Facebook Instagram Linkedin Twitter

Hakkını Vererek Çalışmak ve Karşılığını Almak

Yazar:
Cavit SOY
-

Değerli işçi, mühendis, mavi yakalı veya beyaz yakalı, çalışan arkadaşım,

Hepimiz ekmeğimizin peşinde genç yaşlarımızdan başlayarak değişik sektörlerde çalışmaktayız. Amacımız, kendimizi ve ailemizi kimseye muhtaç etmeden hayatımızı sürdürmek ve çocuklarımıza iyi bir yaşam ve gelecek sunmak. Günde 8-9 saat çalışarak haftalık 45 saatimizi doldurmaya çalışıyoruz. Öte yandan her gün 1-2 saatimiz de işe gidip gelirken geçiyor. Dinlenmek ve ailemizle vakit geçirmek için hafta sonu 1-2 gün ancak fırsat yakalayabiliyoruz. İşyerimizdeki iş yoğunluğu durumuna göre bazen mesailer yüzünden dinlenmeye bile vaktimiz kalmayabiliyor. Mecburi gıda-giyim gibi ihtiyaçlarımızın dışında elektrik-telefon, su, doğalgaz gibi faturalarıyla boğuşuyoruz.

Bir yandan çalışırken diğer yandan da çalıştığımızın karşılığını da almak için de ayrıca çaba sarf etmemiz gerekiyor. Çoğu işyerinde çalışanların büyük kısmı çalıştıklarının karşılığını tam olarak almadığını düşünüyor. Öte taraftan yine de karşılığını tam olarak almış gibi gayretimize devam ediyoruz. Aldığımız ücreti sonuna kadar hak etmek ve akşam yastığa başımızı koyduğumuzda vicdanımız rahat bir şekilde uyumak istiyoruz. Çoğumuz ailemizden ve babamızdan böyle gördük, eğer işyerinde yeterince verimli olamazsak kendimizi sorumlu ve vicdanen kötü hissediyoruz.

Gelelim hakkımızı alma konusuna; öncelikle biz üzerimize düşen tüm sorumluluğu yerine getirmeliyiz. Bize verilen vazife neyse veya hangi işte çalışıyorsak aldığımız ücreti tenimizin son damlasına kadar hak etmek için gayret göstermeliyiz. Çalıştığımız işyerinin tüm malzemelerini, kullandığımız makine ve gereçleri sahiplenmeli ve işimizi benimsemeliyiz. Hatta karşımıza çıkan sorunları çözecek çözüm önerileri sunmalıyız işverene. Ortaya güzel fikirler atarak verimliliğe katkıda bulunmalıyız. Çalışkanlığımızla ve dürüstlüğümüzle işverene güven vermeliyiz. Kedimizi işimizle ilgili olarak sürekli yenilemeli ve geliştirmeliyiz. Adeta bizi çalıştığımız firmanın ortağı sansınlar. Bütün bunlardan sonra işverenle zam pazarlığına oturduğumuzda işveren bizde zerrece bir eksiklik ve kusur bulamasın. Bizim iş ahlakımız, dürüstlüğümüz ve çalışkanlığımıza laf edemesin.

Aynı şekilde işveren de eğer çalışanından tam verim almak istiyorsa ona hakkını vermede bir an bile tereddüt etmemeli, daha teri kurumadan hakkını teslim etmelidir ki çalışanından iş istemeye hakkı ve yüzü olsun. Eğer maaşını geç veriyorsa, sigortasını tam yatırmıyorsa, mesailerinde kesintiye gidiyorsa, çalışma ortamını uygun ve güvenli hale getirmiyorsa, günde 3 bardak çayı fazla görüyorsa, çalışanın ibadetini yapması için uygun zaman ve mekanı ayarlamıyorsa hangi yüzle ondan verimli olmasını bekleyebilir ki? Çalışanlarının moral ve motivasyonunu artırıcı faaliyetler yapmadan, onların dertlerine ortak olmadan, sosyal destekler vermeden nasıl isteyebilir ki?

Çoğu işyerinde maalesef ücret artışları çalışana sorulmaksızın tepeden inme şeklinde belirleniyor. Çalışan zamlı maaşını aldığında fark ediyor artış oranını. Kimse çalışanı muhatap alıp onunla oturup pazarlık etmiyor. Karşılıklı güven içinde masaya oturup belirlenmiyor maaş artışları. Ertesi gün çalışanların yarısı yukarıya çıkıyor ama nafile, işveren birkaç gün ortalık sakinleyinceye kadar ortalıkta görünmüyor. Ondan sonra işten çıkanlar oluyor, işveren yeniden ikna çalışmalarına başlıyor. Halbuki işveren meramını ortaya koysa, durumunu çalışana anlatsa, kendisi ile ilgili düşüncelerini tüm açıklığıyla dile getirse, çalışan da talebini dile getirse daha iyi olmaz mı ?

Çalışanı ve aynı anda tedarikçileri tedirgin eden bir husus da; işverenin hayat standardındaki yükselişin, gelirindeki tırmanışın veya işlerindeki artışın çalışana veya satıcılara yansıtılmaması. Yani işverenin satıcıya borcunu ödemeksizin veya çalışanının maaşına iyi bir artış yapmaksızın sürekli hayat standardını yükseltmesi. İnanın çalışanlar bunu çok iyi gözlemliyorlar.

CAVİT SOY

DFDS’ten İskenderun Limanı’na Ücretsiz Sefer

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

DFDS tarafından, Pendik Limanı’ndan İskenderun Limanı’na ağır makine ve insani yardım malzemesi içeren araçların ücretsiz taşıması yapılacaktır. Yolcu taşımacılığı yapılmayacak olup destek olmak isteyenlerin Pendik Limanı’na yönlendirilmesi önemlidir.

Gönderimleriniz ve desteğiniz öncesi planlama için ilgili numaraları arayarak bilgi alabilirsiniz.

İrtibat listesi aşağıda yer almaktadır:

DFDS Pendik Limanı

Emre Tekinalp 0536 032 98 34

Fahriye Tuğba Kurum 0537 476 02 24

Arzu Dedebaş 0535 308 28 90

Uğur Aykut 0532 731 01 91

Ahmet Yüce 0530 149 46 20

UGM’de Dünya Gümrük Günü Semineri

Yazar:
Ünsped Gümrük Müşavirliği
-

26.01.2023 tarihinde Ünsped Gümrük Müşavirliği Genel Merkez Hizmet Binasında Dünya Gümrük Günü Semineri gerçekleşti. UGM Şirket Ortağı Sayın Yusuf Bulut ÖZTÜRK’ün açılış konuşmaları ile başlayan seminer “Gelecek Nesli Yetiştirmek, Gümrüklerde Bilgi Paylaşımı ve Mesleki Profesyonellik Kültürünü Teşvik Etmek” ana temasıyla iki oturum halinde devam etti. Sayın ÖZTÜRK, ‘‘Bugün Dünya Gümrük Günü. Ülkelerin sınırları olduğu müddetçe bu mesleğin bitmesi de mümkün değil. Bu itibarla birlik ve beraberlik içerisinde çalışmalıyız.’’ ifadelerini kaydetti.

Gümrüklerin işleyişine ilişkin farkındalık oluşturmak ve günü kutlamak adına düzenlenen organizasyonun ilk oturumunu UGM Yönetim Kurulu Üyesi Sn. Hüseyin Cahit SOYSAL modere etti. Konuşmacılar arasında; E. Gümrük ve Ticaret Bakanı Sayın Cenap AŞÇI (63. Hükümet), Nasıl Bir Ekonomi Yayın Kurulu Başkanı Dr. Şeref OĞUZ, UGM Yönetim Kurulu Başkanı Sn. Remzi AKÇİN vardı.

Gelecek Nesli Yetiştirmek adlı ilk oturumda; GATT süreci, Gümrük İşbirliği Konseyi, Dünya Ticaret Örgütü, Dünya Gümrük Örgütü yapılanmaları ve gereklilikleri, bu yapılanmaların yeknesak uygulamaları, eğitimin, eğitim modellerinin, bilgi paylaşımının, deneyimlerin aktarılmasının yeni neslin gelişimi açısından önemi, insan yetiştirmenin önemi, gümrüklerin birleştirici rolü, gümrük müşavirliği mesleğinin entegre bir meslek olduğu konuşmacılar tarafında ifade edildi.

İkinci oturum ise; UGM Genel Müdür Sn. Rıza Mehmet KORKMAZ’ın moderatörlüğünde başladı. Konuşmacılar arasında TURKTRADE Yönetim Kurulu Başkanı Sn. Hayrettin ÇAYCI, Gümrük ve Ticaret Müfettişleri Dayanışma Derneği –Yönetim Kurulu Başkanı Dr. Çoşkun ŞENOL, Mevzuat Uyum Derneği – ICC Türkiye Bankacılık Komisyonu Başkanı, Mevzuat Uyum Derneği Üyesi Sn. Abdurrahman ÖZALP yer aldı. 

Bilgi Paylaşımı ve Mesleki Profesyonellik Kültürünü Teşvik Etmek adlı ikinci oturumda; bilgiyi nasıl paylaşabiliriz ve çoğaltabiliriz, işi takip etmenin önemi, sektörde sürdürülebilirlik, Dış ticaret işlemlerinde Milletlerarası Ticaret Odası (ICC)’nın fonksiyonu, meslekte uluslararası kuralların bilinmesinin ve güncel gelişmelerin takibinin önemi, dış ticaret uygulamalarında dijitalleşmenin işlevi, son dönemde Rusya-Ukrayna savaşıyla artan yaptırım uygulamaları, gümrük ve dış ticaret işlemlerinde müfettişlik mesleğinin artan rehberlik işlevi ve denetimin önemine değinildi.

Sürdürülebilir Filo Yönetimi

Yazar:
Dilek Aşan
-

Merkür Retrosunda Bir İ.K.

Yazar:
Zafer Urfalıoğlu
-
  • Ay Necati Beyciğim şu bizim İK’ya neler oluyor anlamadım.
  • Ne bileyim Firdevs Hanım. Ben bir şey fark etmedim.
  • Kesin Merkür Retrosundan.
  • Sabah serviste gördüm. Metroyu kullanmıyor.
  • …

İnsan Kaynakları faaliyetlerinizi, yaşanan gelişmeleri ve sonuçları örgütün tüm kadrolarına çok net açıklamak zorundasınız. Çünkü adı üstünde bu bölümün çalışma alanı insan üzerine! Ve bir örgütün de en önemli kaynağı yine insan.

Evet şu bizim asabi Personel Müdürü önce ılımlı ve insancıl İnsan Kaynakları Müdürü oldu. Şimdi de Stratejik İnsan Kaynakları İş Ortağı.

Bu İK’ya neler oluyor gerçekten?

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi son yıllarda moda olmuş gibi görünse de aslında kökleri ABD’de 1920’li yıllara kadar gitmektedir. Ta o yıllarda bile J. Commons gibi ekonomistler ve endüstri ilişkileri bilim adamları tarafından açıklanmış ve tartışılmıştır.

Yine 20’li yıllarda bazı İlerici Şirketler bilinçli olarak, emek yönetiminde stratejik bir bakış açısını temsil eden yenilikçi İK uygulamalarını formüle etmiş ve benimsemişlerdir.

Bu süre içinde işverenlerden küçük; ama gözle görülür bir elit grup, geleneksel / komuta ve kontrol sistemi yerine, farklı bir yaklaşımla, rekabet avantajının kaynağı olarak emeğin; işbirliği ve yatırım yapılacak, ilgilenilecek insan kaynağı olduğunu benimseyen bir yönetim anlayışına sahiptir.

İnsana Yatırım!

Bakın burası çok önemli. Sene 2023 ve hâlâ en iyi yatırım sorusuna insanlarımız ya döviz, ya altın ya da arsa olarak cevap vermektedir. Ülkenin gençlerine yapılması gereken yatırımdan pek söz edene rastlanmaz. Çünkü gençler daha çok ucuz iş gücü kaynağı olarak görülür.

Arada böyle çıkışlarım oluyor siz kusura bakmayın. Biz yine akademik ağıza dönüp literatür taramalarına devam edelim.

Efendim böylece, stratejik insan kaynakları yeni bir fikir olmaktan öte, insan kaynağının rolünü, yararını ve önemini ortaya koymayı sağlayan bir yönetim anlayışı olarak günümüze kadar gelmiştir.

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin temel amacı, Örgütte çalışan personele yönelik kritik özellik taşıyan sorunların çözümlenmesinde izlenecek genel bir perspektif ya da bakışı ortaya koymaktır.

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi amaçları;

  1. Örgütün işletme stratejisi ile insan kaynakları stratejisini entegre etmek,
  2. İK politikaları ve uygulamaları arasında yatay entegrasyonu gerçekleştirmek,
  3. İK yönetimi, politika ve uygulamalarının hiyerarşik örgüt yapısında görev alan birim yöneticileri tarafından günlük iş yaşamlarına adapte ederek kullanıldığı bir ortam yaratmak şeklinde ifade edilebilmektedir.

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin Amaç ve Planları, firmanın stratejik amacıyla bağlantılı olmalıdır.

Bağlantı ile kasıt; “İnsan Kaynakları Yönetiminin ana hedefi, ahlaki ve sosyal sorumluluk anlayışıyla çalışanların örgüte olan bağlılıklarını ve yaratıcı katkılarını artırarak örgütün stratejik amaçlarının gerçekleşmesine katkıda bulunmak olmalıdır.”

# Örneğin örgütün stratejik amaçlarından birisi maliyeti düşürmek ise, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin amaçları;

  1. Verimliliği artırmak,
  2. Çalışanlara bilgi ve beceriler kazandırmak,
  3. Devamsızlığı ve
  4. İşgören dönüşümünü azaltmak olacaktır.

Ayrıca mutlak surette stratejik insan kaynakları yönetiminin amaçları arasında;

  1. Daha bilgili, daha kaliteli hizmet verebilecek çalışanları belirlemek ve bu çalışanların yetkinliklerini ve eğitimlerini artırmak için bir takım sistemleri kurmak,
  2. Sosyal sorumluluk çerçevesinde çalışanlara fırsat eşitliği sağlamak,
  3. Çalışanların sağlıklarını koruma altına almak,
  4. Çeşitlilikleri tanımak,
  5. Çalışanlar arasında bir ayrımcılığa gitmeden onlara tutarlı ve adaletli davranmak yer almalıdır.

Değişimin Özü: İnsan

Çoğunlukla değişimi yönetmek için yapılan çabalar boşa gitmektedir. Çünkü değişimin özü olan insan unsuru ya ihmal ediliyor ya da unutulmuş oluyor.

Küçülmeye veya yeniden yapılanmaya giden organizasyonların çoğu, bu karara rakipleri ile olan mücadelede yetersiz olduklarını daha doğrusu kârlılıklarının düştüğünü fark ettikleri anda gitmiştir. Ve maalesef yine bu işletmeler değişim sürecinde verimliliği temel kriter olarak alırken, çalışanların moral ve motivasyonunu ihmal etmektedirler.

Böylesine önemli bir detay değişim girişimlerini önemli ölçüde başarısızlığa itmektedir. Nitekim 1998 yılında Amerika Birleşik Devletlerinde 9.144 çalışan üzerinde yapılan bir araştırmada değişim süreçlerinde yeterince bilgi ve bilinç sahibi olmayan çalışanların yaşanan değişimden korktukları saptanmıştır.

Araştırma sonuçlarına göre, çalışanların korkuları yeni pozisyonlarının konumundan ve buradaki tatmin düzeyleri konusunda endişeye kapılmalarından kaynaklanmaktadır. Araştırmada iyi bir değişim yönetiminde başarıyı etkileyen en önemli faktörün çalışanların değişim sürecinde yeterince bilgilendirilmeleri ve değişimi içselleştirmeleri olduğu anlaşılmıştır.

Çağdaş işletmeler ise, değişimi sürekli kılmak için insan merkezli bir modeli esas almaktadır. Bu amaçla;

  1. Liderlik,
  2. Müşteri odaklılık,
  3. Kaliteye bağlılık,
  4. Çalışanların yetkilendirilmesi ve
  5. Eğitim gibi örgütsel uygulamalar ön plana çıkmaktadır.

Diğer bir ifade ile değişim yönetiminde ana örgütsel değerler çerçevesinde aşağıdaki alanlarda önemli gelişmelerin kaydedilmesi beklenmektedir;

  1. Müşteri geri bildirimlerinin iş süreçlerinin tanımlanmasında kullanılması,
  2. Çalışma kalitesinin geliştirilmesi için çeşitli düzeylerde iletişimin güçlendirilmesi,
  3. Çalışanların kaliteye yönelik girişimlerinin desteklenmesi,
  4. Performans hedeflerinin ödüllendirilmesi ve
  5. Performans değerlendirme ile bağlantılı konuma getirilmesi.

İnsan kaynakları yönetiminin bu değişkenler doğrultusunda değişimi en azından iki düzeyde geliştirmesi gerekmektedir. Bunlar Transformasyonel ve İşlemsel düzeylerdir.

Transformasyonel seviye organizasyonun misyonu, vizyonu ve kültürü ile bağlantılıdır.

İşlemsel seviye ise, çalışanların iş süreçlerini, çalışanlarla iletişimi ve ödüllendirmeyi kapsar.

Böylece organizasyonda değişim yayıldıkça çalışanlar da değişim konseptini içselleştireceklerdir.

Yoksa herkes kendi kendine değişir.

Ve örgüt olmaktan çok bir çeşit “Çok Sesli Yurttan Sesler Korosu” oluverirsiniz.

Saygılarımla.

Zafer URFALIOĞLU

Kaynaklar:

Ceylan, H. (2016). Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin Çalışanların Verimliliği Üzerindeki Etkisi İspark A.Ş. Örneği . Anadolu Bil Meslek Yüksekokulu Dergisi , (43) , 0-0 . Retrieved from https://dergipark.org.tr/tr/pub/abmyoder/issue/46655/584930

Akgeyik, T. (2013). DEĞİŞİM YÖNETİMİ: İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN YENİ GÖREV ALANI . Maliye Araştırma Merkezi Konferansları , 0 (40) , 0-0 . Retrieved from https://dergipark.org.tr/en/pub/iumamk/issue/752/8675

 

Kendi Hayatının Yöneticisi Olmak “Öz Yönetim”

Yazar:
Nurten KILIÇPARLAR
-

“Herkes dünyayı değiştirmeyi düşünüyor, kimse kendini değiştirmeyi düşünmüyor”.

Leo Tolstoy

Yaşam ve kariyer becerileri içerisinde yer alan Öz yönetim, günümüzün en önemli yetkinliklerinden biri haline geldi. Gelecekte de bu önemini koruyacağa benziyor.

Öz yönetim genel olarak, kendi davranışlarımızı kontrol etme ve yönlendirme becerisi olup, hayatımızın farklı alanlarında kişisel sorumluluk alma ve bu sorumluluğu yerine getirmek için kendi hayatımızın yöneticisi olmaktır.  Başka bir ifadeyle kendi kendimizi yönetme sanatıdır.

Kritik bir beceri olan öz yönetim, kendi davranışlarımızı, duygu ve düşüncelerimizi yönetmemize, hedeflerimize ulaşmamıza, odaklanmamıza, iç motivasyonla ve farkındalıkla yolda kalmamıza destek olduğundan, bu beceriyi kazanmak ve geliştirmek son derece önemlidir.

Hayatın farklı alanlarında başarılı ve mutlu kişilere baktığımızda ise öz yönetim becerileri gelişmiş kişiler oldukları görülmektedir. Tarihte Da Vinci, Mozart gibi kendini iyi yöneten tanınmış isimlerin, yetenekleri yanında başarılı işlere imza atmalarında öz yönetim becerilerinin çok büyük etkisi olduğu söylenir.

Tüm bu nedenlerle, Peter Drucker’ın dediği gibi “bugün hepimizin kendisini yönetmeyi öğrenmesi yani öz yönetim becerisi kazanması” gerekir.

Peki Öz yönetim becerilerimizi  geliştirmek ya da öz yönetim becerisi kazanmak için neler yapabiliriz?

Öz yönetim becerisini geliştirmek ya da öz yönetim becerisi kazanmak için 4 temel ilkeden bahsedebiliriz.

  1. Hedef belirlemek
  2. Karar almak
  3. Harekete geçmek
  4. İlerlemeyi değerlendirmek

Öncelikle kendimizi iyi tanımak etkili bir öz yönetimin ilk adımıdır.  Doğru yapılmış bir kişisel swot analiziyle; yeteneklerimizi, güçlü ve zayıf yanlarımızı, değerlerimizi ve sınırlarımızı bilmemiz gerekir. Sonrasında kendimize gerçekçi ve ulaşılabilir hedefler belirlemeli, bu hedeflere ulaşmayı sağlayacak esnek ve iyi bir plan yaparak aldığımız kararlarla yola çıkmalı ve ilerledikçe mutlaka kendimizi değerlendirmeli ve sabırla yola  devam etmeliyiz.

Ayrıca bu beceriyi kazanmak ya da geliştirmek pek çok becerinin de kapısını açan bir anahtar görevi görür.  Zaman yönetiminden stres yönetimine, odaklanmadan, karar almaya ve eyleme geçmeye kadar pek çok yetkinlikte ilerlemek öz yönetimle mümkündür.

Öz yönetim becerileri önemli ve gerekli bir kişisel bir yetkinlik olmakla birlikte profesyonel iş hayatında da ilerlemek isteyen her çalışan profili için oldukça kıymetlidir. Çünkü iş yaşamındaki bir profesyonelin en önemli yetkinliklerinden biri, kendini iyi yönetebilme kabiliyetinde saklıdır. Aksi halde kendini yönetemeyen bir kişinin çevresindeki kişilere de etkide bulunması ve onları da yönetmesi zaten mümkün değildir.

Öz yönetime sahip olan kişiler hayatlarının her alanında kendi gelişim yollarını iradeleriyle kendileri çizerler.  Kendi eylemlerinin sorumluluğunu alarak, kendileri ve çevreleri için ellerinden gelenin en iyisini yaparlar.

 Bununla birlikte,

  • Strese girmeden çoklu görevleri yerine getirebilirler
  • Etkili iletişim kurarlar
  • İyi bir takım oyuncudurlar
  • Zamanı iyi yönetirler
  • Odakları açıktır
  • Öz farkındalıkları yüksektir
  • Duygusal zekâya sahiptirler
  • Esnektirler
  • İç görüleri yüksektir
  • Bireysel ve örgütsel amaçlarla uyumlu hareket ederler
  • Değişime çabuk uyum sağlarlar
  • İçten motive olurlar
  • Sorumluluk ve risk alırlar
  • Gelişimlerini sürdürürler

ÖYLEYSE;

Kendine söz vererek yola çık

Kim olduğunu bil

Farkındalık kazan

Kendine ve hedefine odaklan

Doğru ve etkili iletişim kur

Duygusal zekânı parlat

Kendini doğru kaynaklardan besle

Zamanı ve stresi yönet

Mükemmeliyetçilikten vazgeç, kendin için en iyisini yap

Kendine geri bildirim ver

Konuyu,  Lao Tzu’dan güzel bir alıntıyla sonlandırmak istiyorum.

“Başkalarını tanımak akıllılıktır; kendini tanımak bilgeliktir. Başkalarını yönetmek kuvvettir; kendini yönetmek iradedir”.

Farkındalık yaratması dileğiyle,

Sevgiler

Nurten KILIÇPARLAR

Sosyal İnovasyonlar

Yazar:
Doç. Dr. Duygu HIDIROĞLU
-

Son yıllarda insanlık tarihinin en önemli değişimlerinden biri; pandemiyi yaşadık. Pandemi beraberinde finansal sorunları getirdi. Öte yandan yaşadığımız iklim krizi, doğal afetler, savaşlar ve diğer birçok olumsuzluğun ise hala ardı arkası kesilmiyor. Geldiğimiz noktada artık dünyanın en zorlu ekonomik, çevresel ve sosyal sorunlarına çözüm bulacak yeni yaklaşımlara ve stratejilere ihtiyacımız olduğu açık.

Girişimciler, çözümlerin bulunmasında, ekonomik büyümenin sağlanmasında,  teknik altyapının geliştirilmesinde, uluslararası, ulusal, bölgesel ve yerel yeteneklerin geliştirilmesi ve çeşitlendirilmesinde, zor durumdaki bölgelere yatırım sermayesi sağlanmasında; kısaca dünya çapında tüm insanlığa yardım edilmesinde etkin bir rol üstlenir. Diğer yandan sosyal girişimcilik faaliyetlerinde başarılı olunduğunda; sadece ekonomik değil, toplumsal bağlamda da verimli bir sosyal döngü oluşturulur.

Geleneksel girişimlerde olduğu gibi, sosyal sorunlara fayda sağlayan sosyal girişimlerin elde ettiği gelir ne kadar yüksek olursa, sosyal girişimlerin etki alanı da o ölçüde genişler ve sosyal girişim başarılı olur. Gönüllü sosyal çabalar ise karşılıksız kalmaz. Sosyal girişimciler, ne kadar çok kişiye ulaşıp ne kadar çok toplumsal sorunun hafifletilmesine yardımcı olurlarsa, küresel tüketicilerin topluma duyarlılığı da o kadar çok artar ve sosyal girişimciliğin ana akımına daha fazla birey dahil olur.

Sosyal girişimler yaygınlaştırılırken yeni kurulan şirketler ve yeni açılan pazarlar için başarısızlık oranları yüksektir. Söz konusu başarısızlık gelişmekte olan ekonomiler de dahil olmak üzere hemen hemen dünyanın her ülkesinde geçerlidir. Başarısızlık nedenleri arasında çoğunlukla ekonomik piramidin tabanında yer alan mal ve hizmetlerin üretilmesi ve pazarlanmasıyla ilgili yönetimsel zorluklar, kusurlu piyasa düzenleri, belirsiz fiyat ve maliyet stratejileri, güçlü olmayan piyasa altyapısı, teknoloji uygulamalarında geri kalmışlık ve öngörülemeyen rekabet stratejileri gibi nedenler yer alır.

Sosyal girişimciler tüm bu olumsuzluklardan etkilenmeden, karşılarına çıkan fırsatlardan yararlanarak başarı elde etmek için; sosyal kalkınmayı en hızlı sağlayan sosyal inovasyonlardan faydalanır. Sosyal inovasyonlar sosyal ve çevresel sorunlara etkili ve sürdürülebilir çözümler geliştirme ve uygulama sürecini ifade eder. Amaç her alanda toplumsal değişimi anlamak ve sağlamak olduğunda geleneksel girişimcilik buna tam olarak hitap etmeyebilir. Sosyal inovasyon kalıcı sosyal değişimi anlama ve üretmede başarılı olduğundan, sürdürülebilir sosyal ve çevresel çözümler geliştirme amacına sosyal inovasyonların geleneksel girişimlerden daha çok hizmet etmesi beklenir.

Sosyal inovasyonlar herhangi bir örgütsel ya da yasal yapının tekelinde değildir. Sosyal inovatif çözümler genellikle sosyal sorunları dert edinen devlet, şirketler, kar amacı gütmeyen kuruluşlar vb. paydaşların işbirliği kurmasıyla geliştirilir. Sosyal inovasyonlarla ortaya çıkan değer, bireylerden ziyade öncelikle bir bütün olarak topluma tahakkuk eder. Sosyal inovasyonların bu niteliği, günümüzün yenilikçi sosyal çözümlerinin çoğunun neden geleneksel sınırları aştığını ve sosyal inovasyonu sosyal bir soruna mevcut geleneksel çözümlerden ya da girişimlerden daha etkili kabul ettiğini açıklar.

Mikrofinans, finansal kaynakları olmayan gelir düzeyi düşük bireylere kredi, tasarruf, sigorta ve diğer finansal hizmetler sağlayan başarılı bir sosyal inovasyonun örneğidir. Sosyal inovasyonlara bir başka örnek ise çevresel sorunların başında gelen hava kirliliği sorununa yönelik emisyonları azaltmak için geliştirilen sosyal inovatif bir çözüm, bir hava kirliliği ölçümü yapan yazılım olabilir.

Hava kirliliği ölçüm yazılımıyla toplanan gerçek veriler bir veri tabanına aktarılır ve sonrasında denetleyici kurumların kullanımına sunulur. Denetleyici kurumlar hava kirleticilerin salabilecekleri emisyon miktarı için bir üst sınır belirler ve bu yazılımı sistemlerine entegre etmeleri mecbur tutulur. Emisyon sınırını aşanlara cezai yaptırımlar uygulanır ya da sınırı aşan kirleticiler, sınırın altında kalan kirleticilere belli bir ödeme yaparak onların kullanmadıkları atıl hakları satın alır. Böylelikle kontrollü emisyon sağlanır. Bu sayede hava kirliliğinin ise azaltılması mümkün olur.

Sosyal İnovasyon, kalıcı sosyal etki oluşturan değişim sürecini, stratejileri, plan ve teorileri keşfetmeyi yönelik analiz ve yöntemleri geliştirmeyi ve ayrıca sosyal girişimcilerin yenilikçi yönlerini keşfetmeleri için onları eğitmeyi kapsar. Sosyal inovasyonlarla amaç, toplumsal ve çevresel sorunların çözümlerini yenilikçi yaklaşımlarla geliştirmektir. Sosyal inovasyonlar; sosyal bir sorunu gidermek için geliştirilen etkili, verimli, sürdürülebilir sosyal değerin bireylerden ziyade öncelikle bir bütün olarak topluma tahakkuk ettiği yenilikçi sosyal çözümlerdir.

İnsanların mevcuttan daha adil bir şekilde ulaşabildiği yenilikçi sosyal çözümler bir ürün, üretim yöntemi, süreci veya teknoloji olabileceği gibi, bir ilke, fikir, mevzuat, aktivist bir hareket veya bunların tamamını kapsayan bir kombinasyon da olabilir. Sosyal inovasyonları geliştirmek genellikle bir inovasyon geliştirmekten daha zordur. Sosyal inovasyonların başarılı olması için en önemli kriter ise; bütünün sahiplenebildiği yaygın sosyal etkiyi oluşturabilecek kalıcı yenilikçi sosyal çözümü bulmaktır. Yani özetle, sosyal inovasyonun ne kadar inovatif bir çözüm sunduğu tek başına yeterli değildir; sunulan çözümün toplum tarafından ne ölçüde kabul gördüğü de oldukça önemlidir.

Doç. Dr. Duygu HIDIROĞLU

Kamu İhaleleri Açısından 2023 Yılı SGK ve Vergi Borcu Sınırları

Yazar:
Mehmet ATASEVER
-

Kamu İhaleleri Açısından 2023 Yılı SGK ve Vergi Borcu Sınırları belli olmuştur. Bilindiği üzere, 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu hükümleri gereği belli limitlerin üzerinde SGK ve Vergi borcu olan kişiler ihale dışında bırakılmaktadırlar.

İhaleye katılan istekliler SGK ve Vergi borcu olmadığına ilişkin taahhütnameyi teklif mektuplarının ikinci maddesinde vermektedirler. Sözleşme imzalamaya davet edilen firmalar, sözleşme aşamasında söz konusu belgeleri idarelere sunmak zorundadırlar. SGK borcu sınırı her sene brüt asgari ücret ile orantılı olarak değişmektedir. Vergi borcu sınırı ise Yönetmeliklerde düzenlenmiş olup uzun yıllardır sabittir.

Kamu İhale Tebliği 17/3.1.2 ve 17/3.1.3 maddelerinde belirtilen SGK borç limitlerini hesaplamak için; aşağıdaki 2 parametre gerekmektedir.

2023 prime esas aylık kazanç üst sınırı= 75.060,00 TL

2023 yılı aylık brüt asgari ücret tutarı = 10.008,00 TL

 

Bu değerlere göre SGK ve Vergi borcu Sınırları 2023 yılı için aşağıdaki gibidir;

İstekli Firma Özelliği Borç Sınırı
4-a Kapsamında Sigortalı Çalıştıran (Alt İşvereni olmayan Tüzel Kişi) 2023 prime esas aylık kazanç üst sınırı * 3 225.180,00 TL
4-a Kapsamında Sigortalı Çalıştıran (Alt İşvereni olan Tüzel Kişi) 2023 prime esas aylık kazanç üst sınırı * 6 450.360,00 TL
4-a ve 4-c Kapsamında Sigortalı Çalıştıran (Tüzel Kişi ve Sadece 4-a Kapsamındaki Sigortalılar İçin) 2023 prime esas aylık kazanç üst sınırı * 3 225.180,00 TL
4-a ve 4-c Kapsamında Sigortalı Çalıştıran (Tüzel Kişi ve Sadece 4-c Kapsamındaki Sigortalılar İçin) 2023 prime esas aylık kazanç üst sınırı * 3 225.180,00 TL
4-a Kapsamında Sigortalı Çalıştıran (Alt İşvereni olmayan Gerçek Kişi ve 4-b Kapsamında Sigortalısı) 2023 prime esas aylık kazanç üst sınırı * 3 225.180,00 TL
4-a Kapsamında Sigortalı Çalıştıran (Gerçek Kişi ve 4-b Kapsamında Sigortalısı / 4-b Sigortalılığı İçin) 2023 yılı aylık brüt asgari ücret * 3 30.240,00 TL
4-b Kapsamında Sigortalı veya Sosyal Güvenlik Destek Primi Ödeme Yükümlüsü ve Genel Sağlık Sigortası 2023 yılı aylık brüt asgari ücret * 3 30.240,00 TL
2023 yılı vergi borcu sınırı 5.000,00 TL

 

Mehmet ATASEVER

Kamu İhale Kurulu Eski Üyesi/ Akademisyen

Sürdürülebilir Mavi Ekonomi Ortaklığı

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Sürdürülebilir Mavi Ekonomi Ortaklığı, kısa adıyla SBEP, Ufuk Avrupa Programı kapsamında desteklenmiş olup temel gayesi, iklim nötr, sürdürülebilir, üretken ve rekabetçi bir mavi ekonomiye adil ve kapsayıcı bir geçiş tasarlamak, yönlendirmek ve desteklemektir.

Ortaklığın resmi açılışı yapılmış olup ilk ortak uluslararası çağrısı için planlanan taslak tarih 13 Şubat 2023 olarak ilan edilmiştir. “The way forward: a thriving sustainable blue economy for a brighter future” başlıklı çağrıya ilişkin bilgi ve taslak tarihler aşağıda yer almaktadır;

Çağrı Öncelik Alanları:

Eş finansmanlı bu ilk çağrı ile aşağıda yer beş öncelikli alandan birini ele alan uluslararası araştırma ve yenilik projelerinin (36 ay) desteklenmesi hedeflenmektedir;

  1. Bölgesel düzeyde deniz kullanımının planlanması ve yönetimi
  2. Mavi ekonomiyi desteklemek için açık denizde çok kullanımlı altyapıların geliştirilmesi
  3. İklim nötr, çevresel açıdan sürdürülebilir ve kaynak verimliliği yüksek mavi gıda ve yem
  4. Mavi Gıda üretimi için yeşil dönüşüm
  5. Atlantik Okyanusu ve AB deniz havzalarında Okyanus Dijital İkiz (ODT) test kullanım örnekleri

Taslak Çağrı Takvimi:

Çağrı açılış tarihi (henüz kesinleşmemiştir): 13/02/2023, 15:00 CET

Ön proje teklif tarihi ( henüz kesinleşmemiştir ) : 14/04/2023, 15:00 CET

Detaylı proje teklif tarihi (henüz kesinleşmemiştir): 13/09/2023, 15:00 CET

Ortaklık Yapısı

23 farklı ülkeden 37 araştırma ve fonlama kuruluşunun bir araya geldiği ortaklıkta Ülkemizi temsilen TÜBİTAK yer almaktadır.

Proje teklifleri katılımcı ülke listesinde yer alan en az üç farklı ülkeden 3 farklı kurum/kuruluşun yer aldığı konsorsiyumlar tarafından yapılmalıdır. Projeler, ortaklıkta yer alan ülkelerin kendi ulusal/bölgesel Fonlama Ajansı tarafından (Türkiye için TÜBİTAK-1071 Programı) finanse edilmeye uygun olmalıdır.

İletişim

Çağrıya ilişkin diğer detaylar henüz yayınlanmamıştır.

Gelişmeleri projenin web sitesinden (https://bluepartnership.eu/news ) ve Ufuk Avrupa web sitemizden takip edebilirsiniz.

*Proje koordinatörü İtalya, Ministry of University and Research, İletişim adresi sbep[@]mur.gov.it 

*Çağrıya ilişkin detaylar için iletişim adresi sbep.call-secretariat[@]agencerecherche.fr

Finansal Tabloların Analizi

Yazar:
M. Vefa TOROSLU
-

Finansal Tabloların Analizi
M. Vefa TOROSLU

  1. Finansal Tablo Kavramı

Finansal tablolar, işletmelerin bir faaliyet döneminde yaptığı işlemlerin genel kabul görmüş muhasebe ilkelerine uygun olarak kaydedilmesi sonucunda faaliyet sonuçlarının bir arada görüldüğü sonuç tablolarıdır. İşletmenin tüm paydaşları işletmenin faaliyet sonuçları ile ilgilenmekte ve bu konuda sağlıklı ve güvenilir bilgi sahibi olmak istemektedirler.

Finansal tabloların amaçları aşağıdaki şekilde sıralanabilir.

  • Yatırımcılar, kredi verenler ve diğer ilgililer için karar almada yararlı bilgiler sağlamak,
  • Gelecekteki nakit akımlarını faydalı şekilde değerlendirmek için yararlı bilgiler sağlamak,
  • Varlıklar, kaynaklar ve bunlardaki değişiklikler ile işletmenin bir dönemdeki faaliyet sonuçları hakkındaki bilgi sağlamak.

Finansal tabloların genel özellikleri aşağıdaki şekilde sıralanabilir.

  1. Uyumlu Olma: Finansal tablolar kullanıcıların ihtiyaçları dikkate alınarak hazırlanmalı ve bunlar arasında bir uyum sağlanmalıdır.
  2. Doğrulanabilir Olma: Finansal tablolardaki bilgiler, objektif belgelere dayandırılmış ve belirli kurallara göre üretilmiş olmalıdır.
  3. Tarafsız Olma: Finansal tablolar tüm kullanıcıların doğru yargılara varabilecekleri biçimde düzenlenmiş olmalıdır.
  4. Anlaşılır Olma: Finansal tablolar kullanıcılar tarafından anlaşılır olmalıdır.
  5. Zamanında Sunulabilir Olma: Finansal tablolar taşıdığı bilgilerin geçerliliği açısından zamanında sunulmalıdır.
  6. Karşılaştırılabilir Olma: Finansal tablolar birden fazla döneme ilişkin işlemlerin benzerlik veya farklılıklarını ortaya koyabilmelidir.
  7. Tam Olma: Finansal tabloların yukarıda sayılan özelliklerin tamamını birden taşıması gerekir.

İşletmeler tarafından düzenlenen finansal tabloların kullanıcıları aşağıda gösterilmiştir.

  1. Finansal Tablo Setleri

Ülkemizde Tekdüzen Muhasebe Sistemi kapsamında ve Türkiye Muhasebe/Finansal Raporlama Standartları (TMS/TFRS) kapsamında olmak üzere iki temel muhasebe seti bulunmaktadır.

2.1. Bilanço

Bilanço, belirli bir anda işletmenin sahip olduğu varlıklar ile bu varlıkların elde edildiği kaynakları belirli bir düzen içerisinde gösteren mali tablodur. Bilanço durağan bir tablo olup, işletmenin belirli bir andaki mali durumunu gösterir. Bu tablonun varlıkları gösteren tarafına aktif, kaynakları gösteren tarafına pasif denir.

Bilançonun aktif tarafı, dönen varlıklar ve duran varlıklardan oluşur ve likidite esasına göre sıralanır. Dönen varlıklar, likit değerler ve gelecek hesap dönemi içinde paraya çevrilmesi veya tüketilmesi beklenen varlık unsurlarından oluşur. Buna karşılık duran varlıklar, gelecek hesap dönemi içerisinde paraya çevrilmesi veya tüketilmesi beklenmeyen varlık unsurlarından oluşur.

Bilançonun pasif tarafı, kısa vadeli yabancı kaynaklar, uzun vadeli yabancı kaynaklar ve özkaynaklardan oluşur ve istenebilirlik esasına göre sıralanır. Yabancı kaynaklar işletmenin her türlü borç ve taahhütlerini gösterir. Yabancı kaynakların vadesi bir yıldan kısa olan kısmı Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklar, vadesi bir yıldan uzun olan kısmı ise Uzun Vadeli Yabancı Kaynaklar olarak sınıflandırılır.

Özkaynaklar ise bilanço tarihi itibariyle işletmenin net aktifinin ne kadarının ortaklar tarafından karşılandığını bir başka deyişle ortakların işletme üzerindeki sahiplik haklarını gösterir.

2.2. Gelir Tablosu (Kâr-Zarar Tablosu)

Gelir tablosu, işletmenin belirli bir hesap dönemi içerisinde elde ettiği bütün gelirler ile bu gelirleri elde edebilmek için aynı hesap dönemi içerisinde katlandığı bütün maliyet ve giderleri ve dönemin sonunda oluşan kârı veya zararı belirli bir düzen içerisinde gösteren mali tablodur.

Belirli bir hesap dönemi içerisinde, işletme sahibinin haklarında artış yaratan olaylar gelir, azalış yaratan olaylar ise gider niteliğindeki olaylardır. Gelir tablosu dinamik bir tablodur. Gelir tablosu bilançonun aksine belirli bir anı değil, bir süreci gösterir.

  1. Finansal Tablolar Analizi

3.1. Finansal Tablolar Analizinin Tanımı

Finansal tabloların analizi, finansal tablolarda yer alan çeşitli hesaplar arasındaki ilişkilerin, ilgili hesap tutarları üzerinden yapılan matematiksel işlemler aracılığı ile ortaya konulmasıdır. Hesaplamalar sonucunda elde edilen bulgular yorumlanır ve işletme ile ilgili anlamlı sonuçlara ulaşılmaya çalışılır.

Finansal tabloların analizi, matematiksel işlemlerin uygulandığı mekanik bir süreçtir. Önemli olan, analiz edilmiş olan finansal tabloların yorumlanmasıdır. Bir işletmede, finansal planlama ve kontrol faaliyetlerinin yapılması için finansal tabloların analizi gerekir. Finansal analiz sonuçları, işletmeyle ilgili çeşitli menfaat grupları tarafından kullanılır.

Finansal tablolar analizin önemi aşağıdaki şekilde sıralanabilir.

  • Finansal analiz işletme yöneticileri için pusula işlevi görür. Finansal analiz işletme hedeflerine ulaşmada yöneticilere yol gösterir.
  • Alınan kararların işletmenin piyasa değeri üzerindeki etkilerinin ölçülmesine yardımcı olur.
  • Faaliyet sonuçlarının değerlendirilmesi geleceğe yönelik planların yapılmasında yol gösterici olur.
  • Bu nedenlerle işlemenin faaliyet sonuçlarının analiz edilmesi ve işletme performansının ölçülmesi gerekir.

Finansal tablolar analizi ile işletme yönetimine verilecek mesajlar aşağıdaki şekilde sıralanabilir.

  • Şirketin borç ödeme gücünün gösterilmesi.
  • Şirket varlıklarının hangi kaynak ile finanse edildiğinin gösterilmesi.
  • Şirketin varlıkları ne kadar etkin kullanıldığının gösterilmesi.
  • Şirketin faaliyet sonuçlarının kârlılık göstergeleri ile gösterilmesi.
  • Şirketteki büyüme/küçülme göstergelerinin belirlenmesi.

3.2. Finansal Tablolar Analizi Teknikleri

Finansal tablolar analizinde kullanılan teknikler aşağıda belirtilmiştir.

  • Karşılaştırmalı Tablolar Analizi (Yatay Analiz)
  • Yüzde Yöntemi ile Analiz (Dikey Analiz)
  • Eğilim Yüzdeleri Yöntemi ile Analiz (Trend Analizi)
  • Oran Analizi (Rasyo Analizi)

3.2.1. Karşılaştırmalı Tablolar Analizi (Yatay Analiz)

Bir işletmenin iki ya da daha fazla döneme ait finansal tablolarının, birbirini izleyen dönemlerde karşılaştırılmalı olarak analiz edilmesidir. Bir işletmenin birden fazla dönemlerine ait finansal tablolar karşılaştırmalı olarak düzenlenir. Karşılaştırmalı tablolar analizinin yapılabilmesi için düzenlenen finansal tabloların en az iki dönemi kapsaması gerekmektedir.

Önce farklı faaliyet dönemlerine ait bilançolar bir arada gösterilir. Analizi yapılacak olan finansal tabloların aynı dönemleri kapsaması gerekir. Bu yöntemin sağlıklı sonuç verebilmesi için dönemler itibariyle bilançoların düzenlenmesinde aynı esas ve ilkelere uyulmuş olması gerekir.

Yatay analizde en az iki döneme ait finansal tablolar yan yana getirilerek hesap kalemlerindeki tutarların değişimleri tutar ve yüzde olarak hesaplanır. Karşılaştırmalı tablolar analizi yapılırken gerek bilançoların, gerekse gelir tablolarının karşılaştırılmasından doğan farklar (değişim) aşağıda gösterilen şekilde hesaplanır.

3.2.2. Yüzde Yöntemi ile Analiz (Dikey Analiz)

Yüzde yöntemi ile analizde, işletmenin bilanço ve gelir tablosu yüzde değerleri ile ifade edilir. Bu yöntemde tek bir yılın veya birden fazla yılın finansal tabloları kullanılabilir. Yüzde yöntemiyle hesaplanan değerler, geçmiş dönem verileriyle veya aynı sektördeki diğer işletmelerin finansal tablolarıyla kıyaslanabilir.

İşletmenin bilançosundaki toplam varlıklar 100 olarak kabul edilir. Her bir varlık kalemi toplam varlıkların yüzdesi olarak ifade edilir. Aynı şekilde toplam kaynaklarda 100 olarak kabul edilir ve borçların ve öz kaynakların toplam kaynaklardaki payı belirlenir. Gelir tablosunda ise net satışlar 100 kabul edilir, diğer gelir tablosu kalemleri buna göre belirlenir.

Yüzde yöntemi ile analizde, yüze indirgenmiş finansal tabloların, her kalemin kendi grup toplamı ve genel toplam içindeki ağırlığının uygun olup olmadığı incelenir.

3.2.3. Eğilim Yüzdeleri Yöntemi ile Analiz (Trend Analizi)

Trend analizinde finansal tablolarda yer alan hesap kalemlerinin zaman içerisinde göstermiş oldukları eğilimler incelenir. Bu yöntemde, finansal tablolarda incelenecek dönemlere ait bir yıl esas alınır. Bu yıla ait tutarlar 100 kabul edilerek, diğer dönemlere ait değerler yüzde yöntemine göre oranlanır. Bu şekilde, finansal tablolarda yer alan kalemlerin dönemler arasında göstermiş olduğu artış veya azalışlar tespit edilir. Baz alınan yıldan sonraki dönemlere ait değerlerin 100’ün altında olması bu değerin baz alınan değerden daha düşük olduğunu, 100’den fazla olması daha yüksek olduğunu gösterir.

2.3.4. Oran Analizi (Rasyo Analizi)

Oran analizi yönteminde finansal tablolardaki hesap veya hesap grupları arasında matematiksel ilişkiler kurularak, işletmenin ekonomik ve mali yapısı ile kârlılık ve faaliyetleri hakkında bir sonuca ulaşılmaya çalışılır. Oran analizi yönteminde amaç iki hesap kalemi arasındaki matematiksel ilişkinin ortaya konularak bunun ne anlama geldiğinin yorumlanmasıdır.

Hesaplanan oranların değerlendirilmesinde ve yorumunda; genel kabul görmüş ideal oranlar, işletmenin geçmiş faaliyet dönemlerinde yer alan oranlar, benzer işletmelerin oranları veya işletmenin faaliyet gösterdiği sektör ortalamaları ile karşılaştırılması gerekir.

Likidite Oranları

Likidite oranları, işletmenin parasal durumunu göstererek, vadesi gelen borçların, ödenme olanaklarını saptamaya yardım eden oranlardır. Ödeme gücünün saptanmasında, işletmenin dönen varlıkları ile kısa vadeli yabancı kaynakları arasında bir ilişki kurularak işletmenin kısa vadeli borçlarını ödeyebilme kapasitesi belirlenmeye çalışılır.

Finansal Yapı Oranları

Finansal yapı oranları, işletmenin yabancı kaynakları ile özkaynaklarının bileşimine ilişkin finansman politikalarını değerlendiren oranlardır. Finansal yapı oranları işletmenin kaynak yapısının ve uzun vadeli borç ödeme gücünün ölçülmesinde kullanılan oranlardır. Bu oranlar işletmenin uzun vadeli borçlarını ödeme gücünü göstermektedir. Yabancı kaynaklar ile özkaynaklar arasındaki ilişkiyi gösteren bu oranlar işletmenin olumlu bir şekilde finanse edilip edilmediği, kredi verenlerin emniyet payının yeterli olup olmadığı sorularına yanıt aramaktadır.

Faaliyet Oranları

Faaliyet oranları, işletme varlıklarının etkin bir şekilde kullanılıp kullanılmadıklarının analizinde kullanılan oranlardır. Varlıkların ne denli etkin kullanıldığını gösteren bu oranlara aynı zamanda verimlilik oranları veya devir hızı oranları da denilmektedir. Faaliyet oranları ile işletmenin alacaklarını etkin bir şekilde tahsil edip edemediği, yeterli miktarda stok ve çalışma sermayesi bulundurup bulundurmadığı, borçlarını etkin bir şekilde ödeyip ödeyemediği gibi konular analiz edilir.

Kârlılık Oranları

Kârlılık oranları, işletmenin sahip olduğu özkaynak ve yabancı kaynakların, verim derecesinin ölçülmesinde kullanılan oranlardır. İşletmelerin bir bütün olarak tüm faaliyetlerinde kârlı çalışıp çalışmadığının belirlenmesinde bu oranlar kullanılır. Kârlılık oranları işletmenin faaliyetleri sonucunda ulaştığı başarı seviyesinin tespit edilmesinde kullanılır. Bu oranlar ile daha çok ortaklar ve potansiyel yatırımcılar ilgilenir.

  1. Sonuç

Finansal analiz, bir işletmenin finansal durumunun ve finansal yönden gelişmesinin yeterli olup olmadığını tespit etmek için, finansal tablo kalemlerindeki değişikliklerin, kalemler arasındaki ilişkilerin, finansal tablo kalemlerinin zaman içinde göstermiş oldukları değişimlerin incelenmesi ve finansal tablo kalemlerinin belirlenen standart oranlar ve sektör ortalaması ile karşılaştırılarak yorumlanması faaliyetlerini kapsamaktadır. Ancak, finansal tablolar analiz edilirken, gerçekleştirilen analiz sonuçlarının bize belirli ölçülerde bilgi verebileceği, ayrıca analiz sonuçlarının ülkeler arasında ve sektörler arasında farklılık gösterebileceği göz önünde bulundurulmalıdır. Ayrıca, finansal tablolarının analizi ile elde edilecek bulguların yorumlanmasında işletmenin içinde bulunduğu ekonomik ortamın özelliklerinin de dikkate alınması gerekir.

Vefa TOROSLU

Serbest Muhasebeci Mali Müşavir

Bağımsız Denetçi

vefa.toroslu@gmail.com

1...215216217...758758 Sayfanın 216. Sayfası

Bülten Aboneliği

Satınalma Dergisi

© Satınalma Dergisi (c) Tinova Bilişim Teknolojileri A.Ş. 2013-2022

6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metni