Facebook Instagram Linkedin Twitter

Bayram günlerinde çalışan üst düzey yöneticiler tatil ücretine hak kazanabilir mi?

Yazar:
Lütfi İnciroğlu
-

Bayram günlerinde çalışan üst düzey yöneticiler tatil ücretine hak kazanabilir mi?

Lütfi İNCİROĞLU

Uygulamada üst düzey yönetici konumunda olan kişiler görev ve sorumlulukları gereği çalışma gün ve saatlerini kendileri belirledik­leri için günlük çalışma süresi üzerinde fazla çalışma yapsalar dahi fazla ça­lışma ücretine hak kazanamamaktadırlar. Bunun gerekçesi ise, kendilerine iş­verenlerce görev ve sorumluluklarının gerektirdiği ücretin ödeniyor olması, kendisine ve çalışma gün ve saatlerini kendilerinin belirliyor olmasıdır.

İşyerinde yüksek ücret alarak görev yapan üst düzey yöneticiye işveren tarafından fazla çalışma yapması yönünde açık bir talimat verilmemişse, ça­lışma gün ve saatlerini kendileri belirliyorsa fazla çalışma ücretine hak kaza­namayacaklardır.

Ancak, işyerinde yüksek ücret alarak görev yapan üst düzey yönetici­lere işveren tarafından hafta tatili ile ulusal bayram ve genel tatil günlerinde çalışma yapması yönünde açık bir talimat verilmemişse, üst düzey yönetici kendi insiyatifi ile bu günlerde çalışma yapmışsa, hafta tatili ile ulusal bayram ve genel tatil ücretine hak kazanabileceklerdir. Çünkü üst düzey yöneticilerin fazla çalışma ücretine hak kazanamayacağı kuralı hafta tatili ile ulusal bay­ram ve genel tatil alacaklarını kapsamamaktadır. Elbette ki üst düzey yöneti­cilerin hafta tatili ile ulusal bayram ve genel tatil günlerinde çalıştıklarını is­pat etmeleri gerekir. Üst düzey yöneticilerin hafta ve genel tatillerde çalıştı­ğının ispatı konusunda işyeri kayıtları ile özellikle işyerine giriş çıkışı göste­ren kamera kayıtları delil niteliğindedir. Ancak, sözü edilen çalışmaların bu tür delillerle kanıtlanamaması durumunda tanık beyanları esas alınmaktadır.

Bununla birlikte, işyerinde kimlerin üst düzey yönetici sayılacağı ve bunun ispatı önem arz etmektedir. Konuyla ilgili yüksek mahkemenin içtihat kazanmış bir çok kararında, üst düzey yönetici olan kişilerin bu sıfata sahip olduğunun ispat yükümlülüğünün işverene ait olduğu belirtilmektedir.

Nitekim, Yargıtay bir kararında, “Somut uyuşmazlıkta, davacı tanıkla­rının, işyerinde davacının üzerinde çalışan yöneticilerin bulunduğunu beyan ettikleri görülmüş olup, davacının çalışma gün ve saatlerini kendisinin belir­lediğine yönelik bir açıklama veya yazılı kayıt dosya içerisinde bulunmamak­tadır. Davalı tarafından, davacının üst düzey yönetici konumunda olduğu ve mesai işleyişini kendisinin belirlediği savunulmasına karşın buna yönelik bir delil dosyaya sunulmamıştır” demek suretiyle işverence görevlendirilen kişi­nin üst düzey yönetici olup olmadığı ve bu kişinin mesai işleyişini kendisinin belirlediğinin ispat edilmesi gerektiğine hükmetmiştir[1].

Sonuç olarak, işyerinde yüksek ücret alarak görev yapan üst düzey yöneticiye işverence fazla çalışma yapması yönünde açık bir talimat verilmemişse ve ça­lışma gün ve saatlerini de kendisi belirliyorsa fazla çalışma ücretine hak kaza­namaz. Ancak üst düzey yöneticilerin fazla çalışma ücretine hak kazanamayacağı kuralı hafta tatili ile ulusal bay­ram ve genel tatil alacaklarını kapsamaz. Üst düzey yönetici kendi insiyatifi ile bu günlerde çalışma yapmış olsa dahi, hafta tatili ile ulusal bayram ve genel tatil ücretine hak kazanır. Elbette ki üst düzey yöneti­cilerin hafta tatili ile ulusal bayram ve genel tatil günlerinde çalıştıklarını is­pat etmeleri gerekir. Üst düzey yöneticilerin hafta ve genel tatillerde çalıştı­ğının ispatı konusunda işyeri kayıtları ile özellikle işyerine giriş çıkışı göste­ren kamera kayıtları delil niteliğindedir. Bahse konu çalışmaların bu tür delillerle kanıtlanamaması durumunda tanık beyanları esas alınmaktadır.

[1] Y9HD.01.06.2017 T., E.2017/4979, K.2017/9534; Y9HD.02.02.2021 T., E.2019/3227, K.2021/3106 Legalbank.

Endüstri 4.0’dan Endüstri 5.0’a Geçiş Yolcuğu

Yazar:
Zehra Binnur AVUNDUK
-

Ürün yeniliğinden süreç tasarımına, üretimden ürün teslimatına kadar endüstriyel stratejilerde yaratıcı yıkımın hızla gerçekleştiği dünyada Endüstri 5.0 devrimi yaşanmaktadır. Endüstri 5.0 terimi ilk olarak 1 Aralık 2015 tarihinde Michael Rada tarafından LinkedIn’de yayınlanan bir makalede kullanılmıştır. Bu yenilikçi sanayi devrimi, sanayileşmeyle ilgili endüstriyel ve sosyal sorunları çözmek için ortaya çıkmıştır[1]. Küresel endüstriyel dönüşümü ifade eden Endüstri 5.0, insanların refahını üretim sistemlerinin merkezine yerleştirmeyi ve böylece tüm insanlığın sürdürülebilir kalkınmaya ulaşma misyonu doğrultusunda güçlü bir refah sağlamak için istihdam ve büyümenin ötesinde sosyal hedeflere ulaşmayı amaçlamaktadır.

Endüstri 5.0, Avrupa Komisyonu tarafından sürdürülebilir, insan merkezli ve esnek bir endüstriye yönelik bir yaklaşım olarak; Toplum 5.0 kavramı ise Japonya tarafından ekonomik ve teknolojik ilerlemeyle toplumdaki yeni ihtiyaçların sosyal bütünleşmeyi sağlayarak karşılanması için önerilmiştir. Genel olarak, sanayi ve toplum devrimleri, birinci sanayi devriminden bu yana birbirleriyle derin bir etkileşim içindedir. Endüstri 5.0 ve Toplum 5.0’ın birlikteliği, açıklığa kavuşturulması gereken bir dizi soruyu beraberinde getirmektedir.

Endüstri 5.0 vizyonu, teknolojiye veya üretim sistemleri ve tüketim odaklı ekonomik modelin büyümesine yönelik dar ve geleneksel bir odaklanmayı aşarak, insani ilerlemeye odaklanan, daha dönüştürücü bir büyüme anlayışına geçişi ifade eder. Buna ek olarak, tüketimin azaltılması ve sürdürülebilir, döngüsel ve yenileyici ekonomik değer yaratarak adil refahın sağlanmasını amaçlar. Endüstri 5.0 paradigması, esnek ve uyarlanabilir teknolojilerin kullanımıyla sistemlerin çevikliğini ve dayanıklılığını destekler.

Endüstriyel otomasyon, seri üretim için yüksek verimlilik ve tekrarlanabilirlik sağlama yeteneğine sahip olmakla birlikte, toplu kişiselleştirmeden kaynaklanan çalışma alanlarındaki belirsizliklerle başa çıkma esnekliğinden yoksundur. İnsanlar bu gibi durumlarda belirsizlikler ve değişkenliklerle başa çıkabilirken, tekrarlanabilirlik, fiziksel güç, dayanıklılık ve hız gibi açılardan fiziksel yetenekleriyle sınırlıdır[2]. Bu sınırlamalar genellikle verim ve kalitenin düşmesine neden olur[3] Bu nedenle, toplu kişiselleştirme sırasında bu kapsayıcı üretim hedeflerine ulaşmak için bir otomasyon ve esneklik dengesi gereklidir. Bu durum ise otomasyon ve el emeğinin faydalarını birleştiren araştırmaları teşvik etmiş ve bu araştırmalar, robotların ve insanların işbirlikçi görevleri tamamlamak için birlikte çalışmasına olanak sağlamaya odaklanan, gelecek vaat eden bir robot bilimi disiplini olan insan-robot iş birliğiyle sonuçlanmıştır.[4] Ortaya çıkan bu yeni endüstriyel robotik sistemler, endüstriyel kobotlar, insan ve robot iş arkadaşlarının endüstriyel ortamlarda görevleri gerçekleştirmek için işbirlikçi olarak omuz omuza çalışmasını sağlar.[5] Kobot kavramı, İngilizce “collaboration” ve “robot” (co-bot) kelimelerinin bileşimiyle oluşturulmuş işbirlikçi robotları ifade etmektedir.

Endüstri 4.0 teknolojilerinin kullanıldığı üretim alanları, sürekli değişen tüketici taleplerine hızlı, proaktif tepkiler verilmesini gerektirmektedir. Bu, ürünün belirli yönlerinin, dolayısıyla üretim süreçlerinin bireysel müşterilerin gereksinimlerini karşılayacak şekilde uyarlandığı bir kitlesel kişiselleştirme eğilimine yol açmaktadır. Bununla beraber, Endüstri 4.0 teknolojileriyle işletmelerde yaşanan değişim ve dönüşüm süreci, üreticilerin rekabet üstünlüğü sağlamak için ürün yaşam döngüsü boyunca sürdürülebilirliği, üretim verimliliğini ve kaliteyi sürekli iyileştirmelerini gerektirmektedir. Endüstri 4.0, akıllı üretim sistemi aracılığıyla ürün ve hizmet sunumunu özelleştirmeye odaklanmaktaydı. Endüstri 4.0’da üretim, nesnelerin interneti (IoT), siber fiziksel sistemler, yapay zekâ, bulut ve bilişsel bilgi işlemin entegre edilmesi yoluyla yapılmaktadır.[6] Bu devrim, kontrollü ve akıllı bir ağ oluşturmak için akıllı cihazlar, makineler ve sistem kullanmaktadır.[7] Endüstri 5.0 ise, üretim teknolojisiyle insan temasını geliştirir ve aynı zamanda insan ile üretim sistemi arasındaki iş birliğini arttırır. Bu devrim, eleştirel düşünme becerilerini kullanarak endüstriyel otomasyonun hız ve doğruluğunu yükseltir.

Endüstri 5.0, akıllı bir üretim sistemi oluşturmak için uygun dijital iletişimi kullanır. Verileri akıllıca kullanacak ve araştırma ve geliştirme olanaklarını arttırmak için otomatik prosedürleri üstleneceği varsayılacaktır. Birden fazla fabrika, kendi aralarında iletişim kurmak için esnek fabrika operasyonları sağlamak üzere birbirine bağlıdır. Endüstri 5.0, üretim sisteminde otomasyon ve kontrolü destekler. Tedarik zincirini daha akıllı, verimli ve yetkin hale getirir.[8]

Endüstri 4.0, istihdam ve çevre kirliliği gibi diğer tüm hususları göz ardı ederek üretim süreçlerini otomatikleştirerek sürecin verimliliğini artırmakla ilgiliyken; Endüstri 5.0, verileri akıllıca kullanan akıllı bir üretim sistemi ve akıllı tedarik zincirleri yaratacaktır. Akıllı fabrikalar kendi aralarında iletişim kurmak için daha fazla esneklik sağlayacaktır.[9] Endüstri 4.0’dan Endüstri 5.0’a geçiş, insanların beyin gücüyle daha iyi fikirler üretilmesini kolaylaştıracak ortamı hazırlamaktadır.[10] Endüstri 4.0 kitlesel kişiselleştirme getirmiş ancak Endüstri 5.0’ın müşterilerin ihtiyaçlarına göre toplu kişiselleştirme getirmesi öngörülmektedir. Endüstri 5.0, sürekli gelişime, katma değerli faaliyetlere ve daha az atık üretimine odaklanır. Yeni ortaya çıkan çeşitli uygulamalar ve destekleyici teknolojilerle etkinleştirilen Endüstri 5.0’ın imalat üretimini ve müşteri memnuniyetini artırması beklenmektedir.

Dr. Zehra Binnur AVUNDUK

İstanbul Üniversitesi – Cerrahpaşa

Kaynakça

Aslam F, Aimin W, Li M, Ur Rehman K (2020) Innovation in the Era of IoT and Industry 5.0: absolute innovation management (AIM) framework. https://doi.org/10.3390/info11020124

Chen, H. (2017). Applications of Cyber-Physical System: A Literature Review, Journal of Industrial Integration and Management: https://doi.org/10.1142/S2424862217500129

Demir, K. A., Döven, G., & Sezen, B. (2019). Industry 5.0 and Human-Robot Co-working. Procedia Computer Science, 158, 688–695. doi:10.1016/j.procs.2019.09.104

El Zaatari, S., Marei, M., Li, W., & Usman, Z. (2019). Cobot programming for collaborative industrial tasks: An overview. Robotics and Autonomous Systems, 116, 162-180.

Gorodetsky, V., Larukchin, V., & Skobelev, P. (2019, October). Conceptual model of digital platform for enterprises of industry 5.0. In International Symposium on Intelligent and Distributed Computing (pp. 35-40). Springer.

Hentout, A., Aouache, M., Maoudj, A. & Akli, I. (2019). Human–robot interaction in industrial collaborative robotics: a literature review of the decade 2008–2017, Advanced Robotics, DOI: 10.1080/01691864.2019.1636714

Kim, J. H. (2017). A review of cyber-physical system research relevant to the emerging IT trends: industry 4.0, IoT, big data, and cloud computing. Journal of Industrial Integration and Management, 2(3).

Li, S., Xu, L., & Zhao, S. (2018). 5G Internet of Things: A Survey. Journal of Industrial Information Integration, 10, 1-9.

Lu, Y., & Xu, LD. (2019). Internet of Things (IoT) Cybersecurity Research: A Review of Current Research Topics. IEEE Internet of Things Journal, 6(2), 2103-2115.

Martynov V.V., Shavaleeva D.N., Zaytseva A.A. (2019). Information technology as the basis for transformation into a digital society and industry 5.0. In: 2019 International conference “quality management, transport and information security, information technologies” (IT&QM&IS), pp 539–543.

Müller, R., Vette, M., & Mailahn, O. (2016). Process-oriented task assignment for assembly processes with human-robot interaction. Procedia CIRP, 44, 210-215.

Rajput, S., & Singh, S. (2019). Identifying Industry 4.0 IoT enablers by integrated PCA-ISMDEMATEL approach. Management Decision, 57(8), 1784-1817.

Rüßmann, M., Lorenz, M., Gerbert, P., Waldner, M., Justus, J., Engel, P., & Harnisch, M. (2015). Industry 4.0: The future of productivity and growth in manufacturing industries. Boston consulting group, 9(1), 54-89.

Bu yazı, yazarın 15 Nisan 2023’te Conference of Society 5.0’da sunulan bildirisinden üretilmiştir.

[1] Martynov vd., 2019.

[2] Müller vd., 2016.

[3] Rüßmann vd., 2015.

[4] El Zaatari vd., 2019.

[5] Hentout vd., 2019.

[6] Lu ve Xu, 2019.

[7] Rajput ve Singh, 2019; Chen, 2017; Li, 2018.

[8] Kim, 2017; Demir, 2019; Gorodetsky vd., 2020.

[9] Javaid & Haleem, 2020.

[10] Aslam vd., 2020.

Satınalma Süreçlerinde İyileştirme Stratejileri

Yazar:
Dilek Aşan
-

Günümüzün dinamik ve rekabetçi iş ortamında kuruluşlar, rekabet avantajı elde etmek için satın alma süreçlerini optimize etmeye çalışmaktadır. Maliyet tasarruflarını, operasyonel verimliliği, tedarikçi ilişkilerini ve genel tedarik zinciri performansını doğrudan etkiledikleri için satın alma süreçleri bir şirket için her zaman kritik derecede önemlidir. Bu süreçlerin iyileştirilmesi için yapılması gereken çalışmalardan bazıları şunlardır:

Teknolojik Gelişmeleri Takip Etmek

Teknoloji, satın alma süreçlerinde devrim yaratarak geleneksel yöntemleri tabiri caizse geçersiz kılmaya başladı. Günümüzde özellikle e-satın alma sistemlerinin, dijital araçların ve otomasyon yazılımlarının uygulanması, satın alma operasyonlarını önemli ölçüde kolaylaştırabilmektedir. Bu gelişmeler haliyle manuel hataları azaltmakta, veri doğruluğunu artırmakta ve satın alma siparişlerinin gerçek zamanlı olarak izlenmesini sağlamaktadır. Teknolojiden yararlanmak, satın alma süreçlerini hızlandırırken tedarikçilerle işbirliğini de geliştirmekte ve kapsamlı veri ve analitiklere erişim sağlayarak doğru kararlar vermeyi kolaylaştırmaktadır.

Stratejik Tedarikçi Ortaklıkları

Kuruluşların tedarikçileriyle kurduğu ilişkiler, etkili satın almada çok önemli bir rol oynar. Kuruluşlar, stratejik ortaklıkları destekleyerek tedarikçi performansını artırabilir, uygun şartları müzakere edebilir ve yenilikçi ürün veya hizmetlere erişebilir. İş birliği platformları, düzenli iletişim ve tedarikçi performans değerlendirme mekanizmaları ikili ilişkilerde güven, şeffaflık ve karşılıklı büyümeyi teşvik eder. Bu ortaklıklar yalnızca maliyet tasarrufuna katkıda bulunmakla kalmaz, aynı zamanda kuruluşların tedarikçilerin uzmanlık ve yeteneklerinden faydalanmalarını da sağlar.

Tedarikçi Geliştirme Programları

Tedarikçi geliştirme programları, belirli gereksinimleri karşılamak için kilit tedarikçilerin yeteneklerini geliştirmeyi amaçlamaktadır. Kuruluşlar, tedarikçilerin kalitelerini, teslimatlarını ve yanıt verebilirliklerini iyileştirmelerine yardımcı olmak için onlara eğitimler verebilir, en iyi uygulamaları paylaşabilir ve bilgi transferini artırabilir. Tedarikçi geliştirmeye yatırım yaparak sağlam bir tedarikçi tabanı oluşturabilir, riskleri azaltabilir ve tedarik zinciri boyunca sürekli iyileştirme sağlayabilir. Tedarikçilerin güçlendirilmesi günün sonunda gelişmiş ürün kalitesine, güvenilirliğin artmasına ve iyileştirilmiş genel tedarik zinciri performansına katkıda bulunur.

Envanter Yönetiminin Optimizasyonu

Verimli envanter yönetimi, maliyetleri en aza indirmek ve optimum stok seviyelerini korumak için kritik önem arz etmektedir. Tam zamanında üretim (JIT / sıfır stoklu üretim) veya yalın envanter uygulamalarıyla bu hedeflere kısa zamanda ulaşılabilir. JIT uygulamaları, kuruluşların yalnızca ihtiyaç duyulduğunda malzeme sipariş etmesini ve almasını sağlayarak, israfı ortadan kaldırır ve envanterin eskime riskini azaltarak taşıma maliyetlerini azaltır. Talep modellerini analiz etmek, tahmin araçlarını kullanmak ve verimli ikmal süreçleri oluşturmak, envanter yönetimini daha da optimize edebilir ve satın alma faaliyetlerini kolaylaştırabilir.

Temel Performans Göstergeleri (KPI) Belirlemek

Performans göstergelerinin tanımlanması ve izlenmesi, kuruluşların satın alma süreçlerinin etkinliğini değerlendirmelerine olanak tanır. Satın alma siparişi döngü süresi, tedarikçi kalitesi, zamanında teslimat ve maliyet tasarrufu gibi KPI’lar, süreç performansına ilişkin öngörüler sağlar. KPI’ların düzenli olarak izlenmesi, kuruluşların darboğazları belirlemesini, düzeltici eylemler uygulamasını ve satın alma operasyonlarını sürekli iyileştirmesini sağlar. Net KPI’lar, performans odaklı bir kültür oluşturur ve kuruluşların belirli hedeflere yönelik ilerlemelerini ölçmelerine katkıda bulunur.

Düzenli Tedarikçi Değerlendirmeleri

Tedarikçilerin önceden tanımlanmış kriterlere göre periyodik olarak değerlendirilmesi, organizasyonel hedef ve gereksinimlerle uyumunu sağlar. Tedarikçilerin finansal istikrarını, kalite yönetim sistemlerini, teslimat kapasitelerini ve etik uygulamalarını değerlendirmek, kuruluşların tedarikçi seçimi sırasında bilinçli kararlar almasına yardımcı olur. Tedarikçi tabanının sürekli olarak gözden geçirilmesi ve güncellenmesi, güvenilir ve yüksek performanslı tedarikçilerin tedarikçi ağına katılmasını sağlarken düşük performans gösteren veya uyumsuz tedarikçilerle ilgili riskleri de azaltır.

Süreçler Arası İş Birliğinin Teşvik Edilmesi

Başarılı satın alma süreçleri, finans, operasyon ve pazarlama gibi süreçlerdeki çeşitli iç paydaşlarla iş birliğine dayanır. Şirketin bu fonksiyonları arasında ekipler oluşturmak ve açık iletişimi teşvik etmek, bilgi alışverişini kolaylaştırır, hedefleri uyumlu hale getirir ve karar verme kabiliyetlerini geliştirir. İşbirlikçi çabalar, satın alma stratejilerinin genel iş hedefleriyle uyumlu olmasını sağlar ve iyileştirme için bütünsel bir yaklaşım sunar. Kuruluşlar, farklı departmanları sürece dahil ederek farklı bakış açılarından ve uzmanlıklardan yararlanabilir ve daha etkili ve çok yönlü satın alma kararları alabilir.

Dilek AŞAN

☐ Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Standardı Eğitimi (2 gün)

Ecovadis Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik
Sürdürülebilir Tedarik Zinciri ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi

ŞİRKET EĞİTİMLERİ

FABRİKANIZDA BİRE BİR (1-1) YÖNETİCİ ve GRUP EĞİTİMLERİ

Satınalma Danışmanlığı
Satınalma Danışmanlığı

Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır.
Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.

Prof. Dr. Murat Erdal 

Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) Yönetici Ekibi ve Şirket Eğitimleri

Eğitim içeriklerini görmek için başlıkları tıklayınız.

☐ Stratejik Satın alma Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)

☐ ISO 37001 Rüşvetle ve Yolsuzlukla Mücadele Yönetim Sistemi Standardı Eğitimi

☐ Satınalma Süreçlerinde Denetim ve Suistimal Önleme Eğitimi (2 Gün)

☐ Dış Ticarette Lojistik Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Satınalma ve Tedarik Zincirlerinde YAPAY ZEKA Eğitimi (2 gün)

☐ Emtia ve Kategori Uzmanları için Maliyet ve Fiyat Eskalasyon Analizi Eğitimi

☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (2 gün)

☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme ve Tedarikçi İlişkileri Eğitimi (2 gün)

☐ Filo Yönetimi Eğitimi: “Operasyon ve Planlama İlkeleri” (2 gün)

☐ Lojistik ve Depo Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Satış Mühendisleri için Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)

 

İhracatın Finansmanına Türk Eximbank’ın Katkısı – İhracat Kredileri – Bölüm 4

Yazar:
Reşat BAĞCIOĞLU
-

İhracatın Finansmanı ve Türk Eximbank

Ülkemizin ekonomik anlamda kalkınmasında önemli bir rolü bulunan ihracatımızın arttırılması esas olup, bu yönde ihracatçılara verilecek destekler arasında düşük maliyetli, erişilebilir finansman olduğu ve bunun da tek adresinin Türk Eximbank olduğunu altını çizerek belirtmek isterim.

Zira Türk Eximbank’ın kaynak maliyeti, katılım bankalar ile konvansiyonel bankaların kaynak maliyeti ile kıyaslandığında, daha düşüktür. Durum böyle olunca ülkemizin tek resmi ihracatın finansmanı sağlayan ihracatçının gerçek dostu kamu bankası; Türk Eximbank’ın Türk ihracatında katkıları azımsanmayacak kadar büyüktür. 

Türk Eximbank’ın Faaliyetlerine Genel Bir Bakış

Türk Eximbank Türk ihracatçısının her daim yanında olduğu gibi onların yurt dışındaki satışlarındaki risklerini azaltıp, Türk menşeili mal ihraç eden Türk ihracatçılarına uzun vadeli, düşük maliyetli finansman desteği sunarak, Türk ihracatçıların mallarını yurt dışına ihraç etmek maksadı ile gereksinim duyulan işletme sermayesi ihtiyacını da karşılamaktadır.

Türk ihracatçısı finansmanda ne kadar güçlü ve rekabet edilebilir bir maliyetle malını yurt dışına satabilirse, ülkemizin dış ticaret rakamlarını olumlu yönde etkileyecektir. Rekabetçi ve ucuz finansman ile ihracatçılarımızın rekabet gücü oldukça yüksek düzeyde olacaktır.

İhracatın Finansmanında Ülkemizin Tek Finansal Kuruluşu Olan Türk Eximbank’ın Kendi Kaynağından Kullandırdığı Krediler

 

Türk Eximbank Kaynaklı Kredilere Genel Bir Bakış

Türk Eximbank Kaynaklı, Bankalar Aracılığı İle Kullandırılan SÖİK’e Genel Bir Bakış

Türk Eximbank Kredi Olanakları

Türk Eximbank kaynaklı krediler; Türk Eximbank Sevk Öncesi İhracat Kredileri – SÖİK, Bankalar aracılığı ile kullandırılan kredilerin uygulama esasları ve kuralları.

Gelecek haftanın konusu.

Reşat BAĞCIOĞLU

ICC Uluslararası Ticaret Odaları

Türkiye Milli Komitesi

Türkiye Bankacılık Komite Başkanlığı Üyesi

Satışın Altın Anahtarı: “Müşteriyi Etkin ve Empatik Dinlemek”

Yazar:
Ayten Nayir
-

Satışın Altın Anahtarı: “Müşteriyi Etkin ve Empatik Dinlemek”

Ayten Nayir
Emes A.Ş. Yurtdışı Satış ve Pazarlama Sorumlusu

Dinleme, iletişim ve öğrenmenin temel yollarından biri olup gelen iletiyi doğru bir biçimde algılama, anlama, yorumlama ve değerlendirme gibi süreçleri içerir. Dinleme, dinleyicinin konumu ve amacına göre çeşitli türlere ayrılır.

  1. a) Katılımlı (Aktif) Dinleme:Dinleme sürecinde konuyla ilgili oluşan soru veya görüşlerin konuşmacıya iletilmesi ve konuşanla iletişim kurulması “katılımlı dinleme” olarak adlandırılır. Katılımlı dinlemede başka bir işle uğraşmamak ve konuşmacı ile göz teması kurmak gereklidir. Konuşmacıdan anlatılanlara açıklık getirmesini istemek, fikir ve duygularını özetlemek katılımlı dinlemenin esasları arasında yer alır. Dinleyici, konuyu daha iyi anlamak, istekte bulunmak veya karmaşık bir probleme çözüm sunmak amacıyla da konuşmacıya sorular sorabilir.
  2. b) Katılımsız (Pasif) Dinleme:Dinleyicinin yalnızca konuşmacıya ve konuya odaklanması, konuşmacı ile bir etkileşime girmemesi “katılımsız dinleme” olarak adlandırılır. Bu dinleme türünde, dinleyici yalnızca konuşmaya odaklanır ve konuyu kavramaya çalışır.
  3. c) Eleştirel Dinleme:Dinleyicinin, konuşmacı veya konuşma konusu hakkında belli bir bakış açısına sahip olarak dinleme etkinliğinde bulunması “eleştirel dinleme” çerçevesinde değerlendirilir. Dinleyici, konunun olumlu ve olumsuz yanlarını tarafsız bir bakış açısıyla değerlendirmiş ve dinleme etkinliğine hazırlıklı biçimde katılmıştır. Bu tür dinlemede dinleyici, konuşmayı “Konuşmacının amacı nedir?”, “Konuşmacı konuyla ilgili yeterli bilgi ve birikime sahip mi?”, “Verilen bilgiler güncel ve geçerli midir?” ve “Konu bilimsel bir bakış açısıyla mı ele alınıyor?” gibi sorulara cevap arayarak dinler.

ç) Oluşturucu Dinleme: Dinleyicinin dinlediklerini yorumlaması ve bunlardan yeni fikirler üretmesi ile gerçekleşen dinleme türü “yaratıcı dinleme” olarak adlandırılır. Katılımlı veya katılımsız olarak gerçekleşebilen bu dinleme türünde, konuyla ilgili yeni düşüncelerin üretilmesi önemlidir.

  1. d) Seçici Dinleme:Dinlenen konuyla ilgili bilgilerden ilgi ve ihtiyaca yönelik olanların seçilerek dinlenmesi “seçici dinleme” olarak adlandırılır. Bu tür dinlemede ihtiyaç ve ilginin ne olduğunun dinleme öncesinde çok açık olarak belirlenmesi gereklidir. Bu amaçla konuyla ilgili bazı sorular hazırlanarak dinleme sürecine başlanabilir. Böylelikle belirli sorulara cevap aranarak dinleme etkinliği gerçekleştirilir.
  2. e) Not Alarak Dinleme:Dinleme sürecinde önceden belirlenen konu veya noktalarla ilgili notların alınması ile gerçekleşen dinleme türü “not alarak dinleme” kapsamında değerlendirilir. Böylece dinlenenlerin daha kolay anlaşılması veya hatırlanması sağlanır. Bu amaçla önceden hazırlanmış not defteri veya çalışma yaprakları kullanılabilir.
  3. f) Empati Kurarak Dinleme:Dinleyenin, kendisini konuşanın yerine koyarak konuşmacının neler
    hissettiğini, sözlerinin hangi deneyimleri yansıttığını anlamaya yönelik dinleme çeşididir. Dinleyici bir
    süreliğine kendi duygu ve düşüncelerinden uzaklaşarak olayları karşısındakinin bakış açısıyla değerlendirir. Bu durum, ön yargılı dinlemeyi engeller.

Dinleme, belli bir amaç gözetilerek yapılır. Bu özelliğiyle öğrenme yollarından birini oluşturur. Öğretim sürecinin amacına ulaşması etkin dinleme ile mümkündür.

İşitme ile dinleme farklı kavramlardır. İşitme, sesin kulak tarafından algılanmasıdır. İşitmede kulak tarafından algılanan sesi çözümlemek için özel bir dikkat gerekmez. Dinlemede ise işitilenin düşünülmesi, bilinçli olarak değerlendirilmesi söz konusudur.
Bu nedenle müşterilerinizi işitmeyin onları gerçekten dinleyin.

Dinleme, iletişimin amacına ulaşmasında önemli bir etkendir. Günlük hayatta iletişim büyük oranda sözle sağlanmaktadır. Dinlemenin doğru olarak gerçekleşmesi için bir amaç doğrultusunda dinleme yapılmalı, dinlemeye istekli olunmalı, eleştirel dinleme yöntemi kullanılmalıdır.

Etkili dinlemede sözel mesajlar dinlenir, sözel olmayan mesajlar izlenir. Konuşmacının söylediklerini dinlerken beden hareketleri, yüz ifadeleri, sesindeki değişmeler, vücut tepkileri izlenmelidir. Etkili dinleme bir hazırlık sürecini gerektirir. Bu süreçte dinlemeye zihinsel ve fiziksel olarak hazırlık yapılır, görsel ve işitsel araçlar kullanılır.

Hazırlık yapıldıktan sonra dinleme sürecine geçilir. Dinleme sürecinde dikkat önemlidir. Dinleyici, dikkatini konuşmacının anlattıklarını anlamaya yöneltir. Dinlediği konuşmada konu akışını takip eder. Bilinmeyen sözcüklerin anlamı dinleme sırasında tahmin edilir. Dinleme esnasında konuşmacıyla empati kurulmalı ve yargılayıcı davranışlardan kaçınılmalıdır. Konuşmacının anlattıkları dinleyicinin kendi ifadeleriyle özetlenmelidir.

Müşterilerimizi Etkin Dinlemenin Yolları

  1. Dinleme öncesinde müşteri veya konuşma konusuyla ilgili genel bir bilgi edinilmelidir. Böylece dinleme sürecinde nasıl bir tutum izleneceği (not alma, soru sorma vb.) önceden belirlenebilir.
  2. Müşterinin hangi amaçla ve hangi dinleme türü ile dinleneceği önceden açık bir biçimde belirlenmelidir.
  3. Dinleme sürecinde müşteriyi iyi duyabilmek için doğru bir konum belirlenmelidir.
  4. Dinleme sürecinde müşteri ve konuya önyargısız yaklaşılmalı ve dinlenenler arasında sebep-sonuç ilişkileri kurulmalıdır.
  5. Dinleme sürecinde müşterinin anlattıkları ile ilgili önemli noktalar not alınmalı, çelişkili görülen bilgiler konuşma sonunda müşteriye uygun bir üslupla sorulmalıdır.
  6. Dinlenen konuyla ilgili önceden edinilen bilgiler, yeni öğrenilenlerle birlikte analiz edilmeli ve karşılaştırmalar yapılmalıdır.
  7. Konuşma süresince ve sonunda dinlemenin gerektirdiği nezaket kurallarına uyulması, dinleme etkinliğinin daha yararlı ve etkili olmasını sağlayacaktır.
  8. Dinleme sürecinde edindiğiniz bilgileri müşterinizle paylaşmayı da unutmayın.

İletişimin 5 anahtarı; algılarımız, iletişim kazaları, etkin dinleme özelliğimiz, empati kurabilme, sözsüz iletişim, aynalama ve konuşma iletişimin olmazsa olmazlarıdır. İletişimde bağlantı kurmanın önemli bir ögesi olan dinleme müşteriden iletişimde gelen mesajın iyi anlaşılmasını sağlar. Bilgi edinmenin, öğrenmenin ve anlamanın en temel yollarından biri de dinlemedir.

Dinleme sürecine tam olarak odaklanarak empati kurmak esastır. Empati kurarak, karşıdaki kişiyi anlama çabası göstermek ve onun duygu ve düşüncelerine saygı göstermek, aktif dinleme becerisini geliştirmenin ilk adımıdır. Etkili dinleme, dinleyicinin konuşmacının sözlerini dikkatlice takip etmesi ve anladıklarını kontrol etmesini sağlar. İyi bir dinleyici, konuşmacının duygularını ve düşüncelerini tam olarak kavramayı başarır. İletişim sürecinde göz teması ve beden dili de önemli rol oynamaktadır.

Geri iletim kullanılarak dineme etkin dinlemeyi tanımlar, etkin dinleme alıcının duyduğu mesajı geri göndererek doğru anladığını ve söyleneni işittiğini göstermesidir. Bireyin olumlu ilişkiler geliştirmesine yardım eder. Diğer dil becerileri gibi dinleme becerisi de eğitim yoluyla geliştirilebilir. Dinleme becerisinin eğitiminde kullanılacak malzemelerin niteliği ve çeşitliliği, bu süreçte elde edilecek verimi doğrudan etkileyecektir.

Satış çalışanları genelde bir şeyi atlamaktadırlar; “Etkin ve Empatik Dinleme Yapmak”.

Bir satış çalışanının en önemli özelliği iletişim becerilerini etkili kullanabilmek ve bunları zaman içerisinde geliştirebilmektir. Bunun için de etkin ve empatik dinleme yeteneği başta gelen konulardır. Dinleme öncesi hazırlık yapmalı, tarafsız, yargısız ve empatik dinlemelidir. Müşteriyi dinlerken sözünü kesmemeli, göz teması kurmalıdır. Güler yüzlü olmalı ve vücut diliyle onay vermeli, arada anlamadığını bir yer varsa izin alarak soru sormalıdır. Çok iyi not almalı ve toplantı sonrasında anladıklarını özetleyerek müşteriden onay almalıdır. Ayrıca müşterisinin vücut dilini takip etmeli ve temsil sistemini anlamaya çalışmalıdır. Temsil sistemi toplantı sonrasında kullanacağınız cümleler için çok işinize yarayacaktır. Güçlü sorular bir satışçının en önemli yol haritasıdır. Toplantı devamında güçlü sorularla toplantının gidişatına yön vermelidir. Dinlemek aynı zamanda karşı tarafa değer verdiğinizi gösterir. Bu değeri müşterilerinize hissettirin ki onlar da size değer versin ve güvensinler.

Pazarlama ve Satış alanında çalışanlar için dinlemenin zor olduğu söylenir. Arkadaşlar unutmayalım bugün çok konuşan pazarlama ve satışçılar klasik olarak adlandırılıyor. Müşteriyi çok iyi dinleyip, bu dinlediklerinden çıkardıklarını güçlü sorulara dönüştürüp, güçlü bir hitabetle ve iyi bir hikayeleştirme ile sunanların başarı düzeyleri daha yüksektir. Dinlemeyi yaşam tarzı haline getirdiğinizde ne kadar keyifli olduğunu ve karşı tarafı ne kadar iyi yönetebildiğinizi de göreceksiniz. Bu yeteneğinizi geliştirmek isterseniz, Koçluk eğitimi almanızı tavsiye ederim. Hayatınızda birçok şeyin inanılmaz derecede gelişim ve dönüşüm gösterdiğiniz göreceksiniz. Hem sosyal hem de mesleki anlamda parlayacaksınız.

Satışta birçok unsur önemli olmakla birlikte en önemlilerden biri, müşteriyi etkin ve empatik dinleyerek, müşteri ihtiyaçlarının belirlemektir. İhtiyacınız bilmediğimiz bir müşteriye satış yapamazsınız. Dinleyen, anlayan ve güçlü sorularla bunu destekleyen bir satışçının satışı kapama olasılığı çok yüksek olacaktır

Etkili Dinleme,

Müşterinizin anlattığı konuya daha iyi adapte olmanızı sağlar.

Önemli noktaları kaçırmamanıza yardımcı olur.

Müşterinizin problemlerini ve ihtiyaçlarını not alabilirsiniz.

Konulara hâkim olacağınız için daha iyi öğrenmeyi ve ihtiyacı tespit etmeyi sağlar.

İyi dinleme, tek yönlü “konuşan-dinleyen” etkileşiminden ziyade sürekli olarak iki yönlü aktif bir diyalogdur. İyi dinleme, kişinin öz saygısını oluşturan etkileşimleri içerir. En iyi dinleyiciler, konuşmayı diğer taraf için olumlu bir deneyim haline getirirler; bu, dinleyici pasif olduğunda gerçekleşmez. Müşterilerinizi dinleyin onlara değer verdiğinizi gösterin ve müşterilerinizin süper starı siz olun…

Ünlü filozof Platonun dediği gibi; gözlemle, dinle, sus, az yargıla, çok sor. Plato aslında satıştaki yol haritamızı kısaca tanımlamış oluyor.

İyi bir iletişim yeteneğine sahip olmadan, iyi bir lider olamazsın.

                                                                     Gifford Thomas

Influencer Pazarlaması Nedir? Neden İşe Yarar?

Yazar:
Dr. Özlem Karaman
-

Influencer Pazarlaması Nedir? Neden İşe Yarar?

Dr. Özlem Karaman
İstanbul Üniversitesi – Cerrahpaşa

Günümüzde bir markanın sadece ürününün iyi olduğunu iddia etmesi yeterli değildir. Tüketiciler satın alma kararını vermek için kişisel deneyimleri yanında bağımsız kanıtlara ihtiyaç duymaktadır. Tüketicilerine, web sayfaları, geleneksel medya reklamcılığı veya sosyal medya yoluyla ulaşan küresel markalar bile ağızdan ağıza pazarlamanın gücünden faydalanmaktadır. Peki takipçilerin kalbine girmenin etkili yollarından biri olan influencer pazarlaması nedir?

Etkileyici pazarlaması olarak da literatüre yerleşmiş olan influencer pazarlaması, ürün/marka/şirket tanıtımı için bir sosyal medya etkilecisiyle güç birliği yapmak demektir.

2016 yılından beri Google’da “influencer pazarlama” ifadesi için yapılan aramalarda %465’lik bir artış olmuştur. Bugün, influcerlarla iş birliği yapmak pazarlamada ana akım eğilimlerden biridir. Küçük büyük pek çok firma sosyal medya etkileyicilerine veya onların ajanslarına ulaşmaya çalışmaktadır. Kopenhag merkezli çevrimiçi içerik ve medya şirketi Influencer Marketing Hub tarafından küresel ölçekte yapılan ankete katılan 3500 pazarlama profesyonelinin %62’si, 2023’te influencer pazarlama bütçelerini artırmayı planladıklarını belirtmiştir (1). Influencer ajansı CreatorDen’in, Türkiye’de faaliyet gösteren 50 global ve yerel şirketin influencer marketing uygulamalarını analiz ederek hazırladığı “Influencer Pazarlamasına Genel Bakış 2023 Raporu”nun sonuçları da benzer bir tabloyu ortaya koymaktadır (2). Araştırma sonuçlarına göre, pazarlama profesyonellerinin yüzde 90,7’si bir influencer pazarlaması ajansı ile çalıştığını; yüzde 27,9’su ise PR ajansı üzerinden influencerlarla iş birliği yapma konusuna sıcak yaklaştığını belirtmiştir.

Influencer Pazarlama Platformları:

Internet medyası, influncer pazarlaması için pek çok araç sunmaktadır. Markalar, Instagram, YouTube, Twitter, Snapchat, Facebook, TikTok, Bloglar/Websiteleri, LinkedIn, Pinterest ve Twitch gibi platformların bir ya da çoğu zaman birkaçını seçerek pazarlama hedefleri doğrultusunda kullanmaktadır.

İnternet kullanıcılarının sosyal medya mecrası tercihi ülkeden ülkeye değişmektedir. Türkiye’de influencer iş birlikleri için markaların tercih ettiği en popüler platform %98 ile Instagram’dır. Onu %49 ile YouTube ve %47 ile TikTok takip etmektedir. Amerika’da ise TikTok’un popülaritesi Instagram’ın önünde geçmiştir. Instagram, Avrupa’nın genelinde olduğu gibi, Fransa’daki influencerlar ve markalar için en popüler sosyal ağ olmaya devam ediyor. Dünyadaki genel eğilimlerden farklı olarak, çinli internet kullanıcıları TikTok’un yerel kardeş uygulaması Douyin’de içerik üreten influencerlarla daha fazla ilgilenmektedir (4).

Takipçi Sayısına Göre Influencer Türleri:

Etkileşimi ve geri dönüşü yüksek hesapların yüksek kazançlar sağlaması nedeniyle, birçok içerik üreticisi için influencerlık tam zamanlı bir meslek haline dönüşmüştür. Etkileyicileri kategorilere ayırmak için en temel kriter ise takipçi sayılarıdır (1):

  • Nano influencerlar:

Takipçi sayıları 1.000 ile 10.000 arasındadır. Nano influencerlar, sevdikleri markaların ve ürünlerin sadık kullanıcı ve savunucularıdır. Bu etkileyicilerin takipçileri ile çok yakın bir ilişkileri vardır ve etkileşim için her zaman hazırdırlar. Bu tür influencerlar, sınırlı bir pazarlama bütçesine sahip küçük ve orta ölçekli bir işletmeler için uygun maliyetli bir seçenektir.

  • Mikro influencerlar:

10.000 ile 100.000 arasında takipçisi sayısı olan, genellikle belirli bir tüketim alanında hedef kitleye sahip hesaplardır. Daha odaklı ve uzmanlaşmış bu kişiler, hedefli pazarlama iş birlikleri için uygun bir tercihtir.

  • Makro influencerlar:

Makro etkileyicilerin 100.000-1 milyon arası takipçisi vardır ve internet sayesinde ünlü olan bu grup, blog yazarları, youtuberlar, vloggerlar veya podcast yayıncılarından oluşur. Bu tip influencerlar, marka/şirket/ürüne yönelik farkındalık geliştirmek için kullanılabilir.

  • Mega influencerlar veya ünlüler:

1 milyondan fazla takipçisi olan etki alan geniş hesaplardır. Sanatçılar, sporcular, oyuncular, sunucular ve komedyenler vb. yüksek hayran kitlesi olan kişilerdir. Bu etkileyicilerle iş birliği yapmak yüksek pazarlama bütçesi gerektirmektedir.

İstatistikler Türkiye’de, 50 bin takipçiden 1 milyon takipçiye kadar etkileşim ortalamaların birbirine yakın olduğunu ortaya koymaktadır (2). Bu nedenle, takipçi sayısında göre etkileşim oranı en yüksek olan nano influencerların pazarlama amaçlı iş birliği anlaşmaları için doğru bir tercih olduğunu söylemek mümkündür.

En Çok İzlenen İçerik Türleri

Etkileyiciler, her platformun yapısına bağlı olarak değişen özelliklerde yaratıcı içerikler üreterek var olurlar. Tamamen video odaklı olan Youtube’da, ürün incelemesi, nasıl yapılır, gezi, yemek, oyun, moda ve güzellik konulu içerik üreten etkileyiciler en fazla izlenme oranına sahiptir. Instagram’da ise, bilgilendirici içerikler, canlı yayınlar, yarışmalar, soru cevap etkinlikleri ve özellikle reels videoları en çok takipçi çeken ve beğeni alan içerik türleridir. TikTok, 15 sn. ile 60 sn. arasında dans ve müzik videoları içeren ve en genç kullanıcı profiline sahip olması bakımından özellikle 2021 yılı sonrası influencerlerin en fazla ilgilendiği sosyal medya uygulamasıdır.

Influencer Pazarlaması Neden İşe Yarar?

Bir içeriğin etkisi, onun kim tarafından oluşturulduğuna bağlı olarak değişebilmektedir. Yaratıcı mesaj içeren bir içerik oluşturmak markalar için maliyetli ve zaman isteyen bir iştir. Influnecerlar, bunu firmalar adına yapmakta ve maliyet faydası yaratmaktadır.

Modern tüketim toplumunun kanaat önderleri olarak da kabul edilen influencerlar aracılığıyla paylaşılan içeriğin, yalnızca markalar tarafından tanıtılan içeriğe kıyasla 3-10 kat daha fazla dönüşüm oranına sahip olduğu tespit edilmiştir (1). Özellikle genç Z kuşağı, satın alma kararlarını, büyük ölçüde influencerların etkisi altında vermektedir. Pazarlama araştırmaları, influencerların, itibar, güvenilirlik, çekicilik ve uzmanlık özelliklerinin tüketicinin satın alma niyetini pozitif olarak etkilediğini ortaya koymaktadır (3).

Sosyal medya etkileyicilerini cazip kılan şey yalnızca yüksek takipçi sayıları değil, markanın hedef kitlesiyle uyumlu içerik ve takipçi profilidir. Doğru inşaa edilmiş iş birlikleri, markanın yeni kitlelere ulaşmasını sağlayacak, bilinirliğini ve itibarını yükseltecek ve satışların artmasını sağlayacaktır.

Doğru Influencer Nasıl Belirlenir? Nasıl Reklam Verilir?

Influencer anlaşması yapmak için öncelikle hedef kitleye ve pazarlama stratejilerine uygun sosyal medya platformları belirlenmelidir. Daha sonra, ürün ve hedef kitleyle uyumlu influencerlar belirlenerek, takipçi profili, içerikleri ve etkileşim oranları gibi faktörler araştırılarak en uygun olanlar seçilmelidir.

Influencerla iş birliği yapma yöntemleri, içeriğin yayınladığı platforma göre değişmektedir. Influncerlar sosyal medya hesaplarında iletişim bilgilerini paylaşmaktadır. Büyük takipçi sayısına sahip olanlar, çoğunlukla bir ajans veya danışmanla çalışırken, az sayıda takipçisi olan influencerlarla doğrudan iletişime geçmek mümkündür. Instagram’da faaliyet gösteren bir influencera ulaşmanın en doğru yolu ise DM (doğrudan mesaj) ve e-mail göndermektir. Geniş influencer havuzuna sahip ajanslar, markaları, pazarlama hedeflerine uygun etkileyicilerle buluşturmakta ve kampanya planlaması yapmak için destek vermektedir.

Planlanan iş birliği, Trendyol ve Hepsiburada gibi pazaryerleri ile satış ortaklığı anlaşmasını içeriyorsa ilgili pazaryerinin satıcı paneli üzerinden yapılmaktadır. Yapılan anlaşmalar, reklam Kurulu tarafından hazırlanan “Sosyal Medya Etkileyicileri Tarafından Yapılan Ticari Reklam ve Haksız Ticari Uygulamalar Hakkında Kılavuz’a ve Rekabet yasasına uygun olmalıdır.

Otonom Mağazalar: İnsansız Satış Noktalarının Yükselişi

Yazar:
Doç. Dr. Gözde Mert
-

“Teknolojik gelişmelerle birlikte otonom mağazalar, perakende sektöründe yeni bir dönemi başlatıyor. İnsansız alışveriş noktaları, geleceğin alışveriş deneyimini şekillendiriyor ve sadece bir adım ötedeki gerçekliği gösteriyor.”

Perakende sektöründe otonom teknolojilerin yükselişi, yenilikçi bir dönemeç oluşturuyor. Otonom mağazalar, geleneksel alışveriş deneyimini dönüştürerek, müşterilere yeni bir yaklaşım sunuyor. Bu tür mağazalar, insan müdahalesine ihtiyaç duymadan çalışabilen akıllı sistemler ve yapay zekâ algoritmalarıyla donatılmıştır.

Otonom Mağazaların Çalışma Prensibi

Otonom mağazalar, müşterilere tamamen insansız bir alışveriş deneyimi sunmak için ileri teknolojileri kullanır. Bu mağazalarda, müşteriler giriş yaparken genellikle bir mobil uygulama aracılığıyla tanınır ve izlenir. Yapay zekâ ve sensörler, müşterinin mağaza içindeki hareketlerini takip eder ve ürün seçimlerini kaydeder. Müşteri alışverişini tamamladığında, ödeme otomatik olarak gerçekleştirilir ve müşterinin hesabından tahsilat yapılır.

Otonom Mağazaların Avantajları

24/7 Hizmet: Otonom mağazalar, herhangi bir çalışma saatine bağlı olmaksızın günün 24 saati müşterilere hizmet verebilir. Bu, müşterilere esneklik sağlarken, perakendecilere de sürekli satış potansiyeli sunar.

Verimlilik ve Maliyet Azaltma: İnsansız bir yapıya sahip olmaları, otonom mağazaların işletme maliyetlerini düşürmesine yardımcı olur. İnsan kaynaklı hatalar ve maaş maliyetleri ortadan kalkar, ayrıca stok yönetimi ve envanter takibi gibi süreçlerde otomasyon sağlanır.

Müşteri Deneyimi ve Kişiselleştirme: Otonom mağazalar, yapay zekâ ve büyük veri analitiği kullanarak müşteri davranışlarını analiz eder. Bu sayede, müşterilere daha kişiselleştirilmiş bir alışveriş deneyimi sunulabilir. Örneğin, geçmiş alışveriş tercihlerine dayalı olarak müşterilere önerilerde bulunulabilir.

Gelecekteki Potansiyel

Otonom mağazaların gelecekteki potansiyeli oldukça heyecan vericidir. İlerleyen teknoloji ve yapay zekâ algoritmalarının gelişimiyle birlikte, bu mağazaların daha da sofistike hale geleceği tahmin edilmektedir. Örneğin, müşterilere daha fazla interaktif deneyimler sunan artırılmış gerçeklik (AR) veya sanal gerçeklik (VR) teknolojilerinin entegrasyonu mümkün olabilir. Ayrıca, otonom mağazaların daha geniş bir yelpazede ürün sunabileceği ve farklı sektörlerde yaygınlaşabileceği öngörülmektedir.

Otonom mağazaların çalışma prensibi, avantajları ve gelecekteki potansiyeli, perakende sektöründe büyük bir değişimi temsil etmektedir. İnsansız alışveriş deneyimi, müşterilere esneklik ve hız sağlarken, perakendecilere de verimlilik ve maliyet tasarrufu imkanı sunmaktadır. Gelecekteki teknolojik ilerlemelerle birlikte, otonom mağazaların daha da gelişerek alışveriş deneyimini dönüştürmeye devam etmesi beklenmektedir.

Dr. Öğr. Üyesi Gözde MERT

Nişantaşı Üniversitesi İktisadi, İdari ve Sosyal Bilimler Fakültesi

İşletme Bölüm Başkanı & Gözde Araştırma Şirketi Kurucusu

Asgari Ücret Artışının Kamu İhalelerine Etkisi

Yazar:
Mehmet ATASEVER
-

Bilindiği üzere 4734 Sayılı Kamu İhale Kanunu’na Göre İhale Edilen Hizmet Alımlarında Uygulanacak Fiyat Farkına İlişkin Esaslar’ın önemli bir unsurunu asgari ücret oluşturmaktadır. Söz konusu düzenlemenin Tanımlar başlıklı 4. Maddesinin d bendinde Güncel asgari ücret ve ı bendinde ise Temel asgari ücret tanımlanmıştır. Buna göre;

  1. d) Güncel asgari ücret: Tarım dışında ve 16 yaşından büyük işçiler için idarece onaylanmış iş programına uygun olarak işlerin gerçekleştirilmesi gereken ayda geçerli olan brüt asgari ücreti,

ı) Temel asgari ücret: Tarım dışında ve 16 yaşından büyük işçiler için ihale tarihinde geçerli olan brüt asgari ücreti,

tanımlamaktadır.

4734 Sayılı Kamu İhale Kanunu’na Göre İhale Edilen Hizmet Alımlarında Uygulanacak Fiyat Farkına İlişkin Esaslar’ın İşçilik maliyetlerindeki değişiklik başlıklı altıncı maddesinde ise;

“MADDE 6- (1) İhale dokümanında personel sayısının belirlendiği ve haftalık çalışma saatinin tamamının idarede kullanılmasının öngörüldüğü işçilikler için, 31/5/2006 tarihli ve 5510 sayılı Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanunu uyarınca çalıştırılan işçinin idari şartnameye göre ihale tarihi itibarıyla hesaplanan brüt maliyeti ile uygulama ayındaki brüt maliyeti arasındaki fark, 5 inci madde uygulanmaksızın ödenir veya kesilir.

(2) İhale dokümanında sözleşme kapsamında çalıştırılacak personele brüt asgari ücretin belli bir yüzde fazlası oranında ücret ödenmesi öngörülmüş ise, uygulama ayında fiilen ödenen ücret üzerinden fiyat farkına esas olacak brüt maliyet bulunur ve fiyat farkı, bu maliyete asgari ücretteki brüt artış oranı uygulanarak hesaplanır.  Ulusal bayram ve genel tatil günleri ile fazla çalışma ücretiyle ilgili olarak bu fıkraya göre belirlenen ücret esas alınarak fiyat farkı hesaplanır.

(3) Uygulama ayına ilişkin aylık ücret bordrosunda belirtilen kısa vadeli sigorta kolları prim oranı ile idari şartnamede idarece öngörülen kısa vadeli sigorta kolları prim oranı arasında farklılık olması halinde, bu değişiklik fiyat farkı hesabında dikkate alınır.”

Denilmek suretiyle asgari ücret değişikliklerinin yüklenicilerde oluşturacağı maliyet artışlarının yansıtılması gerektiği durumlar anlatılmıştır.

Son günlerde Asgari Ücret Tespit Komisyonu’nun 2023 yılı asgari ücret ara zammını belirlemek için yürüttüğü çalışmaların ardından, 2023 yılının ikinci yarısında geçerli olacak brüt asgari ücret tutarı 13 bin 414 lira, net asgari ücret tutarı 11 bin 402 lira olarak belirlenmiştir. Net asgari ücrete yapılan bu artış oranı yüzde 34’e tekabül etmektedir. 1 Temmuz’dan itibaren geçerli olacak asgari ücret dolayısıyla yüklenicilerin asgari ücret bazında çalıştırdıkları personel maliyetleri ise 12.259,80.-TL ‘den %34 civarında artarak 16.432,76.-TL’ye yükselmiştir.

Dolayısıyla idarelerce; personel çalıştırılan hizmet ihalelerinde 1 Temmuz 2023 tarihinden itibaren oluşan maliyet artışının fiyat farkı olarak, yüklenicilere ödenmesi gerekir.

Mehmet ATASEVER 

S.B. Strateji Geliştirme E. Bşk.

KİK E.  Üyesi

Ya Bir Gün Asgari Sermaye Tutarı Artırılırsa ?

Yazar:
Prof. Dr. Umut Omay
-

Önceki yazımda işletmelerin patlamaya hazır bombaları yaklaşımından söz etmiştim. Bu yaklaşım kısaca işletmelerin farkında olmadıkları ancak işletme açısından önemli ölçüde zarar verme riski taşıyan unsurların araştırılmasının ve bunlara yönelik tedbirler geliştirilmesinin önemine işaret etmektedir (1). Bu yazımda ise işletmelerin patlamaya hazır bombalarının neler olabileceğine ilişkin bir örnek vermek amacıyla Türkiye’deki sermaye şirketleri açısından genellikle gözden kaçırılan ancak oldukça önemli olduğunu düşündüğüm bir noktaya değinmek istiyorum.

Bilindiği üzere 2012 yılında yürürlüğe giren 6102 sayılı Türk Ticaret Kanunu’nda sermaye şirketleri olarak nitelendirilen Anonim Şirketler ve Limited Şirketler için asgari sermaye koşulu bulunmaktadır. Kanunun 332. Maddesine göre Anonim Şirketlerde “Tamamı esas sözleşmede taahhüt edilmiş bulunan sermayeyi ifade eden esas sermaye elli bin Türk Lirasından ve sermayenin artırılmasında yönetim kuruluna tanınmış yetki tavanını gösteren kayıtlı sermaye sistemini kabul etmiş bulunan halka açık olmayan anonim şirketlerde başlangıç sermayesi yüz bin Türk Lirasından aşağı olamaz. Bu en az sermaye tutarı Cumhurbaşkanınca artırılabilir” (2) ve 580. Maddesine göre ise “Limited şirketin esas sermayesi en az on bin Türk Lirasıdır. Bu maddede yazılı en az tutar, Cumhurbaşkanınca on katına kadar artırılabilir” (3).

1956 yılından 2012 yılına kadar yürürlükte kalan 6762 sayılı Türk Ticaret Kanunu da sermaye şirketleri olarak nitelenen Anonim Şirketler ve Limited Şirketler için asgari sermaye koşulu getirmiş ve 6762 sayılı Kanunun ilk metninde Anonim Şirketlerin esas sermayesinin beş yüz bin Türk Lirasından aşağı olamayacağı (madde 272) ve Limited Şirketlerin de esas sermayesinin en az on bin Türk Lirası olması (madde 507) gerektiği ifade edilmiştir. Daha sonra yapılan değişikliklerle bu tutarlar dönemin ihtiyaçlarına bağlı olarak yeniden belirlenmiş ve ayrıca her iki şirket türü için de asgari sermayenin on katına kadar artırılabileceğine dair hüküm 6762 sayılı Kanunun metnine eklenmiştir. Buna göre 6762 sayılı Kanunun son şeklinde Anonim Şirketlerin esas sermayesinin elli bin Türk Lirasından ve Limited Şirketlerin esas sermayesinin de beş bin Türk Lirasından az olamayacağı ve her iki şirket türü için de asgari sermayenin on katına kadar artırılabileceği hükme bağlanmıştı (4).

Yapılan değişiklik ve düzenlemelerde belki de en dikkat çekici olanı asgari sermaye tutarının artırılmasına ilişkindir. Eski kanunda her iki şirket türü için de asgari sermayenin 10 katına kadar artırılabileceği belirtilirken, mevcut kanunda Limited Şirketler için asgari sermayenin 10 katına kadar artırılabileceği hükmü korunmuş, ne var ki Anonim Şirketler için yapılabilecek bir artışa ilişkin böyle bir üst sınır getirilmemiştir.

Yukarıda da görüldüğü gibi 1956 tarihli Eski Türk Ticaret Kanunu bugünle karşılaştırıldığında hem Anonim Şirketler hem de Limited Şirketler için asgari sermaye tutarını oldukça yüksek bir seviyede belirlemiştir. Örneğin 1956 yılında 1 Amerikan Doları 2,80 Türk Lirasıdır. Bu durumda 1956 yılında bir Anonim Şirketten yaklaşık olarak en az 179.000 Amerikan Dolarına, bir Limited Şirketten ise yine yaklaşık olarak en az 3.600 Amerikan Dolarına denk gelen bir sermaye tutarına sahip olmasının beklendiği sonucuna ulaşılabilir. Bu bakış açısının özellikle Anonim Şirketlerin doğasına uygun olduğunu da ayrıca belirtmek gerekir.

Her iki şirket türünün de borçlarından doğrudan doğruya kendilerinin sorumlu oldukları göz önüne alındığında, güçlü bir sermaye yapısına sahip olmalarının önemi açık bir biçimde ortaya çıkmaktadır. Ne var ki, günümüzde birçok şirketin çeşitli nedenlerle kanunda belirtilen asgari sermaye tutarı ya da biraz daha fazlası ile yetindiği ve faaliyetlerini çoğunlukla alacak-borç dengesi, diğer bir ifade ile nakit akışı ile sürdürmek durumunda kaldığı söylenebilir.

Kayıtlı sermaye sistemini kabul etmiş bulunan halka açık olmayan anonim şirketler hariç olmak üzere Anonim Şirketlerin asgari sermaye tutarına ilişkin son değişikliğin, 10 kat artırılmak suretiyle 2001 yılında yapıldığı ve bunun 2002 yılının Ocak ayında yürürlüğe girdiği ve halen de bu tutarın geçerliliğini koruduğu görülmektedir (2, 5). O tarihteki Amerikan Doları dikkate alındığında yapılan bu değişiklikle birlikte Anonim Şirketlerin asgari sermayesinin yaklaşık olarak 37.000 Amerikan Dolarına denk gelecek biçimde artırılmış olduğu söylenebilir.

Limited Şirketlerin asgari sermaye tutarına ilişkin son değişiklik ise 2012 yılında yürürlüğe giren 6102 sayılı Türk Ticaret Kanunu ile yapılmıştır (4). Yine o tarihteki Amerikan Doları dikkate alındığında yapılan bu değişiklikle birlikte Limited Şirketlerin asgari sermayesinin yaklaşık olarak 5.700 Amerikan Dolarına denk geldiği görülmektedir.

Mevcut durumda söz konusu asgari sermaye tutarlarının reel bazda önemli ölçüde değer yitirmiş oldukları açıktır. Dolayısıyla başta Anonim Şirketler olmak üzere sermaye şirketi olarak nitelendirilen her iki şirket türü açısından, daha önce de olduğu gibi, dönemin ihtiyaçları çerçevesinde asgari sermaye tutarlarının yeniden ele alınması ve bu konuda bir düzenleme yapılması her an için söz konusu olabilir.

İşte böylesi bir durum, asgari sermaye ya da ona yakın bir tutar ile yetinmek durumunda olan şirketler açısından patlamaya hazır bir bomba olarak nitelendirilebilir. Gerçekten de değişen koşullara bağlı olarak mevcut hükümler çerçevesinde asgari sermaye tutarlarının yeniden belirlenmesi söz konusu olursa Limited Şirketlerin asgari sermaye tutarları 100.000 Türk Lirasına kadar arttırılabilir. Ancak daha önce de belirtildiği gibi Anonim Şirketler açısından bir üst sınır belirtilmediği için böyle bir artışın gerçekleşmesi durumunda asgari sermaye tutarının ne olabileceği de kestirilememektedir.

Alacak-Borç dengesi ya da diğer bir ifade ile nakit akışı çerçevesinde faaliyetlerini sürdüren şirketler açısından böylesi bir düzenlemenin çok çeşitli sorunlara neden olabileceği açıktır. Önemli olan, böyle bir durumla her an karşılaşma olasılığının bulunduğunu bilmek, elden geldiğince önlem almak ve bu olasılığın gerçekleşmesi durumunda neler yapılabileceğine ilişkin plan yapmaktır.

Prof. Dr. Umut OMAY

Kaynaklar

(1) Omay, U. (2023), “İşletmelerin Patlamaya Hazır Bombaları”, Çevrim içi: https://satinalmadergisi.com/isletmelerin-patlamaya-hazir-bombalari/ (15.06.2023).

(2) 6102 sayılı Türk Ticaret Kanunu, md. 332.

(3) 6102 sayılı Türk Ticaret Kanunu, md. 580.

(4) 6762 sayılı Türk Ticaret Kanunu (mülga), md. 272 ve md. 507.

(5) 2001/3500 sayılı Bakanlar Kurulu Kararı, Çevrim içi: https://www.resmigazete.gov.tr/eskiler/2002/01/20020119.htm#6 (21.06.2023).

PROF. DR. UMUT OMAY – MAKALE LİSTESİ

GİRİŞİMCİLİK VE YÖNETİCİ GÜÇLENDİRME

PAZARLAMA

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İŞ DÜNYASINDA TUTUM VE DAVRANIŞ

DİĞER KONULAR

Beyaz Yakalı İşçilere Asgari Ücret Artış Oranının Altında Zam Yapılması, Haklı Fesih Nedeni midir ?

Yazar:
Lütfi İnciroğlu
-

Son yıllarda asgari ücret artış oranlarının yüksek seviyede belirlenmesi ile birlikte mavi yakalı işçilerle beyaz yakalı işçiler arasındaki ücret makasında ciddi anlamda daralma meydana gelmiştir. Bu durum işyerinde iş huzuru ve iş barışını olumsuz etkilemekte ve beyaz yakalı işçileri başka iş arayışına sevk etmektedir. İşverenlerin özellikle nitelikli beyaz yakalı işçileri elinde tutmak için belirleyeceği ücret artış oranı önem arz etmektedir. Ancak ülkemizde yaşanan ekonomik şartların zorluğu nedeniyle asgari ücret artış oranının yüksek seviyede belirlenmesi işverenlerin beyaz yakalı işçilerin ücretlerine yapılacak zam oranının belirlemesini de zorlaştırmaktadır.

Washington DC merkezli bir Amerikan analitik ve danışmanlık şirketi olan Gallup tarafından 2022 Haziran ayında yapılan araştırmalar 30-45 yaş arasında orta kariyerdeki profesyonel beyaz yakalı işçilerin çok çalışsalar da emeklerinin karşılığını alacaklarına inanmadıkları için işyerinde mümkün olan en az eforu harcayarak, geri kalan zamanlarda kendilerine vakit ayırıp dengeli bir hayat sürmeyi amaçladıkları yönündedir. Bu durum genç beyaz yakalı kuşağın aldığı ücrete göre hareket ederek, iş-yaşam dengesini korumak, kendilerine bakmak için zaman ayırmak, yoğun iş temposunu yavaşlatmayı hedeflediğini göstermektedir. Aynı araştırmalar özellikle 22- 30 yaş arası genç çalışanlar arasında yaygın hale gelen ve sessiz istifa olarak da tanımlanan, “kendini koru ve maaşın kadar çalış” ilkesi üzerine kurulmuş bir hareketin yaygınlaşmaya başladığını ve bu kuşağın ne kovulacak kadar az çalıştığını ne de yükselecek kadar çok çalıştığını ortaya koymaktadır.

Hal böyle iken, 2023 yılı Temmuz ayından geçerli olmak üzere asgari ücretin %34 oranında artırılmasıyla birlikte, beyaz yakalı işçilere hangi oranda zam yapılması gerektiği hususu işverenleri derinden düşündürmektedir.

Mevzuatta ücretlerin hangi dönemlerde veya oranlarda artırılacağına ilişkin herhangi bir çerçeve belirlenmemiştir. Ücret uygulamaları konusundaki yasal düzenleme asgari ücretin altında ücretle işçi çalıştırılamayacağı ile sınırlıdır. Bunun ötesinde ücret uygulamalarına ilişkin esaslar, iş sözleşmelerinde belirlenebilmektedir. İş sözleşmesinde bağlayıcı bir hüküm bulunmaması halinde, uygulamaya ilişkin inisiyatif işverene aittir. Başka bir deyişle, işçinin ücretinin asgari ücretin üzerinde olması halinde işçinin ücretine zam yapılıp yapılmayacağı hususu işverenin takdirindedir. İş sözleşmesinde herhangi bir hüküm bulunmamasına karşın, ücret artışlarındaki anlaşmazlık nedeni ile işten ayrılan işçi istifa etmiş sayılacağından, herhangi bir tazminat hakkı doğmayacaktır[1]

Yargıtay’a göre, “Dosya kapsamından davalı işyerinde pazarlama elemanı olarak çalışan davacının imzasını içeren istifa dilekçesinde kendi rızası ile şahsi gerekçelerle işten ayrıldığını bildirdiği ancak davacı iş sözleşmesinin davalı tarafından feshedildiğini ileri sürmüştür. Davacının kendi şahidi ise davacının verilen ücreti az bulduğundan isteği ile ayrıldığını beyan etmesi karşısında davacının istifa ederek işten ayrıldığı, aksine delil de bulunmadığından kıdem ve ihbar tazminatının reddine karar verilmesi gerekir” [2].

İşçinin haklı nedenle fesih yapabilmesi için, iş sözleşmesinde “personelin ücretinde yapılacak artış oranı asgari ücret artış oranından az olamaz” şeklinde bir düzenleme bulunması gerekir. Aksi halde, işveren yönetim hakkına dayanarak ücret artış oranı belirleyebilir ve işçi bu nedenle iş sözleşmesini haklı nedenle feshedemez. Bununla birlikte, iş sözleşmesinde “personelin ücretinde yapılacak artış oranı asgari ücret artış oranından az olamaz” şeklinde bir düzenleme bulunmasına rağmen, işverence getirilen teklife olumsuz cevap veren işçinin iş sözleşmesinin, doktrinde eleştirilen bir Yargıtay kararına göre, geçerli nedenle (ihbar-kıdem tazminatı ödenerek) feshedilebileceği kabul edilmiştir[3].

Sonuç olarak, işçinin haklı nedenle fesih yapabilmesi için, iş sözleşmesinde “personelin ücretinde yapılacak artış oranı asgari ücret artış oranından az olamaz” şeklinde bir düzenleme bulunması gerekir. Aksi halde, işveren yönetim hakkına dayanarak ücret artış oranını belirleyebilir ve işçi bu nedenle iş sözleşmesini haklı nedenle feshedemez.

Lütfi İNCİROĞLU

[1] İNCİROĞLU, Lütfi, Sorulu Cevaplı İş Hukuku Uygulaması, 4. Baskı, İstanbul 2019, s.178.

[2] Y9HD.2.10.2014 T., E.2013/16991, K.2014/26989 Legalbank.

[3] Y22HD.10.11.2016 T., E.2016/25207, K.2016/25342 Legalbank.

1...229230231...798798 Sayfanın 230. Sayfası
© Satınalma Dergisi (c) Tinova Bilişim Teknolojileri A.Ş. 2013-2025

6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metni