağlamak,

e) Uluslararası bir ticaret işleminin kârlılığının ve uygulama imkânının önceden tahmin edilebilmesini sağlamak.

Başvuru Konusu Yapılacak Eşya

Bağlayıcı Menşe Bilgisi (BMB) başvurusu, sadece bir kalem eşya için yapılır. Bir kalem eşya deyiminden Türk Gümrük Tarife Cetvelinde aynı tarife pozisyonu alt açılımında bulunan ve aynı yasal ya da tercihli vergi oranına tabi olan eşya anlaşılır.

Kararın Duyurulması

Bağlayıcı Menşe Bilgisinin, idarece karar verilebilmesi için gereken tüm belgelerin temin edildiği tarihten itibaren beş ay içinde başvuru sahibine bildirilmesi gerekir.

Kararın Bağlayıcılığı

1) Bağlayıcı menşe bilgisi, gümrük idarelerini, hak sahibine karşı sadece eşyanın menşeinin tespiti konusunda ve yalnızca bilginin verildiği tarihten sonra tamamlanacak gümrük işlemlerine konu olan eşya için bağlar.

2) 4458 sayılı Gümrük Kanununun 9.maddesinin yedinci fıkrasında belirtilen haktan sadece hak sahibi yararlanabilir.

Ayniyat Uygunluğu

Beyan sahibinin, gümrük işlemleri sırasında beyan edilen eşya ile verilen bilgide tanımlanan eşya arasında her bakımdan uygunluk bulunduğunu kanıtlaması zorunludur.

Geçerlilik Süresi

BMB, veriliş tarihinden itibaren 3 yıl geçerlidir. Talep edenin verdiği yanlış veya eksik bilgiye dayanan bağlayıcı bilgi iptal edilir.

Bağlayıcı Menşe Bilgisinin İptal Edilmesi

(1) Talep edenin verdiği yanlış ve eksik bilgiye dayanan BTB iptal edilir.

(2) BTB, BTB’nin iptal edildiğinin veya değiştirildiğinin bilgi verilen kişiye tebliğ edilmesi, durumlarında geçerliliğini yitirir.

İtiraz

BMB’ye, 4458 sayılı Gümrük Kanununun 242.maddesi hükümleri çerçevesinde itiraz edilebilir.

Kerim ÇOBAN

Emekli Gümrük ve Ticaret Başmüfettişi

KAYNAKÇA

4458 sayılı Gümrük Kanunu,

Gümrük Yönetmeliği

Tarifeye İlişkin 14 Seri Nolu Gümrük Genel Tebliği

İş Takibinde Ustalaşmak

Yazar:

Efsun Yüksel Tunç

31 Ocak 2026

İş Takibinde Ustalaşmak Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

İş Takibinde Ustalaşmak

M. Efsun Yüksel Tunç
Eğitmen ve Yönetim Danışmanı
Yaşam ve Yönetici Koçu

İş takibi çoğu kişinin kulağına basit bir görev listesi gibi gelir. Günün işi bittiğinde “yapılacaklar” listesini kontrol etmek… Oysa etkili iş takibi, görünenin ötesinde zihinsel disiplin, odak, sorumluluk bilinci ve verimlilik bilimiyle doğrudan ilişkilidir. Sadece işleri “yapmak” değil, onları nasıl ve ne kadar etkin gerçekleştirdiğimiz iş takibinde gerçekten ustalaşmanın belirleyicisi olur.

Modern iş dünyasında sadece hızlı olmak yetmez; aynı zamanda akıllı, sistemli ve sürdürülebilir şekilde ilerlemek gerekir. Etkili iş takibi hem bireysel psikolojik rahatlık sağlar hem de ekiplerin daha uyumlu çalışmasına imkân verir.

İş Takibinin Temelinde Neler Yatar?

İş takibi, görevlerin planlanması, izlenmesi, önceliklendirilmesi ve tamamlanması sürecidir. Bu süreç yalnızca bir “yapılacaklar” listesi değildir; bir organizasyon, planlama ve kontrol mekanizmasıdır. Modern verimlilik araştırmaları, iş takibinin yalnızca zaman yönetimi aracı olmadığını; aynı zamanda stresin azalmasına, verimliliğin artmasına ve iş tatmininin yükselmesine de katkı sağladığını gösteriyor. İş takibi sayesinde insanlar görevlerini net bir şekilde görebilir, ne zaman, nasıl ve hangi sırayla ilerleyeceklerini planlayabilirler. Bu netlik ise iş yükü hakkında zihinsel belirsizliği azaltır ve stres algısını düşürür.

Bir başka kritik nokta, işleri parçalara bölme becerisidir. Büyük projeler çoğu kişi için zihinsel yük oluşturur. Oysa etkili iş takibi, büyük hedefleri daha küçük, yönetilebilir adımlara ayırmayı gerektirir. Böylece görevler ne kadar karmaşık olursa olsun, ilerleme somut şekilde takip edilebilir.

İş Takibi ve Zaman Yönetimi: Birbirinin Tamamlayıcısı

Zaman yönetimi ile iş takibi arasında güçlü bir ilişki vardır. Zamanı bilinçli kullanmak, hangi göreve ne kadar süre ayıracağımızı planlamak hem üretkenliği hem de iş memnuniyetini artırır. Örneğin zaman bloklama (time blocking) gibi teknikler, gün içindeki farklı görevler için belirli zaman aralıkları ayırarak odaklanmayı destekler. Bu yöntem, dikkat dağınıklığını azaltır ve aynı anda birden fazla işi yürütmenin getirdiği zihinsel sürtünmeyi ortadan kaldırır.

Zaman bloklama gibi teknikler, yalnızca işleri daha hızlı bitirmeyi amaçlamaz; aynı zamanda zihnin dikkat enerjisini korumayı hedefler. Öğrenilmiş odaklanma, iş takibinin belki de en kıymetli sonucudur. Çünkü net planlama ve odaklanma, stres seviyesini düşürürken üretkenliği sürdürülebilir hale getirir.

İş Takibinde Bilişsel Netlik ve Motivasyon

Planlama ve iş takibi süreçleri, beynin belirsizlik ve yük algısıyla yakından ilişkilidir. Belirsizlik, beynin stres tepkisini tetikler ve odağı bozabilir. Oysa açık iş takibi ne yapılacağını, ne zaman yapılacağını ve nasıl ilerlediğini gösteren bir yol haritası sunar. Bu yol haritası, zihinsel belirsizliği azaltır ve motivasyonu artırır.

Motivasyon ve psikolojik olarak rahat hissetmek açısından iş takibi aynı zamanda kişisel kazanım hissi yaratır: Tamamlanan her görev, beynin “başarı” sinyali üretmesini sağlar. Bu da dopamin gibi nörotransmitterlerin devreye girmesiyle kişiyi pozitif bir geri bildirim döngüsüne sokar.

Dijital Araçlar ve Teknolojinin Rolü

Teknoloji, iş takibini kolaylaştıran çözümler sunar; ancak bilimsel çalışmalar dijital araçların kendi başlarına mucize yaratmadığını gösteriyor. Doğru aracın seçilmesi kadar, bu aracın kullanıldığı düzenli bir disiplin oluşturmak da önemlidir. Bazı araştırmalar, gelişmiş görev ve zaman takip araçlarının ekip içi iletişimi ve iş akışını iyileştirerek verimliliği arttırdığını ortaya koyar.

Farklı araçlar; hatırlatıcılar, ilerleme göstergeleri, ekip içi paylaşım ve raporlama gibi özelliklerle süreci destekler. Ancak esas olan, bu araçları alışkanlık haline getirmektir.

İş Takibinde Neden Ustalaşmak Önemlidir?

Etkili iş takibi, yalnızca planı takip etmek değil aynı zamanda aşağıdaki kazanımları sağlar:

✔ Net Öncelikler Belirlemek

Her gün birçok iş gelir. İş takibi, bu işleri sıraya koymayı ve hangisinin öncelikli olduğunu netleştirmeyi sağlar.

✔ Zaman Duyarlılığını Artırmak

İş takibi sayesinde, “Tahmini ne kadar sürer?” sorusuna verdiğimiz cevaplar daha gerçekçi olur. Bu da öz disiplin ve saygı geliştirmemize yardımcı olur.

✔ Stresi Azaltmak

Belirsizlik ile verimlilik arasındaki ilişki, iş takibinin sadece zihinsel değil fiziksel rahatlık anlamında da önemli olduğunu gösterir.

✔ İş Birliği ve İletişimi Güçlendirmek

Ekip içinde yapılan paylaşımlar, herkesin aynı sayfada olmasını sağlar. Böylece ortak hedefler daha net takip edilir.

Uygulanabilir Pratikler

Küçük Adımlarla Planlamak

Büyük hedefleri daha küçük görevler hâline getir. Her birinin ne zaman biteceğini tahmin et ve izle.

Zaman Bloklama Kullanmak

Günün belli dilimlerini belirli görevler için ayır; böylece odak enerjini yükselt.

Görsel Takvim Oluşturmak

Bir takvim veya görev panosu, ilerlemeni somutlaştırır.

Günlük Değerlendirme Yapmak

Her günün sonunda, tamamlananları ve ertelenenleri değerlendirmek öğrenme sağlar.

Sonuç: İş Takibinde Ustalık Bir Planlama Sanatıdır

İş takibinde ustalaşmak sadece verimliliği artırmaz; zihinsel netlik, kontrol hissi ve iş tatmini gibi daha derin becerileri de geliştirir. Bilimsel çalışmalar bize gösteriyor ki, planlı ve izlenebilir bir iş takibi, stresten kaçınmayı, zihinsel odaklanmayı ve sürdürülebilir üretkenliği beraberinde getirir.

Ustalık; sık tekrar edilen planlama, farkındalık ve bilinçli ilerleme ile gelir. İş takibini bir zorunluluk değil, bir bilişsel disiplin ve özgüven pratiği olarak gördüğün anda içindeki potansiyel daha görünür hâle gelir.

M. Efsun Yüksel Tunç

Eğitmen ve Yönetim Danışmanı

Yaşam ve Yönetici Koçu

efsun@indus.com.tr

https://www.linkedin.com/in/efsunyukseltunc/

Instagram @indusefsun

www.efsunyuksel.com

Satınalma Planlaması ve Bütçe Yönetimi: Ne Harcadık? Ne Harcayacağız?

Yazar:

Prof. Dr. Murat Erdal - Editör

30 Ocak 2026

Satınalma Planlaması ve Bütçe Yönetimi: Ne Harcadık? Ne Harcayacağız?

Prof. Dr. Murat ERDAL
İstanbul Üniversitesi Tedarik Zinciri Yönetimi Anabilim Dalı Başkanı
merdal@istanbul.edu.tr

Satınalma planlaması ve bütçe yönetimi giderek zorlaşıyor. Bu problemin arkasında sayısız

faktör var. Dış çevre ve ekonomik koşullar son derece belirleyici. Ekonomiden kaynaklı belirsizlik ve risk faktörleri ileriyi görebilmeyi zorlaştırıyor. Kredi imkanları, enflasyon, kur artışları, ithalat-ihracat düzenlemeleri, vergiler, ücret artışları gibi pek çok faktör şirketleri temkinli hareket etmeye itiyor. Büyüme planları ve yeni yatırımlara yönelmede karar almak güçleşiyor.

Her şirketin bir oyun planı ve yönetim alışkanlıkları var.
Şirketlerimizde gündem maddelerini şu şekilde sıralayabiliriz:

Satış öngörüleri / satış tahminleri bize ne ölçüde ışık tutuyor?
Pazarlarımızın büyüme hızları nedir? Yurtiçi ve uluslararası satışlarımızın dağılımı nedir? İç ve dış pazarlarda rekabet bu yıl nasıl olacak?
Bu yıl ürün ve hizmetlerimize olan talep nasıl olacak ? Nasıl bir gelir düşünüyoruz?
Nakit akışları ve finansal yeteneklerimizde neler öngörüyoruz?
Bütçe yönetiminde nelere dikkat etmeliyiz?
Emtia fiyat artışları, enerji, operasyon ve işçilik başta olmak üzere maliyet artışlarını nasıl planladık?

Günümüzde bütçe yönetiminin zorluklarını ve bütçeden sapmaların olağan hale gelmesini doğuran etkenlerin önemli bir kısmını da yukarıda sıralamış olduk. Şimdi bu alana satınalma cephesinden yakından bakalım.

Satınalma Analitiği

Harcama Analizi – Ne Harcadık ?

Harcama Analizi 2025
	Ocak-Mart	Nisan-Haziran	Temmuz-Eylül	Ekim-Aralık
Kategoriler
CAPEX
OPEX
Sözleşmeler

CAPEX: Capital Expenditure – Sermaye Harcamaları
OPEX: Operational Expenditure – Faaliyet Harcamaları

Harcama analizleri son derece sistematik çalışılan bir alan. Yukarıdaki tablo çeyrekler (Q1, Q2, Q3, Q4) bazında belirli başlıklar altında verilen özet bir tablo. Geriye dönük olarak üzerinde detaylı bir inceleme başlatılabilir.
Bu çeyrek bazlı (3’er aylık) görünüm, harcamanın ‘hangi dönemde yoğunlaştığını’ ve sapmaların hangi çeyrekte başladığını gösterir. Böylece sadece toplamı değil, yıl içindeki dağılımı (sezonsallık, proje zamanlarını, acil alımlar) rahatlıkla izleriz.

Harcama analizinde kullandığınız yazılım birçok konuyu mercek altına almamıza fırsat tanımalı. Tabloları aylar bazında TL ve Dolar/Euro bazında da görünür kılmalı.

Kullanılan sistemde fabrika için konuşuyorsak üretim miktarları (adetler) ve yapılan harcamaları mukayese edebilmeliyim. İstediğiniz bir dönemi örneğin 2023-25 dönemi üzerinde bir karşılaştırma tablosu hazırlamama fırsat tanımalı. Hizmet sektöründe ise otel ya da restoran açısından bir analiz yapmak istiyorsak gelen misafir/müşteri sayısından yola çıkarak birim tüketim ve kişi başına gelir ve karlılık oranlarını görebilmeliyim.

İlk etapta bakılan harcama kalemleri:

En yüksek 20 harcama kalemi ve dağılımları nelerdir?
En yüksek 20 kategori kalemi ve dağılımları nelerdir?
Harcama kalemlerine bakarak ilk 20 tedarikçinin kimliği (yerli ve yabancı kırılımları) nedir?
En hızlı artan 10 kalem (kök nedeni; enflasyon mu, hacim mi, kur mu?)
…

Yukarıdaki tablodan devam edecek olursak örneğin Kategorilere yakından bakalım. Ürün/malzeme kategorileri sağlıklı bir biçimde oluşturulmuş mu? Ana ve alt kategoriler doğru bir biçimde yapılandırılmış mı? ile başlayıp harcama dağılımlarını tek tek sistem üzerinde görebilmeliyim. Aksi takdirde operasyonlarımın devamlılığı ile ilgili olarak geleceği doğru bir şekilde planlayabilmem mümkün hale gelemeyecektir.

Harcama Tahmini- Ne Harcayacağız?

Şirketin gelecek dönemle ilgili yatırımları (yeni tesis / altyapı) ve bu alandaki büyüme planları harcamaların yönünün kestirilmesinde hayli kritiktir. Bu alan özellikle CAPEX tarafında belirleyici olmaktadır.

Harcama planlamasının ana girdilerinden biri satış departmanından gelen öngörülerdir. Satış tahminleriyle şekillenen bir gelir planı (bütçe) ve buna bağlı operasyon hacmi vardır.

Temelde satış projeksiyonu, talep planlama ve operasyon planlama (S&OP – Sales and Operations Planning ) bir bütün olarak görülmektedir. Talep analizi bizi nicelik (üretim adetleri ve girdi miktarlarının belirlenmesi) ve nitelik (müşteri istek ve ihtiyaçlarındaki değişimler) açısından düşündürmektedir. Satıştan gelen öngörüler operasyon (üretim) ve satınalma planlamasında çalışmalara yönlendirecektir.

Satış tahmini değiştiğinde üretim, stok, lojistik ve satınalma dengeleri de değişmektedir. Hangi malzemeye ne zaman ve ne kadar ihtiyaç duyulacağı netleştirilmelidir. Kaynak gereksinimi, tedarikçi/fason/taşeron ilişkileri, sözleşme yönetimi (gerekiyorsa revizyonlar) ve depo-envanter yönetimi açısından yeni kararlar alınabilmektedir.

Tepe yönetimin aldığı kararlar ve satıştan gelen öngörüler bütçe dinamiklerini belirlemekle kalmaz doğrudan satınalma harcama planında kendini gösterir.

Harcama Tahmini 2026
	Ocak-Mart	Nisan-Haziran	Temmuz-Eylül	Ekim-Aralık
Kategoriler
CAPEX
OPEX
Sözleşmeler

Harcama tahminleri ise işin en zor kısmı. Kalitatif ve kantitatif tekniklerin kullanıldığı ve düzenli güncellenmelerle bir senaryo çalışması gerektiriyor.

İcra toplantılarında geleceğe ilişkin değerlendirmelerde bulunup belirli öngörülerle hareket etmektedir. Verilerle, bilgi ve tecrübelerini birleştirip senaryoları ele almaktadır. Bunlar;

Temel senaryo: İşlerin beklediğimiz şekilde gerçekçi bir çerçevede ilerlemesi

İyimser senaryo: İşlerimizin beklentilerimizin ötesinde büyümesi, yeni fırsatların ortaya çıkması ve şirketimizin hedeflerinin ötesine geçmesi.

Kötümser senaryo: Arzu etmediğimiz durumların olabilmesi. Ekonominin tahminlerin üzerinde durağanlaşması, emtia fiyatları ve kurlarda anormal artışların yaşanması sonucu şirketin küçülme planlarını hızla devreye aldığı senaryo.

Elbette tepe yönetiminin planlamasında temel senaryo, iyimser ya da kötümser senaryodan bir tanesi de olabilir. Senaryo netleşmeye başladığında, toplantıların gündemi de ortaya çıkar: Kısıtlı kaynakları nasıl yöneteceğiz? Harcama kalemlerinde önceliklerimiz ne olacak?

Gider Analizi Harcama Tahminlemesi Bütçe — Harcama Analizi Harcama Tahminlemesi

Bütçe Kullanımı ve Kaynakların Önceliklendirme Meselesi

Finansal kaynakların tahsisi fevkalade zor bir alan. Bir taraftan operasyonların sağlıklı bir şekilde sürdürülmesi diğer taraftan da yükümlülüklerin zamanında yerine getirilebilmesi gerekiyor.

– Operasyon sürekliliği (kritik malzeme/hizmet, arıza-bakım gibi)
– CAPEX harcamaları ( enerji, otomasyon, dijitalleşme, altyapı vb.)
– Stratejik büyüme yatırımları (pazar/kapasite genişleme)
– Çalışanlara karşı yükümlülükler (örneğin; maaşların zamanında ve eksiksiz yatırılması),
– paydaşlara karşı yükümlülükler (örneğin; tedarikçilere vadesinde ödemelerinin yapılabilmesi)
– Yasal yükümlülükler (örneğin; vergi, SGK) ve
…

Özellikle bütçe kullanımı CAPEX tarafında sıkıntılara neden olabilmektedir. Yüksek tutarlı alanlarda, stratejik yatırımlarla ilgili olarak ilgili dönemi titizlikle ayarlamak gerekmektedir. Proje takvimi, kilometretaşları, ödeme takvimi (ön ödeme, vade takvimi ve dağılımı gibi) üzerinde düşünülmelidir. Birçok projenin aynı anda devreye girdiği durumlarda, bazılarının finansal sıkıntılardan kaynaklı yarım kaldığı (örneğin inşaat) ya da zaman olarak ötelenebildiği unutulmamalıdır. İlave olarak sözleşmelerden kaynaklı cezalar da gündeme gelebilir.

Aksiyonlar

Harcama analizleri yöneticiler için bütüncül bir görünüm sağlar. Satınalma operasyonları temelinde belirsizlik ve risk kaynakları etraflıca değerlendirilir. Geçmiş ve gelecekteki olası harcamalar iyi bir şekilde etüd edildiğinde; bütçenin doğru şekilde yönetilmesi, tedarik (sourcing) kararlarını revize etme, maliyet düşürme hedefleri ve daha fazla değer yaratmak için fırsat alanlarını belirleme imkânı doğar.

Maliyet ve verimlilik aksiyonları

Satınalma analitik çalışmalarından yola çıkarak iyileştirmelerde de bulunabilirsiniz. Şirket içerisinde üretim, dışarıda üretim kararları (make or buy), yurt içerisinde üretim ya da farklı ülkelerde yatırım kararları alabilirsiniz.

Büyüme ve yetenek aksiyonları

Araştırma-geliştirmeye ilave bütçe ayırma, yeniden kurgulama, inovasyonu önceliklendirme, parça yerlileştirme ve hatta yeni bir alana girmeyi de planlayabilirsiniz. Firma yetenekleriniz doğrultusunda başlı başına bir meydan okuma sürecine de yönelebilirsiniz.

Tedarik riski aksiyonları

Tedarikçi/taşeron bağımlılık düzeyleri, yerelde tedarikçi meydana getirme, tedarikçi zinde/canlı tutma, tedarikçi geliştirme gibi birçok strateji ve aksiyon alınabilmektedir.

Satınalma yönetiminde geçmiş harcamaların analizi, mevcut tablonun ‘buraya nasıl geldik?’ sorusunu açıklar; harcama tahminleri ve senaryolar ise bütçenin yönünü, ‘nereye gideceğiz?’ sorusuyla belirler.

Unutmayın: “Yalnızca dikiz aynasına bakmak yeterli olmaz; önünüzde ne olduğunu görmek için tahmin ve senaryolara da ihtiyaç vardır.”

ŞİRKET EĞİTİMLERİ

FABRİKANIZDA BİRE BİR (1-1) YÖNETİCİ ve GRUP EĞİTİMLERİ

Şirket eğitimlerinistandart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz.

Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır.
Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.

Prof. Dr. Murat Erdal

Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) Yönetici Ekibi ve Şirket Eğitimleri

Eğitim içeriklerini görmek için başlıkları tıklayınız.

☐ Stratejik Satın alma Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)

☐ ISO 37001 Rüşvetle ve Yolsuzlukla Mücadele Yönetim Sistemi Standardı Eğitimi

☐ Satınalma Süreçlerinde Denetim ve Suistimal Önleme Eğitimi (2 Gün)

☐ Dış Ticarette Lojistik Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Standardı Eğitimi (2 gün)
☐ Satınalma ve Tedarik Zincirlerinde YAPAY ZEKA Eğitimi (2 gün)

☐ Emtia ve Kategori Uzmanları için Maliyet ve Fiyat Eskalasyon Analizi Eğitimi
☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (2 gün)

☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme ve Tedarikçi İlişkileri Eğitimi (2 gün)

☐ Filo Yönetimi Eğitimi: “Operasyon ve Planlama İlkeleri” (2 gün)
☐ Lojistik ve Depo Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Satış Mühendisleri için Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)

Anahtar Sözcükler: Bütçe, Harcama Analizi, Harcama Tahminlemesi, spend analysis, satış, operasyon planlama, satın alma planlaması, tedarik, senaryo, risk, CAPEX, OPEX, kategori, finans, kredi, tedarikçi, taşeron, fason, öngörü

Ulaşım Hizmet İhalesinin Ödeme Süresinde Çelişki Olması?

Yazar:

Mehmet ATASEVER

30 Ocak 2026

Ulaşım Hizmet İhalesinin Ödeme Süresinde Çelişki Olması?

Mehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; Sözleşme Tasarısı’nın 12’nci maddesinde yer verilen hakediş ödemelerine ilişkin düzenlemenin Hizmet İşleri Genel Şartnamesi’nin 42’nci maddesine aykırılık teşkil ettiği, ayrıca alınan maddenin 12.1’inci maddesinde belirtilen ödeme süresiyle 12.1.1’inci maddesindeki ödeme süresinin çelişkili olduğu iddialarına yer verilmiştir.

Konu İle İlgili Emsal Sayılı Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;

Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde; Hizmet İşleri Genel Şartnamesi’nin “Hakediş ödemeleri” başlıklı 42’nci maddesinde “…Hakediş raporlarının düzenlenmesi aşağıdaki esaslara göre yapılır.

1- Toplam Bedel Üzerinden Birim Fiyat Sözleşmelerde; Geçici hakediş raporları yüklenicinin başvurusu üzerine, sözleşme veya eklerinde aksine bir hüküm bulunmadıkça ayda bir defa düzenlenir. Gelecek yıllara sari olmayan sözleşmelerde yaptırılan işler için, son hakediş raporu bütçe yılının sonuna rastlayan ayın yirminci (20.) günü düzenlenir.

…

Hakediş raporu, yüklenici veya vekili tarafından imzalandığı tarihten başlamak üzere en geç sözleşmesinde yazılı sürenin sonunda, eğer sözleşmede bu hususta bir kayıt yoksa otuz gün içinde tahakkuka bağlanır. Bu tarihten başlamak üzere otuz gün içinde de ödeme yapılır.” açıklaması,

İdari Şartname’nin “İhale konusu işe/alıma ilişkin bilgiler” başlıklı 2’nci maddesinde “2.1. İhale konusu işin/alımın;

a) Adı: 2026 YILI CENAZE, SOSYAL ve KÜLTÜREL AMAÇLI ULAŞIM HİZMET

ALIMI

b) Türü: Hizmet alımı

c) İlgili Uygulama Yönetmeliği: Hizmet Alımı İhaleleri Uygulama Yönetmeliği

ç) Miktarı: İstanbul İl Sınırları dışı (en az 37 kişilik otobüsle) 550.000 km, İstanbul İl

sınırları için (en az 37 Kişilik Otobüsle-günübirlik) 80.000 km, İstanbul İl sınırları için (en az 27 Kişilik Otobüsle-günübirlik) 80.000 km, Yurt dışı için (en az 16 Kişilik minibüsle) 5.000 km, Yurt dışı için (en az 46 Kişilik Otobüsle) 5.000 km, Araçların Bekleme süresi 200 gün, Dijital Renkli Baskı Folyo (Boy 25 cm en 170 cm) 4.000 adet, Bardak su 120.000 adet.

Ayrıntılı bilgi idari şartnamenin ekinde yer almaktadır.

d) İşin yapılacağı/malın teslim edileceği yer: …….. Belediye Başkanlığı” düzenlemesi,

Sözleşme Tasarısı’nın “Ödeme yeri ve şartları” başlıklı 12’nci maddesinde “12.1. Sözleşme bedeli (ilave işler nedeniyle meydana gelebilecek artışlara ilişkin bedel dahil) Mali Hizmetler Müdürlüğü ve Genel Şartnamenin hatalı, kusurlu ve eksik işlere ilişkin hükümleri saklı kalmak kaydıyla aşağıda öngörülen plan ve şartlar çerçevesinde ödenecektir:

Aylık Hak ediş ödemeleri 180 gün içerisinde, Mali Hizmetler Müdürlüğü’nün ödeme planı çerçevesinde yapılır.

12.1.1. Hakediş raporu, yüklenici veya vekili tarafından imzalandığı tarihten başlamak üzere 30 gün içinde tahakkuka bağlanır. Bu tarihten başlamak üzere otuz gün içinde de ödeme yapılır.” düzenlemesi yer almaktadır.

Hizmet İşleri Genel Şartnamesi’nin 42’nci maddesinden, hakediş raporunun yüklenici veya vekili tarafından imzalandığı tarihten itibaren en geç sözleşmede yazılı süre sonunda, sözleşmede bu hususta bir kayıt yoksa 30 gün içinde tahakkuka bağlanacağı, bu tarihten itibaren başlamak üzere 30 gün içinde de ödeme yapılacağı, buna göre, hakedişin tahakkuka bağlanmasına ilişkin olarak Genel Şartname’de belirtilen süreden farklı bir süre belirlenmesinin idarenin takdirinde olduğu, ancak yükleniciye yapılacak ödemenin tahakkuk tarihinden itibaren 30 gün içinde yapılması gerektiği, bu itibarla ödeme süresinin belirlenmesi hususunda idareye herhangi bir takdir yetkisi verilmediği anlaşılmaktadır.

Mevcut ihaleye ait Sözleşme Tasarısı’nın 12.1’inci maddesinde, aylık hak ediş ödemelerinin 180 gün içerisinde İdarenin Mali Hizmetler Müdürlüğü’nün ödeme planı çerçevesinde yapılacağının düzenlendiği, aynı Tasarı’nın 12.1.1’inci maddesinde ise hakkediş raporunun yüklenici veya vekili tarafından imzalandığı tarihten başlamak üzere 30 gün içinde tahakkuka bağlanacağı, bu tarihten başlamak üzere otuz gün içinde de ödeme yapılacağının düzenlediği, bu noktada hakediş ödemelerine ilişkin sürenin her iki maddede farklı düzenlendiği tespit edilmiştir.

İhale konusu işe ait Sözleşme Tasarısı’nın 12.1’inci maddesinde ödeme süresinin 180 gün olarak belirlendiği, aynı Tasarı’nın 12.1.1’inci maddesinde ise ödemenin tahakkuktan itibaren otuz gün içinde yapılacağının düzenlendiği, hakediş ödeme süresinin hakedişin ödenebilir hale gelmesinden sonraki aşamaya ilişkin olduğu, hakedişin ödenebilir hâle gelmesinin ise tahakkuk işleminden sonra gerçekleştiği dikkate alındığında, anılan maddeler arasında hakediş ödeme süresine ilişkin bir çelişki bulunduğu, ayrıca Hizmet İşleri Genel Şartnamesi’nin 42’nci maddesi uyarınca ödemenin tahakkuk tarihinden itibaren 30 gün içinde yapılmasının zorunlu olduğu göz önünde bulundurulduğunda, söz konusu düzenlemenin kamu ihale mevzuatına aykırı olduğu ve bu itibarla başvuru sahibinin iddiasının yerinde olduğu sonucuna varılmıştır.

Mehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

Sağlık Bak. SGB E. Bşk./KİK E. Üyesi

Mhatasever@gmail.com

Mehmetatasever.org

Yapay Zekâ Çağında Satın Alma Fonksiyonu: Karar Yetkisi, Muhakeme ve Yeni Risk Alanları

Yazar:

Azade Özaltun SUSANTEZ

29 Ocak 2026

Yapay Zekâ Çağında Satın Alma Fonksiyonu: Karar Yetkisi, Muhakeme ve Yeni Risk Alanları

Azade Özaltun SUSANTEZ

Davranışsal Pazarlama & Büyüme Stratejisti

Son yıllarda yapay zekâ, satın alma fonksiyonunda hız, otomasyon ve maliyet avantajı başlıklarıyla güçlü bir şekilde konumlandı. Talep tahmini, fiyat karşılaştırmaları, tedarikçi skorlama ve sözleşme analizleri gibi alanlarda ciddi verimlilik kazanımları sağlandı. Ancak asıl stratejik soru artık şu noktada yoğunlaşıyor:

Yapay zekâ satın alma kararlarını destekleyen bir araç mı, yoksa karar alma davranışını dönüştüren yeni bir mimari mi?

Bu ayrım, yalnızca teknoloji yatırımı değil; doğrudan kurumsal karar yetkisi, risk yönetimi ve organizasyonel muhakeme kapasitesi ile ilgilidir.

Davranışsal ekonomi, insan kararlarının büyük ölçüde sezgisel ve otomatik süreçlerle alındığını uzun süredir ortaya koyuyor. Satın alma ekipleri de bu durumdan bağımsız değil. Zaman baskısı, bütçe hedefleri, operasyonel yük ve belirsizlik altında karar alan ekipler, bilişsel olarak en az enerji harcayan yolu tercih eder.

Yapay zekâ bu noktada güçlü bir kaldıraç sunar. Alternatifleri daraltır, verileri sadeleştirir, “en uygun” seçeneği öne çıkarır. Ancak burada kritik bir eşik vardır: karar destek sistemleri ile karar mimarlığı arasındaki çizgi.

Algoritmalar yalnızca hesaplama yapmadığında; aynı zamanda hangi seçeneğin “normal”, hangisinin “riskli”, hangisinin “varsayılan” olduğunu belirlediğinde, kararın çerçevesi de algoritma tarafından çizilmiş olur. Bu, operasyonel bir kolaylıktan ziyade bir yönetişim konusudur.

Yapay zekâ çağında satın alma kararlarının kalitesi, yalnızca verinin doğruluğuna değil, bağlamın korunmasına bağlıdır. Bağlamsal düşünce; fiyat, kalite ve süre gibi metriklerin ötesinde, kararın hangi varsayımlarla alındığını, hangi alternatiflerin dışarıda bırakıldığını ve uzun vadeli risklerin nasıl ele alındığını sorgulamayı gerektirir.

Bağlamın kaybolduğu noktada algoritmik öneriler “kesinlik hissi” yaratır. Bu durum, satın alma fonksiyonunda karar hızını artırırken, sorumluluğun bulanıklaşması riskini de beraberinde getirir. “Sistem böyle önerdi” ifadesi, zamanla profesyonel muhakemenin yerini alabilir.

Yapay zekâ sistemleri yalnızca tekil kararları değil, karar alma alışkanlıklarını da dönüştürür. Sürekli optimize edilmiş önerilerle çalışan ekipler, zamanla belirsizlikle baş etme, alternatif üretme ve sezgisel risk değerlendirme becerilerini daha az kullanır.

Bu durum kısa vadede performans artışı gibi görünse de uzun vadede stratejik adaptasyon kapasitesini zayıflatabilir. Satın alma fonksiyonunun yalnızca süreç yöneticisi değil, stratejik iş ortağı olarak konumlandığı günümüzde bu riskler göz ardı edilemez.

Yapay zekâ entegrasyonu, yeni bir liderlik alanı açmaktadır. Bu alan yalnızca teknoloji seçimiyle değil, hangi kararların algoritmik olarak destekleneceği, hangi kararların insan muhakemesine bırakılacağı ve sorumluluğun nasıl tanımlanacağı ile şekillenir.

Sonuç olarak, yapay zekâ satın alma fonksiyonunda önemli bir rekabet avantajı sunar. Ancak bu avantaj, yalnızca hız ve maliyet kazanımı perspektifinden ele alındığında eksik kalır. Asıl stratejik değer; insan muhakemesini koruyan, bağlamsal düşünceyi teşvik eden ve karar sorumluluğunu net biçimde tanımlayan bir yapay zekâ yönetişim modeli kurmaktan geçmektedir.

Mesele teknoloji değildir. Mesele, karar alma yetkisinin kimde kaldığıdır.

Ve bu, satın alma fonksiyonunun geleceğini belirleyecek temel stratejik tercihlerden biridir.

Azade Özaltun SUSANTEZ

Davranışsal Pazarlama & Büyüme Stratejisti

Tedarik Sözleşmesinin Satır Aralarındaki Tehlikeler

Yazar:

Zafer Urfalıoğlu

29 Ocak 2026

Tedarik Sözleşmesinin Satır Aralarındaki Tehlikeler

Zafer URFALIOĞLU

Tedarik sözleşmesi çoğu zaman dosyanın en altına konur, fiyat sayfası imzalanır, “Hukuk baktı” ya da “Patron Anlaşmış” denir ve üretim başlar. Sonra bir gün bir parça gelir, usta durur, depo dolar, muhasebe şaşırır. İşte o an anlaşılır ki sözleşme imzalanmış ama anlaşılmamıştır.

Bu yazı, tedarik sözleşmesini imzalamadan önce mutlaka üreticiye de okutulmasını gerekli görenler içindir. Gerek görmüyorsanız okuyarak boşa zaman geçirmeyin başka şeylerle ilgilenin.

Kapsam ve Tanımlar Bağlamında “Ne Aldığımızı Gerçekten Biliyor muyuz?”

Sözleşme tam olarak neyi kapsıyor, neyi kapsamıyor: Birçok sözleşmede “hammadde temini” yazar ama ambalaj, sertifika, test raporu kapsam dışıdır. Sonra tedarikçi haklı olarak “bu fiyata o yok” der. Örnek: Granül alırsınız, MSDS ve TDS belgesi ekstra faturalandırılır.
Ürün tanımı sahadaki gerçek ihtiyacı karşılıyor mu: Metinde “yüksek kaliteli” yazar ama bu kalite hangi ölçüye göre? Üretimde çalışan usta için bu ifade hiçbir şey anlatmaz. Ölçülemeyen kalite, yönetilemez.
Teknik toleranslar açık mı, muğlak mı: ±0,1 mm mi, ±0,5 mm mi? Bu fark bazen fireyi %2’den %12’ye çıkarır. Sözleşmede net değilse tartışma kaçınılmazdır.
Tanımlar bölümünü üretim sorumlusu okusa anlayabilir mi: Eğer metin sadece hukuk ve satın alma diliyle yazılmışsa, üretimle kopuktur. Kopukluk maliyet üretir.

Fiyat ve Maliyet Yapısı Bağlamında “Ucuz Fiyat mı, Yönetilebilir Maliyet mi?”

Fiyat sabit mi, hangi şartlarda değişiyor: “Sabit fiyat” kulağa hoş gelir ama hammadde endeksi %30 artmışsa tedarikçi kaliteyi düşürerek ayakta kalmaya çalışır. Bu da sizin üretiminize yansır.
Fiyat artışı tek taraflı mı, karşılıklı mı: Bazı sözleşmelerde artış tedarikçiye serbesttir ama düşüş için madde yoktur. Endeks düşer, fiyat düşmez.
Toplam maliyet hesaplanmış mı: Ucuz bir parça, makinede sık duruşa neden oluyorsa pahalıdır. Örnek: %5 daha ucuz kalıp parçası, haftada bir makine durduruyorsa gerçek maliyet gizlidir.
Bu fiyat modeli kriz döneminde çalışır mı: Kur, enerji, lojistik krizi yaşandığında sözleşme hâlâ ayakta mı kalır, yoksa ilk krizde çöker mi?

Teslimat ve Lojistik Bağlamında “Zamanında mı, Doğru Zamanda mı?”

Teslimat sıklığı gerçekten ihtiyaca göre mi: Aylık ihtiyacınız varken haftalık sevkiyat hem depo hem taşıma maliyetidir. “Daha güvenli” sanılır ama pahalıdır.
Gecikmenin sonucu net mi: “Makûl süre” gibi ifadeler üretimde bir anlam taşımaz. Geciken mal, duran hat demektir.
Teslim şekli riskleri doğru dağıtıyor mu: Teslim değişkenleri konusunda risk sizdeyse, tır gecikince kim bedel ödüyor? Çoğu işletme bunu ancak sorun çıktığında fark eder.
Lojistik modeli çevresel açıdan da mantıklı mı: Gereksiz sevkiyat, sadece yakıt değil, karbon ve itibar maliyetidir. Bugün görünmez, yarın zorunlu bir rapor olur.

Kalite ve Uygunsuzluk Bağlamında “Sorun Mu Çözüyoruz, Dosya mı Büyütüyoruz?”

Kalite kriterleri ölçülebilir mi: “İyi işçilik” yazmak yetmez. Ölçü, test, numune net olmalı.
Kontrol süreci üretimi yavaşlatıyor mu: Aşırı kontrol, üretimi kilitler. Kontrol süreci yalın değilse maliyet yaratır.
Uygunsuzlukta ilk refleks iade mi, düzeltme mi: Her iade; taşıma, ambalaj, zaman ve enerji kaybıdır. Düzeltme süreci tanımlıysa daha sürdürülebilirdir.
Kalite maddeleri iş birliğini mi, kavga zeminini mi güçlendiriyor: Kalite maddeleri “ceza listesi” gibi yazılmışsa ilişki uzun sürmez.

Ambalaj ve Sürdürülebilirlik Bağlamında “Bugün Kolay, Yarın Pahalı mı?”

Ambalaj gerçekten ürünü mü koruyor: Bazı ambalajlar alışkanlıktır. Aynı koruma daha az malzemeyle sağlanabilir ama kimse sormaz.
Çevresel maddeler uygulanabilir mi: “Çevreye duyarlı üretim” yazmak kolaydır. Ama raporlama, belge ve denetim yoksa vitrin süsüdür.

Süre, Fesih ve Esneklik Bağlamında “Güvence mi, Pranga mı?”

Sözleşme süresi yatırım için yeterli mi: Çok kısa sözleşme tedarikçiyi yatırım yapmaktan alıkoyar. Çok uzun sözleşme sizi bağımlı kılar.
Ayrılık yolu açık mı, dikenli mi: İyi sözleşme, iyi ayrılığı da tarif eder. Çıkış yoksa kriz büyür.

Son Olarak, Tedarik sözleşmesi bir dosya değil, gelecek senaryosudur. Orada yazan her belirsizlik, üretimde maliyet; her netlik, tasarruftur.

Sanayicinin sorması gereken soru şudur: “Bu sözleşme beni bugün koruyor olabilir ama yarın ayakta tutar mı?” Çünkü en pahalı sözleşme, sorun çıktığında açılan sözleşmedir.

Zafer URFALIOĞLU

Satınalmada veya İhracat Satışta Karşımızdakini Ne Kadar Tanıyoruz: KYC (Know Your Customer)

Yazar:

Turan AKIN

29 Ocak 2026

Satınalmada veya İhracat Satışta Karşımızdakini Ne Kadar Tanıyoruz: KYC (Know Your Customer)

Turan AKIN
ICC ACADEMY / CTFP Certificate

Dış ticarette pazarlığa, ödeme yöntemlerinin görüşmelerine başlamadan önce özellikle ilk işlemlerde firmalar muhatap şirketin kuruluş tarihi, çalışan sayısı, sevkiyat sayısı, referansları, mümkünse cirosu gibi çeşitli istihbari verilerle karşısındakini tanımak ister ve ödeme yöntemlerini kısmen de olsa bu veriler ışığında şekillendirir.

Peki nedir bu KYC?

KYC (Know Your Customer), “Müşterini Tanı” anlamına gelir ve ekonomide bir şirket, kurum veya kişi ile ilk defa etkileşime geçmeden önce onu tanımak için yürütülen işlemlerin bütününe verilen isimdir. KYC süreci, özellikle finansal kurumlar tarafından müşterilerin kimliğini doğrulamak, işlem güvenliğini sağlamak ve yasal yükümlülükleri yerine getirmek amacıyla kullanılır. Bu süreç, kara para aklama ve terörizmin finansmanını önlemeye de yardımcı olur.

LOI (Letter of Intent) Ticaretin Kilidini Açabilir mi?

Niyet Mektubu (LOI), iş dünyasında önemli bir belge olarak öne çıkmaktadır. İki taraf arasında yapılacak olan bir anlaşmanın ön mutabakatını beyan eden bu mektup, olası bir iş ilişkisi için temel şartları belirlemekte ve tarafların ciddiyeti, niyetlerini ortaya koymaktadır.

LOI küreselleşen dünyada, uluslararası ticaret, ekonomik büyümenin ve işbirliğinin temel taşlarından biri haline gelmiştir. Farklı ticari kültürler, diller ve hukuk sistemleri arasında köprü kurmak, ticareti gerçekleştirmek karmaşık ve zorlu bir süreç olabilir. İşte bu noktada, LOI dış ticaret operasyonlarında taraflar arasında bir iletişim köprüsü kurar.

Niyet Mektubu, tarafların bir anlaşmaya varma konusundaki ciddiyetlerini ve isteklerini resmiyete dökmeden önce karşılıklı beklentileri belirlemek amacıyla kullanırlar, gerçek sözleşmenin habercisidir ve taraflar arasında güven oluşturarak müzakerelerin daha sağlıklı ilerlemesini sağlar.

LOI’nin Amacı

Niyet mektubunun birkaç temel amacı vardır:

Müzakere Sürecinin Başlatılması: Taraflar, tüm detayları müzakere etmeden önce ana şartları belirlemek için LOI’yi kullanır. Böylece, her iki taraf da neyi kabul ettiklerini ve neyi müzakere edeceklerini bilir. Bu belgelerin yasal geçerliliği ve bağlayıcılığı, tarafların niyetine bağlı olarak değişiklik gösterebilir ancak genellikle bağlayıcı bir sözleşme olarak kabul edilmez.

Tarafların Korunması: LOI, tarafların haklarını koruma altına alır. Anlaşmanın temel şartlarının yazılı olarak belirtilmesi, ileride çıkabilecek uyuşmazlıkların önüne geçer.

İş İlişkisinin Duyurulması: İki şirketin birleşme veya ortak girişim gibi bir anlaşmayı müzakere ettiğini duyurmak için de LOI kullanılabilir. Bu durum, iş dünyasında şeffaflığı artırır ve diğer paydaşlara bilgi verir.

Kullanım Alanları

Birleşme ve Devralmalar,

Eğitim Kurumları,

Aile Hukuku,

Ortak Girişimler,

Yatırım Anlaşmaları,

Gayrimenkul İşlemleri,

Eğitim Kurumları ile İlişkiler,

Tedarikçi ve Müşteri İlişkileri: Bir tedarikçi ile müşteri arasında uzun vadeli bir sözleşme yapılmadan önce, tarafların niyetlerini belirlemek amacıyla LOI kullanılabilir. Bu durumda, LOI, ürünlerin fiyatlandırması, teslimat süreleri ve diğer ticari şartları kapsayabilir.

LOI (Letter of Intent), farklı sektörlerde ve ülkelerde çeşitli şekillerde kullanılmaktadır. LOI çoğunlukla kuru gıda, kimya, maden, inşaat, tekstil, lüks tüketim, demir-çelik, çimento, otomotiv ve meyve-sebze gibi sektörlerde kullanılmaktadır.

Kuru Gıda

Uygulama: Kuru gıda sektöründe LOI, genellikle alım-satım anlaşmalarının başlangıcında kullanılır. Alıcılar, belirli bir ürün için niyetlerini belirtmek amacıyla LOI düzenlerler.

Örneğin Türkiye ve ABD gibi ülkelerde, özellikle büyük gıda üreticileri arasında yaygın olarak kullanılmaktadır. Her sektördeki uygulamalar, ilgili ülkenin ticaret yapısına ve yasal düzenlemelerine göre değişiklik gösterebilir.

LOI (Letter of Intent) örneğinin formatlandırılması, belgenin amacını ve içeriğini açık bir şekilde yansıtacak şekilde düzenlenmelidir, pek tabii kendi ihtiyaçlarınıza göre içerikleri özelleştirebilirsiniz.

LOI’nin İçeriği ve Hazırlanması

Her ne kadar standart bir LOI formatı olmasa da, genellikle aşağıdaki unsurları içerir:

Tarafların Tanımı: Anlaşmaya taraf olan firmaların tam adı, adresi ve iletişim bilgileri.
İşin Konusu: Hangi mal veya hizmetin alınıp satılacağı, projenin amacı veya işbirliğinin kapsamı.
Temel Şartlar: Fiyat, ödeme koşulları, teslimat süresi, kalite standartları.
Gizlilik: Taraflar, müzakereler sırasında birbirlerine verdikleri bilgilerin gizliliğini korumayı taahhüt etmelidir.
Münhasırlık: Eğer bir taraf diğer tarafın başka firmalarla görüşmesini istemiyorsa, LOI’de münhasırlık maddesi yer alabilir.
Geçerlilik Süresi: LOI’nin ne kadar süreyle geçerli olacağı ve tarafların bu süre zarfında resmi sözleşmeyi imzalamaları gerektiği belirtilmelidir.
Uygulanacak Hukuk: Taraflar arasında herhangi bir uyuşmazlık durumunda hangi ülke yasalarının uygulanacağı belirtilmelidir.
Tarafların Banka ve Diğer Finansal Bilgileri: Taraflar gelecekte yapacakları işe başlamadan önce LOI vasıtasıyla birbirlerinin finansal yeterliliklerini görmek isterler. Bu detay tarafların niyetine bağlıdır.

LOI’nin Yasal Durumu

LOI’nin en önemli noktalarından biri, yasal bağlayıcılığının sınırlı olmasıdır. Ancak, LOI’nin bazı hükümleri (örneğin gizlilik veya münhasırlık maddeleri) bağlayıcı olabilir. LOI’nin bağlayıcı olup olmadığı, metin içeriğine, tarafların niyetine ve yerel yasalara bağlı olarak değişiklik gösterebilir. Bu nedenle, LOI hazırlarken dikkatli olunmalı ve gerekirse hukuki destek alınmalıdır.

Turan AKIN
ICC ACADEMY / CTFP Certificate