FKB Ekonomik Görünüm Endeksi Ekim Ayı Değerlendirmesi
Finansal Kurumlar Birliği’nin İstanbul Üniversitesi iş birliğinde geliştirdiği “FKB Ekonomik Görünüm Endeksi”nin (FKB-EGE) Ekim ayı bülteni yayımlandı. FKB-EGE; Eylül ayında bir önceki aya göre 0,30puan artarak 100,63 puana yükseldi. FKB Ekonomik Görünüm Beklenti Anketi’ne göre Ekim ayı enflasyon beklentisi de yüzde 2,50 olarak kaydedildi.
Türkiye ekonomisini bünyesindeki banka dışı finans sektörü oyuncularıyla büyütmek için faaliyet gösteren Finansal Kurumlar Birliği (FKB), İstanbul Üniversitesi ile geliştirdiği ‘Finansal Kurumlar Birliği Ekonomik Görünüm Endeksi’nin (FKB-EGE) Ekim ayı bültenini yayımladı.
Finansal sistemin sağlıklı işleyebilmesi ve gelişebilmesi için çatısı altındaki 5 sektöre ait 132 şirketle finansmana erişimi kolaylaştırarak, ekonomik gelişmeye katkı sağlayan FKB’nin Eylül ayı endeksi ve Ekim ayı beklenti anketi verilerinde; orta ve orta-uzun vadede para politikası duruşunun, enflasyon beklentilerine yansımaya devam ettiği görüldü.
FKB Ekonomik Görünüm Beklenti Anketi Ekim ayı sonuçlarına göre; Ekim ayıenflasyon beklentisi, 2,50 olarak tahmin edildi.
FKB Ekonomik Görünüm Endeksi; geçen yılın aynı dönemi olan Eylül 2024’te 99,53 değerindeyken, 2025 yılına 97,90 değerinde başlayarak yılın ilk dokuz ayında 2,73 puanlık bir artış gösterdi. Eylül 2025 itibarıyla, bir önceki aya göre 0,30 puan artarak 100,63 değerine ulaştı.
Endeksin Eylül ayı değeri;2024 yılının en yüksek değerinin gözlendiği Aralık değeri olan 100,99’un altında, 2024 yılı ortalaması olan 99,34’ün üzerinde ve 2025 yılının ilk 6 ayının ortalaması olan 100,51’in üzerinde gerçekleşti. Endeksin genel seyrinden; azalış yaşanan ayların artış gözlemlenen aylar ile telafi edildiği ve endeks değerlerinin 2025 yılında ortalama bir değer etrafında küçük dalgalanmalar gösterdiği tespit edildi.
Öte yandan endeksin alt bileşenlerinden Faktoring EndeksiEylül 2025’te bir önceki aya göre 0,78 puan artışla 101,44 değerini aldı. Endeksin diğer alt bileşenleri olan Finansal Kiralama Endeksi 0,48 puan azalarak 103,67 ve Finansman Endeksi ise 0,62 puan artışla 96,78 değerini gördü.
FKB Ekonomik Görünüm Beklenti Anketi Ekim ayı sonuçlarına çerçevesinde katılımcıların GSYH büyüme oranı beklentisi Eylül ayına göre, 2025 yıl sonu için yüzde 0,07 puan artarak yüzde 3,19 oldu. 2026 yıl sonu için de beklenti oranının yüzde 3,60 ile sabit kaldığı görüldü. Aynı yıllar için OVP’nin sırasıyla yüzde 3,3 ve yüzde 3,8 ile IMF’nin sırasıyla yüzde 3 ve yüzde 3,3 olan öngörüleriyle karşılaştırıldığında, katılımcıların GSYH büyüme oranı beklentisi, 2025 yıl sonu ve 2026 yıl sonu için OVP öngörüsünün altında ancak IMF öngörüsünün üzerinde oldu.
FKB Endeksi akademik danışmanı ve İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi Öğretim Üyesi Prof. Dr. Murat Şeker; Ekim ayında endekste gözlenen artışın yıl genelinde dalgalı görünen seyrin ardından ılımlı bir istikrar eğilimine işaret edebileceğini belirtti. Bunu daha iyi görmek için yıl sonuna kadarki seyrin önem arz ettiğini ifade eden Şeker, sektörün piyasalara ve makroekonomik göstergelere dönük beklentilerinin orta vadede istikrarlı bir patikaya oturduğunu söyledi.
FKB-EGE Ekim ayı bültenine aşağıdaki linkten veya ekten ulaşabilirsiniz.
Stratejik Lojistik Depo Operasyonları ve Stok Yönetimi Eğitimi
Stratejik Lojistik Depo Operasyonları ve Stok Yönetimi Eğitimi Strategic Logistics Warehouse Operations and Inventory Management Training
Lojistik Depo Olgunluk Değerlendirme Metodolojisi (Opsiyonel İlave Hizmettir)
Logistics Warehouse Maturity Assessment
STRATEJİK LOJİSTİK DEPO OPERASYONLARI ve STOK YÖNETİMİ EĞİTİMİ
Eğitimin Amacı:
Stratejik Lojistik Depo Operasyonları ve Stok Yönetimi Eğitimi
Bu eğitimin amacı, depo ve stok yönetimini yalnızca operasyonel bir faaliyet olmaktan çıkararak, kurumsal stratejiyle bütünleşen, maliyet, verimlilik ve hizmet kalitesi arasında sürdürülebilir denge kuran bir yönetim yapısı kazandırmaktır. Katılımcılar, depo süreçlerinin fiziksel boyutunu stok yönetiminin finansal ve planlama tarafıyla ilişkilendirmeyi, karar alma sürecinde hem veri analitiğini hem de operasyonel sezgiyi etkin biçimde kullanmayı öğreneceklerdir.
Eğitim; mal kabul, depolama, sipariş toplama ve sevkiyat gibi temel depo süreçlerinin, stok politikaları (ABC–XYZ analizleri, güvenlik stoğu, ekonomik sipariş miktarı, stok devir hızı) ile nasıl entegre edildiğini uygulamalı olarak ele alır. Katılımcılar, stok fazlası veya yetersizliğinin işletme sermayesi, nakit akışı ve hizmet seviyesi üzerindeki etkilerini analiz edecek; optimum stok düzeyini belirleyerek depo alanı, insan gücü ve ekipman kullanımında denge kurmayı öğreneceklerdir.
Program, depo operasyonlarını yalnızca fiziksel bir depolama fonksiyonu olarak değil, planlama, tedarik, üretim ve satış fonksiyonlarının kesişim noktasında yer alan stratejik bir karar alanı olarak konumlandırır. Bu kapsamda, stok planlaması ile kapasite yönetimi arasındaki etkileşim, talep dalgalanmalarına göre esnek planlama yöntemleri ve dijital sistemlerle (WMS, ERP, IoT, RFID) veri temelli kontrol mekanizmaları ayrıntılı biçimde ele alınır.
Katılımcılar ayrıca depo performansını ölçmek için kullanılan temel göstergeleri (stok doğruluğu, alan verimliliği, sipariş hazırlama süresi, OTIF oranı, enerji tüketimi, iş gücü verimliliği vb.) yorumlamayı ve bu göstergeleri performans yönetimi sistemlerine entegre etmeyi öğrenirler. KPI analizleri ve iyileştirme araçları (PUKÖ döngüsü, kök neden analizi, benchmarking) aracılığıyla, maliyet azaltma ve verimlilik artırma arasında denge kurabilen analitik bir düşünme becerisi kazandırılır.
Son olarak eğitim, depo ve stok yönetimini çevresel ve etik boyutuyla ele alır. Enerji verimliliği, yeşil depo uygulamaları, geri dönüşüm, atık yönetimi ve tedarik zinciri etik standartları gibi sürdürülebilirlik bileşenleri, uzun vadeli rekabet avantajının temel unsurları olarak incelenir. Böylece katılımcılar, kendi kurumlarında stratejik, ölçülebilir ve sürdürülebilir bir depo–stok yönetim sistemi tasarlayıp uygulayabilecek bilgi, beceri ve vizyona ulaşırlar.
Eğitmen: Prof. Dr. Murat ERDAL
Eğitim Süresi: 2 Gün Eğitim ve
Lojistik Depo Olgunluk Değerlendirmesi (Opsiyonel İlave Hizmettir) Logistics Warehouse Maturity Assessment
Depo altyapınız, teknoloji ve operasyon süreç disiplini; müşteri taleplerini karşılama hızınız ve doğruluğunuzla ne kadar uyumlu?
Depo Olgunluk Değerlendirme Metodolojisi, kurumların depo operasyon, stok, süreç ve altyapı yönetimini ölçümleyerek, veriye dayalı gelişim planı sunan iki aşamalı bir programdır. Alan kullanımını, stok doğruluğunu ve müşteri taleplerine yanıt performansını ölçün.
Kurumun ihtiyaçlarını, mevcut durumunu ve beklentilerini doğru anlayabilmek için öncelikle Zoom üzerinden 30–45 dakikalık bir çevrim içi toplantı yapılır. Bu toplantı ücretsizdir ve yalnızca bilgilendirme, kapsam tanımı ve metodoloji paylaşımı amaçlıdır. Ön görüşmede danışmanlık kapsamı, ziyaret gerekliliği, takvim ve görev paylaşımı netleştirilir.
Temel seviye, ‘neredeyiz?’ sorusuna hızlı yanıt verir;
ileri seviye ise ‘nasıl gelişiriz?’ sürecini yönetir
Temel Seviye – Hızlı Değerlendirme (1–2 Gün)(Basic Level – Quick Warehouse Maturity Assessment)
2. İleri Seviye – Yol Haritası ve Gelişim Planı (8–12 Hafta)
(Advanced Level – Warehouse Maturity Development & Roadmap Program)
Eğitim Modülleri:
🔹 Modül 0: Depo Yönetiminin Stratejik Rolü
🔹 Modül 1: Depo Türleri ve Temel Kararlar
🔹 Modül 2: Depo Operasyon Yönetimi
🔹 Modül 3: Depo Proje Planlama
🔹 Modül 4: Depo Tasarımı
🔹 Modül 5: Stok Yönetimi ve Planlama
🔹 Modül 6: Depo Yönetim Aşamaları
🔹 Modül 7: Depo Bölümü ve İşletme İlişkileri
🔹 Modül 8: WMS & Teknolojiler
🔹 Modül 9: Raf Sistemleri
🔹 Modül 10: Depo Emniyeti
🔹 Modül 11: Maliyet & Performans Yönetimi
🔹 Modül 12: Sürdürülebilirlik ve Yeşil Depo Yönetimi
Bu modülün amacı, depo yönetiminin sadece malzeme saklama değil; işletme stratejisinin, müşteri memnuniyetinin, maliyet kontrolünün ve sürdürülebilir büyümenin temel unsurlarından biri olduğunu kavratmaktır.
Katılımcılar, tedarik zinciri bütünlüğü içinde depo yönetiminin “sessiz ama kritik” rolünü anlayacak, stratejik kararların (lokasyon, stok politikası, teknoloji yatırımı vb.) rekabet avantajına nasıl dönüştüğünü öğreneceklerdir.
📦 Konu Başlıkları
Depo Yönetiminin Stratejik Boyutu:
İşletme stratejisinde depo kararlarının rolü – “depo bir maliyet merkezi midir, yoksa rekabet avantajı mı?”
Tedarik Zincirinde Stratejik Konumlandırma:
Üretim – Satınalma – Lojistik – Satış döngüsünde depo fonksiyonunun etkisi.
Kurumsal Performans Üzerindeki Etkiler:
Hizmet seviyesi, teslimat süresi, müşteri memnuniyeti, operasyonel güvenilirlik.
Stok Stratejileri ve Sermaye Verimliliği:
Stok hacmi, finansal risk, likidite dengesi ve işletme sermayesi yönetimi.
Teknoloji ve Dijital Dönüşümün Rolü:
WMS, RFID, otomasyon, IoT sensörleri – veri tabanlı karar alma ve performans ölçümü.
Sürdürülebilirlik ve Yeşil Lojistik Perspektifi:
Enerji, karbon, atık, yeniden kullanım politikalarının stratejik etkisi.
Depo Yönetiminin İnsan Boyutu:
Yetkinlik yönetimi, iş güvenliği kültürü, bilgi paylaşımı ve etik sorumluluk.
MODÜL 1: Depo Tanımı, Türleri ve Temel Depo Kararları
🎯 Amaç
Bu modülün amacı, depo yönetiminin temel kavramlarını, depo türlerini ve stratejik karar aşamalarını tanıtmaktır.
Katılımcılar, farklı malzeme türleri ve operasyon ihtiyaçlarına göre hangi depo modelinin uygun olduğunu öğrenecek; mülkiyet, yer seçimi, kapasite ve ekipman yatırımı kararlarının maliyet, hız ve güvenlik üzerindeki etkilerini değerlendireceklerdir.
Depolamanın temel işlevleri: malzeme koruma, erişim, izlenebilirlik, değer koruma
Mülkiyet kararları: özmal depo – kiralık depo – hizmet sağlayıcı (3PL) kullanımı
Yer seçimi: erişim kolaylığı, operasyon akışı, otoyol, gümrük ve liman bağlantıları
Perakende sistemlerde şehir içi depolar, mağazalar arası koordinasyon.
Depo boyutu ve kapasite planlaması: Planlama, sezonluk dalgalanmalar, stok devir hızı
Depo tasarımı ile hizmet kalitesi arasındaki ilişki: hız, güvenlik, enerji verimliliği
🚚 MODÜL 2: Depo Operasyon Yönetimi ve Süreç Akışı
🎯 Amaç
Bu modülün amacı, depo operasyonlarının uçtan uca işleyişini kavratmak ve tedarik zinciri yönetiminde malzeme akışını doğru planlamaktır.
Katılımcılar, mal kabulden sevkiyata kadar tüm süreçlerde görev, sorumluluk ve kontrol noktalarını öğrenecek; hız, doğruluk ve güvenlik arasındaki dengeyi kurmayı hedefleyeceklerdir.
📦 Konu Başlıkları
Depo operasyon yönetiminin temel prensipleri
(Süreç bütünlüğü, bilgi akışı, zaman yönetimi, ekip koordinasyonu)
Doğrudan sevkiyat (Direct Shipment):
Tedarikçiden gelen ürünün depoya girmeden doğrudan tüketim noktasına yönlendirilmesi; zaman ve maliyet avantajları.
Çapraz sevkiyat (Cross-Docking):
Malzemenin kısa süreli geçiş alanında ayrıştırılıp hedef noktaya sevki; tedarik zinciri operasyonları için uygulama örnekleri.
Ürün girişi (Mal kabul):
Teslim kontrolü, belge eşleştirme, barkodlama, WMS kaydı ve depo içi sevkiyat planlaması.
Fiziksel depolama:
Ürünlerin niteliğine göre uygun alanlara yerleştirilmesi, FIFO/FEFO uygulamaları, stok güvenliği.
Siparişlerin alınması ve operasyonel planlama:
Talep önceliklendirme, vardiya planı, hazırlıklar ve önceliklendirme.
Ürün toplama (picking) ve sipariş hazırlama:
Manuel, otomatik ve karma toplama yöntemleri; hata oranı yönetimi.
Ürün çıkışı, yükleme ve sevkiyat:
Taşıma belgeleri, güvenlik kontrolleri, doğru ekipman seçimi, sevkiyat onay prosedürleri.
İade ve dönüş yönetimi:
Malzeme iadesi, hasarlı ürün süreci, ters lojistik planlaması ve stok güncellemeleri.
🧱 MODÜL 3: Depo Projesi Planlama ve Kurulum Aşamaları
🎯 Amaç
Bu modülün amacı, yeni bir depo kurulumu veya mevcut bir deponun yeniden yapılandırılmasında izlenmesi gereken temel proje adımlarını açıklamaktır.
Katılımcılar, depo yatırımlarında doğru planlama ve karar süreçleriyle zaman, maliyet ve kalite dengesini sağlamayı öğreneceklerdir.
Depo projelerinde başarı, mühendislik, operasyon ve yönetim birimlerinin ortak akılla çalışmasına bağlıdır.
📦 Konu Başlıkları
Proje başlangıç fazı: İş hedeflerinin tanımlanması, depo fonksiyonlarının belirlenmesi.
İhtiyaç analizi: Depolanacak ürün grupları, hacim, sıcaklık, güvenlik ve erişim gereksinimleri.
Süreç ve akış analizi: Mal kabul, toplama, yükleme, sevkiyat süreçlerinin haritalandırılması.
Alan ve yer seçimi: Lojistik ağ, ulaşım bağlantıları, gümrük bağlantıları.
Tasarım ve mühendislik planı:
Yerleşim şeması (layout)
Zemin, rampa, çatı, kapı sayısı ve ekipman yerleşimi
Enerji, havalandırma, güvenlik sistemleri
Yatırım planlama ve maliyet tahmini:
Sabit yatırım, ekipman maliyetleri, bakım ve amortisman hesaplamaları.
Proje yönetimi ve zaman planı:
Kilit kilometre taşları, tedarikçi seçimleri, iş güvenliği planı.
Uygulama, test ve devreye alma:
Sistem testi, WMS entegrasyonu, personel eğitimi, performans denetimi.
🏗️ MODÜL 4: Depo Tasarımı ve Fiziksel Yapı Planlaması
🎯 Amaç
Bu modülün amacı, depo alanlarının fiziksel tasarımında verimlilik, güvenlik ve sürdürülebilirlik dengesi kurmayı öğretmektir.
Katılımcılar, operasyonların hız ve güvenlik gereksinimlerine uygun depo yapısı oluşturmanın temel prensiplerini öğreneceklerdir.
Doğru tasarlanmış bir depo; malzeme akışını hızlandırır, enerji tüketimini azaltır, iş kazalarını önler.
📦 Konu Başlıkları
Depo büyüklüğü ve yerleşim planlaması:
Kapasiteye, ürün türüne ve operasyonel akışa göre alan optimizasyonu.
Giriş–çıkış kapılarının konumlandırılması:
Araç trafiği, güvenlik kontrolü, malzeme yönlendirmesi; doğru kapı sayısının belirlenmesi.
Depo zemini:
Yük taşıma kapasitesi, yüzey dayanımı, malzeme seçimi, drenaj ve toz kontrolü.
Havalandırma sistemi:
Isı, nem ve hava sirkülasyonu; farklı malzeme türleri için ideal hava koşulları.
Çatı tipleri ve yük taşıma kapasitesi:
Depolamada ısı yalıtımı, doğal aydınlatma, güneş paneli entegrasyonu.
Rampa tasarımı:
Araç türüne göre yükseklik ayarı, güvenlik bariyerleri, hava perdesi uygulamaları.
Kapı sayısı planlaması:
Giriş–çıkış sıklığı, araç trafiği yoğunluğu ve operasyon hızına göre optimum kapı sayısı.
Ergonomik ve güvenli iş alanı düzeni:
Çalışan hareket alanı, acil çıkış yolları, yangın güvenliği noktaları.
MODÜL 5 : Stok Yönetimi ve Planlama
🎯 Amaç
Bu modülün amacı, stok yönetimini yalnızca depo doluluk oranı değil, talep planlama, finansal sürdürülebilirlik ve operasyonel süreklilikaçısından bütüncül biçimde ele almaktır. Katılımcılar; doğru stok miktarının belirlenmesi, stok devir hızının iyileştirilmesi, güvenlik stoklarının hesaplanması ve stok maliyetlerinin kontrol altına alınması konularında yetkinlik kazanacaklardır. Amaç, stokları “maliyet unsuru” olmaktan çıkarıp, müşteri hizmet seviyesi ve operasyonel çevikliğin stratejik aracına dönüştürmektir.
📦 Konu Başlıkları
Stok Yönetiminin Stratejik Rolü
Stokların finansal etkisi, hizmet seviyesi ve operasyonel esneklik üzerindeki rolü
Depo kapasitesi, tedarik süresi ve talep değişkenliği arasındaki ilişki
Stok Sınıflandırma ve Analiz Yöntemleri
ABC–XYZ analizi, Pareto yaklaşımı
Hızlı/durağan stok ayrımı, “ölü stok” tespiti
Kritik malzeme sınıflandırması (AOG, güvenlik ekipmanı, ikram vs.)
Stok Planlama ve Güvenlik Stokları
Talep tahmini yöntemleri (hareketli ortalama, regresyon, sezonsallık)
Tedarik süresi varyasyonu ve hizmet seviyesi hedeflerine göre güvenlik stoku hesaplama
Ekonomik sipariş miktarı (EOQ) ve optimum parti büyüklüğü
Stok Maliyetleri ve Finansal Etkiler
Stok taşıma, sipariş, eksik stok ve kalite maliyetleri
Toplam Sahip Olma Maliyeti (TCO) yaklaşımı
Stokların bilanço ve nakit akışı üzerindeki etkisi
Dijital Stok Takibi ve Performans Göstergeleri (KPI)
Stok verilerinin raporlanması, veri görselleştirme panoları
Stok Optimizasyonu ve Senaryo Analizi
Fazla–eksik stok dengesinin modellenmesi
Tedarik ve talep senaryolarına göre simülasyon temelli planlama
Çok lokasyonlu depo ağında stok paylaşımı ve dengeleme
🧭 MODÜL 6: Depo Yönetim Aşamaları
🎯 Amaç
Bu modülün amacı, depo yönetiminin farklı düzeylerde nasıl yapılandırıldığını ve stratejik hedeflerle günlük operasyonların nasıl uyumlandırılacağını açıklamaktır.
Katılımcılar, karar alma düzeylerini (stratejik – taktiksel – operasyonel – performans) birbirinden ayırt edecek, her seviyede kullanılan araçları ve göstergeleri öğreneceklerdir.
Depo yönetimi, yalnızca “malzeme yönetimi” değil; aynı zamanda organizasyonel strateji, kaynak planlama ve performans bütünlüğüdemektir.
📦 Konu Başlıkları
Stratejik Yönetim (Uzun Vadeli Kararlar)
Depo konumlandırma stratejisi: Deponun lojistik ağı içindeki rolü
Yatırım, kapasite ve teknoloji kararları
Mülkiyet modeli (kendi depo – kiralık depo – 3PL iş birlikleri)
Sürdürülebilirlik hedefleri, enerji politikaları
Depo yönetim stratejisinin kurumsal hedeflerle hizalanması
Taktiksel Yönetim (Orta Vadeli Planlama)
Stok seviyeleri ve alan kullanım politikaları
Çalışma vardiya planları, sezonluk kapasite ayarları
Tedarikçi ve taşeron yönetimi
Bakım planları, ekipman yenileme takvimi
Yıllık depo bütçesi ve maliyet hedefleri
Operasyonel Yönetim (Günlük Faaliyetler)
Mal kabul, yerleştirme, toplama, yükleme akışı
İş gücü yönetimi ve görev dağılımı
Sipariş önceliklendirme ve vardiya performansı
Güvenlik kontrolleri, acil durum prosedürleri
Günlük WMS raporları ve saha denetimleri
Performans Yönetimi (Ölçme ve Geliştirme)
KPI ve gösterge setinin oluşturulması
Hata oranı, zaman kaybı, kapasite kullanımı analizi
PUKÖ (Planla – Uygula – Kontrol Et – Önlem Al) döngüsü
Benchmarking ve sürekli iyileştirme
Yöneticilerin performans bazlı karar alma süreçleri
🧩 MODÜL 7: Depo Bölümü ve İşletme İçerisindeki Yeri
🎯 Amaç
Bu modülün amacı, depo bölümünün işletme içindeki diğer birimlerle olan ilişkilerini, bilgi akışını ve koordinasyon gereksinimlerini anlamaktır.
Katılımcılar, depo süreçlerinin sadece malzeme değil; bilgi, belge ve sorumluluk akışıyla da yönetildiğini öğreneceklerdir. Depo yönetimi, yalnızca stokları değil, kurum içi iş birliğini ve hizmet zincirini de yönetir.
📦 Konu Başlıkları
Sevkiyat (Filo) Bölümü ile İlişkiler
Yükleme planlarının eşgüdümü
Araç uygunluğu, zaman planı ve rampa koordinasyonu
Sevkiyat belgeleri, yükleme güvenliği ve teslim onayları
Filo performansı – depo çıkış hızı uyumu
Üretim Bölümü ile İlişkiler
Üretim planına göre hammadde akışı
Tam zamanında malzeme besleme (JIT)
Fire, iade ve yan ürün yönetimi
Stok – üretim planı entegrasyonu
Satınalma Bölümü ile İlişkiler
Mal kabul süreçleri, sipariş onayları
Tedarikçi teslim performans verilerinin paylaşımı
Depoda yer darlığına göre satınalma planı
Tedarikçi iadeleri ve dokümantasyon süreçleri
Pazarlama ve Satış Bölümü ile İlişkiler
Kampanya dönemlerinde stok planlaması
Talep artışı ve ürün dağıtım önceliklendirmesi
Ürün bulunabilirliği ve müşteri teslim performansı
Satış talepleri ile fiziksel stok gerçekliği arasındaki farkların yönetimi
Muhasebe ve Finans Bölümü ile İlişkiler
Malzeme giriş-çıkış belgeleri, fatura ve irsaliye kontrolü
Envanter değerleme ve stok maliyet hesaplamaları
Fiziksel – sistem envanteri fark analizleri
Finansal raporlama için stok doğruluk göstergeleri
İnsan Kaynakları Bölümü ile İlişkiler
İş gücü planlaması ve vardiya yönetimi
Eğitim, yetkinlik ve sertifikasyon süreçleri (örnek: forklift kullanımı)
Performans ölçümü ve ödüllendirme sistemi
İş sağlığı ve güvenliği uygulamalarında İK–Depo iş birliği
💻 MODÜL 8: Depo Yazılımları, Teknolojileri ve WMS Sistemleri
🎯 Amaç
Bu modülün amacı, depo yönetiminde dijitalleşmenin getirdiği yeni teknolojileri, yazılım sistemlerini ve otomasyon çözümlerini tanıtmaktır.
Katılımcılar, depo yönetim sistemlerinin (WMS) nasıl çalıştığını, RFID, sensör, konveyör ve mekik (shuttle) sistemleri gibi teknolojilerin depo verimliliğini nasıl artırdığını öğreneceklerdir.
Amaç, doğru bilginin, doğru zamanda, doğru sistemle işlenmesini sağlayarak hız, doğruluk ve güvenliği birlikte yönetmektir.
📦 Konu Başlıkları
Depo Yönetim Yazılımları (WMS)
WMS’in temel işlevleri: mal kabul, stok yönetimi, yerleştirme, toplama, sevkiyat ve iade süreçlerinin dijital kontrolü.
Manuel sistemler ile WMS arasındaki farklar.
WMS’in ERP, satınalma ve üretim sistemleriyle entegrasyonu.
Gerçek zamanlı stok görünürlüğü ve otomatik raporlama.
Mobil cihazlar, el terminalleri, barkod ve QR kod uygulamaları.
RFID sistemleri ile hızlı, temassız veri toplama.
Kullanıcı yetkilendirme, veri güvenliği ve işlem izlenebilirliği.
Depo Teknolojilerinde Dijital Dönüşüm
Teknoloji
Uygulama ve Katkı
RFID (Radyo Frekanslı Tanıma)
Palet, kutu veya ürün etiketlerinin temassız okunması; insan hatasını azaltır, malzeme izlenebilirliğini artırır.
Konveyör Sistemleri
Ürünlerin otomatik taşınmasını sağlar; yoğun operasyonlarda zaman kazandırır.
Roller Hatları
Manuel veya motorlu silindirli taşıma hatları; yükleme ve sevkiyatı kolaylaştırır.
Mekik (Shuttle) Sistemleri
Raylı taşıyıcılarla raf içlerinde ürün hareketi sağlar; yüksek raf depolamada alan verimliliğini artırır.
AS/RS Sistemleri
Otomatik depolama ve geri alma vinç sistemleri; robotik kontrollü depolama çözümü.
IoT Sensörleri
Sıcaklık, nem, ağırlık, titreşim gibi değerleri izler; hassas ürünlerin korunmasını sağlar.
Voice Picking / Pick-to-Light
Sesli veya ışıklı yönlendirmeyle toplama süresini kısaltır, hata oranını düşürür.
AGV / AMR (Otonom Araçlar)
Sürücüsüz taşıyıcı araçlar; belirli rotalarda malzeme taşıma yapar.
Enerji ve Aydınlatma İzleme Sistemleri
Enerji verimliliğini artırır, sürdürülebilir depo yönetimine katkı sağlar.
Analitik ve Entegrasyon Yaklaşımları
WMS – ERP – IoT entegrasyonu: sistemler arası veri akışı ve görselleştirme.
Dijital gösterge panoları (Dashboard) ve gerçek zamanlı KPI izleme.
Veri kalitesi yönetimi: doğru veri, doğru karar.
Otomasyon yatırımlarında geri dönüş analizi (ROI).
Dijital dönüşümde insan faktörü: kullanıcı eğitimi, değişim yönetimi, adaptasyon süreci.
Siber güvenlik ve veri gizliliği önlemleri.
Teknolojiye bağımlılığı azaltan kontrol mekanizmaları.
🗄️ MODÜL 9: Raf Sistemleri ve Depolama Düzenleri
🎯 Amaç
Bu modülün amacı, farklı ürün türlerine ve depo koşullarına uygun raf sistemlerini tanıtmak, doğru sistem seçimiyle alan verimliliğini ve güvenliği artırmaktır.
Katılımcılar, depo tipine göre hangi raf sisteminin kullanılacağını, raf bakımı ve kontrolünün neden kritik olduğunu öğreneceklerdir.
Doğru raf sistemi, hem yerden hem zamandan tasarruf, hem de operasyonel güvenlik sağlar.
📦 Konu Başlıkları
Depolama düzeninin planlanması:
Malzeme hacmi, ürün ağırlığı, erişim sıklığı ve güvenlik kriterlerine göre sistem seçimi.
Yığma depolama: Rafsız, üst üste istiflenen basit ve düşük maliyetli depolama
Paletli veya kutulu ürünlerin rafsız istiflenmesi; avantajları ve sınırları.
Sırt sırta raf sistemleri:
En yaygın sistem; yüksek erişim kolaylığı, hızlı ürün sirkülasyonu.
Hafif ve orta yük raf sistemleri:
Küçük ekipman, yedek parça, ikram malzemeleri gibi ürünler için esnek çözümler.
Derinlemesine raf sistemleri (drive-in, push-back):
Drive-In / Drive-Through: Forkliftin raf koridoruna girerek yükleme yaptığı yüksek yoğunluklu sistem. Push-Back Raf: Eğik raylarda çalışan, LIFO mantığıyla hızlı erişim sağlayan raf yapısı.
Konsol Kollu Raf: Uzun ve hacimli malzemeler (boru, profil vb.) için açık kollu yapı.
Paletli Kayar Raf: Yerçekimiyle hareket eden, FIFO prensibiyle çalışan yüksek verimli sistem.
Kutulu Kayar Raf: Küçük kutuların akışla ilerlediği, hızlı toplama sağlayan sistem.
Hareketli Raf (Mobile Rack): Ray üzerinde hareket eden, alan tasarrufu sağlayan raf sistemi.
Mezzanin (Katlı Raf): Çelik konstrüksiyonla oluşturulan, dikey alanı değerlendiren katlı sistem.
Yüksek İrtifa Raf: 20–40 metreye kadar yükselen, otomatik kontrollü raf yapısı.
AS/RS (Otomatik Sistem): Robotik vinçlerle depolama ve geri alma yapan tam otomasyon çözümü.
Dış Giydirme Raf: Rafın aynı zamanda binanın taşıyıcı iskeletini oluşturduğu entegre yapı.
Raf bakım ve kontrol faaliyetleri:
Taşıma kapasitesi, sabitleme ekipmanları, bağlantı kontrolleri, periyodik testler.
Raf güvenliği standartları:
EN 15635 ve ISO 45001 kapsamında raf güvenlik işaretlemeleri, sorumlu personel görevleri.
🧯 MODÜL 10: Depo Emniyeti ve İş Güvenliği
🎯 Amaç
Bu modülün amacı, depo operasyonlarında çalışan güvenliği, ürün bütünlüğü ve operasyonel sürekliliği sağlamak için alınması gereken temel önlemleri öğretmektir.
Katılımcılar, fiziksel tehlike kaynaklarını tanıyacak, riskleri önceden analiz etmeyi öğrenecek ve yüksek güvenlik standartlarıyla uyumlu bir depo emniyet kültürü geliştireceklerdir.
Depoda emniyet, yalnızca kazaları önlemek değil; işin sürekliliğini ve itibarını korumaktır.
📦 Konu Başlıkları
Depo risklerinin sınıflandırılması:
Fiziksel, kimyasal, ergonomik ve çevresel risk türleri.
Depolarda kullanılan güvenlik işaretleri ve semboller:
Taşıma yönü, tehlike sınıfı, koruyucu ekipman zorunluluğu, acil çıkış yönlendirmeleri.
Kimyasal ve tehlikeli madde depolama kuralları:
Etiketleme, ayrıştırma, sızdırmazlık, sıcaklık kontrolü ve mevzuat gereklilikleri (ADR, ICAO).
Depolarda ilaçlama ve dezenfeksiyon işlemleri:
Zararlı kontrol planları, biyosidal ürün kullanımı, periyodik temizlik protokolleri.
Yangın güvenliği ve acil durum yönetimi:
Algılama sistemleri, söndürme ekipmanları, acil çıkış yolları, tatbikat planlaması.
Emniyet kayıt ve raporlama sistemi:
Olay bildirim formları, kök neden analizi, düzeltici-önleyici faaliyet yönetimi.
📊 MODÜL 11: Depo Yönetiminde Maliyet ve Performans Yönetimi
🎯 Amaç
Bu modülün amacı, depo operasyonlarında maliyetleri kontrol altına alırken performansı sürekli ölçen ve geliştiren analitik bir yönetim sistemi oluşturmaktır.
Katılımcılar, maliyet unsurlarını doğru sınıflandırmayı, temel performans göstergelerini (KPI) yorumlamayı ve iyileştirme kararlarını veriye dayalı olarak almayı öğreneceklerdir.
Depo yönetiminde başarı, ölçülebilen süreçlerin sürekli geliştirilebilmesiyle mümkündür.
📦 Konu Başlıkları
🧩 1. Maliyet Yönetimi
Depo maliyetlerinin sınıflandırılması: sabit, değişken ve gizli maliyetler
İş gücü, enerji, alan kullanımı ve ekipman giderlerinin analizi
Maliyet merkezlerinin belirlenmesi ve maliyet takibi
Depo maliyet azaltma stratejileri: otomasyon, alan verimliliği, toplu tedarik, bakım optimizasyonu
Stok devir hızının finansal etkisi ve stok taşıma maliyetleri
Enerji verimliliği ve sürdürülebilirlik maliyet dengesi
“Toplam Sahip Olma Maliyeti (TCO)” yaklaşımı
Maliyet–kalite–hizmet dengesi: optimum operasyon noktası
📈 2. Performans Göstergeleri (KPI’lar)
Alan verimliliği: m² başına depolanan ürün miktarı
Stok doğruluk oranı: fiziksel sayım ile sistem kaydı uyumu (%)
Sipariş hazırlama doğruluğu: yanlış ürün veya miktar oranı
Toplama verimliliği: kişi başına toplama sayısı / saat
Teslimat zamanında tamlık oranı (OTIF)
İş gücü verimliliği: sipariş başına adam/saat
Enerji tüketim verimliliği: kWh / palet veya sipariş
İade oranı ve hata maliyeti
Kaza sıklığı oranı (Safety KPI)
Müşteri (iç kullanıcı) memnuniyet puanı
🔄 3. Sürekli İyileştirme ve Analitik Yaklaşım
KPI verilerinin toplanması, analiz edilmesi ve görselleştirilmesi (Power BI, Excel Dashboard vb.)
Kök neden analizi (Root Cause Analysis) ve Pareto yaklaşımı
“Planla – Uygula – Kontrol Et – Önlem Al (PUKÖ)” döngüsünün depo operasyonlarına uygulanması
Benchmarking: Benzer depolarda performans karşılaştırması
Dijital veri toplama altyapısının kurulması: WMS, IoT sensörleri, RFID
Sürekli iyileştirme kültürü: öneri sistemi, performans toplantıları, görünür panolar
♻️ MODÜL 12: Sürdürülebilir Lojistik ve Yeşil Depo Yönetimi
🎯 Amaç
Depo süreçlerinde enerji, atık, karbon ve kaynak verimliliğini yönetmek; tasarım, operasyon ve teknoloji kararlarını çevresel ve ekonomik kazanımlarla hizalamak. Katılımcılar, ölçülebilir sürdürülebilirlik KPI’ları ile iyileştirme planı oluşturmayı öğrenir.
📦 Konu Başlıkları
Yeşil depo ilkeleri: tasarım → operasyon → teknoloji zinciri
Enerji verimliliği: aydınlatma (LED/DALI), HVAC & izolasyon, kapı/perde kayıp kontrolü
Ekipman & filo: elektrikli MHE, şarj altyapısı, rota/boş hareket azaltımı
Malzeme & atık: ambalaj azaltımı, yeniden kullanım, geri dönüşüm, tehlikeli atık yönetimi
Soğuk zincir ve soğutucu akışkan (F-gaz) sızıntı takibi
Su yönetimi: temizlik/peyzaj suyu, yağmur suyu, dökülme kontrolü
Dijital izleme: enerji-IoT sayaçları, WMS/ERP entegrasyonuyla çevresel veri toplama
Standartlarla uyum: ISO 14001, ISO 50001, ISO 20400 ile ilişkilendirme
Yıllardır yöneticiler olarak “insan sermayesi” kavramını hep konuşuruz. Çünkü şirketlerin en değerli varlığı, hiçbir bilançoda tam olarak görünmeyen, ancak her karara, her müşteriye, her fikre yansıyan o insandır. Fakat artık başka bir eşikteyiz. Dijitalleşme, yapay zekâ, otomasyon, veri analitiği ve bağlantılı çalışma modelleri, insan sermayesini yalnızca bir “kaynak” olmaktan çıkarıp yeniden tanımlıyor: Dijital İnsan Sermayesi.
Bu yeni kavram, insanın becerisini, veriye dayalı zekâyla, çeviklikle ve sürekli öğrenmeyle harmanlıyor. Deloitte’un 2024 Global Human Capital Trends raporuna göre, çalışanların %76’sı “önümüzdeki 5 yıl içinde işimin tanımı değişecek” diyor; ama yalnızca %43’ü şirketlerinin bu dönüşüme hazır olduğuna inanıyor. Yani dönüşüm kapımızda, ancak hazırlık eksik.
Gelin bu sefer, dijital insan sermayesini oluşturan bileşenleri, şirketlerin bu alanda karşılaştığı boşlukları ve geleceğin liderlerinin nasıl bir stratejik yaklaşım benimsemeleri gerektiğini tartışacağım. Çünkü dijital dönüşüm, yalnızca teknolojiyi değil, insanı da dönüştürmek zorunda. Dijital İnsan sermayesinin en temel bileşenlerini ise ben şu şekilde özümsüyorum:
Dijital çağda “bilmek” artık yeterli değil; veriyi okumak, yorumlamak ve eyleme dönüştürmek gerekiyor. 2025’e kadar dünya genelinde veri hacminin 180 zettabayta ulaşması bekleniyor. Ancak PwC’nin 2024 raporu, çalışanların yalnızca %23’ünün temel düzeyde veri okuryazarı olduğunu gösteriyor. Dijital insan sermayesi, bu farkı kapatabilen çalışanları yaratır. Çünkü analitik düşünme artık mühendislerin değil, her profesyonelin becerisi haline gelmek zorunda.
Bugün bir çalışanın edindiği beceriler, 3 yıl içinde demode hale gelebiliyor. Bu nedenle dijital insan sermayesi, “öğrenmeyi öğrenen” bireylerden oluşmak durumunda. IBM’in araştırmasına göre, dijital öğrenme programlarına aktif katılan çalışanların üretkenliği %15 artıyor. Kurum kültürü içinde bu öğrenme çevikliğini yaratmak, artık İK’nın değil, tüm liderlerin sorumluluğunda.
Uzaktan ve hibrit çalışma artık geçici bir pandemi çözümü değil; kalıcı bir kültür. Dijital insan sermayesi, bu ortamda etkin iletişim kurabilen, işbirliği araçlarını akıllıca kullanan, zamanı yönetebilen kişilerden oluşur. Microsoft’un 2024 Work Trend Index raporuna göre, toplantı yükünü %30 azaltan şirketlerde karar hızı %42 artıyor. Yani dijital çeviklik, sadece araçları değil, kültürü de sadeleştirmekten geçiyor. Ama ne yazık ki gelin görün ki, Türkiye’de son 1 yıldır tekrar ofislere tamamen dönülüyor. Hem de hiç ummayacağınız yazılım şirketleri dahi bunu yapıyor. Burada parantez açıp Türk patronlarına bir soru yöneltiyorum? Gerçekten çalışanlar elimin altında mı olsun? Onları kontrol edeyim mi? Verimli çalışma isteği mi? Yoksa çalışanlar hibrit sistemi kötüye mi kullanıyor? Gerçekten merak ediyorum. Özellikle genç ve yazılım şirketi sahibi patronlardan cevap bekliyorum. Kapatalım parantezi devam edelim.
Otomasyon rutin işleri devraldıkça, insana özgü değerler yeniden kıymetleniyor. Yaratıcılık, empati, etik ve sezgi… Bu beceriler, dijital çağın “yeni altınları.” Dijital insan sermayesi, teknolojiyi duygusal zekâyla birleştirebilen bireyleri yetiştirir. İşte tüm bunlar dijital insan sermayesinin ana bileşenleri.
Şirketler İçin Neden Kritik?
Dijital dönüşüm yatırımlarının başarısızlık oranı hâlâ yüksek. McKinsey verilerine göre, şirketlerin yalnızca %30’u dijital dönüşüm hedeflerine ulaşabiliyor. Bu verinin ben bu orandan da yüksek olduğunu düşünüyorum. Başarısızlıkların temelinde teknoloji değil, insan var: beceri eksiklikleri, direnç, kültürel kopukluklar. Bu noktada Dijital insan sermayesi, bu zincirin eksik halkasını tamamlıyor. Çünkü teknoloji ne kadar güçlü olursa olsun, onu kullanan insan vizyonu zayıfsa, sistemin değeri eksik kalıyor. Dünya genelinde genç profesyonellerin %65’i, iş seçiminde “teknolojiyle gelişme fırsatı sunan” şirketleri tercih ediyor. Yani yetenek savaşının kazananı, maaş veren değil, öğrenme ve gelişim sunan şirketler olacak. Amazon’un kendi çalışanlarına yılda 1 milyar dolarlık yeniden beceri kazandırma yatırımı yapması, bu stratejik farkındalığın göstergesi değil de nedir?
Mevcut Durum: Neler Yanlış Gidiyor?
2024’te LinkedIn’in “Future of Skills” raporu, iş gücündeki en büyük açığın dijital beceriler olduğunu belirtiyor. Çalışanların %60’ı, görevlerinin gelecekte dijital araçlarla yapılacağını biliyor ama sadece %30’u kendini hazır hissediyor. Bu durum, yalnızca bireysel değil, yapısal bir eksiklik olarak önümüzde duruyor. Diğer bir taraftan dijital dönüşümün önündeki en büyük engel, teknoloji değil, kültür. Geleneksel hiyerarşik yapı, yeniliği bastırıyor. İsviçre’de yapılan 2024 tarihli bir araştırma, “kültürel çeviklik” puanı yüksek şirketlerin dijital dönüşüm başarısının da daha yüksek olduğunu gösteriyor.
Hâlâ birçok kurumda performans göstergeleri üretim miktarı ya da satış hacmine göre ölçülüyor. Oysa dijital insan sermayesi, öğrenme, adaptasyon ve yenilik üretme kapasitesiyle değerlendirilmelidir. Bunun için ise farklı bir İK bakış açısı gerekiyor. Bunların üzerine KOBİ’lerde dijital dönüşümün en büyük engelinin finansman değil, vizyon olduğunu belirtmem gerekiyor. Yönetim seviyesinde dijital strateji eksikliği, insan sermayesini güçlendirecek programların oluşmasını engelliyor.
Şirketler Dijital İnsan Sermayesini Nasıl Güçlendirebilir?
Her şirketin önce kendine sorması gerekiyor: Bizim dijital beceri envanterimiz nedir? Accenture’ın “Skill Mapping” modeline göre, beceri haritası çıkarılan kurumlarda dönüşüm başarı oranı %47 artıyor. Bu haritalama, sadece çalışan bazında değil; ekip, süreç ve teknoloji entegrasyonu düzeyinde yapılmalı. Artık “eğitim” bir etkinlik değil, bir süreç. Spotify, 2023’te tüm çalışanları için “Learn Anywhere” platformunu devreye aldı; mikro derslerden oluşan bu sistemde çalışanlar yılda ortalama 22 yeni beceri kazanıyor. Dijital insan sermayesi sadece İnsan Kaynakları’nın konusu değil. BT, strateji, pazarlama ve operasyon birimleriyle ortak bir vizyon gerektiriyor. Microsoft, 2024’te tüm birimlerini kapsayan “Tech + Talent Initiative” programını başlattı. Sonuç: iç mobilitede %35 artış, dijital beceri sertifikasyonlarında %50 yükselme. Çalışanları dijital beceri kazanımları üzerinden ödüllendiren kurumlar, öğrenme oranlarında 2,3 kat daha yüksek başarı elde ediyor (LinkedIn Workplace Learning Report 2024). Gördüğünüz gibi örnekleri çoğaltmak mümkün ama benim önemsediğim Türkiye’deki örnekleri çoğaltabilmek.
Teknoloji ve İnsan Etkileşimi: Otomasyon Karşısında Yeni Rol
Yapay zekâ, üretkenliği artırıyor ama karar alma, etik değerlendirme ve empati hâlâ insana ait alanlar. Gartner’ın 2024 öngörüsüne göre, 2027’ye kadar iş süreçlerinin %60’ında “insan + yapay zekâ” hibrit karar yapıları kullanılacak. İngiltere merkezli bir sağlık kuruluşu olan NHS, hasta triaj süreçlerinde yapay zekâ destekli sistem kullanıyor. Ancak nihai karar hâlâ insanda — çünkü güven duygusu, veriden değil, ilişkiden doğuyor. İşte dijital insan sermayesinin değeri burada yatıyor: teknoloji işin mekanik kısmını çözer, insan anlam katar. Artık yatırımcılar sadece bilanço değil, “insan sermayesi raporu” da istiyor. ERM’nin 2025 trend raporuna göre, dünya çapındaki büyük şirketlerin %78’i üst düzey yöneticilerin performans değerlendirmelerinde insan sermayesi göstergelerini kullanıyor. Dijital beceri gelişimi, çalışan bağlılığı, öğrenme çevikliği gibi göstergeler finansal KPI’larla birlikte raporlanıyor. Bu sadece sosyal bir sorumluluk değil, aynı zamanda rekabetçi bir zorunluluk. Çünkü yatırımcılar, “insan sermayesi güçlü olan şirketlerin uzun vadede daha sürdürülebilir” olduğunu görüyor. Gelelim tekrar Türkiye tarafına ve perspektifine:
Türkiye’de dijitalleşme hızlanıyor, ancak insan sermayesi entegrasyonu hâlâ sınırlı. TÜSİAD ve Türkiye İş Bankası’nın 2024 raporu, şirketlerin %64’ünün dijital dönüşüm yatırımı yaptığını, ama sadece %28’inin çalışan becerilerini bu yatırımla uyumlu hale getirdiğini gösteriyor. Kamu–özel işbirlikleri bu boşluğu kapatabilir. Üniversitelerle ortak “yeniden beceri kazandırma” programları, bölgesel dijital akademiler ve uzaktan eğitim teşvikleri, dijital insan sermayesinin güçlenmesini sağlar. Örneğin, Türkiye’de bazı büyük holdingler “dijital okuryazarlık sertifikası” programları başlattı ve katılımcıların %80’i bir yıl içinde dijital araç kullanımında belirgin ilerleme kaydetti.
Geleceğimiz Nasıl Olacak?
2023–2028 arasında çalışanların %44’ünün becerileri yapay zekâ tarafından dönüştürülecek.
Ama bu, “işlerin ortadan kalkacağı” değil, “işlerin yeniden tanımlanacağı” anlamına geliyor. Yeni rol modelleri ortaya çıkıyor:
Veri Etikası Uzmanları: Yapay zekânın kararlarını sorgulayan profesyoneller.
Öğrenme Mimarları: Kurum içinde sürekli öğrenme sistemlerini tasarlayan liderler.
Dijital İnsan Sermayesi Yöneticileri: Teknoloji yatırımlarını insan gelişimiyle entegre eden stratejik roller.
2030’a giderken başarı kriteri, “teknolojiye sahip olmak” değil, “insanı bu teknolojinin anlamlı kullanıcısı haline getirmek” olacak. Her şeyin kalbinde insan olacak. Dijital dönüşümün asıl başarısı, uygulanan yazılım sayısıyla değil; dönüşüme dâhil edilen insan sayısıyla ölçülür olacak. “Teknoloji, hız ve ölçek kazandırır; insan ise yön ve anlam verir.” bunu hiç unutmamız gerekiyor.
Liderlere düşen görev, makineleri eğitmek kadar insanları da yeniden tanımlamaktır. Çünkü dönüşüm bir sistem meselesi değil, bir bilinç meselesidir. Benim, “Bitersem Bitersin” kitabımda da söylediğim gibi: “Bir işletme, çalışanlarının gelişme hızından daha hızlı büyüyemez.” Bugünün dünyasında sürdürülebilir büyümenin yolu, dijital insan sermayesini güçlendirmekten geçiyor.
Makine öğrenebilir, ama insan hayal kurar. Ve geleceği inşa edenler, hâlâ hayal kurabilenlerdir. Şimdiden söyleyeyim.
Laboratuvar Hizmet Alımı İhalesinde Aşırı Düşük Açıklamalarının Uygun Olmaması?
Mehmet ATASEVER
Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı
Sağlık Bak. SGB E. Bşk./KİK E. Üyesi
İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; İhale üzerinde bırakılan …………Tıbbi Malzeme Lojistik San.Tic. A.Ş.nin aşırı düşük teklif açıklamalarının uygun olmadığı, şöyle ki; üçüncü kişilerden alınan fiyat tekliflerinin Kamu İhale Genel Tebliği’nin 79.2.2 ve devamı maddelerinde öngörülen şekil şartlarını taşımadığı, Ek-O.5, Ek-O.6 ve Ek-O.7 tutanaklarının mevzuata aykırı düzenlendiği, son veya bir önceki geçici vergi beyanname dönemine ait verilerin kullanılmadığı, teklif edilen birim fiyatların tutanaklarda tespit edilen maliyetlerin altında olduğu, gerekli meslek mensubu beyanı, kaşe ve onayların bulunmadığı, teklif edilen cihazların bazılarının piyasaya yeni girdiği, dolayısıyla açıklama kapsamında sunulan fatura örneklerinin geçerli olmadığı, noter/YMM/SMMM onaylı suretlerinin bulunmadığı, yabancı para birimi üzerinden alınan proforma faturaların Türk Lirasına çevrilmesine ilişkin açıklamanın yapılmadığı iddialarına yer verilmiştir.
08.10.2025 tarihli ve 2025/UH.I-2198 Sayılı Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;
Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde; 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun “Aşırı düşük teklifler” başlıklı 38’inci maddesinde “İhale komisyonu verilen teklifleri değerlendirdikten sonra, diğer tekliflere veya idarenin tespit ettiği yaklaşık maliyete göre teklif fiyatı aşırı düşük olanları tespit eder. Bu teklifleri reddetmeden önce, belirlediği süre içinde teklif sahiplerinden teklifte önemli olduğunu tespit ettiği bileşenler ile ilgili ayrıntıları yazılı olarak ister.
İhale komisyonu;
a) İmalat sürecinin, verilen hizmetin ve yapım yönteminin ekonomik olması,
b) Seçilen teknik çözümler ve teklif sahibinin mal ve hizmetlerin temini veya yapım
işinin yerine getirilmesinde kullanacağı avantajlı koşullar,
c) Teklif edilen mal, hizmet veya yapım işinin özgünlüğü,
gibi hususlarda yapılan yazılı açıklamaları dikkate alarak, aşırı düşük teklifleri
değerlendirir. Bu değerlendirme sonucunda, açıklamaları yeterli görülmeyen veya yazılı
açıklamada bulunmayan isteklilerin teklifleri reddedilir. …” hükmü yer almaktadır.
Kamu İhale Genel Tebliği’nin “Hizmet alımı ihalelerinde sınır değer tespiti ve aşırı düşük tekliflerin değerlendirilmesi” başlıklı 79’uncu maddesinde “… 79.2.2. İstekliler aşırı düşük olarak tespit edilen tekliflerini aşağıdaki yöntemleri kullanarak açıklayabilirler.
79.2.2.1. Üçüncü Kişilerden Alınan Fiyat Teklifleri: Teklifi oluşturan maliyet bileşenlerine ilişkin üçüncü kişilerden fiyat teklifi alınması durumunda, öncelikli olarak fiyat teklifini veren kişiyle tam tasdik sözleşmesi yapan veya beyannamelerini imzalamaya yetkili olan meslek mensubu tarafından ilgisine göre teklife konu mal veya hizmet için maliyet tespit tutanağı veya satış tutarı tespit tutanağı düzenlenecektir. Tutanaklar fiyat teklifinin dayanağı olarak düzenlenecek olup, aşırı düşük teklif açıklaması kapsamında sunulacaktır.
Maliyet tespit tutanağı dayanak alınarak fiyat teklifi sunulabilmesi için, fiyat teklifinin mamul/mala ilişkin olması halinde mamul/malın birim fiyatının, tutanakta tespit edilen ağırlıklı ortalama birim maliyetin altında olmaması; fiyat teklifinin hizmete ilişkin olması halinde ise bu hizmetin birim fiyatının, tutanakta tespit edilen toplam birim maliyetin altında olmaması, fiyat teklifi üzerine meslek mensubu tarafından “Bu fiyat teklifindeki birim fiyatın, mükellefin yasal defter ve belgelerine göre tarafımca düzenlenerek onaylanan (…/…/…) tarih ve (…) sayılı maliyet tespit tutanağındaki ortalama/toplam birim maliyet tutarının altında olmadığını beyan ederim.” ibaresinin yazılarak imzalanması ve iletişim bilgileri de belirtilmek suretiyle kaşelenmesi/mühürlenmesi gerekmektedir.
Satış tutarı tespit tutanağı dayanak alınarak fiyat teklifi sunulabilmesi için teklif edilen birim fiyatın, ilgili tutanakta tespit edilen ağırlıklı ortalama birim satış tutarının % 80’inin altında olmaması, fiyat teklifi üzerine meslek mensubu tarafından “Bu fiyat teklifindeki birim fiyatın, mükellefin yasal defter ve belgelerine göre tarafımca düzenlenerek onaylanan (…/…/…) tarih ve (…) sayılı satış tutarı tespit tutanağındaki ağırlıklı ortalama birim satış tutarının % 80’inin altında olmadığını beyan ederim.” ibaresinin yazılarak imzalanması ve iletişim bilgileri de belirtilmek suretiyle kaşelenmesi/mühürlenmesi gerekmektedir.
Üçüncü kişilerden alınan fiyat tekliflerinin teklife konu alanda faaliyet gösterenlerden alınması gerekmekte olup, bu belgelerin ihale tarihinden önce düzenlenmiş olması zorunlu değildir. Kaşeleme işlemi 8.4’üncü maddede belirtilen özel kaşe kullanılmak suretiyle yapılabileceği gibi, bu kaşe dışında meslek mensubuna ilişkin bilgileri içeren kaşe kullanılmak suretiyle de yapılabilir.
…
79.2.2.7. İsteklinin Kendi Ürettiği, Aldığı veya Sattığı Mallara İlişkin Fiyatlar: Teklifi oluşturan maliyet bileşenlerine ilişkin olarak isteklinin kendi ürettiği, aldığı veya sattığı mallara ait fiyatların kullanılması durumunda, istekliyle tam tasdik sözleşmesi yapan veya beyannamelerini imzalamaya yetkili olan meslek mensubu tarafından ilgisine göre aşırı düşük teklif açıklamasına konu mal için düzenlenen maliyet/satış tutarı tespit tutanağı ile açıklama yapılabilir.
Maliyetler dayanak alınarak yapılan açıklamanın geçerli olabilmesi için teklif edilen birim fiyatın, ilgili tutanakta tespit edilen ağırlıklı ortalama birim maliyetin altında olmaması ve isteklinin ilan/davet tarihinin içinde bulunduğu aydan önceki üç ay veya bundan önceki üç ay içinde ihale konusu işte kullanılmasını öngördüğü mal miktarının en az yarısı kadar alım yapmış olması gerekir.
Satışlar dayanak alınarak yapılan açıklamanın geçerli olabilmesi için teklif edilen birim fiyatın, ilgili tutanakta tespit edilen ağırlıklı ortalama birim satış tutarının %80’inin altında olmaması, malın ticaretinin isteklinin faaliyet alanında olması ve isteklinin ilan/davet tarihinin içinde bulunduğu aydan önceki üç ay veya bundan önceki üç ay içinde ihale konusu işte kullanılmasını öngördüğü mal miktarının en az 1/20’si kadar satış yapmış olması gerekir.
İsteklinin ilan/davet tarihinin içinde bulunduğu aydan önceki üç ay veya bundan önceki üç ay içinde 4734 sayılı Kanun kapsamındaki idarelere açıklama konusu mala ilişkin satış yapmış ve satılan malın idarece kabul edilmiş olması durumunda, maliyet/satış tutarı tespit tutanağı sunulmasına gerek bulunmayıp sadece söz konusu satışa ilişkin fatura örnekleri veya bu örneklerin noter, YMM, SMMM ya da vergi dairesince onaylı suretleri ile de belgelendirme yapılabilir.
Kaşeleme işlemi 8.4 üncü maddede belirtilen özel kaşe kullanılmak suretiyle yapılabileceği gibi, bu kaşe dışında meslek mensubuna ilişkin bilgileri içeren kaşe kullanılmak suretiyle de yapılabilir.
…
79.2.3. Meslek mensubu; üçüncü kişilerden alınan fiyat teklifi üzerindeki beyanın ve emsal bedel beyanı ile tutanaklardaki bilgilerin doğruluğundan sorumludur. Meslek mensubu ibaresinden Yeminli Mali Müşavirler veya Serbest Muhasebeci Mali Müşavirler anlaşılır”
79.2.4. Tutanakların ilan/davet tarihinin içinde bulunduğu aydan önceki üç ay veya bundan önceki üç ay içindeki bilgiler esas alınarak düzenlenmesi zorunludur. Örneğin; ilan tarihi 10.03.2024 olan ve açık ihale usulü ile yapılan bir ihalede ilan tarihinin içinde bulunduğu aydan önceki üç ay olan “01.12.2023-29.02.2024” veya bundan önceki üç ay olan “01.09.2023-30.11.2023” aralığına ilişkin tutanaklar sunulur.
79.2.5. İşletme hesabına göre defter tutuluyor olması durumunda; yukarıda belirtilen tutanaklar, işletme hesabı defteri ve işletme hesap özeti kayıtlarına göre düzenlenir.
…
79.3. İdarelerin aşırı düşük teklif tespit ve değerlendirilmesine ilişkin aşağıdaki düzenlemeleri de dikkate almaları gerekmektedir.
79.3.1. Teklifi aşırı düşük olarak tespit edildikten sonra yukarıdaki yöntemlere göre usulüne uygun açıklama yapan isteklilerin teklifleri geçerli kabul edilir. Hayatın olağan akışına veya ticari gereklere aykırılık gibi nedenlerle teklifler reddedilemez.
79.3.2. 79.2.2 nci maddede yer alan yöntemlerden herhangi biri ile açıklama yapılmasının fiilen mümkün olmadığının anlaşıldığı durumlarda, istekli tarafından gerekçesi belirtilmek suretiyle, ilgili mevzuatına göre ihale tarihinden önceki son 12 ay içinde düzenlenen açıklamaya elverişli diğer bilgi ve belgeler kullanılarak da açıklama yapılabilir.
…
79.3.5. Personel çalıştırılmasına dayalı olmayan hizmet alımlarına ilişkin yapılan aşırı düşük teklif açıklamasında, sözleşme giderleri ve genel giderlerin % 4 oranında hesaplanması söz konusu olmayacak, ancak sözleşme ve genel giderler içerisinde yer alan açıklamanın yapıldığı tarihte geçerli olan oran ve tutarlar üzerinden hesaplanan ihale kararı damga vergisi ve sözleşme damga vergisi ile Kanunun 53 üncü maddesinin (j) bendinin 1 numaralı alt bendinde belirtilen tutarı aşan sözleşmelerde sözleşme bedelinin onbinde beşi oranındaki Kurum payı ilgili mevzuatına göre hesaplanmak suretiyle açıklama yapılacaktır. …” açıklaması yer almaktadır.
Aşırı düşük teklif açıklama talebi kapsamında istekli ………….. Tıbbi Mal. Loj. San. Ve Tic. A.Ş.ye gönderilen 18.08.2025 tarihli yazıda;
A) Cihaz Giderleri
B) Sözleşme Giderleri
C) Bakım Onarım Hizmet Giderleri
D) Sarf Malzeme Giderlerinin
önemli teklif bileşenleri olarak belirlendiği ve aşırı düşük teklif açıklamalarını sunmasının istenildiği, istekli …………. Tıbbi Mal. Loj. San. ve Tic. A.Ş.nin ise 22.08.2025 tarihli yazı ile aşırı düşük teklif açıklamalarını sunduğu görülmüştür. İhale üzerinde bırakılan …………… Tıbbi Mal. Loj. San. ve Tic. A.Ş. tarafından sunulan aşırı düşük teklif açıklamaları başvuru sahibinin iddiaları kapsamında incelendiğinde: İsteklinin aşırı düşük teklif açıklama üst yazısında “… söz konusu ihaleye ilişkin aşırı düşük teklif açıklamamız kapsamında cihaz maliyeti, KİT maliyeti ile karar ve sözleşme damga vergisi, KİK payı ve diğer giderlere ilişkin açıklamalarımız Kamu İhale Genel Tebliğinin 79’uncu maddesinde öngörülen şekilde ekli tabloda açıklanmış ve ilgili belgeler dilekçemiz ekinde sunulmuştur.” ifadelerine yer verilerek aşırı düşük teklif açıklamasına ilişkin belgelerinin idareye sunulduğu görülmüştür.
A) Cihaz Giderlerine ilişkin yapılan açıklamalar incelendiğinde; ………….cihazlarına ilişkin maliyetin açıklanmasında, satışlar dayanak alınarak yapılan açıklama yönteminin kullanıldığı, açıklama kapsamında Ek-O.7 Maliyet/Satış Tutarı Tespit Tutanağı sunulduğu, tutanağın teklif edilen cihazların ağırlıklı ortalama birim maliyetini kapsadığı, tutanağın ağırlıklı ortalama birim maliyetinin Türk Lirası üzerinden belirtildiği ve tutanağa esas fatura tutarları ile uyumlu olduğu, aşırı düşük teklif sahibi istekli ile meslek mensubu tarafından imzalanarak kaşelendiği, tutanağın standart forma uygun olduğu, meslek mensubunun faaliyet geçerlilik süresinin (29.08.2025) uygun olduğu, isteklinin o alanda faaliyet gösterdiği, ancak cihazlardan ………..Autonatic Analyzer için yapılan satışın ihale ilan (24.06.2025) tarihinin içinde bulunduğu aydan önceki üç ay veya bundan önceki üç ay içinde olmayan 30.06.2025 tarihinde olduğu görülmüştür.
DxI800 cihazının maliyetinin üçüncü kişilerden alınan fiyat teklifi ile açıklandığı, açıklama kapsamında bir adet fiyat teklifi (proforma) ile eki Ek-O.6 satış tutarı tespit tutanağının sunulduğu, fiyat teklifi içeriğinin teklif edilen 4 adet DxI800 cihazının satın alma maliyetini kapsadığı, fiyat teklifi ve tutanağın teklif veren firma ile meslek mensubu tarafından imzalanarak kaşelendiği, meslek mensubunun 20.06.2025 tarihinde alınan faaliyet belgesi geçerlilik süresinin (3 ay) uygun olduğu, teklif edilen birim fiyatın, fiyat teklifi ve eki tutanak para biriminin Türk Lirası olduğu, fiyat teklifi alınan firmanın o alanda faaliyet gösterdiği, tutanağın standart forma uygun olduğu, fiyat teklifi sunan firma yetkilisine ait imza sirkülerinin sunulduğu, ancak, fiyat teklifinde Kamu İhale Genel Tebliği’nin 79.2.2.1’inci maddesi gereği bulunması gereken ibarenin ve tutanağa ilişkin tarih sayı bilgisinin yer almadığı görülmüş olup, bu itibarla anılan isteklinin aşırı düşük teklif açıklamasının bu yönüyle uygun olmadığı sonucuna varılmıştır.
B) Sözleşme ve genel gider kalemlerine ilişkin yapılan açıklamalar incelendiğinde; istekli tarafından aşırı düşük teklif açıklaması kapsamında sunulan maliyet tablosunda “Sözleşme Giderleri” başlığı altında “Sözleşme ve KİK Masrafları” ibaresine yer verildiği ve bu bileşen için 1.875.789,16 TL tutarında bir bedelin beyan edildiği tespit edilmiştir. Kamu İhale Genel Tebliği’nin 79.3.5’inci maddesinde yer alan “Personel çalıştırılmasına dayalı olmayan hizmet alımlarına ilişkin yapılan aşırı düşük teklif açıklamasında, sözleşme giderleri ve genel giderlerin % 4 oranında hesaplanması söz konusu olmayacak, ancak sözleşme ve genel giderler içerisinde yer alan açıklamanın yapıldığı tarihte geçerli olan oran ve tutarlar üzerinden hesaplanan ihale kararı damga vergisi ve sözleşme damga vergisi ile Kanunun 53 üncü maddesinin (j) bendinin 1 numaralı alt bendinde belirtilen tutarı aşan sözleşmelerde sözleşme bedelinin onbinde beşi oranındaki Kurum payı ilgili mevzuatına göre hesaplanmak suretiyle açıklama yapılacaktır.” Açıklamasında belirtildiği üzere personel çalıştırılmasına dayalı olmayan hizmet alımı ihalelerinde sözleşme giderleri ve genel giderlerin, isteklinin teklif fiyatının % 0,948’i oranında sözleşme damga vergisi, % 0,569’u oranında ihale karar pulu, % 0,05’i oranında KİK payından oluşması gerektiği anlaşılmıştır. Şikayete konu isteklinin, teklif bedelinin 110.004.317,96 TL olduğu, bu tutar üzerinden sözleşme damga vergisinin 1.042.840,93 TL, ihale karar damga vergisinin 625.924,57 TL ve KİK payının 55.002,16 TL olarak hesaplandığı, böylelikle toplam sözleşme ve genel giderler bedelinin 1.723.767,66 TL olduğu belirlenmiştir. İstekli tarafından beyan edilen 1.875.789,16 TL tutarındaki sözleşme ve genel gider bedelinin, hesaplanan tutarın (1.723.767,66 TL) üzerinde olduğu görülmüş olup, açıklamaların söz konusu gider kalemlerini karşıladığı ve bu yönüyle ilgili mevzuat hükümlerine aykırılık teşkil etmediği görülmüştür.
C) Bakım Onarım Hizmet Giderlerine ilişkin yapılan açıklamalar incelendiğinde; aşırı düşük teklif tablosunda “Bakım Onarım Hizmet Giderleri” başlığı altında “yetkili teknik servis giderleri ve yedek parça bakım onarım giderleri” ibaresine yer verildiği, bu bileşen için 15.000.000,00 TL tutarında bir bedelin beyan edildiği, istekli tarafından bu önemli teklif bileşeni için; Kamu İhale Genel Tebliği’nin 79.2.2’nci maddesinde belirtilen tevsik edici belgelerden herhangi birinin sunulmadığı, bu itibarla anılan isteklinin aşırı düşük teklif açıklamasının bu yönüyle uygun olmadığı sonucuna varılmıştır.
D) Sarf Malzeme Giderlerine ilişkin yapılan açıklamalar incelendiğinde; sarf malzemelerine ilişkin maliyetin, satışlar dayanak alınarak yapılan açıklama yönteminin kullanıldığı, açıklama kapsamında Ek-O.7 Maliyet/Satış Tutarı Tespit Tutanağı sunulduğu, tutanağın teklif edilen sarf malzemelerinin ağırlıklı ortalama birim maliyetini kapsadığı, tutanağın ağırlıklı ortalama birim maliyetinin Türk Lirası üzerinden belirtildiği ve tutanağa esas fatura tutarları ile uyumlu olduğu, aşırı düşük teklif sahibi istekli ile meslek mensubu tarafından imzalanarak kaşelendiği, tutanağın standart forma uygun olduğu, meslek mensubunun faaliyet geçerlilik süresinin (29.08.2025) uygun olduğu, isteklinin o alanda faaliyet gösterdiği, ancak sarf malzemelerinden fatura listesinde 112 – 234’üncü kalemler arasında yer alanlar için yapılan satışın ihale ilan (24.06.2025) tarihinin içinde bulunduğu aydan önceki üç ay veya bundan önceki üç ay içinde olmadığı görülmüş olup, bu itibarla anılan isteklinin aşırı düşük teklif açıklamasının bu yönüyle uygun olmadığı sonucuna varılmıştır.
Sonuç olarak, yukarıda mevzuata aykırılıkları belirtilen işlemlerin düzeltici işlemle giderilebilecek nitelikte işlemler olduğu tespit edildiğinden, ………. Tıbbi Mal. Loj. San. Ve Tic. A.Ş.nin teklifinin reddedilmesi ve bu aşamadan sonraki işlemlerin mevzuata uygun olarak yeniden gerçekleştirilmesi gerekmektedir.
M.Efsun Yüksel Tunç Eğitmen ve Yönetim Danışmanı Yaşam ve Yönetici Koçu
Son yıllarda satın alma dünyasında en çok konuşulan konuların başında teknoloji, veri ve dijital dönüşüm geliyor. Otomasyon süreçleri hızlanıyor, yapay zekâ sistemleri kararları destekliyor, algoritmalar riskleri tahmin ediyor. Ancak bütün bu dönüşümün ortasında sessiz fakat çok güçlü bir soru giderek daha fazla yankılanıyor: Teknoloji hızlanırken insan ne yapacak?
Yapay zekâ, robotik süreç otomasyonu (RPA) ve dijital tedarik sistemleri işin mekanik tarafını mükemmelleştirirken, insani tarafı daha da görünür hale getiriyor. Çünkü teknoloji kusursuzluğu hedefler, insan ise anlamı arar. Satın alma fonksiyonunun geleceği tam da bu dengeye bağlı: verimlilikle insanlık arasında köprü kurabilmek.
Deloitte’un 2024 Global Procurement Survey verilerine göre, lider satın alma ekiplerinin %68’i önümüzdeki beş yılda insan faktörünün “teknoloji kadar belirleyici” olacağını düşünüyor.
Yani artık mesele yalnızca yapay zekâyı sistemlere entegre etmek değil; insanı sürecin merkezinde yeniden tanımlamak.
Bu dönüşümün üç temel dayanağı var:
Amaç (Purpose): Satın alma artık sadece maliyet değil, kurumun etik pusulası.
Empati: Tedarikçileri yalnızca sözleşme değil, insan ilişkisiyle yönetmek.
Güven: Dijitalleşen süreçlerde bile samimiyetin değerini korumak.
İnsanı merkeze almak, süreçleri yavaşlatmak değil; anlamı geri kazandırmaktır.
Satın alma, görünürde bir veri disiplini gibi durur. Fakat perde arkasında daima insan hikâyeleri vardır. Bir kararın ardında sabah erken gelen teklif, gece yarısı kapanan müzakere, bir e-posta satırındaki ton farkı veya bir tedarikçiyle paylaşılan güven vardır. Harvard Business Review’un 2023 tarihli “Human Edge in Procurement” raporuna göre, “insani karar faktörleri” (empati, güven, niyet, açıklık) satın alma performansının %45’ini etkiliyor.
Bu bulgu, teknolojinin sağlayamadığı bir boyutu işaret ediyor: niyetin gücü. İnsan, yalnızca işlem yapmaz; bağ kurar, hisseder, önsezide bulunur. Yapay zekâ veriyi işler, insan ise anlamı fark eder.
Satın alma uzun yıllar boyunca “sert pazarlık” ile özdeşleştirildi. Oysa modern satın alma anlayışı, “kazan-kaybet” denkleminden çıkıp “kazan-kazan-korun” modeline geçti.
KPMG’nin 2024 “Human-Centric Procurement” raporu, yüksek empati düzeyine sahip liderlerin kriz dönemlerinde tedarikçi sürekliliğini %30 oranında daha iyi koruduğunu ortaya koyuyor. Empati, zayıflık değil; stratejik öngörüdür. Bir tedarikçinin finansal sıkışıklığını sezmek, kültürel farklılığı anlamak veya müzakere sırasında karşı tarafın niyetini doğru okumak — bunların hiçbiri algoritmalarla ölçülmez. İnsan olmanın farkı tam da burada başlar: duyabilmek.
Uzun yıllar boyunca satın alma performansı “fiyat, zaman, kalite” üçgeniyle ölçüldü. Şimdi bu üçgene dördüncü bir boyut eklendi: insanlık. Deloitte ve Oxford Üniversitesi’nin 2024 ortak araştırması “Future of Work in Procurement” bu dönüşümü açıkça tanımlıyor:
“Kurumsal verimlilik, insani sürdürülebilirlikle dengelenmedikçe kalıcı olamaz.” Bu nedenle, geleceğin satın alma profesyoneli yalnızca KPI’larla değil, etikle, duygusal dayanıklılıkla, güven puanlarıyla da değerlendirilecek. Yeni performans göstergeleri artık şöyle şekilleniyor:
Çalışan bağlılığı
Tedarikçi memnuniyeti
Kurumsal itibar endeksi
İlişki sürdürülebilirliği
Yani, insan performansı ölçülmez sanılıyordu; oysa bugün ölçülüyor ve en değerli veri haline geliyor.
Gartner’ın 2025 “Procurement 2030 Outlook” raporu, geleceğin satın alma fonksiyonlarını tanımlarken şu ifadeyi kullanıyor: “Teknolojiyi etkin kullanan ve insanı hatırlayan kurumlar rekabette kalıcı olacak.”
Yapay zekâ artık veri hazırlıyor, analiz ediyor, öneriler sunuyor. Fakat kararın nihai sorumluluğu hâlâ insanda. Çünkü teknoloji neyi yapacağımızı söyler, bununla birlikte neden yapacağımızı bilemez.
İnsan, işin vicdanıdır. İleri görüşlü kurumlar bugün “Human + Machine” modelini uyguluyor. Bu modelde:
YZ, tekrar eden işleri üstleniyor,
İnsanlar, yaratıcılık, ilişki ve sezgi gerektiren alanlarda odaklanıyor.
Bu denge, satın alma fonksiyonunu hem daha hızlı hem de daha insani hale getiriyor.
2030’a doğru ilerlerken satın alma profesyonelinin rolü sadece operasyonel karar verici değil, organizasyonel etki yaratıcısı haline geliyor. Yeni nesil satın alma liderleri şu dört özelliği temsil edecek:
Etik yön bulucu: Kurumsal değerleri iş kararlarına yansıtan.
Empatik iletişimci: İlişkileri rakamla değil, güvenle yöneten.
Veriyle sezgiyi dengeleyen: Yalnızca ölçen değil, hisseden.
Anlam arayıcı: Kurumun “neden”ini koruyan.
World Economic Forum’un 2025 “Future Skills Report”u, geleceğin en kritik becerileri arasında “self-awareness (öz farkındalık)” ve “empathy (empati)”yi ilk beş sırada sayıyor.
Bu da gösteriyor ki teknoloji büyüdükçe, insan olmanın değeri artıyor.
Satın alma dünyası değişiyor, süreçler dijitalleşiyor, kararlar hızlanıyor. Fakat en güçlü fark, yine insanda. İnsanın sezgisi, duygusu, vicdanı, adalet duygusu ve empatisi — bunlar hiçbir algoritmanın öğrenemediği değerler.
Geleceğin satın alma profesyoneli;
Teknolojiyi kullanırken duygusunu koruyan,
Karar verirken anlamı unutmayan,
Verimlilikle insanlık arasında denge kurabilen kişidir.
Yapay zekâ süreçleri yönetir, insan ise sürece ruh katar. Satın almada insan olmanın geleceği, işte bu ruhu koruyabilme cesaretinde yatıyor.
Dokuzuncu Türkiye Sermaye Piyasaları Kongresi “Etkileşim” temasıyla 4-5 Kasım’da İstanbul’da Yapılacak
Dokuzuncu Türkiye Sermaye Piyasaları Kongresi, “Etkileşim” temasıyla, 4 -5 Kasım 2025 tarihlerinde İstanbul’da gerçekleştirilecek. Türkiye Sermaye Piyasaları Birliği (TSPB) tarafından aralıksız sürdürülen ve gelenekselleşen Kongre’de, 15 panel, 10 eğitim ve beş atölye çalışması olmak üzere toplam 30 oturumda; ekonomi, finans ve sermaye piyasalarının dinamikleri, fırsatları ve geleceği ele alınacak.
Türkiye Sermaye Piyasaları Birliği (TSPB) tarafından düzenlenen, iş dünyası, finans, sermaye piyasaları ve yatırımcıların en kapsamlı buluşma platformu haline gelen Türkiye Sermaye Piyasaları Kongresi’nin dokuzuncusu, 4-5 Kasım 2025 tarihlerinde Wyndham Grand İstanbul Levent Otel’de gerçekleştirilecek. Finans sektörünün en kapsayıcı meslek örgütü olan TSPB’nin bu yıl “Etkileşim” ana temasıyla düzenleyeceği Kongre’de ekonomi, finans ve sermaye piyasalarına ilişkin dünya ve Türkiye gündeminde önde gelen konular derinlemesine ele alınacak. İki gün sürecek Kongre boyunca, finansal ekosistemin tüm paydaşları; paneller, eğitimler ve atölye çalışmalarıyla sermaye piyasalarının geleceğini tartışmak üzere bir araya gelecek.
TSPB tarafından düzenlenen, Sermaye Piyasası Kurulu (SPK) tarafından desteklenen, Borsa İstanbul A.Ş, İstanbul Takas ve Saklama Bankası A.Ş. ve Merkezi Kayıt Kuruluşu A.Ş.’nin ana sponsor olduğu 9. Türkiye Sermaye Piyasaları Kongresi, hibrit bir şekilde gerçekleştirilecek ve dünyanın her yerindeki yatırımcılara da açık olacak.
Sermaye Piyasalarının Yarattığı Dinamikler, Fırsatlar ve Gelecek Konuşulacak
“Etkileşim” ana temasıyla düzenlenecek 9. Türkiye Sermaye Piyasaları Kongresi’nde; “Ekonomik Etkileşim”, “Teknolojik Etkileşim” ve “Yapısal Etkileşim” panel başlıklarıyla küresel arenada ve Türkiye gündemindeki konular, “dinamikler”, “fırsatlar” ve “gelecek” bakış açısıyla alanında uzman kişilerin katılımıyla ele alınacak.
Digital Darwinizm Yazarı Tom Goodwin Kongre’nin Ana Konuşmacısı Olacak
“Digital Darwinizm” kitabının yazarı Tom Goodwin, 9. Türkiye Sermaye Piyasaları Kongresi’nde ana konuşmacı olarak yer alacak. Goodwin “Finansal Hizmetlerin Geleceği” konulu konuşmasında; “Finans Sektöründe Teknoloji”, “Düzenleme”, “Tüketici Beklentileri ve Rekabet Paradigmasındaki Dönüşüm”, “API Temelli Düşünce”, “Blockchain” “Yeni Nesil Teknolojiler: AI ve Makine Öğrenmesi”, “Yapay Zekâ ile Karar Alma ve Otomasyon Süreçleri”, “Geleceğin İş Gücü ve Yapay Zekâ ile İş Birliği” gibi başlıklarda ufuk açıcı bir konuşma gerçekleştirecek.
Kongre’de 15 Panel, 10 Eğitim ve 5 Atölye Çalışması Gerçekleştirilecek
Geçmiş yıllarda olduğu gibi bu yılda ”Karbon Nötr” olarak tasarlanan 9. Türkiye Sermaye Piyasaları Kongresi kapsamında toplam 15 panel, 10 eğitim modülü ve 5 atölye çalışması düzenlenecek. Kongre’de ekonomi, finans ve sermaye piyasalarında yeni eğilimler, yeni ürünler, yeni teknolojiler, alternatif yatırım araçları ve alanları, dijital dönüşüm, yeşil finans ve toplumsal dönüşüm alanlarındaki yenilikleri ve gelişmeler ele alınarak, geleceğe dair önemli perspektifler sunacak.
Bu Yıl da Sosyal Sorumluluk Projesi Darüşşafakalı Öğrenciler İçin…
Eğitime büyük önem veren ve finansal okuryazarlık konusunda da ciddi eğitimler veren Türkiye Sermaye Piyasaları Birliği kongre kapsamında, “Kongremize Sen De Katıl, Darüşşafakalı Öğrencilerin Nitelikli Eğitimine Destek Ol!” sosyal sorumluluk projesi ile eğitime destek oluyor. Kongre kapsamında bu yıl da 9. Türkiye Sermaye Piyasaları Kongresine kayıt yaptıran katılımcılar adına sosyal sorumluluk projesi sponsoru A1 Capital Yatırım Menkul Değerler A.Ş. tarafından Darüşşafaka Cemiyetine bağış yapılacak. Bu sosyal sorumluluk projesi ile; Darüşşafaka Cemiyetinin 1863’ten bu yana sürdürdüğü “Eğitimde Fırsat Eşitliği” misyonuna destek olunacak; annesi ve/veya babası hayatta olmayan, maddi olanakları yetersiz, başarılı öğrencilerin nitelikli eğitimine katkıda bulunulacak. Ayrıca kongre katılımcıları da isterlerse www.darussafaka.org sayfasındaki “Bağış Yap” sekmesinden kredi kartı veya banka kartıyla da online bağış yapabilecek.
Kongreye Kayıt ve Katılım Ücretsiz
Kongre kapsamında düzenlenecek paneller, eğitimler ve atölye çalışmaları kayıt yaptıran tüm katılımcılara açık olup, www.sermayepiyasalarikongresi.org.tr web sitesi üzerinden kayıtlar ücretsiz bir şekilde yapılabilecek. Ayrıca, Kongreye kayıt olan katılımcılar, hediye sponsorlarının katkılarıyla çeşitli hediyeler kazanacak.
Kongre Sponsorların Desteğiyle Gerçekleşecek
Türkiye Sermaye Piyasaları Kongresi’nin ana sponsoru Borsa Grubu (Borsa İstanbul A.Ş., Takasbank A.Ş. ve Merkezi Kayıt Kuruluşu A.Ş.) oldu. Kongre’nin platin sponsorluğunu İş Yatırım Menkul Değerler A.Ş., Midas Menkul Değerler A.Ş. ve Tera Yatırım Menkul Değerler A.Ş. üstlendi. Kongre’nin altın sponsoru QNB Invest ve gümüş sponsorları Aktif Yatırım Bankası A.Ş., Halk Yatırım Menkul Değerler A.Ş. ve Türkiye Sigorta Birliği oldu. Kongre’nin yaka kartı ve ipi sponsorluğunu Tera Yatırım Menkul Değerler A.Ş. üstlenirken fiziki stant sponsorları arasında ATP Yazılım ve Teknoloji A.Ş., Deniz Portföy Yönetimi A.Ş. ile Yatırım Finansman Menkul Değerler A.Ş. yer alıyor.
Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı Yazı Dizisi
Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz.
Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.
Mottomuz:“Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”
Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız.
Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim. Prof. Dr. Murat Erdal
Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) Yönetici Ekibi ve Şirket Eğitimleri: İçerikleri incelemek için tıklayınız.
ORBİT Metodolojisi™, tek başına bir eğitim programı değil; otel ve resortlarda lojistik depo operasyonlarını stratejik olarak tüm bileşenleriyle ele alan, kurgulayan, yöneten ve sürekli iyileştiren entegre bir yönetim yaklaşımıdır.
Merkez depo–alt depo zincirini zaman, doğruluk ve görünürlük ekseninde senkronize eder; kategori, operasyon, altyapı, sevkiyat, KPI, risk, maliyet, insan kaynağı ve sürdürülebilirliği kurum çapında tek standarda bağlar.
Neden Orbit? Çünkü, “Yörünge ve senkron akış”
Otel & resort ölçeğinde merkez depo ile alt depolarınsenkron akış standardı.
Senkron: “Doğru ürün, doğru zaman, doğru yer”
“Merkez depo ve alt depoların senkron akışı.”
Hazırlayan: Prof. Dr. Murat ERDAL
Eğitimin Amacı:
Otel ve Resort Lojistik Depo Yönetimi Eğitimi, konaklama sektöründe tedarik zinciri ve depo yönetiminde verimlilik, izlenebilirlik ve sürdürülebilirlik düzeyini artırmayı amaçlar. Eğitim; kategori yönetiminden günlük depo akışına, altyapı ve sevkiyattan KPI, risk ve maliyet yönetimine, insan kaynağı ve sürdürülebilirliğe kadar tüm bileşenleri bütünleşik bir bakış açısıyla ele alır.
Katılımcılar; sezon etkilerini dikkate alan talep–stok planlaması yapmayı, operasyon süreçlerini standartlaştırmayı, performansı veriyle takip etmeyi, riskleri FMEA ile önceliklendirmeyi, bütçeyi ve maliyetleri optimize etmeyi, ekiplerini yetkinlik ve motivasyon odaklı yönetmeyi ve yeşil depo uygulamalarını hayata geçirmeyi öğrenir. Sonuçta depo yönetimi; fiziksel düzenin ötesinde, finansal, çevresel ve insani boyutlarıyla entegre bir yönetim disiplinidir.
Kategori Yönetimi ve Mal Alımı Stratejileri
Depo Operasyon Yönetimi
Depo Altyapı ve Araç Yönetimi
Merkez Depo ve Otel Arası Sevkiyat Yönetimi
Depo Yönetimi ve Performans Göstergeleri (KPI Seti)
Modül 1 – Kategori Yönetimi ve Tedarik Stratejileri
Amaç
Bu modül, depo yönetiminin girdilerini belirleyen kategori yönetimi ve tedarik stratejilerini öğretir. Katılımcılar; ürün gruplarını stratejik önem ve talep değişkenliğine göre sınıflandırır, sezonsal dalgalanmalara uygun stok ve sipariş politikalarını oluşturur. Böylece depoya gelen akışın sıklığı, miktarı ve ambalaj biçimi bilinçli şekilde planlanır; depo iş yükü ve alan kullanımı optimize edilir.
Kritik Bileşenler
Kategori tanımlama ve segmentasyon (gıda, içecek, kimyasal, tekstil, MRO vb.).
ABC–XYZ analizi ile talep ve değer bazlı önceliklendirme.
Sezon planlaması: yüksek dönem için min–max ve güvenlik stoku belirleme.
Tedarikçi portföy yönetimi ve performans kriterleri (OTD, kalite, fiyat).
MOQ, teslimat sıklığı ve sipariş konsolidasyonu kararları.
Ambalaj standartları ve depo raf/slot uyumu (koli, varil, bidon vb.).
Kalite ve kabul kriterleri (etiket, SKT, sıcaklık).
Malzeme kodu ve barkod/RFID standardı (veri tutarlılığı).
Satınalma–depo–finans–operasyon bilgi akışı.
Kategori bazlı bütçe ve kapasite etkisi (alan, ekip, sevkiyat).
Modül 2 – Depo Operasyon Yönetimi
Amaç
Bu modül, mal kabulden sevkiyata kadar depo operasyonlarının standart, ölçülebilir ve güvenli biçimde yürütülmesini sağlar. Amaç; hız–doğruluk–güvenlik dengesini kurarak kayıp, israf ve gecikmeleri ortadan kaldırmak, izlenebilirliği artırmaktır.
Kritik Bileşenler
Mal kabul ve üçlü kontrol: PO–irsaliye–kalite uyumu, dock disiplinleri.
Etiketleme, adresleme ve slotting (ABC/XYZ’ye göre yerleşim).
FIFO/FEFO uygulamaları ve SKT yönetimi.
Toplama stratejileri: single, batch, wave, zone picking.
Replenishment (tamamlama) ve Kanban min–max uyarıları.
Sayım türleri: spot, döngüsel (cycle count), genel sayım.
Soğuk zincir operasyonu: 0–4 °C / ≤ −18 °C, kapı açık kalma süresi.
Ters akış: iade, boş kasa/palet, atık ve geri kazanım.
Operasyon raporu ve KPI’lar (Pick Accuracy, Dock-to-Stock, Fire %).
Modül 3 – Depo Altyapı ve Araç Yönetimi
Amaç
Depo alanının fiziksel tasarımı, ekipman parkı ve enerji sistemlerinin sürdürülebilir ve güvenli yönetimi öğretilir. Hedef; alan verimliliği, ergonomi ve enerji sürekliliği ile operasyonu destekleyen bir altyapı kurmaktır.
Kritik Bileşenler
Depo planı: kabul–stok–dağıtım–atık akışına uygun yerleşim.
Zemin, aydınlatma, havalandırma ve hijyen standartları (HACCP).
Soğuk oda ve izolasyon; alarm ve jeneratör/UPS sürekliliği.
Malzeme elleçleme ekipmanı: forklift, transpalet, istif arabası seçimi.
Ekipman verimliliği KPI’sı (palet/saat/operatör).
Önleyici bakım (PM) planları ve arıza/duruş takibi.
Enerji yoğunluğu KPI’sı (kWh/m²; kWh/ton).
Yangın, sel, deprem ve kimyasal riskleri için altyapı güvenliği.
Atık ve geri dönüşüm alanları; çevresel uyum (ISO 14001).
Yaşam döngüsü maliyeti (LCC) ve yatırım planlama.
Modül 4 – Merkez Depo ve Otel Arası Sevkiyat Yönetimi
Amaç
Merkez depo ile otel alt depoları arasındaki iç lojistik akış planlanır. Amaç; doğru zaman–doğru yer–doğru miktar prensibiyle zamanında teslim, ürün güvenliği ve maliyet etkinlik sağlamaktır.
Kritik Bileşenler
İç lojistik ağının haritalanması (mutfak, bar, kat ofis, teknik, çamaşırhane).
Talep–dağıtım planlaması ve sipariş kapanış saatleri (cut-off).
Araç ve rota yönetimi; milk-run ve araç doluluk oranı.
Soğuk zincirli taşıma: bölmeli araç, probe ve sıcaklık kayıtları.
Sevkiyat belgeleri: sevk irsaliyesi, teslim formu, sıcaklık logu.
Geri dönüş (reverse flow): boş kasa/palet, iade, atık toplama.
Departmanlar arası iletişim (günlük 15 dk lojistik toplantısı).
Order-to-delivery süresi ve on-time delivery KPI’ları.
Taşıma maliyet analizi (TL/km, TL/palet) ve yakıt verimliliği.
Acil durum planı: yedek araç/rota, kritik ürün sevkiyatı.
Modül 5 – Depo Yönetimi ve Performans Göstergeleri (KPI Seti)
Amaç
Depo faaliyetlerinin ölçülebilir hale getirilmesi için KPI sistematiği öğretilir. Veri temelli karar alma, raporlama ve görselleştirme kültürü yerleştirilir.
Kritik Bileşenler
KPI kavramı; metrik–hedef farkı ve işletme etkisi.
Depo sistemini tehdit eden yapısal, yönetimsel ve sistemsel riskler tanımlanır ve önceliklendirilir. Amaç; kriz olmadan önce önleyici tedbir kültürünü yerleştirmektir.
Kritik Bileşenler
Yapısal riskler: bina, drenaj, enerji, yangın ve afet senaryoları.
Yönetimsel riskler: yetki, prosedür ve koordinasyon eksikleri.
Sistemsel riskler: ERP/WMS arızası, veri kaybı ve bütünlük.
Tedarikçi kaynaklı riskler ve alternatif planlama (B planı).
Günlük operasyonlarda süreç, insan, ekipman ve veri kaynaklı riskler analiz edilir. Hedef; hatayı doğuran nedenleri erken görmek ve önleyici sistemler kurmaktır.
Veri riskleri: barkod uyuşmazlığı, geç/yanlış kayıt, ghost entry.
Vardiya ve zaman baskısı; pik saatlerde hata artışı.
Soğuk zincir ihlalleri ve alarm yönetimi.
Fire ve bozulma nedenleri; süreç–insan–sistem kök neden analizi.
Near-miss (ramak kala) bildirim sistemi kurulumu.
Görsel talimat ve tek sorumlu iletişim noktası.
Operasyonel risk KPI’ları: LTIFR, near-miss sayısı, veri doğruluğu.
Modül 8 – Bütçe ve Maliyet Yönetimi
Amaç
Depo ve lojistik faaliyetlerinin finansal etkileri analiz edilir. Amaç; toplam depo maliyeti bileşenlerini görünür kılmak, bütçe–KPI entegrasyonuyla tasarruf ve verimlilik üretmektir.
KPI’ların maliyet etkisini hesaplama ve raporlama.
Modül 9 – Lojistik İnsan Kaynakları Yönetimi
Amaç
Lojistik ve depo ekibinin planlanması, eğitimi, performansı ve refahı bütüncül şekilde yönetilir. Amaç; sürdürülebilir, yetkin ve motive bir ekip oluşturmaktır.
Kritik Bileşenler
Organizasyon şeması ve RACI: görev–sorumluluk netliği.
İşgücü planı: sezonluk kadro ve vardiya optimizasyonu.
Eğitim ve yetkinlik matrisi; hızlandırılmış oryantasyon.
KPI bazlı performans sistemi ve prim/ödül mekanizması.
Motivasyon: takdir kültürü, sosyal alanlar, adalet algısı.
İSG ve ergonomi: davranış bazlı güvenlik (BBS).
İletişim: vardiya brifingi, tek sorumlu iletişim noktası.
Turnover yönetimi; mentorluk ve kurumsal hafıza.
Etik ve uyum: çıkar çatışması, şeffaf raporlama.
İK KPI’ları: turnover %, devamsızlık %, eğitim saati/kişi.
Modül 10 – Sürdürülebilir Lojistik ve Yeşil Depolama
Amaç
Depo ve lojistik süreçlerinin çevresel etkilerini azaltmak ve kaynak verimliliğini artırmak hedeflenir. Amaç; karbon ayak izini düşüren, atığı azaltan ve enerji verimliliği yüksek yeşil depo kültürünü yerleştirmektir.
Kritik Bileşenler
Sürdürülebilir lojistik ilkeleri; Green Supply Chain yaklaşımı.
ISO 14001, ISO 20400 uyumu ve kurum politikaları.
Karbon ayak izi: Scope 1–2–3, ölçüm ve raporlama.
Atık azaltma ve geri dönüşüm; returnable packaging.
Enerji verimliliği: LED, sensör, inverter, ısı geri kazanımı.
Su yönetimi: yağmur/gri su, temizlikte geri kazanım.
Yeşil tedarikçi kriterleri ve sözleşme maddeleri.
Taşıma optimizasyonu ve düşük emisyonlu araçlar.
Sosyal–etik boyut: güvenli ve adil çalışma koşulları.
Sürdürülebilirlik KPI’ları: karbon yoğunluğu, geri dönüşüm %, kWh/m².
Kategori yönetimi ile stok planlamasını etkin yürütür.
Operasyon akışını; mal kabul, stoklama ve sevkiyat operasyonlarını standartlaştırır.
İç lojistik akışlarını optimize eder. Merkez depo–alt depo akışını yönetir.
Altyapı ve ekipman verimliliğini artırır.
KPI verileriyle performansı ölçer ve raporlar.
Stratejik ve operasyonel riskleri yönetir .
Depo maliyetlerini analiz eder ve tasarruf projelerini yürütür.
Lojistik ekiplerini motive eder, eğitir ve adil şekilde değerlendirir.
Sürdürülebilirliği operasyona entegre eder (karbon, enerji, su, atık).Sürdürülebilir lojistik ve yeşil depolama ilkelerini uygulamaya alır.
Ekipler depo yönetimini ORBİT Metodolojisi ile strateji + operasyon olarak entegre yürütür; senkron akış ve sürekli iyileştirmekültürünü kurum standardına dönüştürür.
Türkiye Yapay Zeka Zirvesi’ne Rekor Katılım: “Zekanın Ötesi” Geleceğe Işık Tuttu
Türkiye Yapay Zeka İnisiyatifi’nin (TRAI) bu yıl sekizinci kez düzenlediği Türkiye Yapay Zeka Zirvesi, ülkemizdeki yapay zeka ekosisteminin önde gelen isimlerini, yerli ve yabancı teknoloji şirketlerini, akademisyenleri ve girişimcileri bir araya getirdi. “Zekanın Ötesi” temasıyla gerçekleştirilen etkinlikte konuşmacılar,yapay zekanın iş dünyasını dönüştürme etkisini, somut kullanım örnekleri üzerinden Türkiye’nin bu alandaki gelişimini ele aldı. Farklı sektörlerden 340 kurum ve 1500’den fazla kişinin katıldığı etkinliğin ikinci günü yarın (24 Ekim) online olarak devam edecek.
Türkiye’de yapay zeka farkındalığını artırmak ve ekosistemini geliştirmek amacıyla kurulan Türkiye Yapay Zeka İnisiyatifi (TRAI) tarafından sekiz yıldır kesintisiz düzenlenen Türkiye Yapay Zeka Zirvesi, bu yıl “Zekanın Ötesi” temasıyla 23 Ekim’de Wyndham Grand Levent’te gerçekleştirildi. AWS, Digitopia, Etiya, Global Bilgi, HPE/NVIDIA, KKB/Kloudeks, Meta, Rafay/Exodus, SabancıDx/Bulutistan, SmartIQ, Yandex Türkiye gibi küresel ve yerli teknoloji şirketlerinin destekleriyle gerçekleşen Zirve, Türkiye’nin en kapsamlı yapay zeka etkinliği olarak öne çıktı. Bu yıl ilk kez Vizyon, Etki ve İnovasyon olmak üzere üç sahnede düzenlenen programda; Vizyon Sahnesi küresel trendler ve stratejik öngörülere, Etki Sahnesi farklı sektörlerdeki yapay zeka uygulamalarına, İnovasyon Sahnesi ise startup’lara, yeni nesil çözümlerin tanıtımlarına ve geleceğin teknolojilerine odaklandı. Katılımcılara ilham veren konuşmalar ve etkileşimli oturumlarla dolu zirve, Türkiye’nin yapay zeka vizyonuna yön verdi.
“Yapay zeka ne kadar zeki olursa olsun, onun aklını ve gücünü kullanabilmek lazım”
Türkiye Yapay Zeka Zirvesi, TRAI Kurucusu Halil Aksu’nun “Zekanın Ötesi: Şimdi Harekete Geçme Zamanı” başlıklı konuşmasıyla başladı. Yapay zekanın artık daha da ötesini konuşma zamanının geldiğini belirten TRAI Kurucusu Halil Aksu sözlerine şöyle devam etti: “Yer gök yapay zeka. Trilyonlarca dolar bu teknolojiye yatırılmaktadır. Ama henüz şirketlere etkisi sınırlı. Çünkü yapay zeka ne kadar zeki olursa olsun, onun aklını ve gücünü kullanabilmek lazım, süreçlere, iş modellerine, müşteri deneyimine, operasyona yansıtabilmek lazım. Bugün, bu zirvede, slogan olarak “Zekanın Ötesi” dememizin sebebi budur. Türkiye’deki ve dünyadaki en iyi uygulamaları, yapay zekayı başarılı şekilde kullanan şirketleri ve liderleri sahnemizde ağırladık. Türkiye’de bugüne kadar yapılmış en kapsamlı yapay zeka araştırmasının sonuçlarını paylaştık. Daha yapılacak çok işimiz var.”
Yapay ZekanınGeleceği, Etkileri ve İnsanlık Boyutu Vizyon Sahnesinde Tartışıldı
Üç farklı sahneden oluşan etkinlikte, Vizyon Sahnesi, yapay zekanın geleceğine yön verecek küresel trendlerin ve stratejik perspektiflerin ele alındığı oturumlara ev sahipliği yaptı. Vizyon Sahnesi’nde; Peter Sondergaard yapay zekanın ölçeklenme sürecinde organizasyonların karşılaştığı zorlukları ve gerçek potansiyelini ortaya çıkaran unsurları değerlendirdi. Ardından Rafay CEO’su Haseeb Budhani, Türkiye’de yapay zeka ekosisteminin hızla gelişmesi için gerekli altyapı yatırımlarından inovasyona uzanan bir dönüşümün yol haritasını çizdi. HPE Türkiye Genel Müdürü Güngör Kaymak ise yapay zekada sürdürülebilirlik ve egemenlik yarışına odaklandı. Yandex Türkiye CEO’su Aleksander Popovskiy, yapay zekanın internet arama deneyimini nasıl dönüştürdüğünü aktardı.
Programın ikinci yarısında ise; sigorta sektörü, finansal güvenlik, üretken yapay zeka ve pazarlama alanlarında yapay zekanın iş dünyasına olan yansımaları, etik sınırları ve insanla etkileşimi derinlemesine ele alındı. Farklı sektörlerden uzmanlar, yapay zekanın gerçek hayattaki uygulamalarına dair örnekleri paylaştı.
Etki ve İnovasyon Sahnelerinde Yapay Zekanın Dönüştürücü Gücü Ele Alındı
Vizyon sahnesiyle paralel devam eden Etki ve İnovasyon Sahneleri de büyük ilgi gördü. Etki Sahnesinde, yapay zekanın farklı sektörlerde yarattığı dönüşüm üzerinde duruldu. Perakende sektöründe veri odaklı dijitalleşme süreçleri, otomotiv ve mobilite alanında yapay zeka destekli verimlilik uygulamaları ile sosyal inovasyon ve teknolojinin toplumsal faydaya etkileri tartışıldı. Enerji, finans, savunma ve veri yönetimi gibi alanlarda düzenlenen panellerde de yapay zekanın katma değer üretimindeki rolü ele alındı.
İnovasyon Sahnesi ise girişimcilik, sürdürülebilirlik ve üretken yapay zeka odağında dikkat çekici sunumlara sahne oldu. Avrupa’da yapay zeka yatırımlarının ölçeklenmesinde doğru zaman ve lokasyonun önemi ile yerel bulutun Türkiye’deki ekosistem ve girişimcilik üzerindeki etkileri değerlendirildi. Optimizasyon, insan–ajan iş birliği ve kurumsal dönüşüm konularında yapay zekanın iş dünyasındaki yansımaları, makine sağlığı, müşteri deneyimi ve siber güvenlik alanlarındaki yenilikleri üzerinde duruldu. İnovasyon Sahnesi programı, açık kaynak geniş dil modellerinde Türkiye’nin en kapsamlı hızlandırma programlarından biri olan BAŞLAT LLM Etki Programı Demo Day finaliyle son buldu. Finalde sahneye çıkan ve küresel pazarda rekabet gücü kazanmak isteyen Türkiye’de kurulmuş ilk üç ekibe toplam 50 bin dolar ödül dağıtıldı.
Zirve, Yeni İş Birliklerine Ve Stratejik Fırsatlara Kapı Araladı
Türkiye Yapay Zeka Zirvesi, tüm bunların yanı sıra yeni iş birlikleri, stratejik ortaklıklar ve yatırım fırsatlarının doğduğu bir platform oluşturdu. Kamu, özel sektör, akademi ve girişim dünyasından temsilciler, yapay zekanın sunduğu potansiyelleri değerlendirmek üzere bir araya geldi. Katılımcılar, sektörler arası sinerjiyi artıracak görüşmeler gerçekleştirirken, Türkiye’de yapay zeka ekosisteminin büyümesi için somut adımlar atılmasına zemin hazırlandı. Zirve, hem yerli hem uluslararası düzeyde iş birliklerinin gelişmesine katkı sağlayarak Türkiye’nin yapay zeka vizyonunu güçlendiren önemli bir buluşma noktası oldu.
Zirvenin İkinci Günü Online Olarak Devam Ediyor
24 Ekim’de online olarak devam edecek etkinliğin ikinci gününde; sanat, savunma sanayi, eğitim gibi alanlarda yapay zekanın kullanımları tartışılacak; başta TRAI Akademi olmak üzere, pek çok teknoloji uzmanı yapay zeka eğitimi verecek.
Atalarımız “arayan bulur” demişler.
Bugünlerde elaman bulmak ta, iş aramak ta, iş bulmak da zor.
Firmalar genel veya kendi yaptıkları işe özel beceriler istiyorlar.
Ancak çok tuhaf şeyler isteyenler de olmuyor değil.
Amaç ortak paydada buluşmaksa gençler kendilerine bir şans verilmesini istiyor, işveren ise deneyim…
Tabii çalışma ortamı ve şartlar da önemli. Sonuçta balık sudan çıkınca, insan suyun içine girince yaşayamıyor.
Nasıl Bir Satınalmacı İstiyorlar?
Gençler! Sizler için satınalma iş ilanlarını inceledim ve firmaların genel olarak bizden istediği genel ve özel taleplerini yazdım.
Her firmanın kendi sattığı, ürettiği ürün, makine ve malzemelere, verdikleri hizmete,
büyüklüklerine, vizyon ve misyonlarına göre istekleri olduğunu gördüm.
Sizlerin de firmaların ortak taleplerine dikkat edip kendinizi eksik gördüğünüz konularda
yetiştirmenizi öneririm. Göreceğiniz gibi çok geniş bir yelpazede bilgi, beceri ve deneyim
istenmektedir. Hala Mübayaa Sorumlusu adıyla ilan verenler de karşımıza çıkabilmektedir.
Firmaların talepleri gözünüzü korkutmasın. Kimse anasının karnından satınalmacı olarak
doğmadı. Temel donanımları edindikten sonra gerisi sizin gayretinize kalmış.
“En az 3 teklif toplayarak sipariş öncesi gerekli onayların alınması ve bilahare sipariş
geçilmesi” cümlesinin klişe olduğunu satınalmanın bundan çok daha öte bir şey olduğunu
yaşayarak öğreneceksiniz.
Kendimden örnek verecek olursam; 45 yaşımdan sonra aktif sürücülüğü öğrendim. Daha
önce ehliyetim vardı ama kendi aracım olmadığı ve çalıştığım şirketlerse ihtiyaç olmadığı
için sürücülüğümü geliştirmemiştim.
Ama girdiğim yeni işte aktif sürücü olmak zorunlu olunca kendimi geliştirdim ve her türlü aracı
kullanabilecek yeterliliğe ve tecrübeye eriştim. Üstelik tüm belgeleri de edindim. Hatta daha
sonrasında ek görev olarak şirket otolarını takip ettim ve araçlar konusunda nerdeyse
uzmanlaştım.
Özetleyecek olursak;
Bütün firmaların iş ilanlarında ortak talepleri şunlardır:
* Aktif araç kullanabilen ve seyahat engeli bulunmayan (tercihen SRC ve psikoteknik
belgesi olan),
* İhtiyaçların güvenilir tedarikçilerden, en ekonomik şekilde, kaliteden ödün vermeden
temin edilmesi,
* Satın alınacak mal ve hizmetlerin mümkün olduğu ölçüde standart hale getirilmesine çalışmak,
* Deneyim (özellikle kendi sektörleri ile ilgili 2-10 yıl arası)
* Alınan tekliflerin fiyat karşılaştırma süreçlerini takip etmek,
* Araştırma becerisi güçlü, analitik düşünebilen ve kendini sürekli geliştirmeye açık,
* Çok iyi derecede İngilizce bilen,
* Fakültelerin ilgili birimlerinden mezun olmak,
* Dikkatli, titiz ve raporlama becerisine sahip,
* Ekip çalışmasına yatkın, güçlü iletişim becerilerine sahip, sonuç odaklı ve iş takibi konusunda
dikkatli,
* Erkek adaylar için askerlik hizmetini tamamlamış,
* ERP ve SAP MM/FI sistemlerini etkin kullanabilen,
* İleri seviyede MS OFFICE programlarını kullanabilen,
* İletişimi kuvvetli, planlama ve takip yeteneği gelişmiş,
* Hızlı ve sonuç odaklı çalışabilen,
* İkili ilişkileri iyi, araştırma yönü kuvvetli,
* Maliyet analizleri, piyasa araştırmaları ve uzun vadeli tedarikçi sözleşmeleri yönetiminde
tecrübeli olmak,
* Talepler doğrultusunda ihtiyaçların belirtilen kalite, fiyat ve miktarda siparişlerinin
oluşturulması ve siparişlerin takibinin yapılması,
* Taşeron hizmetleri hariç tüm hizmet satın almalarının yapılması,
* Tedarikçi değerlendirmelerinin yapılması ve ona göre puanlanması
* Üretici ve tedarikçiler ile güçlü iletişim ve müzakere yeteneğine sahip,
* Üretim, planlama ve kalite ekipleriyle koordineli çalışmak
* Ürün maliyetlerini hesaplamak ve bütçe takibini yapmak,
* Diksiyonu düzgün, pozitif, dikkatli ve düzenli çalışmayı benimsemiş,
* Fatura ve evrak kontrollerini gerçekleştirmek,
* Tedarikçi ziyaretleri düzenleyerek üretim kapasitesi ve kalite süreçlerini yerinde analiz etmek
* Şirketin genel hedefleri doğrultusunda tedarik zinciri süreçlerini planlamak, yürütmek ve
sürekli olarak geliştirmek,
* Şu bölgede ikamet etmek veya edebilecek olmak,
Bütün firmaların iş ilanlarında istedikleri değişik ve kendine has talepleri şunlardır:
* AS9100 kalite standardı ve savunma sanayiye özel denetim süreçlerine aşinalık,
* AS9100, ISO 9001, ISO 14001 gibi kalite yönetim sistemleri hakkında bilgi sahibi,
* Barkod uygulamasının istisnasız tüm malzemeleri için uygulanmasının sağlanması,
* Ek yabancı dil tercih sebebidir,
* Depo ve lojistik birimleriyle koordineli çalışarak mal kabul, depolama ve sevkiyat süreçlerini
takip etmek,
* Ticari şartlar, uluslararası ticaret türleri ve dış ticaret mevzuatı konularında bilgili,
* İthalat süreçlerine, gümrük, lojistik, serbest bölge ve gümrükleme mevzuatına hâkim,
* Numune onay sürecini takip etmek, gerekli revizeleri ilgili ekiplerle birlikte yürütmek,
* Seri üretim aşamasını planlamak ve üretimin zamanında, doğru kalitede tamamlanmasını
Sağlamak,
* Sorumluluğunda olan tedarikçilerle ilgili tüm ticari konuları yönetecek,
* Stratejik tedarikçi geliştirme süreçlerinde yer almış olmak,
* Teknolojiye hâkim, dijital araçları etkin kullanabilen,
* Teknik resim okuma ve malzeme bilgisi konusunda ileri düzey bilgi,
* Ürünlerin son kullanma tarihlerini ve stok devir hızını dikkate alarak stok yönetimini sağlamak
* Ürün ağaçlarından ilgili satın alma parçalarını çekmek, gerekli teknik ve ticari bilgileri derlemek,
* Haftalık ihale toplantılarına katılarak süreci takip etmek ve aksiyon almak,
* Fizibilite toplantılarında teknik ve maliyet değerlendirmelerine katkıda bulunmak,
* Moda trendlerini ve e-ticaret satış dinamiklerini takip ederek, uygun ve satış potansiyeli yüksek
ürünleri belirleyebilmek,
* Şantiye koşullarına uyum sağlayabilmek,
* Endirekt satın alma, hizmet tedariki süreçlerinde tecrübeli olmak
Planlama Uzmanları ve Tedarik Zinciri Ekipleri için
TEDARİK ZİNCİRİ PLANLAMA EĞİTİMİ
Eğitimin Amacı:
Tedarik Zinciri Planlama Eğitimi
Tedarik Zinciri Planlama Eğitimi, stratejiden sahaya, veriden karara uzanan bütünsel bir planlama kültürü kazandırmayı hedefler. Katılımcılar, satış, üretim, tedarik, finans ve lojistik fonksiyonlarının ayrı ayrı değil, eşzamanlı biçimde yönetilmesi gerektiğini öğrenir. Bu sayede kurum genelinde “tek plan – tek hedef” anlayışı gelişir ve planlama süreçleri, işletmenin genel stratejik hedefleriyle tam uyumlu hale gelir.
Eğitim, yalnızca teorik bilgi aktarımı değil; planlama uygulamaları, vaka analizleri ve performans göstergeleri (KPI) ile uygulamalı bir öğrenme sürecidir. Katılımcılar, planlama sistemlerinin nasıl çalıştığını, hangi veriye göre karar ürettiklerini ve bu kararların maliyet, kapasite ve hizmet seviyesi üzerindeki etkilerini bizzat deneyimler. Eğitim modülleri, veri temelli düşünme, sistem zekâsı ve karar refleksi kazandıracak şekilde tasarlanmıştır.
Sonuç olarak bu eğitim, tedarik zinciri profesyonellerinin planlama kararlarını “hissiyatla” değil, veriyle ve senkron akılla vermelerini sağlar. Kurumlar açısından ise bu program; operasyonel verimlilik, finansal kontrol ve stratejik çevikliğin birleştiği noktada dayanıklı, dijital ve sürdürülebilir bir planlama mimarisi kurmanın temelini oluşturur.
Eğitimin Süresi: 1-2 Gün Eğitimin süresi, kurumun mevcut planlama olgunluğu, sektör yapısı, katılımcı sayısı ve profiline göre özelleştirilmektedir.
Hedef Kitle: Planlama uzmanları, tedarik zinciri yöneticileri, üretim ve lojistik ekipleri, planlama mühendisleri.
Planlama bir süreç değil, canlı bir sistemdir. Amaç; satış, üretim, tedarik, finans ve lojistik fonksiyonlarının tek ve entegre bir planlama diliyle konuşmasını sağlamaktır. Bu modül, tüm eğitim programının temelini oluşturur.
– Eşzamanlı Planlama Nedir?
– Klasik vs Eşzamanlı Planlama Farkı
– Planlama Hiyerarşisi
– Senkronizasyonun Amacı
– Satış, Üretim, Finans ve Lojistik Eksenleri
– Satış Operasyon Planlama (S&OP -Sales and Operations Planning) Temelleri
– Dijital Teknolojilerin Rolü
– Gerçek Zamanlı Veri Yönetimi
– KPI Entegrasyonu
– Sürdürülebilir Eşzamanlı Planlama
— STRATEJİK PLANLAMA ve SATIŞ – OPERASYON PLANLAMA ( S & OP) ENTEGRASYONU
Stratejik planlama; kurumsal vizyonu, pazar hedeflerini ve kaynak kullanımını tek çerçevede buluşturur. Bu modül, işletme stratejilerinin tedarik zinciri planlamasıyla nasıl hizalanacağını öğretir.
– Stratejik Planlamanın Amacı
– Planlama Ufukları ve Hiyerarşi
– Vizyon, Misyon ve Stratejik Hedef Uyumlaması
– Satış Operasyon Planlama (S&OP) Süreci
– Finansal Planlama Entegrasyonu
– Senaryo Planlama ve Risk Yönetimi
– Kapasite – Talep Dengesi
– Kritik KPI’lar
– Sürdürülebilir Stratejik Planlama
– Stratejik Planlama Dashboard’ları
— TALEP PLANLAMASI ve SATIŞ – OPERASYON PLANLAMA UYGULAMALARI
Planlamanın başlangıç noktası olan talep tahminlemesidir (Demand Forecasting). Katılımcılar, tarihsel satış verileri, mevsimsellik, kampanyalar ve trend analizleri üzerinden talep öngörüsünün nasıl oluşturulduğunu öğrenir. “Tahmin etmek, geleceği bilmek değil; belirsizliği yönetebilmektir.”
– Talep Planlamasının Amacı ve Önemi
– Tahmin Türleri
– Tahmin Yöntemleri
– Veri Kaynakları
– Tahmin Hataları ve Ölçüm
– Tahminin S&OP Sürecine Entegrasyonu
– Talep Değişkenliği Yönetimi
– KPI İzleme
– Planlama Sistemlerinde Forecast Yönetimi
– Talep Planlamada İşbirliği Kültürü
— ANA ÜRETİM PLANI (MPS) ve MALZEME İHTİYAÇ PLANLAMASI (MRP)
Amaç, müşteri taleplerini karşılamak için doğru ürünü, doğru zamanda, doğru kaynaktan üretmektir. Bu modül, üretim planlamasının iki temel sütununu — MPS (Master Production Schedule) ve MRP (Material Requirements Planning) — bir bütün olarak ele alır.
“MRP, planlamacının değil, verinin ne düşündüğünü gösterir — iyi planlamacı, o düşünceyi okumasını bilir.”
– Ana Üretim Planı (MPS) Nedir?
– MPS’in Rolü
– Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP) Mantığı
– MRP’nin Girdileri
– MRP Parametreleri
– MRP Run & Exception Messages
– Planned Order → Production Order Dönüşümü
– MRP Hatalarının Yönetimi
– Kapasite Planlaması ile MRP Entegrasyonu
– MRP KPI’ları
— KAPASİTE ve OPERASYON PLANLAMA (PAC), İLERİ ÇİZELGELEME (APS)
Kapasite planlama, üretim hattının ve iş gücünün talep karşısında gerçekçi yüklenmesini sağlar. Operasyon planlama (PAC) ise bu planın atölyede hayata geçiş biçimidir. “Kapasite planlama, kimin ne kadar çalışacağını değil, sistemin ne kadar nefes alabileceğini gösterir.”
– Kapasite Planlamanın Amacı
– Kapasite Planlama Türleri
– Darboğaz Analizi
– Yük Dengeleme
– PAC (Production Activity Control)
– İleri Planlama ve Çizelgeleme (APS)
– Planlama Araçları ve Uygulamaları
– Verimlilik KPI’ları
– Senaryo Planlama
– Kapasite Planlamada Dijitalleşme
— DAĞITIM ve LOJİSTİK PLANLAMA
Amaç; üretimden çıkan ürünün doğru zamanda, doğru lokasyona, minimum maliyetle ve maksimum hizmet seviyesiyle ulaşmasını sağlamaktır. Bu modül, tedarik zincirinin son halkasını oluşturan dağıtım, depo ve lojistik planlamasının entegre yönetimini ele alır. Lojistik planlama, ürünün hareketi kadar bilginin de akışını yönetmektir — zincirin son halkası aslında en görünür vitrindir.
— TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ OLGUNLUK DEĞERLENDİRMESİ ve ŞİRKETLER İÇİN YOL HARİTASININ HAZIRLANMASI Supply Chain Maturity Assessment & RoadMap
Bu çalışma, eğitim programından bağımsız olarak danışmanlık temelli bir yapı içinde kurgulanmıştır. Amaç; kurumların tedarik zinciri yönetimi süreçlerini sistematik biçimde analiz ederek mevcut olgunluk düzeyini belirlemek ve gelişim alanlarını tanımlamaktır.
Değerlendirme, stratejik planlama, talep ve arz yönetimi, üretim–dağıtım koordinasyonu, teknoloji kullanımı ve organizasyonel yetkinlik boyutlarında yürütülür.
Sonuç olarak kurum, kendi süreç haritası üzerinden nerede durduğunu, hangi alanlarda ilerleme potansiyeli taşıdığınıve gelecekte hangi kapasiteye ulaşabileceğini net biçimde görür.
Bu analiz, eğitimde kazanılan bilgi ve farkındalığı ölçülebilir gelişim hedeflerine dönüştürür ve kurumlara uzun vadeli bir danışmanlık yol haritası sunar.
Kısacası bu hizmet, sadece bugünü değerlendirmek değil; yarının rekabet avantajını planlamak için tasarlanmıştır.
Finansal Kurumlar Birliği’nin İstanbul Üniversitesi iş birliğinde geliştirdiği “FKB Ekonomik Görünüm Endeksi”nin (FKB-EGE) Ekim ayı bülteni yayımlandı. FKB-EGE; Eylül ayında bir önceki aya göre 0,30 puan artarak 100,63 puana yükseldi. FKB Ekonomik Görünüm Beklenti Anketi’ne göre Ekim ayı enflasyon beklentisi de yüzde 2,50 olarak kaydedildi.
Yıllardır yöneticiler olarak “insan sermayesi” kavramını hep konuşuruz. Çünkü şirketlerin en değerli varlığı, hiçbir bilançoda tam olarak görünmeyen, ancak her karara, her müşteriye, her fikre yansıyan o insandır. Fakat artık başka bir eşikteyiz. Dijitalleşme, yapay zekâ, otomasyon, veri analitiği ve bağlantılı çalışma modelleri, insan sermayesini yalnızca bir “kaynak” olmaktan çıkarıp yeniden tanımlıyor: Dijital İnsan Sermayesi.
İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; İhale üzerinde bırakılan …………Tıbbi Malzeme Lojistik San.Tic. A.Ş.nin aşırı düşük teklif açıklamalarının uygun olmadığı, şöyle ki; üçüncü kişilerden alınan fiyat tekliflerinin Kamu İhale Genel Tebliği’nin 79.2.2 ve devamı maddelerinde öngörülen şekil şartlarını taşımadığı, Ek-O.5, Ek-O.6 ve Ek-O.7 tutanaklarının mevzuata aykırı düzenlendiği, son veya bir önceki geçici vergi beyanname dönemine ait verilerin kullanılmadığı, teklif edilen birim fiyatların tutanaklarda tespit edilen maliyetlerin altında olduğu, gerekli meslek mensubu beyanı, kaşe ve onayların bulunmadığı, teklif edilen cihazların bazılarının piyasaya yeni girdiği, dolayısıyla açıklama kapsamında sunulan fatura örneklerinin geçerli olmadığı, noter/YMM/SMMM onaylı suretlerinin bulunmadığı, yabancı para birimi üzerinden alınan proforma faturaların Türk Lirasına çevrilmesine ilişkin açıklamanın yapılmadığı iddialarına yer verilmiştir.
Son yıllarda satın alma dünyasında en çok konuşulan konuların başında teknoloji, veri ve dijital dönüşüm geliyor. Otomasyon süreçleri hızlanıyor, yapay zekâ sistemleri kararları destekliyor, algoritmalar riskleri tahmin ediyor. Ancak bütün bu dönüşümün ortasında sessiz fakat çok güçlü bir soru giderek daha fazla yankılanıyor: Teknoloji hızlanırken insan ne yapacak?
Dokuzuncu Türkiye Sermaye Piyasaları Kongresi, “Etkileşim” temasıyla, 4 -5 Kasım 2025 tarihlerinde İstanbul’da gerçekleştirilecek. Türkiye Sermaye Piyasaları Birliği (TSPB) tarafından aralıksız sürdürülen ve gelenekselleşen Kongre’de, 15 panel, 10 eğitim ve beş atölye çalışması olmak üzere toplam 30 oturumda; ekonomi, finans ve sermaye piyasalarının dinamikleri, fırsatları ve geleceği ele alınacak.
Türkiye Yapay Zeka İnisiyatifi’nin (TRAI) bu yıl sekizinci kez düzenlediği Türkiye Yapay Zeka Zirvesi, ülkemizdeki yapay zeka ekosisteminin önde gelen isimlerini, yerli ve yabancı teknoloji şirketlerini, akademisyenleri ve girişimcileri bir araya getirdi. “Zekanın Ötesi” temasıyla gerçekleştirilen etkinlikte konuşmacılar, yapay zekanın iş dünyasını dönüştürme etkisini, somut kullanım örnekleri üzerinden Türkiye’nin bu alandaki gelişimini ele aldı. Farklı sektörlerden 340 kurum ve 1500’den fazla kişinin katıldığı etkinliğin ikinci günü yarın (24 Ekim) online olarak devam edecek.
Türkiye Yapay Zeka Zirvesi, TRAI Kurucusu Halil Aksu’nun “Zekanın Ötesi: Şimdi Harekete Geçme Zamanı” başlıklı konuşmasıyla başladı. Yapay zekanın artık daha da ötesini konuşma zamanının geldiğini belirten TRAI Kurucusu Halil Aksu sözlerine şöyle devam etti: “Yer gök yapay zeka. Trilyonlarca dolar bu teknolojiye yatırılmaktadır. Ama henüz şirketlere etkisi sınırlı. Çünkü yapay zeka ne kadar zeki olursa olsun, onun aklını ve gücünü kullanabilmek lazım, süreçlere, iş modellerine, müşteri deneyimine, operasyona yansıtabilmek lazım. Bugün, bu zirvede, slogan olarak “Zekanın Ötesi” dememizin sebebi budur. Türkiye’deki ve dünyadaki en iyi uygulamaları, yapay zekayı başarılı şekilde kullanan şirketleri ve liderleri sahnemizde ağırladık. Türkiye’de bugüne kadar yapılmış en kapsamlı yapay zeka araştırmasının sonuçlarını paylaştık. Daha yapılacak çok işimiz var.”
Atalarımız “arayan bulur” demişler.
