Dijital Liderlik: Geleceği Şekillendiren Yeni Yönetim Anlayışı
Olgar ATASEVEN
Girişimci, İş İnsanı, Yazar, Konuşmacı
olgar.ataseven@profesia.com.tr
Geçtiğimiz aylarda katıldığım bir toplantıda iki farklı şirketin hikâyesi gündeme geldi. Biri, pandemi öncesinde dijital dönüşümü bir “trend” değil, bir “stratejik zorunluluk” olarak görmüş, yatırımlarını yapmış ve çalışanlarını bu yönde hazırlamıştı. Diğeri ise hâlâ eski yöntemlere bağlı kalmış, “şimdilik idare ediyoruz” mantığıyla hareket etmişti. Pandemi vurduğunda ilk şirketin satış kanalları hızla çevrimiçi platformlara kaydı, ERP’si hazırdı, uzaktan çalışma sorunsuz yürüdü ve müşteri deneyimi güçlendi. İkinci şirket ise tedarik zincirinde gecikmeler yaşadı, çalışanları verimli çalışamadı, müşteriler dijital alternatiflere kaydı.
İşte bu iki örnek, “dijitalleşme” ile “dijital liderlik” arasındaki farkı gözler önüne seriyor. Teknolojiye yatırım yapmak yeterli değil; asıl mesele bu dönüşümün kültürünü, vizyonunu ve liderliğini inşa edebilmek. Bunu özellikle son 5 senedir sürekli anlatmaya çalışıyorum.
Bu yazıda sizlerle, dijital liderliğin ne anlama geldiğini, işletmeler için neden kritik olduğunu, hangi beceri ve kültür dönüşümlerini gerektirdiğini, dünyadan ve Türkiye’den örneklerle birlikte paylaşacağım. Gelin birlikte bakalım:
Dijital Liderliğin Tanımı ve Neden Kritik?
Tanımı kısaca vereyim: Dijital liderlik, yalnızca yeni teknolojileri kullanmak değil; bu teknolojilerin sunduğu potansiyeli iş stratejisine, insan kaynağına ve organizasyon kültürüne entegre edebilme yeteneği. Bu doğuştan gelen değil, sonradan edinilen bir yetenek olması sebebi ile istekli olmak birinci adımı oluşturuyor.
Bugün PwC’nin CEO Araştırması 2024 verilerine göre, yöneticilerin %70’i önümüzdeki 5 yıl içinde dijitalleşme liderlik becerilerinin şirketlerinin hayatta kalması için kritik olacağını düşünüyor. Yani mesele sadece “uyum sağlamak” değil, “oyunu yeniden kurmak”.
Dijital liderlik, üç temel sütun üzerinde yükseliyor:
- Vizyon: Geleceği öngörme, trendleri doğru okuma ve şirketi bu geleceğe hazırlama.
- Yetkinlik: Teknolojiyi stratejiye dönüştürme becerisi.
- Kültür: İnsanları dönüşümün bir parçası yapabilme gücü.
Eskiden liderlik daha çok “karar verme” ile eşleştirilirdi. Bugün ise dijital liderler, “karar vericiden çok orkestratör” rolünde. Çünkü bir ekosistemi yönetiyorlar. Bu orkestrasyonunu unsurları ise her gün dilimizde ama uygulamamızda değil!
- Veri Odağı: McKinsey araştırmasına göre, veriyi etkin kullanan şirketler kârlılıkta rakiplerine göre %20-30 daha avantajlı. Lider, veriyi sadece IT departmanına bırakmaz; bizzat kararlarında kullanır.
- Agile Yönetim: Eskiden 5 yıllık stratejik planlar yapılırdı. Bugün planlar “dinamik yol haritaları”na dönüştü. Liderin, esnekliği yönetebilmesi gerekiyor.
- Müşteri Deneyimi Odaklılık: Artık müşteri yolculuğu sadece satış anında değil, uçtan uca izleniyor. Lider, bu deneyimin her aşamasını dijital araçlarla güçlendirmek zorunda.
Dijital Liderin Sahip Olması Gereken Yetkinlikler
Dijital liderliği bir spor dalı gibi düşünün. Sadece bir kası değil, birçok kası aynı anda çalıştırmanız gerekiyor. Anlayacağınız buradaki liderlik bilgi temelli oluşuyor.
Teknoloji Okuryazarlığı: Lider kod yazmak zorunda değil; ama yapay zekâ, IoT, blockchain, siber güvenlik gibi kavramları işine nasıl uyarlayabileceğini bilmek zorunda.
Veriyle Düşünebilme: Sezgiler önemini koruyor ama artık her stratejik kararın arkasında güçlü veri analitiği var.
Değişim Yönetimi: İnsan doğası gereği değişime direnç gösterir. Dijital lider, bu direnci fırsata çevirebilen kişi olmalı.
İşbirliği ve Çeviklik: Kendi ekibini yönetmek yetmez; farklı sektörlerle, startuplarla, üniversitelerle işbirliği yapabilmek gerekir. En çok da burayı sürekli söylüyorum ama Türkiye’de konu hala net olarak yöneticilerin ve patronların gözünde canlanmadı.
Tüm bu unsurları bir araya getirmenin ilerisinde, Deloitte’un araştırmasına göre, başarılı dijital liderlerin %65’i ekiplerinde çapraz işbirliğine dayalı bir kültür oluşturmuş durumda. Yani bu işler şirketteki tek departmanın işi değil.
Kültür ve Organizasyonel Dönüşüm
Dijital liderliğin en zor kısmı teknolojiden değil, insandan geliyor.
Bir şirketin dijitalleşmesi için sadece altyapı yatırımları değil, kültürel adaptasyon gerekiyor. Burada liderin görevi, çalışanları sürece dahil etmek, onları dinlemek ve dönüştürücü bir vizyonla motive etmektir.
Örneğin, Türkiye’den bir beyaz eşya devi, dijitalleşme programını “İnovasyon Hepimizin İşi” mottosuyla çalışanlarına aktardı. Çalışanlardan gelen öneriler sayesinde üretimde %12 verimlilik artışı sağlandı.
Kültür dönüşümü şu adımlarla gerçekleşiyor:
- Açık İletişim: Çalışanlar neyin neden değiştiğini anlamalı.
- Yetkilendirme: Karar alma süreçleri tabana yayılmalı.
- Öğrenme Ekosistemi: Sürekli eğitim programları ve dijital akademiler kritik.
Burada şirketlerin İK departmanlarının Dijital Liderlerle yakın çalışmasının önemi ortaya çıkıyor. İnsan Kaynaklarında yol haritası oluşturmak ise ayrı bir uzmanlık gerektiriyor.
Hadi gelin bu işi yapanların büyüme şekline bakalım: Accenture’un 2023 raporuna göre, dijital liderlik kriterlerini yerine getiren şirketlerin gelir büyümesi, diğerlerine göre %50 daha yüksek. Bu tesadüf değil.
- Verimlilik Artışı: Otomasyon ve yapay zekâ, zaman ve maliyet tasarrufu sağlıyor.
- Rekabet Avantajı: Dijital liderlik, pazara giriş hızını artırıyor.
- Yetenek Çekimi: Yeni nesil çalışanlar, dijital yetkinliği yüksek liderlerle çalışmayı tercih ediyor.
Bunu somutlaştırmak için bir örnek vereyim: Bir Alman lojistik firması, yapay zekâ destekli rota optimizasyonu uyguladı. Sonuç: Teslimat sürelerinde %18 azalma, yakıt maliyetlerinde %12 düşüş. Rotalama ve optimizasyon konusunda isteyenlere hemen çözüm önerilerimizi iletebilirim. İşte tüm bunlar, sadece teknolojinin değil, liderin vizyonunun sonucu oluşuyor.
Zorluklar ve Dönüşümde Karşılaşılan Engeller
Elbette dijital liderlik yolculuğu güllük gülistanlık değil. Kısaca bilinmesi ve aşılması gereken üç temel zorluk var:
- Finansal Baskılar: Dijital yatırımların geri dönüşü kısa vadede görünmeyebilir. Türkiye’de bu baskı özellikle patronlar tarafından had safhada uygulanıyor. Hatta yatırımların önü kesiliyor, kararlar erteleniyor.
- Yetkinlik Açığı: Dünya Ekonomik Forumu’na göre, 2025’e kadar çalışanların %50’si yeni beceriler kazanmak zorunda. Bu sadece işletmelerin değil, çalışanların da bir sorunu.
- Değişim Direnci: İnsanların alışkanlıkları kolay değişmiyor. Ama ben şimdiden söyleyeyim değişmeyenler, değişenler tarafından yerinden edilecek!
Burada liderin görevi, bu engelleri stratejik iletişim ve doğru yol haritasıyla aşmak. Nasıl aşacağı ile ilgili zaten ben şirketler için ciddi bir emek veriyorum. Hatta şirketler için Dijital Dönüşüm Ofisleri kuruyorum. Ama bu dijital liderliğin evrimi devam ediyor ve hız kesmeden de devam edecek. Önümüzdeki dönemde öne çıkacak bazı trendler ise şunlar olacak:
- Yapay Zekâ Destekli Karar Verme: Gartner’a göre 2030’da stratejik kararların %70’i yapay zekâ tarafından desteklenecek.
- Sürdürülebilir Dijitalleşme: ESG kriterleri artık liderliğin ayrılmaz parçası.
- Metaverse ve Sanal İş Dünyası: Yeni iş modelleri doğuracak.
- Siber Güvenlik Liderliği: Veri ihlalleri, itibar krizlerini beraberinde getirecek.
Hikâyeye Geri Dönüş: İki Şirketin Farkı
Yazının başında bahsettiğim iki şirketi hatırlayın. Biri dijital liderliği benimsedi, diğeri ise “bekleyelim görelim” dedi. Bugün geldiğimiz noktada ilk şirket yeni pazarlara açılıyor, ikinci şirket ise küçülme baskısı altında. Bu hikâye, aslında hepimizin önüne konan bir ayna. Soru şu: Bizler, dijitalleşmeyi sadece bir “araç” olarak mı görüyoruz, yoksa liderliğimizin temel vizyonu haline mi getiriyoruz?
Dijital liderlik, bir varış noktası değil, sürekli devam eden bir yolculuk. Teknoloji değişir, trendler gelir geçer; ama vizyon, kültür ve insan odaklılık kalıcıdır.
Kitabım “Bitersem Bitersin”de söylediğim gibi: “Bir lider, sadece kendisi için değil, dokunduğu herkes için dönüşüm yaratır. Eğer sen dönüşmezsen, seninle birlikte tüm ekosistem kaybeder.”
Bugün dijital liderlik tam da bunu gerektiriyor: Kendini dönüştürmek, ekibini dönüştürmek ve geleceği bugünden şekillendirmek. Çünkü yarın, sadece dijitalleşenlerin değil; dijital liderlik vizyonunu kurabilenlerin olacak. Yolun nasıl olacağını bilmeyenler ve yardım isteyenlere kapım her zaman açık. Geç kalmadan beklerim.
Olgar ATASEVEN
Girişimci, İş İnsanı, Yazar, Konuşmacı
İşçinin haklı bir nedene dayanmadan ve bildirim öneli tanımaksızın iş sözleşmesini feshi, istifa olarak değerlendirilmektedir. İstifa iradesinin karşı tarafa ulaşmasıyla birlikte iş ilişkisi sona erer. İşverenin baskı uygulaması sonucu düzenlenen istifa dilekçesine değer verilemez
Olsa olsa ithalatçının rüyasını tasvir eden resim böyle olurdu.
Uzun yıllardır “sürdürülebilirlik” kavramı, satınalma dünyasının en önemli gündemlerinden biri. Ancak bugün geldiğimiz noktada, sürdürülebilirlik tek başına yeterli değil. Çünkü sürdürülebilirlik, çoğu zaman “zararı azaltmak” üzerine kurulu bir yaklaşımı temsil ediyor. Oysa artık bizler, yalnızca zararı azaltmayı değil, aynı zamanda değer yaratmayı, kaynakları döngüsel biçimde yönetmeyi ve kapalı döngü tedarik zincirleri kurmayı konuşuyoruz. Bu yeni bakış açısına döngüsel ekonomi diyoruz.
Durun hemen üretim ve satışa dayalı mal ve hizmetleri saymaya başlamayın. Mal ve hizmete gelene kadar, esas tedarik edilmesi gerekenler var!
“Bugünün iş dünyasında çalışanlar için önde gelen faktörler ne?” diye soracak olursanız bu konuyu araştırmalar ve gözlemlerim ile açıklamak isterim. Yolun daha başında olan biri olarak rahatlıkla yanıtlayayım: İlham veren liderlik, güven kültürü, adil maaş ve esnek çalışma bugünün çalışanları için önde gelen başlıklar. Siz okurlar için biraz daha detaylı bahsedelim… Son yıllarda, Z kuşağıyla birlikte, çalışanlar iş fırsatlarını yalnızca marka prestijine göre değerlendirmiyor. Onlar için empati odaklı liderlik, şirket değerleri, kurum kültürü, hibrit çalışma imkânları, günlük iş ahlakı ve şüphesiz maaş; CV’de yer alan “büyük marka” isimlerinden daha önemli bir konumda.
Bazı yollar sadece A noktasından B noktasına gitmez; ülkeleri, ekonomileri, hatta gelecek yüzyılın güç dengelerini birbirine bağlar. Zengezur Koridoru da tam olarak böyle bir yol. Haritada ince bir çizgi gibi görünen bu hat, Azerbaycan’ın batısı ile Nahçıvan’ı birleştirirken, Türkiye’den Çin’e, Rusya’dan Avrupa’ya kadar uzanan bir ekonomik damarın ana parçasına dönüşme potansiyeline sahip.
İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; Teknik Şartname’nin ekinde yer alan EK:2 Listesi’nde, ……… Devlet Hastanesi edta’lı tüp: 300.000, vakumlu iğne ucu:350.000, holder 350.000 adet, talep edildiği, hastanelerin kan alma bölümünün doğal akışı gereği polikliniklerden bir hastadan çoğunlukla birden çok tüple numune alımı istemi yapıldığı, örneğin bir hastadan dahiliye polikliniğinden yapılan tetkik isteminde hem jelli tüp, hem edta’lı tüp hem de sedimantasyon tüpüyle numune alımı yapılması istendiği, belirtilen bu tüplere numune alımı içinse bir adet vakumlu iğne ucu bir adet holder kullanımı yapıldığı, fakat EK:2 Listesi’nde ………. Devlet Hastanesi’ne ait talep miktarlarında bulunan vakumlu iğne ucu ve holder adetleri kuruma ait test miktarından (262.500) hem de açıkladığımız sebeplerle istem sayısında tüp dağılım oranından yüksek adetlerle istem yapıldığı, bu durumun ihale maliyetini arttırdığı, dolayısıyla birim test fiyatını yükselttiği, kuruma ait talep miktarlarının diğer hastanelerin miktarlarını da dikkate alarak yeniden düzenlenmesi gerektiği iddialarına yer verilmiştir.
Günümüz Türkiye’sinde şirketler ayakta kalma mücadelesi verirken; bir yandan maliyetleri azaltmaya çalışıp bir yandan da sürdürülebilir geleceğe katkı sağlamanın sorumluluğunu üstlenmeye çalışıyor. Bu yazımda, teslim şekillerinin yeşil teslimatla nasıl optimize edilebileceğini değerlendireceğim. Bu değerlendirmeye geçmeden önce, dış ticarette sıklıkla duyduğumuz ve teslim şekillerini belirleyen Incoterms kavramını kısaca tanımlamak faydalı olacaktır.