Dr. Öğr. Üyesi Gözde MERT Nişantaşı Üniversitesi İktisadi, İdari ve Sosyal Bilimler Fakültesi
İşletme Bölüm Başkanı & Gözde Araştırma Şirketi Kurucusu
Bilgi ve teknolojinin hızla gelişmesi ile birlikte günümüz bilgi çağı olarak tanımlanmaktadır. Örgütlerin en önemli sermayesi bilgi kaynağı olan insandır. Y kuşağını örgütte tutmak, örgüte sadakatini kazanmak ve örgüte çekmek için yöneticiler; Y kuşağının becerilerine yönelik mevcut yapıyı, uygulamaları ve kültürleri gözden geçirmelidirler.
Y Kuşağının iş dünyasında sayılarının artması ve kendine özgü özelliklere sahip olması bu bireyleri, diğer kuşaklardan ayırmaktadır. Y Kuşağı ile ilgili çalışmalar bu yönüyle ulusal ve uluslararası alanda birçok araştırmacının ilgisini de çekmektedir.
Bir lider yaratıp, onun etkisi altında çalışmak yerine daha rasyonel hareket etmek isteyen Y kuşağı için birlikte üretmek ve çalışmak önemlidir. Bu nedenle her bir kişinin ayrı ayrı çaba gösterdiği tek bir ekip olarak çalışabildikleri ortamlardan keyif almaktadırlar. Her bir ekip üyesi üretir ve yaratırken ortak bir amaca hizmet etme güdüsünde hareket ederler.
Y Kuşağı Özellikleri
Y kuşağı, 1980-2000 aralığında doğan bireylerden oluşan bir nesildir. Bu kuşağa; “internet kuşağı”, “Millenial”, “Echo-Boomers” ve “Nexters” da denilmektedir. Bu tanımlamalar, Y kuşağının önceki kuşaklar ile olan farkını belirlemek için kullanılmaktadır.
Y kuşağı ve X kuşağı arasındaki en önemli fark, teknoloji, tüketim ve gönüllü ilişki içinde olmalarıdır. Y kuşağı bireyleri; sabırsız, girişimci, sonuca odaklanan, bireyci, özgüveni ve her şeyi isteyen ve tüketen, egosu yüksek ve bir bedel ödemeyi istemeyen, bürokrasi ve ciddiyetten hiç hoşlanmayan ve hız tutkunu olan bir nesildir.
Y kuşağı üyeleri:
İşleri ile kendilerini ifade eder.
Her şeyi anlamaya çalışır.
Birçok işi bir anda yürütür.
Karar sürecinde aktif rol alarak, iş doyumu yaşar.
Y kuşağı üyeleri aşağıdaki özellikleri çalışma yaşamlarında ararlar:
Sorumluluk alma,
Saygınlık,
İş ortamında esneklik,
Ekip çalışması,
Sürekli öğrenmek,
Her şeyi geçici olarak düşünmek,
Beklentilerini anında yapma,
İş yerinde, eğlence ve tutku beklentisi,
İş ve özel yaşantı arasında denge
Y Kuşağının Gelecek Beklentisi
Y kuşağını pozitif ve negatif özellikler olmak üzere genel olarak 12 özellikte anlatan Chester’a (2002) göre, Y kuşağı; uyumlu, yenilikçi, yetenekli, esnek, hoşgörülü ve kararlı olmak gibi pozitif ve açık sözlü, sabırsız, duyarsız, serbest, şüpheci, saygısız, kendine aşırı güven gibi negatif özelliklere sahiptir.
Y kuşağının işteki davranış ve beklentisi, diğer kuşaklardan farklılık göstermektedir. Özgürlüğe son derece düşkündürler. Teknolojiden vazgeçmezler ve teknolojiyi işlerine katmak isterler. Bu kuşak için sosyallik önemli olup, iş hayatının bunun önüne geçmesine izin vermezler.
Y kuşağı kişileri, her şeyi kazanacaklarına ve dönüşümcü bireyler olduklarına inanmaktadırlar. Ebeveynlerinden farklı; modern teknoloji ve tüketime yönelik bir çevrede yetişmişlerdir.
Y kuşağı çalışma hayatında, X kuşağından daha idealist olmakta, fakat baby boomers kuşağından daha gerçekçi bulunmaktadır. Buna ek olarak, Y kuşağı bireyleri daha iyimser ve gönüllülüğe daha yatkın bir nesildir.
Y kuşağının, ebeveynlerinin büyük bir kısmı boşanmış olan, okullarda daha fazla zaman harcayan, daha iyi bir eğitim alabilmek için ailesinin bulunduğu şehirlerden daha farklı bir yere giden ya da her iki ebeveyn de çalıştığı için evde tek başına kalan bireylerdir. Bu gibi nedenlerle önceki kuşaklara göre daha küçük yaşlarda kendi kararlarını vermek ve birtakım işlerini kendileri yapmak zorunda kalmışlardır. Y kuşağı ne istediği ve istediğini elde etmek için gereksinim duyduğu unsurları belirleme konusunda önceki kuşaklara göre daha yeteneklidirler.
Y kuşağının beklentileri diğer kuşaklara göre farklılık göstermektedir. Y kuşağı; yaptığı bir işi, hayatındaki beklentilerini karşılamadığında yeni bir iş aramayı bencillik olarak değil gerçekçilik olarak görmektedir. Y kuşağı bireyleri, yaptıkları faaliyetlerde başarılı olmaları için onları destekleyen ebeveynler ve öğretmenler ile büyümüş olduklarından dolayı gelecekleri ile ilgili kararları da verirken ebeveynlerine danışmaya ya da güvendikleri daha deneyimli, bilgili rol modellerin tavsiyelerine ihtiyaç duymaktadır. Ayrıca, faaliyetlerinin dünyada olumlu bir değişime katkı sağladığını görmesi de onlar için oldukça önemlidir. Y kuşağı gelecek beklentilerinin daha pozitif, yenilikçi fikirler üreten, süreçlere veya faaliyetlere katkı sağlayan ve bunun takdir edilmesini isteyen bir nesli temsil etmektedir.
Detaylı bilgiler için aşağıdaki makaleyi okuyabilirsiniz.
Mert, G. ve Neslihanoğlu, S. (2020). Y Kuşağının Kariyer Algısı ve Gelecek Beklentisi: Kocaeli Organize Sanayi Bölgesi Örneği, Manas Sosyal Araştırmalar Dergisi, Cilt: 9, Sayı: 2, 927-945.
İtirazen Şikayet Konusu; İhale dokümanında demo yapılacağına dair bir düzenlemenin bulunmadığı, ancak idarece demo yapılmasının istenilmesi üzerine kendileri tarafından demo yapıldığı, demo sırasında uygulanan teknik yöntemin uygun olmadığı, demo tutanağında idarece kesin olmayan ve ispatlanamayan ifadelere yer verildiği, kendileri tarafından demo tutanağına şerh düşülmesinden sonra idarece farklı bir demo tutanağının hazırlandığı, teklif ettikleri cihaz ve kitlerin Teknik Şartnamede yer alan özellikleri karşıladığı, demo sürecinin ön yargılı olarak sonuçlandırıldığı iddialarına yer verilmiştir.
Kamu İhale Kurulu Kararı Özeti; 28.04.2021 tarihli ve 2021/UM.I-915 sayılı kararına göre; İdari Şartname, Teknik Şartname ve diğer ihale dokümanında demo işlemlerine ilişkin idare tarafından yapılan herhangi bir düzenleme bulunmadığı,
İdari Şartname’nin 7.5.6’ncı maddesinde, teklif edilen cihaz ve ürünlerin teknik kriterlere uygunluğunu belirlemek amacıyla teknik bilgilerin yer aldığı katalog ve Teknik Şartname’ye cevapları ve açıklamaları içeren dokümanların istekliler tarafından sunulacağının yeterlik kriteri olarak belirlendiği tespit edildiğinden istekliler tarafından teklif edilen ürün ve cihazlara ilişkin değerlendirmelerin sadece anılan belgeler üzerinden yapılması gerektiği (bir başka ifadeyle demo yapılamayacağı) değerlendirilmiştir.
Başvuru sahibinin teklif ettiği cihaz ve ürünlerin teknik kriterlere uygunluğunu belirlemek amacıyla istenen katalog ve Teknik Şartname’ye cevapları ve açıklamaları içeren dokümanlara ilişkin ihale komisyonu kararında herhangi bir değerlendirmede bulunulmadığının tespit edildiği,
Bu çerçevede, teklif edilen cihazlara ve ürünlere ilişkin değerlendirmelerin, İdari Şartname’nin 7.5.6’ncı maddesi gereğince istekliler tarafından sunulacak olan katalog ve Teknik Şartname’ye cevapları ve açıklamaları içeren dokümanlar dikkate alınarak yapılacağı, sözleşme gereğince ihale dokümanına uygun cihazın teslim edilmesi gerektiği ve cihazın uygunluk denetiminin muayene ve kabul aşamasında ayrıca yapılacağı dikkate alındığında iddianın yerinde olduğu sonucuna varılmıştır.
Teknolojinin hızla gelişmesi ile birlikte, teknolojinin nimetlerinden azami derecede yararlanmak isteyen işletmeler, bilgisayar terminali başında çok uzun saatler iş yapan çalışanların uzaktan çalışmasını (evde-tele) tercih etmektedirler. Özellikle 2020 yılı başından itibaren dünyada yaşanan salgın hastalığın etkisiyle esnek çalışma tür ve biçimlerinin uygulama alanı bir hayli genişlemiş görünüyor.
Uzaktan çalışmanın çalışanlar üzerinde elbette olumlu yönleri olduğu gibi olumsuz yönlerinin de olduğunu unutmamak gerekir. Yapılan bilimsel araştırmalar bunun göstermektedir. Bilgi teknolojilerinin getirdiği imkânları kullanan esnek çalışanlarda, çalışma ortamı ve saatlerinin yarattığı stres önemli bir sorun olarak karşımıza çıkmaktadır. Esnek çalışanların kendileri tarafından iş planı ve zamanlaması yapılmadığı için esnek çalışma başarıya ulaşamamakta ve aile yaşamı ile iş yaşamı dengesi bozulmaktadır. Çalışma saatlerinin belirgin olmaması ve iş sürelerinin uzunluğu nedeniyle çalışanların zihinsel ve fiziksel sağlığı olumsuz etkilenmektedir. Genel olarak, işin yoğunluğu ve monotonluğu bu çeşit işlerde çalışanları mutsuzluğa, tükenmişliğe ve sonuçta işe devamsızlık ve işten ayrılmalara kadar itmektedir[1].
Uzaktan çalışan kişiler, işyerinin binasından ve onunla birlikte ofislerin, amblemlerin veya çalışanın çalıştığı kuruma aidiyetini pekiştiren diğer hatırlatıcıların olmayışından ötürü o kurumun bir parçası olduğu hissini daha az tecrübe etmektedirler[2]..
Uzaktan çalışanların çalışma ortamının uygunsuzluğu evde kullanılan malzemelerin yetersizliği (çalışma koltuğu ve masası, odanın ısı, ışık ve havalandırması), internet ve telefon giderleri ile elektrik, ısınma ve iklimlendirme giderlerinin karşılanmaması, öğle yemeği yardımının yapılmaması, sosyal yardımların kaldırılması, uzaktan psikolojik destek hizmeti sunulmaması, fazla çalışma ücreti ödenmemesi gibi uzaktan çalışanı ekonomik ve psikolojik yönden olumsuz etkileyen etmenler dikkate değer konular olarak ortaya çıkmaktadır.
Uzaktan çalışanların çalışma koşullarının uygunsuzluğu nedeniyle, yüksek düzeyde psikolojik sıkıntı ile karşı karşıya oldukları görülmektedir. Stres ve stresle ilişkili rahatsızlıklar (tekrarlayan hareketlerden kaynaklanan gerginlikler, göz ve seste aşırı efor kaynaklı gerilimler) dinlenme sürelerinin yetersiz olduğuna dair şikayetler, sıklıkla ödenmeyen fazla mesai ücretleri, en öne çıkan sorunları arasında sayılmaktadır. Bilgi teknolojilerinin çalışanların ruhsal sağlığı üzerinde yarattığı etkiyi yoğun çalışma ortamları olmanın ötesinde çok miktarda ve tekrarlayan işi duygusal emekle sunmaları bakımından da bir uç örnek teşkil etmektedir. Gerçek duyguları ne olursa olsun pozitif duygular yansıtmak duygusal uyumsuzluğa yol açmaktadır. Bu ise kas ağrıları ve duygusal stres için risk faktörü olarak kendini göstermektedir[1].
Sonuç olarak, bilgi teknolojilerini kullanarak uzaktan (evde) çalışanlarda;
· Çalışma ortamının uygunsuzluğu, iş saatlerinin belirsizliği ve uzunluğu strese bağlı hastalıklar ile zihinsel ve fiziksel rahatsızlıklara yol açabilir.
· Çalışma süresi ve iş planı işçi tarafından ayarlanamadığı için iş-yaşam dengesi bozulabilir ve aile içi çatışmalara neden olabilir.
· İş yoğunluğu ve monotonluğu ile dinlenme sürelerinin yetersizliği, mutsuzluğa ve tükenmişliğe yol açabilir.
· Uzun süre oturmaktan kaynaklı kas ve iskelet sistemi rahatsızlıkları oluşabilir.
· Standart klavye kullananlarda karpal tünel sendromu oluşabilir.
· Düşük ücret, sosyal yardımlardan ve sosyal güvenlikten yoksunluk psikolojik sorunlara yol açabilir. [1] AKSOY, Bilgi Teknolojileri, s.409.
[1] İNCİROĞLU, Lütfi, Çalışma Hayatında Esnek Çalışma Uygulamaları, 2. Baskı İstanbul 2020, s.204-205
Bir dış ticaret işleminde ithalatçı ile ihracatçı arasında yapılan alım satım sözleşmesinde konu edilen ihracat evrakları alıcı ve satıcı tarafından belirlenir. Bu vesaik (evraklar), ithalatçının, kendi ülkesindeki gümrüğünde malların fiili ithal sırasında gümrüklerin istediği her türlü belge ile farklı otoritelerin talep ettiği belgeler yer almaktadır.
Malların deniz yolu ile gönderildiği varsayımı ile bu belgeler genel anlamda;
Tam takım deniz konşimentosu (Original)
Ticari fatura
Vadeli satışlarda Poliçe (Bill of Exchange – Draft)
Çeki listesi / paketleme listesi
Menşei sertifikası (certificate origin)
Bitki sağlık sertifikası (Phytosanitary certificate)
CIF ve CIP yüklemelerde sigorta poliçesi
Ağırlık sertifikası – Weight Certificate (SGS Raporu)
Kalite sertifikası (SGS Raporu)
Analiz Sertifikası (SGS Raporu)
İlaçlama sertifikası (Fumigation certificate)
GMO Certificate – Genetically Modified Organism
Konsolosluk Tasdikli fatura
ATR – 1 Belgesi (Movement certificate)
Atom Sertifikası (Radioactivity Certificate)
Veteriner Sertifikası
Helal Certificate
Mal cinsine ve ülkesine göre değişkenlik gösteren evraklar genel anlamda yukarıda sayılan gibidir.
İHRACAT EVRAKLARINI NEDEN BANKA İLE GÖNDERİYORUZ?
Alıcı ve satıcının birbirlerine çok güven etmedikleri durumlarda, ödeme şekli;
Akreditifli
Vesaik mukabili
Kabul kredili vesaik mukabili
Kabul kredili, vesaik mukabili, banka avalli
olması halinde, en fazla güven duyulan kurum olan bankalar aracılığı evrakların ithalatçının bankasına gönderilmesi gerekmektedir. İhracatçının bankasından ithalatçının bankasına posta ile gönderilen evraklarla birlikte ihracatçının ödemeye ilişkin talimatının da bankalarca yabancı dilde bankanın hazırlayacağı talimat mektubu (instructions letter – schedule letter) eşliğinde postayla gönderilir. Bankanın hazırladığı talimat mektubunun içeriği tamamen ihracatçının bankaya verdiği ödeme talimatının bire bir aynı olmakla birlikte bankanın kendi iç işlerinde kullandığı ödemeye ve transferlere ilişkin hususlar da yer alır. Evrakların gönderilmesinde ihracatçının kendi bankasını kullanması tamamen kendi bankasına duyduğu güven ve ödeme şeklinin gerekliliğindendir.
KENDİSİNE İBAZ EDİLEN VESAİKİ BANKALAR NE ŞEKİLDE YURT DIŞINA GÖNDERMELİDİR?
Kendisine ibraz edilen vesaiki titizlikle inceleyen bankalar iki set halinde birer gün arayla farklı kurye şirketleri kullanmak suretiyle yurt dışındaki ithalatçının bankasına
Yukarıda örneği bulunan bir römiz / talimat mektubu maalesef doğru bir şekilde gönderilmemiştir. Vesaik tek kurye halinde gönderilmiştir. Vesaikin postada kaybolması halinde ithalatçı ne yapacaktır sizce? Kesinlikle bir operasyonel hata olduğu açıktır. Bankaların bu şekilde göndermeleri halinde, kendilerine ibraz edilen ihracat vesaikini iki kurye halinde, her kuryede birer orijinal evrak olacak şekilde, sadece bir orijinal evrak varsa, ilk kuryede şu şekilde gönderilmesinde yarar vardır.
Vesaikin en doğru gönderme şekli
Kendilerine ibraz edilen vesaikin bankalarca iki kurye halinde, yukarıdaki gönderi formatına uygun olarak gönderilmesi ve ayrıca vesaikin değeri kadar sigorta yaptırılmasında sayısız yarar vardır.
Bankalar kendilerine ibraz edilen vesaiki gerekli olan operasyonel kurallar çerçevesinde yurt dışına gönderdikleri taktirde görevlerini ifa etmiş sayılırlar. Bundan sonrası ise tamamen kuryeyi bankadan alıp, ithalatçının bankasına taşıma görevini üstlenen kurye kargo şirketine aittir. Vesaikin postada kaybolması halinde bankalar hiçbir sorumluluk üstlenmezler. Kısacası vesaikin jandarmalığını bankalar yapmamaktadırlar.
Operasyon kurallarının tam işletilmiş olması halinde bankalar zaten hiçbir sorumluluk üstlenmezler, ancak vesaikin gönderilmesinde bankaların bariz hataları mevcut ise, bu durumda bankalarım sorumlu olacağı ortadadır. Ancak her banka vesaiki yurt dışına gönderirken, ihracatçı amir müşterisinden;
“Vesaikin postada kaybolmasından bankamız hiçbir şekilde sorumlu değildir” şeklinde bir ibranameyi müşterilerinden almıştır. İhracatçı firma şöyle veya böyle bankaların talep etmiş oldukları bu ibranameyi bankalarına vermiş olduklarından bankalar hiçbir sorumluluk üstlenmezler.
Vesaikin yurt dışına kargo ile gönderilmesi sırasında risklerin var olabileceği olasılığını her zaman göz önünde bulunduran bankalar müşterilerine bilgi vermek kaydı ile, gönderdikleri vesaik kuryesine bir değer biçmeleri ve sigortalı bir şekilde gönderilmesinde yarar vardır. Sigortalı gönderi, biraz masraflı olsa da başımıza gelebilecek riskleri elemine etmemiz açısından son derece yerinde bir davranıştır.
SATIN ALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ YAZI DİZİSİ
Danışmanlık Hizmet Alımları ve Proje Esaslı Satınalma Yönetimi Prof. Dr. Murat ERDAL – merdal@istanbul.edu.tr
İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Program Başkanı www.muraterdal.com
İşletmeler ihtiyaç duyduğu her alanda hizmet alımı gerçekleştirmektedir. Genel idari işler ve satınalma sorumluluğu altında pek çok hizmet alımı bulunmaktadır. Güvenlik, temizlik, bakım, personel servisi, tadilat, yemekhane, araç kiralama, seyahat, konaklama, sağlık, kargo, kurye gibi şirketlerin daima gündeminde olan hizmetler görüldüğü üzere çok geniş bir sahayı kapsamaktadır.
Bu yazımızda danışmanlık sektörü ve proje esaslı hizmet satınalma yönetimi üzerinde duracağız. Olabildiğince soru-cevap şeklinde ilerleyip farklı yönlerini inceleyeceğiz. Amacımız danışmanlık hizmet alım ihtiyacı içerisinde olan firmalarımızın bu konuda sistematik ilerlemelerine yardımcı olabilmektedir.
Danışmanlık hizmet alım türleri
Danışmanlık Hizmet Alımları ve Proje Esaslı Satınalma Yönetimi
Danışmanlıklar doğrudan şirket genelini ilgilendirdiği gibi ilgili bölüm ya da birim bazında da olabilmektedir. Yönetim, kalite, satınalma, vergi, lojistik, iş hukuku, dış ticaret, insan kaynakları, pazarlama, yatırım, denetim, proje hazırlama, araştırma-geliştirme, Turquality, marka ve tescil vb. gibi alanlarda danışmanlarla çalışılmaktadır.
Dışarıdan profesyonel bir bakış, hızlı ve odaklı deneyim aktarımı
Danışmanlık hizmet alımı, özünde dış kaynak kullanımıdır. İşletme sahipleri ve birim yöneticilerinin aklındaki temel sorular:
İşletme dışından destek almaya gerçekten ihtiyaç var mı?
Kurum içerisindeki yöneticiler ve personel neden yeterli çözümü getiremiyor?
Bu işin kapsamı, bütçesi ve süresi ne olacak?
E-Kitap: 2. Baskı çıktı. Erişim için profesyonel üyelik işlemlerinizi tamamlamanız gerekmektedir.
Bu sorulara bir çırpıda cevap bulabilmek zordur. Spesifik bir konuda problemle karşılaşıldığında içerideki uzmanlıklar yetersiz kalabilir. İnternet araştırması ve meslektaşlardan telefon görüşmeleri ile toparlanan bilgiler de yeterli gelmeyecektir. Tüm bilgiler yüzeysel kalabilir. Kaybedecek vakit ilave maliyet anlamına gelmektedir. Yöneticiler danışmanlık hizmet içeriği, elde edilecek faydalar ve katlanılan maliyet konusunda ikilemde kalabilmektedir. Tepe yönetimler ise nokta atışı net çözümler aramaktadır.
“Firma sahibi ve tepe yönetim danışmanlık alımında karar verdiğinde süreç hızlı, ilgili birim ihtiyacını belirttiğinde süreç hayli yavaş işlemektedir.”
Doğru çözümleri ve benzer sıkıntıları çekmiş firmaların düştükleri hatalardan çıkartılan dersleri firmaya kazandırmak adına danışmanlara ihtiyaç vardır. Gereksinim duyulan alanda problemin çözülmesi, bakış açısında genişleme ve vizyon kazanılması firmaya zaman ve para avantajı sağlar. Konunun, profesyonel bir şekilde içerideki yerleşik personel yargılarından uzak ve nesnel görüş kapsamında ele alınması, şirketin mesafe kat etmesini kolaylaştıracaktır.
Hizmet alan firma bakış açısıyla, danışmanlık işlerini, proje esaslı hizmet alımı şeklinde düşünmek ve ona uygun hareket etmek yerinde olacaktır.
Başlangıç Noktası – Hazırlık
İhtiyacın Tam Olarak Açıklanması ve İşin Kapsamının Belirlenmesi
Başlangıç aşamasında, danışmanlık süreci ile ilgili işletme içerisinde hazırlık ve planlama yapılmalıdır. Bu planlamada danışmanlık firması ile çalışacak birimlerden görüş alınmalıdır. Doğrudan ve dolaylı etkileşim içerisinde yer alan birimlerden öneriler toplanmalıdır. Böylelikle danışmanlık gereksiniminin farklı yönleri görülebilmekte ve ihtiyacın kapsamı belirlenmektedir.
Zayıf proje tanımlaması ileride karşılıklı problemlere neden olur. Proje teklifi ile yapılacak iş örtüşmezse, iş için ayrılan uzman sayısı, proje süresi, ekipman malzeme gereksinimleri ve maliyet doğru tespit edilemeyecektir.
Proje ilerledikçe yeni ilave işler ortaya çıkabilir. İşin süresi uzayabilir ve doğal olarak maliyetler yükselebilir. Böyle durumlarda ek sözleşme gündeme gelecektir.
Hizmet Alan İşletmede Proje Ekibinin Belirlenmesi
Birim ve personelin planlaması; kişi sayısı, bilgi seviyesi, iş takvimi, rol ve sorumluluk yönünde hazırlanmanın faydası büyüktür. İletişim, projede görev almak isteyen personellerin belirlenmesinde katkı sağlar. İnsanların tepeden gelme atama ve sürprizler karşısındaki direnci azaltmaktadır. Moral ve motivasyonu yüksek ekipler, danışmanların içeride mesafe almalarını hızlandıracaktır.
Proje Hedeflerinin Belirlenmesi – Fayda Tanımlaması
Danışmanlık hizmet alımı hangi problemimizi çözecek?
Dönemsel bir ihtiyacı mı karşılıyor yoksa kalıcı bir çözüm mü getiriyor?
Firma ve birimler bazında somut katkılar nedir?
Projenin kilometre taşları
Projenin süresi ve maliyeti
Raporlama ve geri bildirimler
Danışman Firma Araştırma ve Seçimi
İşin öncesinde firma seçim kriterleri belirlenmelidir. Danışman firma araştırma ve seçimlerinde standardize olmayan süreç sıklıkla görülmektedir. Danışman firmanın bilgi, iş deneyimi, danışman havuzu, işle doğrudan görevlendirilen uzmanların yetkinlikleri ve sektörel referanslar incelenmelidir.
Marka Algısı ve Yetenekler
Bütçe problemi olmayan firmalar en çok bilinen danışmanlık firmaları ile hemen iletişime geçmektedir. Sektörde bilinen firmalara “aşırı güven” olduğu kabul edilmektedir. Hem deneyim zenginliği hem de itiraz edilemeyecek güçlü referanslar bir aradadır. Riskten kaçınma düşüncesi yaygınlık taşımaktadır.
Danışmanlık sektöründe marka algısı ve yetenekleri şu şekilde değerlendirmek uygun olacaktır.
Firma genel marka algısı ve yetenekleri
Firmanın ana faaliyet / diğer alanlardaki marka algısı ve yetenekleri
Projede yer alacak danışmanların özgeçmişleri (uzmanlıkları) ve yetenekleri
Sektöre yeni giren danışmanlık şirketleri hızlı bir şekilde referans gösterme ihtiyacı içerisindedir. Bu son derece doğal bir durumdur. Hizmet sektörlerinde olumlu iş deneyiminin müşteri kazanmada hızla yayıldığı bilinmektedir. Bu tür firmalarla müzakere ve pazarlık bilinen markalara göre daha hızlı ilerlemektedir. Daha az talepkar olup daha fazla iş konuşulmasını istemektedirler.
Danışmanlık Firmalarıyla Müzakereler ve Pazarlık
İşin kapsamında yer alan tüm konu başlıkları toplantı masasında gündeme getirilmelidir. Toplantıya her iki tarafın söz sahibi yöneticileri katılmalıdır.
“Karar vericilerin olmadığı görüşmeler yeni toplantıların habercisidir.”
Müzakerelerde proje çerçevesi net olarak bilindiğinde hızla ilerlenip doğru teklif hazırlanmaktadır. Bu nedenle şirket içerisinde hazırlık evresi ne kadar titiz yürütülmüşse süreç o kadar hızlı olgunlaşır. Hedefler, performans göstergeleri ve beklentiler çok iyi aktarılmalıdır. Tarafların müzakere masasında ne istendiğini ilk günden yazılı ve sözlü iletişimle görmeleri işin ciddiyetini artırır.
Müzakere Sürecinde Soru Listesi:
Sektörümüzü ve firmamızı tanıyor musunuz?
Bu sektörden hangi firmalarla ne süre ile çalıştınız?
Çalıştığınız proje ile ihtiyaç duyduğumuz proje arasında ne gibi benzerlikler var?
O projede neler yaptınız? Ne gibi zorluklar yaşadınız?
Projeyi yaparken en çok zorlandığınız problem neydi?
Projede kaç kişi görev almıştı? Ne kadar sürdü?
Firma neleri başardı? Kazanımları nelerdi?
Alıcı tarafın birden fazla firma ile görüşmeler gerçekleştirmesi konuya hakimiyetini güçlendirecektir. Danışmanlık sektörünü tanıma, farklı görüşlerden yararlanma neticesinde işinin kapsamını netleştirme, hedef fiyat aralığını belirleme ve bütçe ayırma konusunda çalışmalar olgunlaşır.
Müzakerelerde Güvensizlik Kaynakları
Alıcı Taraf Güvensizlik Kaynakları
“Gelsinler bi dinleyelim. İşin artısını eksisini görelim. Gözümüz tutarsa teklif alırız. Bu işi tam olarak bilmiyoruz. Böylelikle fiyatları da görmüş oluruz.” düşünceleri ile hareket eden hizmet alan taraf, profesyonellik ve samimiyetten uzak tavrını kısa sürede belli eder. İpuçlarını yakalamak için uzman olmaya gerek yoktur. Toplantı takvimine riayet edilmez. Müzakerelerde gerçek karar vericilerin daima acil katılması gereken bir toplantısı çıkar ve masada olmazlar. Katılımcılar ne yapacaklarını tam olarak bilemez. Ve toplantı odası hazır değildir. :))
Danışmanlık Firmaları Güvensizlik Kaynakları
Müzakerelerde danışmanlık firma temsilcilerinin alıcı tarafta hızlı güçlü marka algısı oluşturma gayreti çoğunlukla ters tepmektedir. Sektörel ilişkiler ağını (network) abartma, mesnetsiz vaatlerde bulunma, hayali referans firma/proje inşası, aşırı samimiyet ve sahte tavırlar işin kaybedilmesine neden olmaktadır.
“Kurumsal pazarda güven bir çırpıda oluşmamaktadır.”
Maliyet ve Ödeme Şekli
Maliyetler projenin kapsamı, özel uzman gerektirip gerektirmediği, projede yer alan personel sayısı, kullanılan ekipman ve malzeme, ofis ve araç tahsisi, seyahat ve konaklama gibi konuları içermektedir.
Müzakere sürecinde bu maliyet kalemleri ile birlikte ödemenin ne şekilde hangi takvimde yapılacağı gündeme gelecektir.
Maliyet ve ödemeye esas teşkil edecek yöntemler şunlardır:
Sabit aylık ödeme takvimi
Belirli oranda peşinat, kalanın taksitlendirilmesi
Projede tahsis edilen uzmanların firmadaki iş süreleri boyunca ödeme. Personel gün x saat ücretleri
Proje kapsamında işlerin tamamlanmasına paralel işleyen bir hakediş ve ödeme takvimi
Problemin tamamen ortadan kaldırılmasına yönelik bir ödeme takvimi
Yurtiçi ve uluslararası kamu kaynaklı bir teşvik programının kazanımı sonrasında bir ödül ya prim tanımlaması
Danışmanlık Süresi
Proje temelli hizmet alımı belirli bir zaman aralığında gerçekleşen işleri kapsamaktadır. Karşılıklı bir güven oluştuğunda süre ucu açık ilerlemektedir.
Şartname ve İhale Süreci
Danışmanlık hizmet alımlarında işin şartnameye dökülmesi ve ihale ile sürecini sonlandırma kolay değildir. Şartnamede fazla talepkar olunması, çok sayıda katı maddenin yer alması birçok firmayı isteksizleştirebilir. Özensiz hazırlanan eksik bırakılan şartnameler ise çok sayıda yetkin olmayan aday firmanın başvurmasını sağlayabilir. İşin açıklaması, aranan kriterler, proje takvimi ve ödeme şekli şeffaflık istemektedir. Hedef fiyat belirleme ve uygun ihale yönteminin ne şekilde olacağı ayrı bir uzmanlık işidir. Sektörde teklif usulü ilerleme yaygın olarak görülmektedir.
Tekliflerin Alınması ve Değerlendirme
Çeşitli danışmanlık firmaları ile temas edildikten sonra süreç olgunlaşır, teklifler toparlanır. Gelen teklifler bir karşılaştırma tablosu dahilinde analiz edilir ve raporlanır. İlgili birim yöneticileri toplantıda görüşlerini aktarır. Her firmanın avantajlı ve dezavantajlı tarafları incelenir. Projenin olmazsa olmazları, firmanın beklentileri ve kırmızı çizgileri ile taraflar arası uyuma bakılır. Nihayetinde bir karar verilir. Öne çıkan firmalar belirlenmiş olur.
Kobi değerlendirme alışkanlıklarında, proje hakimiyeti kadar uygun fiyat ve kültürel uyumluluk başı çekmektedir. Sektörden bir yöneticinin tavsiyesi ön planda tutulur. Referansın kim olduğu önemlidir. Onlar seçtiyse ve memnun kaldılarsa bir nedeni vardır şeklinde düşünülür.
Sözleşme Çerçevesi ve Sorumluluklar
Müzakere edilen ve üzerinde mutabakat sağlanan tüm görüşmeler önce toplantı tutanaklarıyla kayıt altına alır. Böylelikle atlanan ya da havada kalan konular netleştirilir. Diğer tarafın teyidi istenir. Daha sonrasında ise tüm konular sözleşmeye aktarılır. Taraflarca sözleşme maddeleri iyi bir şekilde incelenmelidir. Belirsizlik ve risk içeren maddeler sorulur. Olası sürprizler ve yaptırımlar (cezalar) konusunda açıklık aranır. Sözleşme revize edilir ve imzalanır. Firma bilgilerinin korunması ve gizlilik esastır.
Proje başladıktan sonra danışman ekip ve hizmet alan ekipler bir araya gelerek proje planlama çalışmalarına başlarlar. Karşılıklı rol ve sorumluluk dağılımı yapılır. Düzenli bir takvim içerisinde ilerlenir. İyi bir planlama ve karşılıklı ekiplerin hazırlıkları başarıyı getirir.
Proje takvimi içerisinde toplantı takvimi ve ajandası net olmadığında randevu günleri sapabilmektedir. İlgili birim personel ve yöneticilerinin proje devam ederken erteleme ve yeni önceliklerin devreye girmesi sonrasında “projede neredeydik?” sorusu hemen gündeme gelir.
Proje kapsamına hakim ekiplerle yol almak kolaydır. Zamanı efektif kullanırlar. Görev ve sorumluluklar konusunda sıkıntı çekmezler. Her şey belirlenmiştir. Proje takvimi adım adım takip edilir ve raporlamalar yapılır. Projenin zamanında tamamlanması için azami önem gösterilir.
Kültürel Uyumluluk
Danışman ekibi ve işletme uyumu projenin başarısı için elzemdir. İletişim ve ilişkiler
kritik sorunları daha iyi anlama ve yorum getirmede fayda sağlar. Engeller ortadan kalkar, projeye ve danışmana olan güven artar.
İyileştirme Adımları
Hizmet alan taraf, sorunları için ivedilikle doğru çözümlerin uygulanmasını istemektedir. Bekleme ve ötelemeye tahammülü yoktur. Süreç odaklı iyileştirmeler zaman alırken, sonuç odaklı iyileştirmelerin takvimi hızlıdır. Kalıcılık ve içselleştirme firmanın inisiyatifindedir.
Çalışanların değişim, yeni yönetim ve uygulama alışkanlıklarını benimsemeleri zaman almaktadır. Yeni bilgi ve iş talimatlarının sonuçları hemen meyve vermeyebilir. Motivasyon azlığı, tepkiler ve direnç noktaları oluşabilir. Bunu ortadan kaldırmada, doğru iletişim kanallarını çalıştırmak ve eğitimler işe yarayacaktır.
Problemler
Hizmette standardizasyon ve memnuniyet ölçümlemesi son derece önemlidir. Alanında ehil olmayan firmalarla yapılan anlaşmalar sonrasında danışmanlık projesi işin içinden çıkılamayacak bir hal alabilir. “Yaşanan süreçte danışmanlık firması işi bizimle öğreniyor. Kendisini geliştiriyor. Bizim onlardan bir şey öğrenmemiz gerekirken onlar bizden daha çok şey öğreniyor. Projede çok yavaş ilerliyoruz.” şeklinde yakınmalar artar. Memnuniyetsizlikler hızla filizlenmeye başlar. Kişi ve birime özgü değerlendirmeler, kültürel farklılıklar, ön yargı ve etik alanlarda farklı bakış açıları devreye girebilir. Ekipler arasında meydan okumalar, yazılı ve sözlü iletişim kazaları ortaya çıkabilir.
Danışmanlık firması, ekiplerini birden fazla projeye rotasyonla gönderiyor (ya da personel devir hızı yüksek) olabilir. Hizmet alan tarafta her yeni gelen uzmana firma iş süreçlerini ve projenin durumunu en baştan aktarmak bıkkınlığa neden olabilir. Mevcut iş süreçleri ve uygulamaların her yeni gelen uzmana anlatılması vakit kaybına neden olmaktadır. Hizmet alan ekipler aynı konuları tekrar tekrar aktarmaktan yorulmaktadır.
Proje ilerledikçe firma ekiplerinde zaman zaman “bu işi, içeride kendi imkanlarımızla da çözebilirdik. Yeni bir şey öğrenmedim. Dış kaynak kullanmaya hiç gerek yoktu. Bu danışmana kim bilir ne kadar ödeme yapıyoruz?” diyenler de görülebilmektedir.
Projeye saygı duymama ve düşük memnuniyet seviyelerinin gerekçelerinin iyi araştırılması gerekir. Haklılık payının ne ölçüde olduğu sorgulanmalıdır. Gerçekten somut bir fayda görülmüyorsa projeye ve dolayısı ile ödeme yapmaya devam etmeye gerek yoktur. Sözleşme en kısa sürede sonlandırılmalıdır.
Geri Bildirim ve Raporlama
Proje takvimi ilerledikçe sağlanan faydalar raporlarla tüm ilgili yöneticilerle paylaşılmalıdır. Eski ve yeni durum bir tablo ile kıyaslanmalıdır. Planlanan ve gerçekleşen arasındaki farkların neler olduğu detaylandırılmalıdır. Verimlilik, para (TL, dolar), süre (saat, gün), oran %, kişi sayısı ile açıklanmalıdır. Tablo ile birlikte projenin hangi evresinde olunduğu, yol haritası ve nelerin yapılması gerektiği ile bir değerlendirme verilmelidir.
Değerlendirme
Ülkemizde danışmanlık sektörü günden güne büyümektedir. Uzmanlık yelpazesi genişlemekte ve derinleşmektedir. Sektörle ilgili olarak hizmet alan ve hizmet veren tarafları dinlediğinizde, her iki tarafın da olumlu ve olumsuz deneyim yaşadıklarını duyarsınız. Şimdi, danışmanlık sektöründe sıklıkla yaşanan zorlukları değerlendirerek yazımızı toparlayalım.
İşletmeler bulundukları sektör, faaliyet alanları, yönetim yapısı, organizasyon şekli, kuruluş öyküleri, geçirdikleri aşamalar, ölçek, ciro ve hakim kültür vb. pek çok özellik bakımından bir birinden ayrılmaktadır. Danışmanlık hizmeti üretenler için zorluklar şu konularda ağırlık kazanmaktadır: Büyük ölçekli firmalarda projenin varlığından habersiz birim ve yöneticiler, benzer içerikli tekrarlı verimsiz toplantılar, öneri bolluğu ve projenin genişlemesi (amacından sapma risk ve tehlikeleri), çok sayıda yöneticiyi bilgilendirme, ikna etme ve işin içine çekme sıkıntıları (ilgisizlik), bilgi paylaşmama ve dezenformasyon, genel merkez ve ilgili birim (şube, mağaza, fabrika) personelinin farklı anlayış ve tutumları, bürokrasi, statüko, yaygın böyle gelmiş böyle gider tutumu vb. göze çarpmaktadır.
Kobilerde ise durum biraz daha farklılaşabilmektedir. Profesyonellik ve kurumsallık yönünde adım atılmış ve danışman rehberliğine başvurulmuş olsa dahi çeşitli sıkıntılar yaşanabilmektedir. Güllük gülistanlık bir ortam çok nadir görülmektedir.
Kobilerde, bir ya da birkaç problem eş zamanlı karşımıza çıkabilmektedir. Bu problemlerin başında insan ve kaynak yetersizliği gelmektedir. İşletme organizasyonun tam oturmamasından başlayarak işini düzgün yapamayan yöneticilerin dirençleri, kalifiye olmayan dar kadrolarla proje gerçekleştirme güçlükleri, firma aidiyet zayıflığı, düşük ücretler ve yüksek personel devir hızı diğer faktörlerdir. Tepe yönetim ile yaşanan sıkıntılara örnek olarak egosu yüksek patron ve patron yakınları, aile üyelerinin projeye yaklaşım farklılıkları, güven seviyelerinde değişkenlik ve danışmana karşı tutumları, proje ve danışman üzerinden iç hesaplaşmaları sayabiliriz.
Danışmanların temel görevi, karşı karşıya kalınan zorlukları aşıp işini doğru şekilde, amacına uygun bir biçimde gerçekleştirmesidir. Fakat bu, hiç de kolay değildir. Saha, kendi özgü dinamikleri ile hayli öğreticidir.
Son Söz:
Danışmanlık sektöründe, hızlı karar alma ve duygusal hareket ederek çözüm aramak yerine adım adım proje esaslı hizmet satınalma yönetimi çerçevesinde ilerlemek gerekmektedir. Başarı kriterleri, ölçümlemeler, performans göstergeleri, geri bildirim ve raporlamalarla mesafe almak her iki taraf için de zaman ve emek israfını önleyecektir.
Kitap Önerisi : Prof. Dr. Murat ERDAL, SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ (Beta Yayıncılık), 4. Baskı.
Satın alma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Eğitimi Eğitim İçeriği için Eğitim Kataloğunu https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf indirebilirsiniz.
Ekibinizin ihtiyacı doğru eğitim teklifini almak için talebinizi egitim@satinalmadergisi.com e-posta adresimize iletebilirsiniz.
Dr. Mehmet KAPLAN-Isparta Uygulamalı Bilimler Üniversitesi
Pandemi başladığından beri iş dünyasında işlerin aksamaması ve devamının sağlanması için yüzyüze iletişime alternatif bir yaklaşım olarak ortaya çıkan “görüntülü video görüşmeleri ve toplantıları” ön plana çıktı. Çalışanlar bu durumu başlarda çok beğendiler. Çünkü sonuçta büyük bir rahatlık sağlıyor; her yerden katılma imkânı sunuyor ve birçok sorunu (zaman, mekan vb.) ortadan kaldırıyordu. Ancak sonraları çalışanlar sürekli görüntülü video görüşmesi ve toplantısı yapınca zamanla kendi sorunlarını doğurmaya başladı ve çalışanlar giderek tükenmişlik duygusu yaşamaya başladılar. Yeni bir tükenmişlik türü olarak ele alınan ve çeşitli araştırmalarda “Zoom Yorgunluğu” olarak ifade edilen bir tükenmişlik türü ortaya çıktı. Zoom yorgunluğu, görüntülü görüşme ve toplantı uygulamalarının aşırı kullanımının yol açtığı yorgunluk, anksiyete ve endişeyi tanımlayan yenibirkavram olarak iş yaşamımıza girmiş bulunmaktadır.
Nedenleri ya da Teşhis
Yüz yüze iletişim esnasında konuşmanın yanısıra sözlü olmayan bedensel ipuçlarını yakalama fırsatı görüntülü görüşmede gerçekleşmez. Ekranda konuşan birisi ile göz teması kurmak çok daha zordur. Sürekli ekrana bakmak daha doğrusu kameraya bakmak belli bir süre sonra yorucu bir eylem haline dönüşecektir. Video görüşmesinin daha fazla odaklanma istemesi yorgunluğun nedenlerinden biridir. Bir başka neden ise ne kadar teknolojik olarak eşzamanlı/senkronize olarak tanımlansa da milisaniyelerle ifade edilen gecikmeler insanlar üzerinde olumsuz etkiye neden olmaktadır. Nitekim yaşanan milisaniyelik gecikme bilinçaltı tarafından bir sorun olarak kaydedilmekte ve beyin sorunu çözmek için zihinsel efor harcamaktadır. Birçok görüntülü görüşme platformunda bireyler konuştukları kişilerin yanısıra kendi yüzlerini de ekranda görmekte ve nasıl göründüklerini kontrol etme ihtiyacı duymaktadırlar. Bu da kişiler üzerinde huzursuzluk yaratmakta ve zihinsel bir yorgunluğa neden olmaktadır. Bu görüşmelerde kullanılan teknolojik unsurlar da zaman zaman sorunlara doğurmaktadır. Nitekim kullanılan mikrofon ve hoparlör profesyonel olmadığı için sesleri doğal yansıtmamakta ve sistem bu sesleri yakalayarak güçlendirirken kullanıcılara hışırtı gibi sesler ulaşmaktadır. Bu durum da zihinsel yorgunluğu tetiklemektedir. Son sorun olarak ise internet bağlantısı sorunları konuşma netliğini etkilemekte ve bu da seslerde kayıplara neden olmakta dolayısıyla eksik seslerdeki boşlukları doldurmak için beyin fazladan çalışarak yorulmaktadır.
Yönetimi ya da Tedavisi
Zoom yorgunluğunu tamamen ortadan kaldırmak günümüz yeni normal çalışma koşullarında ve bundan sonraki koşullarda sıfıra indirilemeyecek olsa da azaltılmasına yönelik tedavi yöntemleri olacaktır. Bu tedavi yöntemleri Zoom yorgunluğunu yönetmek için önemlidir. Bunlar aşağıdaki maddelerle ifade edilerek açıklanır:
Sınırlama: Görüntülü görüşme ve toplantılar sadece bireyin kendisi ile ilgili ve zorunlu olanlarla sınırlandırılmalıdır. Bireyin hem kendine hem de iletişim kurduğu kişilere sınır koyabilmesi ve bir zaman yönetme becerisi gibi “hayır diyebilmeyi” öğrenmesi gerekir. Kısa sürecek olan ve resmi niteliği olmayan görüşmeler telefonla konuşarak yapılabilir. Telefonda konuşurken sadece sese odaklanmak ve yürüyüş yapmak gibi aktiviteler yorgunluğu azaltabilir.
Kendini Yenileme: Videolu görüşme toplantısı öncesi çeşitli egzersizler (nefes alma, fiziksel basit düzey egzersizler vb.) yapılarak bireysel tazeleme yapılabilir. Böylelikle daha rahat bir toplantı sağlanabilir.
İzole Olma: Görüşme ve toplantı öncesi özellikle ev ortamında yapılanlar için, arka plan sadeleştirilebilir ve kapı kapatılabilir. Dolayısıyla toplantı için dış sesler azaltılabilir.
Dijital Detoks Yapma: Televizyon, tablet, bilgisayar, telefon vb. teknolojik aletlerden günün belli saatlerinde uzak kalarak; beyni dijital unsurlardan arındırarak dinlendirmek yorgunluğu azaltmaktadır.
Kaynak ve ayrıntılı okuma önerisi: Aşağıdaki eserler konu ile ilgili kaynak ve bilgilendirmeyi artırmaya yöneliktir.
Jiang, M. (2020). The reason Zoom calls drain your energy. BBC, April, 22, 179.
Wiederhold, Brenda K. (2020). Connecting through technology during the coronavirus disease 2019 pandemic: Avoiding “Zoom Fatigue”, 437-438.
MÜZAKERE TEKNİKLERİ VE PAZARLIK BECERİLERİ – EĞİTİM YAZI DİZİSİ
Prof. Dr. Murat ERDAL – merdal@istanbul.edu.tr
İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Program Başkanı www.muraterdal.com
MÜZAKERE EVRENİNE GİRİŞ – Genel Çerçeve
Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com
Satınalma dergisi içerisinde sektör çalışanlarının müzakere teknikleri ve pazarlık becerilerinin gelişimi için düzenli yer ayırmaya gayet ediyoruz. Dergide çok sayıda makaleye ve ödüllü pazarlık vakalarına yer verdik. Geçmiş tüm sayılara online erişebilmek için https://satinalmadergisi.com/dijital-islem-merkezi/ sayfamızı ziyaret ediniz.
Bütün bu çalışmalar devam ederken satinalmadergisi.com web sitemiz içerisinde kısa kısa, günlük konuşma diliyle pazarlık yönetimi yazılarını bir seri halinde yayınlama kararı aldık. İlginizi çekeceğini umuyoruz.
Amacımız, farklı sektörlerde faaliyet gösteren işletme çalışanlarına rehberlik edebilmektir. Diğer taraftan sizlerin yönlendirmesine de ihtiyacımız var. Etkileşim bizim için çok kıymetli. Sahadan gelen bilgi ve tecrübe aktarımı bu sayfaları daha güçlü kılacaktır. Öneri, görüş ve yazılarınızı editor@satinalmadergisi.com ile paylaşın. Sizleri yazarlarımız arasında görmek isteriz.
Giriş
Pazarlık yönetimi genel çerçevesi elbette çok geniş. Satınalma iş çevresi, yöneticilik, yurtiçi ve uluslararası boyutları, kültür, iletişim ve ikna gibi temel konuları zaman içerisinde adım adım ele alacağız.
Müzakere süreci ve pazarlık yönetiminde elbette çok sayıda alt başlık var:
Pazarlık Yönetimi – Genel Çerçeve
Hedef tanımlaması
Hazırlıklar; araştırma ve planlama
Süreç odaklılık
Zaman baskısı
Pazarlık masası ve değişkenler
Bire bir pazarlıklar (1 – 1)
Bir kişi – grup pazarlıkları
Grup – grup pazarlıkları
Kırmızı çizgiler
Bu alt başlıkları da tek tek inceleyeceğiz.
Sizlere bu köşede konuya ilişkin kitap ve film önerilerimi de ileteceğim. Müzakere ve pazarlık, hayatın her alanında olduğu için filmlerde de birçok örnek izliyoruz. Borsa ve pazarlama – satış temelli senaryolar özellikle şirket odaklı filmlerde karşımıza çıkıyor.
Benim ilk olarak paylaşmak istediğim film Koalisyon. Seçim nedenim ise yukarıda pazarlıkla ilgili tüm alt başlıkları bu filmde bir arada bulmamız. İngiltere’de hükümet kurma çalışmalarında parti müzakerelerini; parti liderlerinin karşılıklı görüşmeleri ve çözüm arama sürecini işleyen filmde;
Parti liderleri arasında ( bire bir ) müzakereler,
Parti liderleri ve yönetim ekipleri arasında (lider – grup) müzakereler ve
Üç partinin yönetim ekipleri arasında (grup – grup ) müzakereleri gözlemleyebiliyoruz.
Koalisyon filmi siyaset temelli olsa da iş hayatında kariyer basamaklarını tırmanan hedefli arkadaşlarımız için tavsiye ederim.
Müzakere süreci ve iş hayatında yürütülmekte olan pazarlıklarla ilgili benzerlikleri vurgulayalım.
Parti lideri ve parti yönetim organları ile müzakereler:
Hedeflerin bilinmesi, ortak payda (dünya görüşü) ve kültür ile uzun süre birbirini tanımanın getirdiği açık dil kullanımı. Kurum içerisinde yürütülen iletişim. Firma içerisinde talep sahibi birim ve yöneticilerle iletişim, karar noktaları (tepe yönetimi ) iletişim. “Hepimiz aynı gemideyiz”
Liderler arasında müzakereler. Seçmenler ve parti örgütüne karşı sorumluluk, temsiliyet, farklı ve benzer hedeflerin varlığı, Deneyim sahibi insanlar arasında iletişim. Bizlere alıcı ve tedarikçiişletmelerinin yöneticilerini hatırlatıyor. İşletmelerin rekabet içerisindeki konumları, varlığını sürdürme, işletme ve çalışanlarına karşı sorumluluk, kurumu temsil etmenin farkındalığı. Liderler kadar ekibin iletişim ve davranışları da son derece stratejik. Katılımcıların iletişim yetenekleri. Pazarlık ortamındaki iletişim ve stil müzakerelerin yönünü belirlemektedir.
E-Kitap: Her ay güncellenmiş içeriği ve yeni kapak tasarımı ile B2B Ticaret Portalı www.BuyerNetwork.net ten indirebilirsiniz.
Hazırlıklar, araştırma ve planlama. Filmde, pazarlık toplantısı öncesinde katılımcıların özellikleri araştırılmaktadır. Tüm ekiplerin özgeçmişleri incelenmektedir. Eğitim, meslek, sektör tecrübesi gibi tüm yönler bilinmektedir.Tedarikçi araştırmaları günümüzde son derece titizlikle yürütülmektedir. İşletmelerimizde veri tabanları daha fazla kullanılmaktadır. Davet edilen firmanın özellikleri, toplantıya katılan ekiplerin kimlerden meydana geldiği, isimleri, geçmiş toplantıların resmi ve resmi olmayan notları kurumsal hafızada yer almaktadır.
Strateji ve taktik hamlelerin belirlenmesi. Toplantılarda gündem maddelerinin hangi sıralama ve hangi kapsamda masaya aktarılacağı önem taşır. Teklif – karşı teklif birbirini takip eder, belirsizlik ve sürprizler daima yaşanır. Ne tür taviz isteneceğini kestirmek zordur. Bu da nereden çıktı ? diye pazarlık masasında durup düşünmek ve doğru hamleyi bulmak zordur. Bu nedenle önceden hazırlık yapanlar pazarlık masasında avantajlıdır. Toplantıya ilave talep ve isteklerin taşınması, yeni gündem maddelerinin dahil edilmesi müzakere sürecini uzatır. Yeni bir toplantı takvimi veya görüşmelerin sonlanması kaçınılmazdır.
Zaman baskısı. Zaman baskısı (son tarih ve saat) iş çevresinde çok karşılaşılan bir durumdur. İhtiyacın şiddeti ve aciliyet, firma ve yöneticilerinin elini hayli zayıflatır. Pazar koşullarındaki belirsizlik ve riskler özenle vurgulanır. Korku ile ikna etme hamleleri sıklıkla yaşanır. Taktik hamle olarak teklifin belirli bir süre içerisinde geçerli kalacağı, fiyat artışlarının yaşanabileceği, ürünün stokta bulunamayacağı, ilave masrafların gün yüzüne çıkacağı gibi olasılıklar iletişimde özenle hatırlatılır.
Kırmızı çizgiler. Her bir siyasi partinin kuruluş öyküsü, dünya görüşü ve öncelikleri farklılıklar taşır. Olmazsa olmazları vardır. Örneğin eğitim, çevre, sağlık, iç ve dış politikada savundukları bilinir. Kamuoyu ile paylaşılmıştır. Açık, net olan bu duruş iş birliği (koalisyon) ile yeniden yapılandırılmak mecburiyetindedir. Her alanda tek bir tarafın baskın görüş ve talepleri kabul edilemez. Koalisyon koşulları ile belirli alanlarda ödünler verilir.
Firmalar arası iş birliklerinde de olmazsa olmazlar vardır. Alıcı taraf, sözleşme ile ürün kalitesi, maliyet, teslimat ve gizlilik gibi konularda kırmızı çizgilerini belirtir. Tedarikçi taraf ise açıklık, taahhütlerin zamanında gerçekleştirilmesi, ödeme takvimi gibi konularda hassasiyetini vurgular.
Koalisyonlarda olduğu üzere, firma iş birliklerinin süresi de “taraflararası güven ve uyum”la sağlanabilir. Başlangıç aşamasında varılan mutabakat ve ondan sapma, verilen sözlerin yerine getirilememesi, yanlış uygulama ve hatalar iş birliğini sonlandıracaktır.
Not: [ Süreç ile ilgili bilgi edinmek isteyenler, “İngiltere’nin Liberal-Muhafazakâr Koalisyonu İş Başında” başlıklı haberi okuyabilirler. İngiltere’de yaklaşık 70 yıldır kurulan ilk koalisyon hükümeti, göreve başladı. Seçimden ilk sırada çıkan Muhafazakâr Parti ile üçüncü sıradaki Liberal Demokratların kurduğu koalisyon hükümeti, bugün ilerleyen saatlerde ilk toplantısını düzenleyecek.
MÜZAKERE TEKNİKLERİ ve PAZARLIK BECERİLERİ (E-Kitap 2. Baskı), Prof. Dr. Murat ERDAL, Erişim için profesyonel üyelik işlemlerinizi tamamlamanız gerekmektedir.
SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ, Prof. Dr. Murat ERDAL, (Beta Yayıncılık), 4. Baskı.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde MERT Nişantaşı Üniversitesi İktisadi, İdari ve Sosyal Bilimler Fakültesi
İşletme Bölüm Başkanı & Gözde Araştırma Şirketi Kurucusu
“Yeryüzünde gördüğümüz her şey, kadının eseridir.” Mustafa Kemal Atatürk
İşverenlerle işgücünün yani işgücü arz ve talebinin karşılaştığı, bir ücret haddinin oluştuğu, sözleşme ilişkilerinin yürütüldüğü sosyal bir organizasyonu ya da yeri “işgücü piyasası” olarak tanımlayabiliriz.
Toplumda kadınların işgücü piyasasına katılımlarının sağlanması sürdürülebilir kalkınma için önemli bir husustur. Aynı zamanda kadın istihdamının artırılmasının ve işgücü piyasasındaki pozisyonlarının güçlendirilmesinin ise birçok açıdan büyük bir önemi bulunmaktadır. Kadınlar, toplumun gelişmesinde ve ilerlemesinde önemli etkileri ve rolü olan bireylerdir. Bir toplumda kadın ne kadar üretken ve etkinse toplum da o kadar gelişir.
Dünya genelinde ve Türkiye’de kadınların istihdamdaki oranları erkeklere nazaran daha düşüktür. Bu durumun sebeplerinden biri kadının nitelik olarak gelişimini ve işgücü piyasasına girişini sağlayacak gerekli mekanizmaların yeterli seviyede oluşmamasından kaynaklandığı söylenebilir. Türkiye’de kadınların işgücüne katılım açısından durumu, köklü bir sorunu da yansıtmaktadır. Kadınların yirmili yaşlarının sonuna doğru işgücü piyasasından ayrılması gibi güçlü bir eğilim yaşanmaktadır. TÜİK’e göre 2020 yılında Türkiye’de kadın işgücüne katılma oranı %28,7 iken, AB ülkelerindeki ortalama %52,4 ve OECD ülkelerindeki ortalama ise %52,5’tir. Bu verilere göre incelendiğinde Türkiye kadın istihdamı açısından AB ve OECD ülkelerinin en alt sıralarında yer aldığı söylenebilir.
DİSK Genel-İş Sendikasının 2020 yılı Mart ayında hazırladığı “Türkiye’de Kadın Emeği” raporuna göre; Türkiye’de kadınlar, toplumsal rolleri aşarak işgücüne dahil olsa da istihdamda yeterince yer bulamamaktadır. Bu durum ise işgücündeki her 10 kadından sadece 3’ünün istihdama katılabilmesine sebep olmaktadır.
Rapordaki çarpıcı bulgulardan biri de 2019 yılında 500 bin kadının ev içi bakım (ailedeki çocuklara veya bakıma muhtaç olan yetişkinlere bakmak) hizmetlerinden dolayı işinden ayrılması ve 12 milyon kadının ise ev işleri nedeniyle çalışma hayatına hiç başlayamamasıdır. Maalesef çalışma hayatına katılamayan toplam kadın sayısı ise her yıl yükselmektedir. 2014 yılında 20 milyon 160 bin kadın istihdam olanağı bulamazken, 2019 yılına gelindiğinde bu sayı 20 milyon 691 olmuştur.
Uluslararası ve ulusal alanda yapılan bilimsel çalışmalar incelendiğinde kadınların eğitim düzeylerinin yükselmesi, işgücüne katılma ve istihdam edilme oranlarının da doğru orantılı olarak arttığını göstermektedir. Oysaki erkelerin istihdama katılmasında eğitim düzeyi çok etkisi olmamaktadır. 2019 yılında Türkiye’de ilköğretim mezunu kadınların istihdama katılım oranı %34,1 iken; yükseköğretim mezunu kadınların istihdamdaki payı ise %57,7’dir. Ancak erkeklerde bu oran fazla bir değişim göstermemektedir (Erkeklerde ilköğretim mezunu kişilerin istihdamdaki oranı %93,8; yükseköğretim mezunlarının ise %86’dır).
Türkiye’nin kadın istihdamına yönelik ilk eylem planı “Kadın İstihdamı Eylem Planı”dır. Bu eylem planı İŞKUR, ILO ve İsveç Uluslararası Kalkınma İşbirliği Ajansı (SIDA) finansmanı ile “insana yakışır iş” prensibini temel alarak kadınların istihdamına yönelik olarak “Kadınlar için Daha Çok ve İyi İşler: Türkiye’de İnsana yakışır İş İçin Kadınların Güçlendirilmesi” Projesi kapsamında 20 kurumdan temsilcinin katılımıyla hazırlanmıştır.
Hazırlanan eylem planının iki temel amacı bulunmaktadır. Birincisi, kadın istihdamının artırılması için kadınlara mesleki beceriler kazandırılması ve işe yönlendirilmesi; ikincisi ise kadınların işgücü piyasasına erişim olanaklarının arttırılmasıdır. Eylem planı kapsamında, aktif işgücü piyasası politikalarıyla desteklenerek kadınların meslek kazanmaları, çalışma hayatına katılmaları önündeki engellerin azaltılması, girişimcilik faaliyetlerinin teşviki ve desteklenmesi ve konuya ilişkin farkındalığın artırılması gibi faaliyetlerle desteklenmektedir.
Kadın İstihdamının Artırılmasına Yönelik Bir Çözüm: Kadın Girişimciliği
Türkiye’de kadınların ekonomik rollerinin zenginleşmesiyle birlikte, ekonomik kalkınmada önemli bir kaynak olarak daha etkin yer almaları gerekmektedir. Bu bağlamda kadınlara eşit istihdam, mesleki eğitim ve iş güvencesi olanaklarının sağlanması ve iyileştirilmesiyle toplumda özgürlükçü, demokratik, çoğulcu ve katılımcı bir yapılanmanın geliştirilmesi de hızlandırılmış olacaktır.
Kadın girişimciler; işgücü piyasası içinde, belirsiz olan riskleri göze alabilen, piyasaya yönelik, mal veya hizmet üretip satabilen, kendi işinin sahibi olan, tek veya başkalarına da istihdam olanağı sunan kişilerdir.
Dünyada kadınları girişimcilik faaliyetlerine iten en önemli sebeplerin başında gelir elde etme isteği gelmektedir. Diğer etkenler ise işsizlik, ekonomik alternatiflerin eksikliği, yaşam kalitesini artırma isteği, kendi hayatını kontrol etme arzusu, esnek çalışma saatlerine ihtiyaç duyulması, mali yönden bağımsızlık, kişisel gelişim, kendi kaderine yön verme isteği de kadınları girişimciliğe yönlendirmektedir.
Kadınları girişimciliğe yönlendiren sebeplerin birçoğu ortak olsa da, bu etkenler ülkeden ülkeye farklılık gösterebilmektedir. Bunun sebebi girişimcilik özelliklerinin açığa çıkmasında toplumun kültür yapısının da etkisinin olmasındandır. Ülkenin ekonomik gelişmişlik düzeyi girişimcilik ruhunu, dolayısıyla girişimcilik faaliyetlerini de doğrudan etkilemektedir.
Türkiye Kadın Girişimciler Derneği’nin (KAGİDER) 2019 yılında “Türkiye Kadın Girişimcilik Endeksi” raporuna göre araştırma kapsamına giren kadın girişimcilerin profili incelendiğinde görüşülen her 10 kadın girişimciden 9’unun minimum önlisans mezunu ve eğitim seviyesi olarak Türkiye ortalamasının oldukça üzerinde olduğu tespit edilmiş.
Aynı rapora göre kadın girişimcilerin şirket kuruluş aşamasında borç almayı çok tercih etmemesi ve alınan borçta da ailenin ana kaynak olarak görülmesi finansal kaynaklara erişim konusunda ilerleme kaydedilmesinde faydalı görülmektedir. Kadın girişimciler çoğunlukla kurdukları mevcut şirkete odaklanıyor ve seri girişimci olma eğilimleri daha düşüktür. Bu odaklanma, şirket kurup satma oranının henüz düşük seviyede gerçekleşmesi sonucunu da beraberinde getirmektedir.
Türkiye’de kişi başına düşen gelirin 10,000$’ın altında olması, dünya sıralamasında geri sıralarda bulunmasına neden olmaktadır. Fakat bu durum toplumda girişimcilik motivasyonunu da tetikleyen en önemli unsurlarındandır. Ayrıca 2018-2019 yılı “Global Girişimcilik İzleme Raporu”na göre Avrupa ülkelerinin çoğunun aksine Türkiye’de girişimciliğin yüksek oranda bir kariyer tercihi olarak görülmesi de ülke olarak girişimcilik potansiyelimizin ne kadar yüksek olduğunu göstermektedir. Bununla beraber nüfusun yaklaşık yarısının kadın ve kadınların da işgücüne katılım oranının %30’ların biraz üzerinde olması toplum olarak katma değer yaratmada âtıl kalmış olan bu değerli kaynağın, girişimcilik ekosistemine kazandırılmasının ne kadar önemli olduğunu kanıtlamaktadır.
Mayıs ayı ile havalar hızla ısınmaya başladı. Uzun zamandır hasretle beklediğimiz bahar nihayet geldi. Açıkçası moralimiz yükseldi. Yoğun aşılama ile birlikte normale olan özlemimiz artıyor. Pandemi konusunda çok sayıda ülke bü- yük mesafe aldı ve gündelik yaşantıda iş yerlerini açtı. Bizler de ülkemizde vaka sayılarının hızla azalmasını ve yaşanan kapanma döneminin artık son olmasını ümit ediyoruz.
Yılın ikinci çeyreğinde ticari hayatla ilgili olarak sektörler açısından bir değerlendirme yapıldığında belirsizlik ve risklerin devam ettiğini söyleyebiliriz. Kurumsal pazar dinamikleri oldukça değişken. Birçok kategoride emtia fiyatları yükselme trendini koruyor. Tedarikçi ilişki ve müzakereleri, emtia fiyat dalga- lanmaları ve kurdaki oynamalar firma yöneticilerini zorlamaya devam ediyor. Üretimde belirli gruplarda stok tutma eğilimi artarken gelecekteki olası riskler çok yönlü değerlendiriliyor. Kritik malzeme ve parçaların planlamasında güçlük çekiliyor. Tahminleme yapabilmek ve ona uygun pozisyon alabilmek kolay değil.
Bu dönemde lojistik ve taşımacılık hak ettiği ilgiyi kazandı. Yurtiçi ve uluslararası operasyonlar; süre ve maliyetler daha fazla irdeleniyor. Alternatif taşıma koridorları, yeni çözümler ve teknoloji entegrasyonu ana gündemi oluşturuyor. Pandemi sıkıntıları nedeni ile inovatif hizmet üreten lojistik firmaları öne çıkıyor. Yurtiçinde kargo ve kurye sektörüne olan ilgi yükseliyor.
Dış ticaretin ana bileşenlerinden bir tanesi kuşkusuz “konteyner”. Tüm dünyada belirli ekipman türlerinde yaşanılan sıkıntı devam ediyor. Otoriteler tarafından haziran ayından itibaren düzelme hareketlerinin olacağı söylenmekte. Coğrafya ve ülkeler arasında farklılık göstereceğini göz önünde bulundurursak sene sonuna doğru düzelme daha gerçekçi gibi. Navlun fiyatlarının pandemi öncesi dönemine dönüşü ise biraz farklı bir konu. Fiyatların aşağı yönlü kırılmasında arz ve talep miktarları kadar uluslararası hatların bu konuda atacağı adımlar da rol oynayacak.
Şirket Olarak Dijital Dergi Aboneliğinizi Yaptınız mı?
Dijital şirket / yönetici üyeliği için https://satinalmadergisi.com/dijital-islem-merkezi/ sayfamızı ziyaret edebilirsiniz. Bir yıl 12 sayı ile birlikte arşivimizde yer alan toplam 100 sayıya da erişim fırsatını yakalayacaksınız.
Ayrıca bu abonelikle Öğrenme Merkezi Learning.buyernetwork.net üyeliğiniz otomatik tanımlanmaktadır. Böylelikle mesleki ve kişisel gelişimi destekleyici dokümanlara ulaşabilirsiniz.
Mayıs 2021 sayımıza katkı veren tüm sektör yöneticilerine ve öğretim üyelerimize teşekkür ediyorum.
Tüm okurlarımızın Ramazan Bayramı’nı kutlar, sağlıklı günler dilerim.
Mehmet ATASEVER
Kamu İhale Kurulu Eski Üyesi/ Akademisyen
Sinan ÖZESEN
Kamu İhale Uzmanı/İnşaat Mühendisi
Anahtar Kelimeler; Yapım işi, şantiye şefi, ihale, iş denetleme belgesi
Kamu İhale Kurulu Kararı Özeti; 14.04.2021 tarihli ve 2021/DK.D-82 sayılı Kamu İhale Kurulu Kararında; Bir kamu yapım işi sözleşmesinde şantiye şefliğini üstlenen kişinin, üstlendiği görevin tam zamanlı bir görev olduğu ve bu nedenle kamu ya da başka bir yapım işinde fiilen şantiye şefliği yapmasının mümkün olmadığı değerlendirilmiştir.
Bu çerçevede aynı tarihlerde birden fazla şantiyede fiilen çalışmış olmanın kamu yapım işi sözleşmesi kapsamında kamu ihale sözleşme mevzuatına uygun bir şekilde fiilen şantiye şefliği yapılmaması anlamına geleceği ifade edilerek bir kamu yapım işi sözleşmesi kapsamında fiilen şantiye şefi olarak çalışan bir şahsın aynı zamanda başka bir yapım işi sözleşmesi kapsamında fiilen şantiye şefliği yapamayacağı, aksine bir durumun iş denetleme belgesi düzenlenmesine engel olacağı sonucuna varılmıştır.
Tek Tıkla Ödeme Kolaylığı
7/24 Canlı Destek
%100 Sorunsuz Alışveriş
“Karar vericilerin olmadığı görüşmeler yeni toplantıların habercisidir.” 
