Laboratuvar Hizmet Alımı İhalesinde Test Miktarlarına İlişkin Listede, Tanım Kısmında Sehven “Retikülosit” İbaresi Yerine “Retikulum” Yazılması?

Yazar:

Mehmet ATASEVER

-

22 Ağustos 2025

Laboratuvar Hizmet Alımı İhalesinde Test Miktarlarına İlişkin Listede, Tanım Kısmında Sehven “retikülosit” İbaresi Yerine “retikulum” Yazılması Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Laboratuvar Hizmet Alımı İhalesinde Test Miktarlarına İlişkin Listede, Tanım Kısmında Sehven “Retikülosit” İbaresi Yerine “Retikulum” Yazılması?

Mehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; İhale dokümanı ekinde yer alan EK1’de (Test Listesi’nde): retikulumun idare tarafından sehven yazıldığı, söz konusu SUT işlem kodunun retikülosit sayımı (otomatik sistem) parametresine ait olduğu, SUT işlem kodunun L106530, işlem puanının 85,79 toplam test sayısının 1.500 toplam puanın 128.685,00 olarak düzenlenerek 22 parametre kan sayım tetkikine ilave olarak 1.500 test alımına çıkıldığı, ayrıca listede de düzenlendiği üzere farklı bir SUT kodu ve farklı bir işlem puanı olan bir parametre olduğu, fakat dokümanda retikülosit sayımı (otomatik sistem) için herhangi bir miktar açılmadığı ve fiyat sekmesi eklenmediği belirtilen parametre için fiyat verilemediği, piyasada satışa sunulan kan sayım cihazlarının retikülosit sayımını yapabilmek için ilave reaktif ve solüsyona ihtiyaç duyduğu, bu reaktiflerin Tıbbi Cihaz Kurumuna Ürün Takip Sistemine kayıt ürünler olduğu, kapsam dışı ürünler olmadığı, ayrıca bu reaktiflerin muhasebe mevzuatı ve vergi kanunlarına göre hastanelere firmalar tarafından resmi sevk irsaliyesi tarafından teslim edilip faturalandırması gereken ürünler olduğu, bununla ilgili gerekli düzenlemenin 213 sayılı Vergi Usul Kanunu’nun “Faturanın tarifi” başlıklı 229’uncu maddesinde yapıldığı, ihalenin bu haliyle sözleşmeye bağlanması durumunda ihale üzerine bırakılan isteklinin, sağlık tesislerine retikülosit sayımı parametresi için teslim edeceği reaktiflerin stok/sevk irsaliye ve fatura çıkışını yapamayacağı ya da 22 parametre kan sayım tetkiki adıyla stok/sevk irsaliye ve fatura çıkışını yapabileceği, böyle bir durumda ise firmanın usul, mevzuat ve esasa aykırı hareket ederek kanun dışı işlem yapacağı, L106530 SUT işlem kodlu retikülosit sayımı (otomatik sistem) farklı bir işlem puanına (85,79) sahip bir parametre olduğu, tam kan sayımı (hemogram) tetkikinin 30,25 SUT işlem puanı ile hesaplanan bir parametre olduğu ve bu parametrenin ihale dokümanına ait Teknik Şartname’de ve Test Listesi’nde 1.636.500 toplam test miktarının 49.504.125 toplam puan olarak, L106530 retikülosit sayımı (otomatik sistem) ise 85,79 işlem puanı ile 1.500 toplam test 128.685,00 toplam puan olarak hesaplandığı, fakat birim fiyat teklif cetvelinde L106530 SUT İşlem kodlu retikülosit sayımı (otomatik sistem) puanı ve test miktarıyla ilgili birim fiyat ve toplam fiyat düzenleme yapılmayarak 49.632.810 toplam puan ile ihale edildiği, iki farklı SUT işlem kodu ve işlem puanına ait parametrelerle ilgili yapılan bu işlem ihale dokümanının kendi içinde çelişmesine, retikülosit sayımı (otomatik sistem) fiyat verilememesine neden olarak teklif cetvelinde toplam 128.685 puanlık farka yol açtığı iddialarına yer verilmiştir.

Güncel Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;

Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde; Teknik Şartname’nin “Kan sayım cihazında kullanılacak reaktiflerin özellikleri ve listesi” başlığı altında “ …B3 Teklif edilecek kitlerin birim test maliyeti hesaplanırken; güvenilir sonuçlar vermek kaydıyla, pratikte ne kadar test yapılabildiği takip edilerek, kitler, çalışılan gerçek hasta sayısı (LIS te onaylanmış sonuç sayısı) üzerinden fatura edilecektir. Yüklenici firmaya her ayın başında, geçmiş aya ait LIS istatistik verileri üzerinden ödeme yapılacaktır.

B4 Yüklenici firmalar her grup için ayrı fiyat teklifi verecektir. Aynı grup içinde yer alan tüm cihazlar aynı marka olacaktır. Faturalandırma aynı grup içindeki tüm cihazlarda çalışılan toplam test miktarı üzerinden hesaplanacaktır. Retikülosit aynı cihazda çalışılan ayrı bir parametre olduğundan ayrı bir kalem olarak faturalandırılacaktır. Tekliflere söz konusu olacak grup, cihaz sayısı ve özellikleri, toplam test sayısı ve hastane dağılımları aşağıdaki tabloda belirtilmiştir.

B5 Kitlere teklif veren firmalar tekliflerinde kitlerin hangi prensiple çalıştığını, kaç testlik ambalajlarda olduğunu ve üretici firma isimlerini teknik şartnameye cevap yazılarının ekinde açık olarak belirteceklerdir.

B6 Tekliflere söz konusu olacak grup, cihaz sayısı ve özellikleri, toplam test sayısı ve hastane dağılımları ilgili tabloda belirtilmiştir. düzenlemesi,

Anılan Şartname’nin Sonuç Karşılığı Verilecek Cihazın Teknik Özellikleri başlığı altında “22 (yirmi iki) parametrelik cihaz için parametreler aşağıda belirtilmiştir: a) CBC Parametreleri: WBC, RBC, HGB, HCT, MCV, MCH, MCHC, RDW, PLT, PCT, PDW, MPV. Bu parametreler ile birlikte 8. Grupta yer alan ………… Devlet Hastanesine kurulacak olan cihazlardan en az 1 tanesinde tam otomatik veya yarı otomatik retikülosit sayımı yapabilmelidir.” düzenlemesi,

Sözleşme Tasarısı’nın “Ödeme yeri ve şartları” başlıklı 12’nci maddesinde “12.1. Sözleşme bedeli (ilave işler nedeniyle meydana gelebilecek artışlara ilişkin bedel dahil) İlgili sağlık tesisince bütçe ödenek durumuna göre ……….. Döner Sermaye Muhasebe Hizmetleri Birimince ve Genel Şartnamenin hatalı, kusurlu ve eksik işlere ilişkin hükümleri saklı kalmak kaydıyla aşağıda öngörülen plan ve şartlar çerçevesinde ödenecektir: Her ayın ilk haftası bir önceki aya ait hastane otomasyon kayıtlarından alınmış hastaya rapor edilmiş test sayısı dökümü esas alınarak, her testin puan karşılığı ile işlem adetleri çarpılarak tüm çalışılan testler için, hesaplanan aya ait toplam hizmet puanı bulunacak ve bu toplam puan üzerinden ödeme yapılacaktır. -Fatura ve muayene kabul tutanağının, gider tahakkuk birimine ulaşmasına müteakip, Hizmet İşleri Genel Şartnamesinin “Hakedişler ve Ödeme” başlıklı kısımda yer alan usul ve esaslar çerçevesinde ödenir.” düzenlemesi, Aynı Tasarı’nın “Teslim, muayene ve kabul işlemlerine ilişkin şartlar” başlıklı 20’inci maddesinde “20.1. Teslim alınan işin muayene ve kabul işlemleri, hizmet alımları muayene ve kabul yönetmeliği ile hizmet işleri genel şartnamesinde yer alan hükümlere göre; her bir sağlık tesisi muayene kabul komisyonu tarafından aylık olarak onaylı test sayıları, cihazda çalışılan test sayıları, hesaplanan test puanları, kurulmuş olan cihazların kayıtları ve teknik şartnamede belirtilen diğer hususlara ait kayıtlar üzerinden yapılır. Sağlık tesisi muayene ve kabul komisyonunca kabul raporu düzenlenmesinden itibaren, hizmetin gerçekleştirildiği her bir hastane tarafından görevlendirilen muayene kabul komisyonunca her ay otomasyon kayıtlarından alınmış hastaya rapor edilmiş test sayısı dokümü esas alınarak, her testin puan karşılığı ile hastaya rapor edilen test adedi çarpılacak ve ilgili aya ait toplam hizmet puanı hesaplanacaktır. hesaplanan toplam hizmet puanı esas alınarak kabul yapılacaktır. Teknik şartnamede belirtilen test sayıları öngörülen test sayıları olup, muayene ve kabul işlemleri rapor edilmiş testlerin puanları üzerinden yapılır. …” düzenlemesi,

Anılan Tasarı’nın “Diğer hususlar” başlıklı 36’ncı maddesinde “11- Ödemeler gerçekleşen test sayıları üzerinden yapılacaktır.” düzenlemesi yer almaktadır.

Yapılan incelemede, ihaleye ait Teknik Şartname düzenlemelerinde, ihale konusu hizmet kapsamında, 22 (yirmi iki) parametre ve retikülosit ölçümünün yapılacağı, bu kapsamda teklif edilecek cihaz sayısı ve toplam test sayısının Teknik Şartname’de belirtildiği, söz konusu maddelerde “Retikülosit” aynı cihazda çalışılan ayrı bir parametre olduğundan ayrı bir kalem olarak faturalandırılacağı ve ……….. Devlet Hastanesine kurulacak olan cihazlardan en az 1 tanesinde tam otomatik veya yarı otomatik retikülosit sayımı yapabilme özelliğinin istenildiği,

İhale doküman ekinde yer alan test miktarlarına ilişkin listede, hastaneler bazında istenilen test miktarlarının belirtildiği, söz konusu listede, tam kan sayımı (hemogram) işlem kodunun L107020, işlem puanının 30,25, toplam test sayısının 1.636.500 olmak üzere toplam puanın 49.504.125,00 olarak belirlendiği, retikulum’un işlem kodunun L106530, işlem puanının 85,79, toplam test sayısının sadece ………… Devlet Hastanesi için 1.500 olmak üzere toplam puanın 128.685,00 olarak belirlendiği ve ihale cetvelindeki toplam 49.632.810,00 puanın gösterildiği, Söz konusu test miktarlarına ilişkin listede “retikulum” testi için işlem kodunun L106530 olarak belirtildiği,

Sosyal Güvenlik Kurumu Sağlık Uygulama Tebliği’nin “Hizmet Başı İşlem Puan Listesi (Ek-2/B)” başlıklı tabloda ise L106530 işlem kodu için işlem adının “Retikülosit sayımı (otomatik sistem)” olarak yer aldığı anlaşılmıştır.

İdarece EKAP üzerinden gönderilen belgeler arasında yer alan yazıda “Ayrıca isteklilerin şartname eki olarak oluşturulan tabloda ise test sayıları ve işlem puanları üzerinden yapılan hesaplama ile isteklilerin bilgi sahibi olmaları amaçlanmıştır. İlgili tabloda çalışılacak testler ve SUT tarafından belirlenen ve teklif ve ödemeye esas süreçlerde kullanılmak üzere SUT kodları ve puanları bildirilmiştir. Ancak bu tabloda sadece tanım kısmında sehven “RETİKÜLOSİT” ibaresi yerine “RETİKULUM” yazılmış olup sut kodu,sut puanı ,test sayısı vb. diğer tüm verilerin doğru olduğu görülmektedir. İlgili ihalenin idare tarafından yapılan diğer sonuç karşılığı laboratuvar hizmet alım ihaleleri gibi toplam puan üzerinden puan karşılığı birim fiyat teklif verilmek suretiyle ihale edildiği görülmektedir. Dolayısı ile toplam puan üzerinden alınan teklif nedeni ile isteklilerin teknik şartname ekinde yer alan bilgi amaçlı paylaşım tablosunda sehven sadece tanım kısmında yer alan hatalı açıklama ile istekli olabilecek firmaların eksik işlem/hatalı teklif vb. durumla karşılaşamayacağı, sut kodu sut puanı ile yapılabilecek kontrollerde de istekli tarafından SUT karşılaştırıldığında hangi testin istendiğinin açıkça tespit edilebileceği öngörülmektedir. Ayrıca yukarıda belirtildiği üzere teknik şartname içerisinde yer alan tabloda çalışması öngörülen parametre ve testlerde “RETİKÖLOSİT” ibaresinin açıkça belirtildiği görülmektedir.” ifade edildiği görülmüştür.

Bu kapsamda ihale konusu işin ihale dokümanında belirtilen hastanelerde istenilen özelliklerde cihazların kurulması, ihale dokümanında istenilen testlerin cihazlarda çalışmasını ve hizmetin ifası için gerekli tüm cihazların ve şartnamede belirtilen sarf malzemelerin sağlanmasını kapsadığı, ihale doküman ekinde yer alan test miktarlarına ilişkin listede, tanım kısmında sehven “retikülosit” ibaresi yerine “retikulum” yazıldığı, sut kodu, sut puanının da “retikülosit” testine ilişkin olduğu, diğer yandan teklif cetvelinde söz konusu ihalenin toplam puan üzerinden ihaleye çıkıldığı, ihale dokümanında, ……… Devlet Hastanesine kurulacak olan cihazlardan en az 1 tanesinde tam otomatik veya yarı otomatik retikülosit sayımı yapabilme özelliğinin istenildiği, test sayısının da yine sadece ………. Devlet Hastanesi için 1.500, toplam puanın 128.685,00 olarak belirtildiği, ihale dokümanında “retikülosit”in aynı cihazda çalışılan ayrı bir parametre olduğundan ayrı bir kalem olarak faturalandırılacağının belirtildiği ve söz konusu testin işlem kodunun L106530, işlem puanının 85,79 olduğu da dikkate alındığında, yapılan düzenlemelerde tekliflerin hazırlanmasına engel bir durum olmadığı sonucuna varılmıştır.

Mehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

Sağlık Bak. SGB E. Bşk./KİK E. Üyesi

Mhatasever@gmail.com

Mehmetatasever.org

ENTERTECH, Türk Girişimcileri Avrupa Pazarına Taşıyacak Ofisini Amsterdam’da Açtı

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

21 Ağustos 2025

Entertech Amsterdam Ofis 3

ENTERTECH, Türk Girişimcileri Avrupa Pazarına Taşıyacak Ofisini Amsterdam’da Açtı

İki Ar-Ge üniversitesinin ortak olduğu tek teknokent olma özelliği taşıyan Entertech İstanbul Teknokent, 5 stratejik adımından biri olan uluslararasılaşma vizyonu kapsamında Hollanda’da Entertech Europe B.V. şirketini kurdu. Entertech Europe B.V. ve ona bağlı olarak kurulan Amsterdam ofisi, Avrupa pazarına açılmak isteyen teknoloji girişimcilerine yönelik stratejik bir üs olarak konumlanıyor.

Entertech İstanbul Teknokent, bugüne kadar sürdürdüğü çalışmalarıyla Türkiye’deki teknoloji tabanlı girişimcilik ekosisteminin büyümesine katkı sunarken aynı zamanda girişimcileri Avrupa sahnesine taşıyor. Entertech’in uluslararasılaşma vizyonunun önemli bir parçası olan Entertech Europe B.V. ve ona bağlı olan Amsterdam ofisi, Türk girişimlerine Avrupa pazarında yer alma, sürdürülebilir biçimde büyüme ve küresel ölçekte rekabet etme fırsatları sunuyor.

Konuyla ilgili konuşan Entertech İstanbul Teknokent Genel Müdürü Dr. Muhammed Kasapoğlu; “Entertech Europe B.V.’yi 5 stratejik hedeflerimizden biri olan uluslararasılaşma vizyonumuz doğrultusunda hayata geçirdik. Globalleşen dünyada, girişimcilerimizin sınır ötesi fırsatlara erişimini kolaylaştırmayı ve bu sayede rekabet güçlerini artırmayı önceliklendiriyoruz. Entertech Europe B.V. ve yeni ofise birlikte girişimlerimizin uluslararası alanda daha hızlı büyümelerine ve rekabet güçlerini artırmalarına destek olacağız” dedi.

Girişimcileri Avrupa’daki Yatırımcı Bağlantılarına Ulaştıracak

Entertech Europe B.V’nin merkezi, Amsterdam’ın en prestijli ortak çalışma alanlarından biri olan Startdock bünyesinde yer alıyor. Girişimciler burada sadece fiziksel bir alanla değil, aynı zamanda Avrupa’daki iş geliştirme, yatırımcı bağlantıları, mentorluk ve görünürlük olanaklarıyla da buluşma şansı yakalıyor. Amsterdam ofisiyle birlikte başlatılan yeni dönemde, Avrupa’ya açılma hedefi olan teknoloji girişimleri için başvuru süreci de başladı. Girişimciler, program kapsamında Avrupa pazarına adaptasyon, müşteri erişimi ve yatırımcı görüşmeleri gibi konularda birebir destek alabilecek. Avrupa pazarında kalıcı başarı hedefleyen tüm girişimler, Entertech Europe B.V.’nin sunduğu olanaklardan yararlanmak için başvuru yapabilecek.

Entertech Netherlands Expanding Programme’ın İkincisi Başlıyor

Entertech Europe B.V.’nin yeni ofisinin yer aldığı Amsterdam, aynı zamanda bu sene ikincisi düzenlenecek Entertech Netherlands Expanding Programme’a da ev sahipliği yapacak. Program, Türk tarım ve gıda girişimlerinin Avrupa pazarına açılmalarını desteklemek amacıyla hayata geçiriliyor. Türk tarım ve gıda girişimlerine yalnızca yeni pazarlara erişim değil, katılımcılara stratejik ortaklıklar, ticari hazırlık, ağ oluşturma, Amsterdam’da ofis alanı gibi pek çok olanak sunacak.

Türk Gıda İhracatçıları Japonya’ya İhracatta 1 Milyar Dolar Hedef Koydu

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

21 Ağustos 2025

Türk Gıda Ihracatçıları Japonya’ya Ihracatta 1 Milyar Dolar Hedef Koydu

Türk gıda ihracatçılarına 80 milyar dolarlık davet

Türk gıda ihracatçıları Japonya’ya ihracatta 1 milyar dolar hedef koydu

Japonya’ya her 100 dolarlık gıda ürünleri ihracatının 35 dolarını Egeli ihracatçılar yaptı

Ünlü Şef Osman Serdaroğlu, Japon şef adaylarına Türk mutfağı dersi verecek

Türk gıda ihracatçıları yıllık 80 milyar dolar gıda ürünleri ithal eden Japonya’ya son 5 yılda ihracatlarını yüzde 75’lik artışla 209 milyon dolardan 367 milyon dolara çıkardılar. Türk ihracatçıları Japonya’ya orta vadede 1 milyar dolar gıda ürünleri ihracat hedefi koydu.

Türk Gıda Ihracatçıları Japonya’ya Ihracatta 1 Milyar Dolar Hedef Koydu

Ege İhracatçı Birlikleri Koordinatör Başkan Yardımcısı ve Ege Yaş Meyve Sebze İhracatçıları Birliği Başkanı Hayrettin Uçak, Japonya’ya 1 milyar dolar ihracat hedefine ulaşmak için 10-13 Mart 2026 tarihleri arasında Tokyo’da düzenlenecek olan Foodex Japan 2026 51. Uluslararası Gıda ve İçecek Fuarı’na Türkiye Milli Katılım Organizasyonu yapmak için hazırlıklara başladıklarını duyurdu.

Foodex Japan Fuarı’nın Türkiye Milli Katılım Organizasyonunu çeyrek asrı aşan bir süredir yaptıklarını dile getiren Başkan Uçak, 2025 yılında 42 firmayla Tokyo’da Foodex Fuarı’nda yer aldıklarını, Türkiye’den Japonya’ya yapılan gıda ürünleri ihracatının 126 milyon dolarlık diliminin Egeli gıda ihracatçıları tarafından yapıldığını, toplam ihracattan yüzde 35 pay aldıklarını vurguladı.

Türkiye’nin Japonya’ya gıda ürünleri ihracatının son 5 yılda yüzde 75 artması yanında ortalama ihraç fiyatında da başarılı bir grafik ortaya koyduklarını ifade eden Uçak, “2019 yılında ortalama ihraç fiyatımız kilogram başına 2,17 dolar iken, 2024 yılı sonunda yüzde 19’luk artışla 2,58 dolara yükseldik. Ortalama ihraç fiyatındaki artış orta vadede Japonya’ya 1 milyar dolar gıda ürünleri ihracatı hedefimizi destekliyor” şeklinde konuştu.

Işık; “Sağlıklı gıdalara talep artıyor”

Japonya’da sağlıklı gıdalara yöneliş olduğunu vurgulayan Ege İhracatçı Birlikleri Sürdürülebilirlik ve Organik Ürünler Koordinatörü ve Ege Kuru Meyve ve Mamulleri İhracatçıları Birliği Başkanı Mehmet Ali Işık, Bitki bazlı gıdalar ve dondurulmuş gıda tüketiminde önemli artışlar olduğunu vurguladı.

Japonya’da dondurulmuş gıda pazarının 6,6 milyar dolarlık bir büyüklüğe ulaştığını dillendiren Işık, “Japon perakende tüketicileri, tek kişilik hanelerdeki ve çalışan çiftlerdeki artış nedeniyle uygun hazır yemekler ve malzemeler aramaya devam etmekte ve bu da işlenmiş ve dondurulmuş sebzelere olan talebi artırıyor. Japonya’nın en büyük işlenmiş sebze tedarikçisi Çin ve Amerika Birleşik Devletleri. Türk ihracatçılarımızı Japonya’da gelişen bu pazardan pay almak için Foodex Fuarı’nda yerlerini almaya davet ediyoruz” dedi.

Japonya’da gıda sektörünün pandemi öncesi seviyelere ulaştığını ifade eden Işık, Japon halkının kaliteye ve hijyene büyük önem verdiğini, Japon piyasasının gerektirdiği gıda sağlık standartlarına uygun ürünler ile fuara katılmanın, temel başarı şartlarından birisi olduğunu, fuarda dökme tip ürün yerine ambalajlı, markalı ve kaliteli ürünlerin sergilenmesinin başarıyı arttıracağını sözlerine ekledi.

Türk Gıda Ihracatçılarına 80 Milyar Dolarlık Davet

Japonya’ya en çok ihraç edilen Türk gıdaları neler oldu?

2024 yılında Türkiye’den Japonya’ya ihraç edilen gıda ürünlerinde balık 113 milyon dolarla ilk sırada yer aldı. Japonlar 72 milyon dolarlık Türk makarnaları talep ederken, zeytinyağı sektörü 33 milyon dolarlık ihracata imza attı. Çekirdeksiz kuru üzüm ihracatı 24 milyon dolar olurken, meyve suyu ihracatımız 18,5 milyon dolar oldu. Kuru domates ihracatı 16,5 milyon dolar olurken, kuru incir ihracatı 16 milyon dolar olarak kayıtlara geçti. Şekerli mamuller sektörü 12 milyon dolarlık ihracata imza attı.

Otsuma Kadın Üniversitesi’nde Türk Mutfağını Ünlü Şef Osman Serdaroğlu anlatacak

Türk gıda ürünlerinin ABD pazarında bilinirliğini ve tüketimini artırmak için 2019 yılında Turkish Tastes isimli TURQUALITY Projesini başlatan Las Vegas Üniversitesi’nde Türk mutfağının müfredata girmesi için iş birliği yapan Ege İhracatçı Birlikleri, bu sefer, Japonya’da benzer bir iş birliğine gidiyor. Japonya’da Otsuma Kadın Üniversitesi’nde Türk Mutfağı Tanıtım Projesi start alıyor.

Otsuma Kadın Üniversitesi’nde Türk Mutfağı Tanıtım Projesi kapsamında Türk Mutfağını Michelin Yıldızlı Şef Osman Serdaroğlu anlatacak. Serdaroğlu, Geleneksel Türk terbiyeli tavuk suyu çorbası, Nar ekşisi ile süslenmiş ızgara taze ton balıklı kısır bulgur salatası, Kuru incirli Türk usulü sütlaç, Türk usulü mısır ekmeği ve Türk çayı ve Türk Kahvesi’nden oluşan bir menüyü Japon şef adayı öğrenciler ve öğretim üyeleri için hazırlayacak.

Üniversitede verilecek derslerde Anadolu’nun zengin tarihine ve Türkiye coğrafyasının sunduğu eşsiz gıda ürünlerine yer verilerek, farklı bölgelerden elde edilen ürünlerle Türk mutfak kültürünün tanıtılması hedeflenmekte. Anadolu’nun kültürel çeşitliliği ve Akdeniz tipi beslenme alışkanlıkları, Japon damak tadına uygun şekilde uyarlanarak öğrencilerle buluşturulacak.

Diğer yandan, her yıl daha da güçlenen Türk firmaları Foodex Japan Fuarı’nda yer almakta, ülkemizin gıda sektöründeki potansiyelini başarıyla temsil etmekteler. Bu kapsamda fuara katılım sağlamak isteyen firmaların Ege İhracatçı Birlikleri (EİB) ile temasa geçmeleri beklenmekte.

– – – – – – – –

Eğitim Kataloğu — Eğitim Kataloğunu indirebilirsiniz.

ŞİRKET EĞİTİM KATALOĞU

Şirket eğitimlerine büyük özen gösteriyoruz. Memnuniyetiniz ve referansınız bizim için çok değerli.
Eğitime sizlerle birlikte hazırlanıyoruz. Sizlerden gelen önerileri dikkate alıp özgünleştirmelerle ilerliyoruz.

Güvenilir eğitim hizmetleri ile yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.
Prof. Dr. Murat Erdal

Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) Yönetici Ekibi ve Şirket Eğitimleri:

☐ Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve ISO 20400 Standardı Eğitimi (2 gün)
☐ Dış Ticarette Lojistik Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme Eğitimi (2 gün)
☐ Stratejik Satınalma Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Harcama Analitiği; Maliyet ve Gider Analizi Eğitimi (1 gün)
☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (2 gün)
☐ Tedarik Zinciri Stratejileri Eğitimi (2 gün)
☐ Depo ve Stok Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)
☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)

-> İçerikler için Eğitim Kataloğunu İndirebilirsiniz -> https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf

Ecovadis Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik — Sürdürülebilir Tedarik Zinciri ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi

-> Eğitim teklifi almak için -> egitim@satinalmadergisi.com

Dijital Liderlik: Geleceği Şekillendiren Yeni Yönetim Anlayışı

Yazar:

-

21 Ağustos 2025

Dijital Liderlik Geleceği şekillendiren Yeni Yönetim Anlayışı Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Dijital Liderlik: Geleceği Şekillendiren Yeni Yönetim Anlayışı

Olgar ATASEVEN

Girişimci, İş İnsanı, Yazar, Konuşmacı

olgar.ataseven@profesia.com.tr

Geçtiğimiz aylarda katıldığım bir toplantıda iki farklı şirketin hikâyesi gündeme geldi. Biri, pandemi öncesinde dijital dönüşümü bir “trend” değil, bir “stratejik zorunluluk” olarak görmüş, yatırımlarını yapmış ve çalışanlarını bu yönde hazırlamıştı. Diğeri ise hâlâ eski yöntemlere bağlı kalmış, “şimdilik idare ediyoruz” mantığıyla hareket etmişti. Pandemi vurduğunda ilk şirketin satış kanalları hızla çevrimiçi platformlara kaydı, ERP’si hazırdı, uzaktan çalışma sorunsuz yürüdü ve müşteri deneyimi güçlendi. İkinci şirket ise tedarik zincirinde gecikmeler yaşadı, çalışanları verimli çalışamadı, müşteriler dijital alternatiflere kaydı.

İşte bu iki örnek, “dijitalleşme” ile “dijital liderlik” arasındaki farkı gözler önüne seriyor. Teknolojiye yatırım yapmak yeterli değil; asıl mesele bu dönüşümün kültürünü, vizyonunu ve liderliğini inşa edebilmek. Bunu özellikle son 5 senedir sürekli anlatmaya çalışıyorum.

Bu yazıda sizlerle, dijital liderliğin ne anlama geldiğini, işletmeler için neden kritik olduğunu, hangi beceri ve kültür dönüşümlerini gerektirdiğini, dünyadan ve Türkiye’den örneklerle birlikte paylaşacağım. Gelin birlikte bakalım:

Dijital Liderliğin Tanımı ve Neden Kritik?

Tanımı kısaca vereyim: Dijital liderlik, yalnızca yeni teknolojileri kullanmak değil; bu teknolojilerin sunduğu potansiyeli iş stratejisine, insan kaynağına ve organizasyon kültürüne entegre edebilme yeteneği. Bu doğuştan gelen değil, sonradan edinilen bir yetenek olması sebebi ile istekli olmak birinci adımı oluşturuyor.

Bugün PwC’nin CEO Araştırması 2024 verilerine göre, yöneticilerin %70’i önümüzdeki 5 yıl içinde dijitalleşme liderlik becerilerinin şirketlerinin hayatta kalması için kritik olacağını düşünüyor. Yani mesele sadece “uyum sağlamak” değil, “oyunu yeniden kurmak”.

Dijital liderlik, üç temel sütun üzerinde yükseliyor:

Vizyon: Geleceği öngörme, trendleri doğru okuma ve şirketi bu geleceğe hazırlama.
Yetkinlik: Teknolojiyi stratejiye dönüştürme becerisi.
Kültür: İnsanları dönüşümün bir parçası yapabilme gücü.

Eskiden liderlik daha çok “karar verme” ile eşleştirilirdi. Bugün ise dijital liderler, “karar vericiden çok orkestratör” rolünde. Çünkü bir ekosistemi yönetiyorlar. Bu orkestrasyonunu unsurları ise her gün dilimizde ama uygulamamızda değil!

Veri Odağı: McKinsey araştırmasına göre, veriyi etkin kullanan şirketler kârlılıkta rakiplerine göre %20-30 daha avantajlı. Lider, veriyi sadece IT departmanına bırakmaz; bizzat kararlarında kullanır.
Agile Yönetim: Eskiden 5 yıllık stratejik planlar yapılırdı. Bugün planlar “dinamik yol haritaları”na dönüştü. Liderin, esnekliği yönetebilmesi gerekiyor.
Müşteri Deneyimi Odaklılık: Artık müşteri yolculuğu sadece satış anında değil, uçtan uca izleniyor. Lider, bu deneyimin her aşamasını dijital araçlarla güçlendirmek zorunda.

Dijital Liderin Sahip Olması Gereken Yetkinlikler

Dijital liderliği bir spor dalı gibi düşünün. Sadece bir kası değil, birçok kası aynı anda çalıştırmanız gerekiyor. Anlayacağınız buradaki liderlik bilgi temelli oluşuyor.

Teknoloji Okuryazarlığı: Lider kod yazmak zorunda değil; ama yapay zekâ, IoT, blockchain, siber güvenlik gibi kavramları işine nasıl uyarlayabileceğini bilmek zorunda.
Veriyle Düşünebilme: Sezgiler önemini koruyor ama artık her stratejik kararın arkasında güçlü veri analitiği var.
Değişim Yönetimi: İnsan doğası gereği değişime direnç gösterir. Dijital lider, bu direnci fırsata çevirebilen kişi olmalı.
İşbirliği ve Çeviklik: Kendi ekibini yönetmek yetmez; farklı sektörlerle, startuplarla, üniversitelerle işbirliği yapabilmek gerekir. En çok da burayı sürekli söylüyorum ama Türkiye’de konu hala net olarak yöneticilerin ve patronların gözünde canlanmadı.

Tüm bu unsurları bir araya getirmenin ilerisinde, Deloitte’un araştırmasına göre, başarılı dijital liderlerin %65’i ekiplerinde çapraz işbirliğine dayalı bir kültür oluşturmuş durumda. Yani bu işler şirketteki tek departmanın işi değil.

Kültür ve Organizasyonel Dönüşüm

Dijital liderliğin en zor kısmı teknolojiden değil, insandan geliyor.

Bir şirketin dijitalleşmesi için sadece altyapı yatırımları değil, kültürel adaptasyon gerekiyor. Burada liderin görevi, çalışanları sürece dahil etmek, onları dinlemek ve dönüştürücü bir vizyonla motive etmektir.

Örneğin, Türkiye’den bir beyaz eşya devi, dijitalleşme programını “İnovasyon Hepimizin İşi” mottosuyla çalışanlarına aktardı. Çalışanlardan gelen öneriler sayesinde üretimde %12 verimlilik artışı sağlandı.

Kültür dönüşümü şu adımlarla gerçekleşiyor:

Açık İletişim: Çalışanlar neyin neden değiştiğini anlamalı.
Yetkilendirme: Karar alma süreçleri tabana yayılmalı.
Öğrenme Ekosistemi: Sürekli eğitim programları ve dijital akademiler kritik.

Burada şirketlerin İK departmanlarının Dijital Liderlerle yakın çalışmasının önemi ortaya çıkıyor. İnsan Kaynaklarında yol haritası oluşturmak ise ayrı bir uzmanlık gerektiriyor.

Hadi gelin bu işi yapanların büyüme şekline bakalım: Accenture’un 2023 raporuna göre, dijital liderlik kriterlerini yerine getiren şirketlerin gelir büyümesi, diğerlerine göre %50 daha yüksek. Bu tesadüf değil.

Verimlilik Artışı: Otomasyon ve yapay zekâ, zaman ve maliyet tasarrufu sağlıyor.
Rekabet Avantajı: Dijital liderlik, pazara giriş hızını artırıyor.
Yetenek Çekimi: Yeni nesil çalışanlar, dijital yetkinliği yüksek liderlerle çalışmayı tercih ediyor.

Bunu somutlaştırmak için bir örnek vereyim: Bir Alman lojistik firması, yapay zekâ destekli rota optimizasyonu uyguladı. Sonuç: Teslimat sürelerinde %18 azalma, yakıt maliyetlerinde %12 düşüş. Rotalama ve optimizasyon konusunda isteyenlere hemen çözüm önerilerimizi iletebilirim. İşte tüm bunlar, sadece teknolojinin değil, liderin vizyonunun sonucu oluşuyor.

Zorluklar ve Dönüşümde Karşılaşılan Engeller

Elbette dijital liderlik yolculuğu güllük gülistanlık değil. Kısaca bilinmesi ve aşılması gereken üç temel zorluk var:

Finansal Baskılar: Dijital yatırımların geri dönüşü kısa vadede görünmeyebilir. Türkiye’de bu baskı özellikle patronlar tarafından had safhada uygulanıyor. Hatta yatırımların önü kesiliyor, kararlar erteleniyor.
Yetkinlik Açığı: Dünya Ekonomik Forumu’na göre, 2025’e kadar çalışanların %50’si yeni beceriler kazanmak zorunda. Bu sadece işletmelerin değil, çalışanların da bir sorunu.
Değişim Direnci: İnsanların alışkanlıkları kolay değişmiyor. Ama ben şimdiden söyleyeyim değişmeyenler, değişenler tarafından yerinden edilecek!

Burada liderin görevi, bu engelleri stratejik iletişim ve doğru yol haritasıyla aşmak. Nasıl aşacağı ile ilgili zaten ben şirketler için ciddi bir emek veriyorum. Hatta şirketler için Dijital Dönüşüm Ofisleri kuruyorum. Ama bu dijital liderliğin evrimi devam ediyor ve hız kesmeden de devam edecek. Önümüzdeki dönemde öne çıkacak bazı trendler ise şunlar olacak:

Yapay Zekâ Destekli Karar Verme: Gartner’a göre 2030’da stratejik kararların %70’i yapay zekâ tarafından desteklenecek.
Sürdürülebilir Dijitalleşme: ESG kriterleri artık liderliğin ayrılmaz parçası.
Metaverse ve Sanal İş Dünyası: Yeni iş modelleri doğuracak.
Siber Güvenlik Liderliği: Veri ihlalleri, itibar krizlerini beraberinde getirecek.

Hikâyeye Geri Dönüş: İki Şirketin Farkı

Yazının başında bahsettiğim iki şirketi hatırlayın. Biri dijital liderliği benimsedi, diğeri ise “bekleyelim görelim” dedi. Bugün geldiğimiz noktada ilk şirket yeni pazarlara açılıyor, ikinci şirket ise küçülme baskısı altında. Bu hikâye, aslında hepimizin önüne konan bir ayna. Soru şu: Bizler, dijitalleşmeyi sadece bir “araç” olarak mı görüyoruz, yoksa liderliğimizin temel vizyonu haline mi getiriyoruz?

Dijital liderlik, bir varış noktası değil, sürekli devam eden bir yolculuk. Teknoloji değişir, trendler gelir geçer; ama vizyon, kültür ve insan odaklılık kalıcıdır.

Kitabım “Bitersem Bitersin”de söylediğim gibi: “Bir lider, sadece kendisi için değil, dokunduğu herkes için dönüşüm yaratır. Eğer sen dönüşmezsen, seninle birlikte tüm ekosistem kaybeder.”

Bugün dijital liderlik tam da bunu gerektiriyor: Kendini dönüştürmek, ekibini dönüştürmek ve geleceği bugünden şekillendirmek. Çünkü yarın, sadece dijitalleşenlerin değil; dijital liderlik vizyonunu kurabilenlerin olacak. Yolun nasıl olacağını bilmeyenler ve yardım isteyenlere kapım her zaman açık. Geç kalmadan beklerim.

Olgar ATASEVEN

Girişimci, İş İnsanı, Yazar, Konuşmacı

olgar.ataseven@profesia.com.tr

İstifa Dilekçesini Onaylayıp İşleme Koyan İşveren, İşçiden İhbar Tazminatı İsteyebilir mi?

Yazar:

Lütfi İnciroğlu

-

20 Ağustos 2025

İstifa Dilekçesini Onaylayıp İşleme Koyan İşveren, İşçiden İhbar Tazminatı İsteyebilir Mi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

İstifa Dilekçesini Onaylayıp İşleme Koyan İşveren, İşçiden İhbar Tazminatı İsteyebilir mi?

Lütfi İNCİROĞLU

İşçinin haklı bir nedene dayanmadan ve bildirim öneli tanımaksızın iş sözleşmesini feshi, istifa olarak değerlendirilmektedir. İstifa iradesinin karşı tarafa ulaşmasıyla birlikte iş ilişkisi sona erer. İşverenin baskı uygulaması sonucu düzenlenen istifa dilekçesine değer verilemez [1].

İşçinin haklı nedenle derhal fesih nedenleri mevcut olduğu ve buna uygun biçimde bir fesih yoluna gideceği sırada, iradesi fesada uğratılarak işverence istifa dilekçesi alınması durumunda da istifaya geçerlilik tanınması doğru olmaz. Bu durumda işçinin haklı olarak sözleşmeyi feshettiği sonucuna varılmalıdır.

İstifa belgesine dayanılmakla birlikte, işçiye ihbar ve kıdem tazminatlarının ödenmiş olması, Türkiye İş Kurumuna yapılan bildirimde işveren feshinden söz edilmesi gibi çelişkili durumlarda, her bir somut olay yönünden bu çelişkinin istifanın geçerliliğine etkisinin değerlendirilmesi gerekir.

İstifa belgesindeki ifadenin genel bir içerik taşıması durumunda, işçinin dava dilekçesinde somut sebepleri belirtmesinde hukuka aykırı bir yön bulunmamaktadır. Bu halde de istifanın ardındaki gerçek durum araştırılmalıdır.

İş sözleşmesinin istifa ile sona ermesi halinde, işçinin iş güvencesi hükümlerinden yararlanması mümkün olmadığı gibi, ihbar ve kıdem tazminatlarına da hak kazanamaz. İstifa durumunda işçinin işverene ihbar tazminatı ödemesi yükümü ortaya çıkabileceğinden, istifa türündeki belgelerin titizlikle ele alınması gerekir. İmzaya itiraz ya da metin kısmına ilaveler yapıldığı itirazı mutlak olarak teknik yönden incelenmelidir [2].

İş sözleşmesinin taraflarından biri haklı nedenler dışında 4857 sayılı Kanun’un 17 nci maddesinde belirtilen ihbar önel süresini tanımadan iş sözleşmesini sona erdirirse ihbar tazminatı ödemekle yükümlü olur. Başka bir anlatımla, usule uygun olarak ihbar öneli tanımadan iş sözleşmesini sona erdiren taraf (işçi ya da işveren) ihbar tazminatı ödemek zorundadır.

Aynı yönde Yargıtay’ın bir kararına göre de “İhbar tazminatı, belirsiz süreli iş sözleşmesini haklı bir nedeni olmaksızın ve usulüne uygun bildirim öneli tanımadan fesheden tarafın, karşı tarafa ödemesi gereken bir tazminattır. Buna göre, öncelikle iş sözleşmesinin 4857 sayılı İş Kanunu’nun 24 ve 25. madde yazılı olan nedenlere dayanmaksızın feshedilmiş olması ve Kanun’un 17 nci maddesinde belirtilen şekilde usulüne uygun olarak ihbar öneli tanınmamış olması halinde ihbar tazminatı ödenmelidir [3].

İş sözleşmesi haklı nedenle dahi olsa kendisi tarafından feshedilen işçinin ihbar tazminatı talep hakkı bulunmamaktadır [4]. Buna karşılık işçinin iş sözleşmesini haklı sebep olmaksızın ve bildirim sürelerine uymadan feshetmesi halinde, işveren işçiden ihbar tazminatı talep edebilir.

Peki, işçinin haklı olmayan bir nedenle iş sözleşmesini feshetmesi ve bu feshin işveren tarafından onaylanarak işleme konulması halinde, işveren işçinin feshine olur verdiği için işçiden ihbar tazminatı talep edebilir mi?

Konuyla ilgili Yargıtay’ın verdiği bir karara, göre “Davacı- karşı davalı işçi, işveren tarafından iradesinin fesada uğratılarak istifa dilekçesi yazdırılıp iş akdinin işveren tarafından sona erdirildiğini iddia ederken davalı- karşı davacı işveren de işçinin herhangi bir neden göstermeden istifa ettiğini savunmuştur. Dosyadaki bilgi ve belgeler ve özellikle tanık anlatımlarından davacı- karşı davalı işçinin işyerindeki başka bir kadın çalışanla uygunsuz ilişkisine dair dedikodular üzerine işverene verdiği, haklı neden içermeyen yazılı istifa dilekçesiyle iş akdini sona erdirdiği, davacı- karşı davalının irade fesadı iddiasını ispatlayamadığı ve davacı- karşı davalı işçinin verdiği yazılı istifa dilekçesini onaylayıp işleme koyan davalı- karşı davacının da istifaya muvafakat etmesi nedeniyle karşı davayla ihbar tazminatı talep edemeyeceği anlaşılmakla davacı- karşı davalının kıdem ve ihbar tazminatı taleplerinin reddi gerekirken kabulü hatalıdır” [5].

Sonuç olarak, iş sözleşmesi haklı nedenle dahi olsa işçi tarafından feshedilirse ihbar tazminatı talep edilemez. Buna karşılık, işçinin iş sözleşmesini haklı sebep olmaksızın ve bildirim sürelerine uymadan feshetmesi halinde, işveren işçiden ihbar tazminatı talep edebilir. Ancak, işçinin haklı olmayan bir nedenle iş sözleşmesini feshetmesi ve bu feshin işveren tarafından onaylanarak işleme konulması halinde, işveren işçinin feshine muvafakat ettiği için işçiden ihbar tazminatı talep edemez.

Lütfi İNCİROĞLU

Kaynaklar:

[1] Y9HD.03.7.2007 T., E.2007/14407, K.2007/21552 Legalbank.

[2] Y9HD.04.6.2015 gün 2015/12944 E, 2015/20483 K. Legalbank.

[3] Y22HD.8.5.2018T., E.2017/13300., K.2018/11183 Legalbank.

[4] Y9HD.17.02.2020 T., E.2016/12990., K.2020/2336 Legalbank

[5] Y9HD.03.02.2020 T., E.2017/14279., K.2020/1182. Legalbank.

İthalatçının Döviz Hayali – Bölüm 6

Yazar:

Reşat BAĞCIOĞLU

-

19 Ağustos 2025

İthalatçının Döviz Hayali – Bölüm 6 Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

İthalatçının Döviz Hayali – Bölüm 6

Reşat BAĞCIOĞLU

İthalatçının Rüyası

Olsa olsa ithalatçının rüyasını tasvir eden resim böyle olurdu.

Düşük kur, hatta bitkisel hayata girmiş kur desek yerinde olur
Bol bol kâr,
Daha fazla ithalat
Sıfır kur riski

Oh ne ala…

Var mı böyle bir dünya?

İthalatçı Ne İster?

Ağustos 2025 ayının üçüncü haftasının USD / TRY grafiğine bakıldığında dövizdeki hareket adeta yerinde sayıyor. Hareket var ancak, kat edilen yol yok. Adeta rölantide çalışan bir araba gibi. Hiç yol almıyor ama araç çalışıyor. İşte tam da döviz hareketi için söylemeye çalıştığım konu budur.

Dövizin bu şekilde yerinde saymasının ithalatçıya çok katkı sağladığı açıktır. Dövizin hareketi yok denecek kadar az. Döviz hafta arası yükselse de, hafta sonuna toptan bir düşüş sağlar ve hafta başındaki fiyatla hafta sonu fiyatı hemen hemen aynı seviyeye gelir.

İthalatçın Memnun Olacağı Düşük Kurun Kime Faydası Var?

Faizlerin % 45- % 50 civarı olduğu bir piyasada, doların fiyatı TRL.10.- gibi bir fiyatta olması, döviz borcu olanlar için ilk bakışta müthiş bir hadise gibi görünse de madalyonun diğer yüzünde nelerin olacağına bakalım;

Ülkemiz ithalat cenneti olur,
Üretim yok denecek kadar azalır, üretim yerine ithalat patlar,
İhracatta şok düşüş yaşanır
İstihdam azalır
Sıcak para cenneti haline gelen ülkemizde suni döviz bolluğu oluşur,
Sıcak para ülkemize giriş yaparken temelsiz bir refah, ülkemizden çıkış yaparken ise son derece sancı yaratır
TCMB döviz rezervleri sürekli kan kaybeder; azalır,
Dış borçlarımızın çevrilmesi zora girer,
Ülke olarak sanayide tamamen dışa bağımlı hale geliriz.

İthalatçının aklından geçen dolar fiyatı bugün için hayal rakam olsa da, hayal etmenin bir sakıncası yok.

Reşat BAĞCIOĞLU

ICC Uluslararası Ticaret Odaları

Türkiye Milli Komitesi

Türkiye Bankacılık Komite Başkanlığı Üyesi

Sürdürülebilirlikten Döngüsel Ekonomiye

Yazar:

Efsun Yüksel Tunç

-

18 Ağustos 2025

Sürdürülebilirlikten Döngüsel Ekonomiye Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Sürdürülebilirlikten Döngüsel Ekonomiye

M. Efsun Yüksel Tunç

Eğitmen ve Yönetim Danışmanı

Yaşam ve Yönetici Koçu

Uzun yıllardır “sürdürülebilirlik” kavramı, satınalma dünyasının en önemli gündemlerinden biri. Ancak bugün geldiğimiz noktada, sürdürülebilirlik tek başına yeterli değil. Çünkü sürdürülebilirlik, çoğu zaman “zararı azaltmak” üzerine kurulu bir yaklaşımı temsil ediyor. Oysa artık bizler, yalnızca zararı azaltmayı değil, aynı zamanda değer yaratmayı, kaynakları döngüsel biçimde yönetmeyi ve kapalı döngü tedarik zincirleri kurmayı konuşuyoruz. Bu yeni bakış açısına döngüsel ekonomi diyoruz.

Ellen MacArthur Vakfı’nın tanımına göre döngüsel ekonomi, “atığı ve kirliliği tasarımdan çıkaran, ürün ve malzemeleri mümkün olduğunca uzun süre kullanımda tutan ve doğal sistemleri yeniden üreten” bir sistemdir. Yani yalnızca çevreye duyarlı olmak değil, iş modellerimizi ve satınalma stratejilerimizi kökten değiştirmek anlamına geliyor.

McKinsey’nin raporları, döngüsel ekonomi uygulamalarının 2030 yılına kadar Avrupa’da yıllık 1,8 trilyon euro’luk net fayda sağlayabileceğini öngörüyor. Yani bu yalnızca çevreye duyarlı bir adım değil, aynı zamanda ciddi bir iş fırsatı. Satınalma profesyonelleri olarak bizler için döngüsel ekonomi üç kritik sebep yüzünden önemli hale geliyor:

Kaynak Kıtlığı: Doğal kaynakların hızla tükenmesi, özellikle metal, nadir elementler ve su kullanımında büyük risk yaratıyor.
Müşteri ve Regülasyon Baskısı: Özellikle Avrupa Birliği’nin “Yeşil Mutabakatı” (Green Deal), karbon ayak izini azaltmayan ve kapalı döngü sistemlere geçmeyen şirketlerin rekabet gücünü düşürüyor.
Maliyet ve Verimlilik: Atığın azaltılması, geri dönüşüm ve yeniden kullanım stratejileri uzun vadede maliyetleri ciddi şekilde düşürüyor.

Harvard Business Review’da yayınlanan bir makalede şu ifade geçiyor: “Circular supply chains are not just a sustainability initiative; they are a competitive advantage.” Yani döngüsel tedarik zincirleri yalnızca çevre için değil, şirketlerin stratejik geleceği için de avantaj sağlıyor.

Döngüsel ekonomi anlayışı satınalma ekiplerine yepyeni sorumluluklar yüklüyor. Geleneksel satınalma, malzeme ve hizmetlerin fiyat, kalite ve teslim süresine odaklanırken; döngüsel ekonomi ile ürünün yaşam döngüsünün tamamı dikkate alınmak zorunda. Peki, biz satınalma profesyonelleri olarak bunu nasıl uygulayabiliriz?

Yaşam Döngüsü Analizi (LCA) Yapmak

Ürünün hammaddesinden kullanım ömrü sonuna kadar tüm aşamalarını değerlendirmek ve karbon ayak izi, enerji tüketimi, su kullanımı ve atık üretimi gibi kriterleri ölçmek

Geri Dönüştürülmüş ve Yenilenebilir Malzeme Kullanmak

Tedarikçilerden yalnızca yeni kaynak değil, geri dönüştürülmüş içerik talep etmek, örneğin otomotiv sektöründe geri dönüştürülmüş plastik ve alüminyumun payı giderek arttığının farkında olmak

Tedarikçi Ekosistemini Güçlendirmek

Döngüsel ekonomiyi yalnızca tek bir firmanın değil, tüm ekosistemin işi olarak görmek ve bu nedenle satınalma departmanlarının, tedarikçileriyle iş birliği yaparak kapalı döngü sistemler kurmasını sağlamak

Ürün Yerine Hizmet Satın Almak

Artık “ürün” değil, “sonuç” satın almak, örneğin, yazıcı satın almak yerine “baskı hizmeti” almak ya da aydınlatma ürünleri yerine “aydınlatma hizmeti” satın almak

Döngüsel ekonomide satınalma uygulamalarına şöyle bir bakacak olursak:

Philips: Aydınlatma sistemlerini ürün olarak değil, “ışık hizmeti” olarak satıyor. Böylece ürünün ömrünü uzatıyor, geri dönüşümü kendi üstleniyor.

IKEA: Tedarik zincirinde %100 yenilenebilir enerji ve geri dönüştürülmüş malzeme hedefi koydu. 2030’a kadar tüm ürünlerinde kapalı döngü sağlamak istiyor.

Renault: Araç parçalarını yeniden üretim (remanufacturing) süreciyle kullanıma sokuyor, böylece maliyetleri düşürürken atığı da azaltıyor.

Bu örnekler bize gösteriyor ki döngüsel ekonomi yalnızca bir vizyon değil, bugün dünyada başarıyla uygulanan bir gerçeklik.

Döngüsel ekonomiye geçişte satınalma profesyonellerinin rolü kritik. Çünkü bizler tedarikçi seçiminde, sözleşme süreçlerinde, ürün ve hizmet şartnamelerinde doğrudan etkiliyiz. Birleşmiş Milletler Çevre Programı’nın 2023 raporunda şu vurgu yapılıyor:

“The purchasing decisions made by procurement professionals can accelerate or delay the global transition to a circular economy.” Yani vereceğimiz kararlar, yalnızca şirketimizin değil, dünyanın geleceğini de şekillendiriyor.

Bugün sürdürülebilirlikten döngüsel ekonomiye geçiş, satınalma profesyonelleri için artık bir tercih değil, zorunluluk. Yeşil satın alma, döngüsel ekonomi anlayışının ilk adımı olabilir; ancak geleceği şekillendirecek olan kapalı döngü tedarik zincirleridir. Bizler satınalma profesyonelleri olarak yalnızca maliyet avantajı değil, aynı zamanda çevresel ve sosyal değer yaratmayı da sorumluluğumuz olarak görmeliyiz. Döngüsel ekonomi, işimizi daha stratejik, daha etkili ve daha anlamlı hale getiriyor. Çünkü artık biliyoruz ki: En büyük rekabet avantajı, dünyanın kaynaklarını akıllıca ve döngüsel biçimde kullanabilmekten geçiyor.

M.Efsun Yüksel Tunç

Eğitmen ve Yönetim Danışmanı

Yaşam ve Yönetici Koçu

efsun@indus.com.tr

https://www.linkedin.com/in/efsunyukseltunc/

Instagram @indusefsun

Ecovadis Sürdürülebilir Satın alma Puanımızı Nasıl Yükseltiriz?

Yazar:

Prof. Dr. Murat Erdal - Editör

-

18 Ağustos 2025

Ecovadis Sürdürülebilir Satınalma Puanımızı Nasıl Yükseltiriz

Ecovadis Sürdürülebilir Satın alma Puanımızı Nasıl Yükseltiriz?

Sürdürülebilir Satın alma Gelişim Planı Nasıl Yürütülmeli?

Prof. Dr. Murat ERDAL
İstanbul Üniversitesi Tedarik Zinciri Yönetimi Anabilim Dalı Başkanı
merdal@istanbul.edu.tr

Bugün satınalma iş çevresi hızlı bir dönüşüm içerisinde. Gündem çok yoğun ve bir o kadar karmaşık. Operasyonel ve maliyet risklerini yönetme zorlukları devam ederken denkleme iklim ve sürdürülebilirlik riskleri de eklendi. Değer zincirlerinde dekarbonizasyon hedeflerine ulaşmada satınalma departmanlarının katkısı ciddi bir çalışma alanı yarattı.

Tüm ihracat yapan şirketlerimizin gündeminde Sürdürülebilir Satınalma var.

Ecovadis Sürdürülebilir Satınalma Puanımızı Nasıl Yükseltiriz — Ecovadis Sürdürülebilir Satınalma Puanımızı Nasıl Yükseltiriz?

Uluslararası pazarlarda firmaların sürdürülebilirlik kültürü ve bu alandaki uygulamaları iş yapmanın anahtarı haline geldi. İhracat yaparken firmanız, prosesleriniz ve ürünleriniz sürdürülebilirlik odaklı sorgulanıyor. Bütünsel olarak inceleniyorsunuz. Sıkı bir takip ve inceleme, işin stratejik boyutu oldu.

Müşteriler firmanızın sürdürülebilirlik olgunluğunu anlamada tüm yönleri ile sistemsel denetimden geçmesinin yararına inanıyor. Bu kapsamda derecelendirme kuruluşlarından, bağımsız otoritelerden, destek alıyor.
Onların rehberliğine, puanlamalarına ve raporlarına önem veriyor.

Tüm dünyada kabul gören derecelendirme kuruluşlarından bir tanesi de Ecovadis’in firmalara sunduğu sürdürülebilirlik performans değerlendirme hizmetleridir. Bu yazımda Ecovadis sürdürülebilir satınalma puanınızın yükseltilmesi için yapılması gereken stratejik aksiyonlara yer vereceğim.

İlk adım planlı hareket etmek ve işleri bir proje olarak ele almaktan geçiyor.

Doğru bir planlama, önceliklerin tespiti ve kilometre taşları tespit edilmelidir.

Sürdürülebilir Satınalma Politikalarının Belirlenmesi ve Güncelleme

– Sürdürülebilir satınalma politikası var mı?
Bu politikanın şirket stratejisi ile ilgisi ne düzeyde örtüşüyor?

– Sürdürülebilir satınalma stratejisinin oluşturulması ve yürürlüğe girmesi.

– Şirketin sürdürülebilir kaynak stratejisi ne zaman ve nasıl belirlendi?
Üst kademenin ve departmanların katkısı nedir?

Sürdürülebilir Satın alma (Sustainable Procurement) Yönetimi

Sürdürülebilir Satın alma Prosedürleri ve Operasyon (Uygulama)

– Satınalma prosedürünün sürdürülebilirlik odaklı güncellenmesi

– Prosedür kapsamında ESG (Çevre, Sosyal, Yönetişim) ve
Birleşmiş Milletler Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri ile bağların kurulması

– Sürdürülebilir tedarikçi araştırması ve seçim kriterleri (tedarikçi devreye alma ve değerlendirme) belirlenmiş mi?

– Tedarikçi Davranış Kuralları ve Etik Kodlar oluşturulmuş mu? Yolsuzlukla mücadele yönergeleri belirlendi mi?

– Çatışma Mineralleri Politikası belirlenmiş mi? Tedarikçilere “Çatışmalardan Etkilenmiş ve Yüksek Riskli Bölgelerin Madenlerine İlişkin Sorumlu Tedarik Zinciri için OECD Uyum Rehberi” hakkında bilgi veriliyor mu?

– Sorumlu Satınalma (Responsible Procurement) Politikası belirlenmiş mi?

– Sürdürülebilir Tedarikçi Kalite El Kitabı Var mı?

-Kategori yönetiminde sürdürülebilirlik faktörleri eklenmiş mi?

– Ürün (hizmet), tedarikçi kategorileri temelinde sürdürülebilirlik tabanlı risklerinin azaltılması konusundaki anlayış ve uygulamalar nelerdir?

– Şartname, ihale süreçleri ve sözleşmelerde sürdürülebilirlik faktörlerine yer verilmiş mi?

– Tedarikçi geri bildirim araç ve raporlamaları nelerdir?

– Sürdürülebilirlik ve iklimle ilgili risk ve fırsatların raporlanması konusundaki çalışmalar nelerdir ?

– TSRS1, TSRS2 ile satınalma ve tedarik zinciri operasyonlarının ilgisi yeterince ortaya konmuş mu?

– Senaryo analizleri ve risk matrislerinin güncellenmesi

– Sistem (ERP) içerisinde sürdürülebilir satınalma fonksiyonlarının güncellenmesi

– Tedarikçi Portalının devreye alınması ve satınalma fonksiyonlarının güncellenmesi.

– Tedarikçilerin gelişimine yönelik bilgi ve belgelerin web sitesinde (varsa tedarikçi portalına eklenmesi

Ölçüm ve İzleme

– Satınalma analitiği hangi çerçevede yürütülmektedir?

– Sürdürülebilir satın alma hedefleri neler?

– Sürdürülebilir satınalma performans göstergeleri nelerdir? Yıllar içerisinde nasıl bir iyileşme sağlandı? Geçmişe dönük kayıtlar nelerdir?

– Satınalma departmanının organizasyonu ve çalışanların yetkinlikleri nelerdir?
– Satınalma, Kalite ve Üretim departmanlarına yönelik Sürdürülebilir tedarik zinciri ve yeşil satınalma eğitimleri verilmiş mi?
– Satınalma çalışan başına eğitim gün (saat) rakamı nedir?

– Tedarikçilerin sahip olması gereken belge ve sertifikaların örneğin;
ISO14001 Çevre Yönetim Sistemi, ISO 45001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi, ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı, ISO 26000 Sosyal Sorumluluk Standardı vd. dağlım yüzdeleri nelerdir?

– Tedarikçi firmaların çevresel ve sosyal uygunluklarını ne çerçevede takip ediyorsunuz?

– Tedarikçi geri bildirim makanizmalarının verimliliği nasıl takip ediliyor?

– Tedarikçi uygunsuzlukları, uyuşmazlıklar ve tedarikçi ihlalleri gibi durumlarda düzeltici önleyici eylem planları nasıl işliyor?

– Saha denetim sıklığı nedir? Saha denetim kriterlerini ne sıklıkla güncelliyorsunuz?

– Tedarikçi devir hızı, yurtiçi, uluslararası firmalar, tedarikçi profilleri (kadın girişimciler gibi) farklı alanlarda takip ettiğiniz KPI’lar nelerdir?

– Sürdürülebilirlik raporlamalarınızda satınalma ve tedarik zinciri yönetimi konularına ne ölçüde yer veriyorsunuz?

– Tedarik zinciri dekarbonizasyonu, Kapsam 3 emisyon azaltma hedefleriniz nedir?

İyileştirme Araçları

– Sürdürülebilir Satınalma Gelişim Planı nedir?

– Sürdürülebilir Tedarikçi Geliştirme Araçları nelerdir?

– Tedarikçilere verilen çevrim içi ve yüz yüze eğitimler nelerdir?
– Tedarikçi sözleşmelerinde taahhüt altına alınan yükümlülükleri (süreç, belge sahipliği yatırımları gibi) ne sıklıkla gözden geçiriyorsunuz?

Başarı Örneklerinin Belgelenmesi

-Yenilenebilir enerji kaynaklarının devreye alan projeler

-Emisyon azaltıcı proje örnekleri

-Sosyal sorumluluk projeleri

– Yerel tedarikçileri destekleyen projeler nelerdir?

– Döngüsel ekonomi, beşikten beşiğe (C2C) kapsamında projeler nelerdir?

– Döngüsel ekonomiye katkı sağlayan satınalma uygulamalarınız (geri dönüştürülmüş malzeme kullanımı vb.) var mı?

– Tedarikçi firma geliştirme başarı hikayeleri var mı?

Ecovadis Sürdürülebilir Tedarik Yönetimi

Sürdürülebilir Satınalma Gelişim Planı Nasıl Yürütülmeli?

Doğru Aksiyon ve İyileştirme Çalışmaları İçin Eğitim ve Danışmanlık Alın

Sürdürülebilir tedarik zinciri kültürünün paydaşlara yayılımı ve güçlendirilmesi adına alınması gereken çok sayıda aksiyon var. AB ve ABD pazar müşterilerinin yeni dönem beklentileri çok sert. Kapsamlı düzenlemeler ve gereklilikler bizleri bekliyor.

O nedenle zamanı etkin kullanmayı öğrenmeliyiz. Konuyu sürekli erteleyerek bir yere varamıyoruz. Ne yazık ki şirket içerisinde bir iki kişiye sorumluluk yükleyerek çözüm aramak da verim getirmiyor.

Sürdürülebilir Satınalma Gelişim Planı

Alan uzmanlarını hızla şirketinize davet edin. Birlikte konuyu etraflıca değerlendirerek kazanımlarınızı, risk ve fırsatlarını ele alın. Danışmandan beklentilerinizi ve onun katkısını net bir biçimde tanımlayın. Sonrasında ekibiniz ve danışmanla bir gelişim planını yürürlüğü koyun.

Departmanlar arasında iletişim ve koordinasyonun sağlanmasında, ilk aşamada tek bir departman temelinde değil firma genelinde sürdürülebilir tedarik zinciri eğitimlerini başlatmak en akılcı yol olacaktır.

Aksiyon: EĞİTİM (2 Gün)

Başlangıç aşamasında iki günlük Sürdürülebilir Tedarik Zinciri ve Yeşil Satın alma (ISO 20400) Eğitimi gereklidir. Böylelikle talep sahibi (üretim), kalite ve satınalma ekipleri arasındaki iletişim ve farkındalığı yükseltecektir. Bu eğitimin ikinci gününde sürdürülebilir satınalma yol haritası/gelişim planı çıkarılmalıdır.

İkinci bir eğitimle de Planlama, İnsan kaynakları, Satış ve Lojistik çalışanlarına da bu eğitim verilmelidir. Birden fazla lokasyonda fabrika / iş birimi varsa söz konusu eğitim ilgili tesislerde tekrarlanmalıdır.
Bu hamle ile sürdürülebilir tedarik zincirinin tüm tarafları kapsanmaktadır.
Şirket içerisinde aynı dilin konuşulması sağlanmalıdır.

Aksiyon: DANIŞMANLIK TOPLANTISI (2 Gün)

3-6 ay içerisinde eğitim alan çekirdek kadro ile iki günlük bir kamp yapılmalıdır. Danışmanlık toplantısı, mevcut durumun check-up ı niteliğindedir. Danışman ve ilgili ekipler bir araya gelerek yukarıda açıklanan toplam 5 başlık mercek altına alınmalıdır.

Süreç sahipleri süreç içerisinde çalışmalarını anlatır sunumlarını yapar. Yapılması gereken işlerin (ödevlerin) ne ölçüde yapıldığı, ilerlemeler tane tane analiz edilir. Revize edilmesi gereken gün yüzüne çıkartılır. Tüm çalışmalar ve toplantıda alınan kararlar kaydedilir. Daha sonrasında gelinen nokta tepe yönetime raporlanır.

Aksiyon: GÖZDEN GEÇİRME TOPLANTISI (1 Gün)

6-9 ay içerisinde sürdürülebilir satınalma ile ilgili tüm bilgi, belge, metrikler (KPI) ve raporlar yeniden gözden geçirilir. Süreç içerisinde ortaya çıkan problemler ele alınır.

Senaryo analizleri, iklim ve sürdürülebilirlik risk matrisleri kapsamında öneriler getirilir. Şirket dayanıklılığı ve iş modeli gözönüne alınarak gelişim planında iyileştirmeler yapılır.

Aksiyon: GÖZDEN GEÇİRME TOPLANTISI (1 Gün)

Yıl sonunda hedefler ve sonuçlar değerlendirilmektedir. Sürdürülebilir tedarik zinciri kültürü ve yeşil satınalma uygulamalarında gelinen nokta tartışılır.
Bir projeksiyon dahilinde kısa-t₀, orta-t₁ ve uzun vade-t₂ hedefler (emisyon azaltma hedefleri, yeni projeler gibi) ortaya konur. İyileştirme alanları belirlenir.

Sonuç: ERTELEMEYİN!

Sürdürülebilir tedarik zinciri ve yeşil satınalma yönetimi alanındaki yatırımlar her zaman firmanıza ticari fırsat olarak geri dönecektir. Bu yatırımları ertelemeniz ödevlerinizi biriktirdiğiniz gibi iş fırsatlarını da kaybetmenizi sağlayacaktır. Ticari fırsatları değerlendirmek isteyen her girişimci zaman kaybetmeden işe koyulmalıdır.

SATINALMA OPERASYONLARINA BAKIŞ AÇINIZI KÖKTEN DEĞİŞTİRİN.

Tüm dünyada rekabet avantajının sürdürülebilir satınalma uygulamalarından geçtiğini unutmayın.

Özetle, firmanızı büyütmek istiyorsanız adım atın.

ERKEN YOL ALAN FİRMALAR ÖNÜNE ÇIKAN TİCARİ FIRSATLARI RAKİPLERİNDEN ÖNCE DEĞERLENDİRİR.

“the early bird gets the worm”

Ecovadis Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik — Sürdürülebilir Tedarik Zinciri ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi

SÜRDÜRÜLEBİLİR TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
VE YEŞİL SATINALMA MAKALELERİ

Ecovadis Sürdürülebilir Satınalma Puanımızı Nasıl Yükseltiriz? Sürdürülebilir Satınalma Gelişim Planı Nasıl Yürütülmeli?

Sunum Klasörünü indirebilirsiniz:

Sürdürülebilir Kalkınma Raporu ve Türkiye Analizi

Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri 2025 Sürdürülebilir Kalkınma Raporu Yayınlandı.
Türkiye 167 Ülke İçerisinde 73. Sırada

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK EĞİTİMİ ve TESTLER

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve Yeşil Satın Alma Eğitimi

Bir İşletmenin En Önemli Tedarik Kalemi?

Yazar:

Zafer Urfalıoğlu

-

17 Ağustos 2025

Bir İşletmenin En önemli Tedarik Kalemi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Bir İşletmenin En Önemli Tedarik Kalemi?

Zafer URFALIOĞLU

Durun hemen üretim ve satışa dayalı mal ve hizmetleri saymaya başlamayın. Mal ve hizmete gelene kadar, esas tedarik edilmesi gerekenler var!

Mesela Sermaye yani Finansman. Değil mi?

Mesela Emek yani İş Gücü. Değil mi?

E, 1990’dan beri çalışıp da henüz kendine bir Mercedes bile alamamış iken, kalkıp sermaye konusunda söz söyleyecek değilim; ama dinlerseniz eğer emek konusunda size bir çift lafım olacak Beyim…

Evet!

Konumuz Emek Tedariki.

İnsan Tedariki (Edinimi); “Ama siz Human Resource Procurement ya da Human Talent Acquisition gibi havalı havalı da söyleyebilirsiniz” kuruluşların ihtiyaç duyduğu emek gücü için Doğru insan kaynağını, Doğru zamanda, Doğru maliyetle, Doğru yerden temin etme olarak tanımlanır ki bence kendileri bizzat Tedarik Zincirinin ilk adımı olurlar.

Bu kavram klasik “İşe Alım”dan daha derindir; yalnızca ilan verip, CV okuyarak personel seçmeyi değil, Stratejik insan kaynağı planlamasından tedarikçi (işgücü sağlayıcı) ilişkilerine kadar uzanır.

İnsan Tedariki (Edinimi) Yönetimi; organizasyonun iş hedeflerini gerçekleştirmek için gerekli yetenek, beceri ve niteliklere sahip insan emeğini iç ve dış kaynaklardan bulma, değerlendirme, seçme, yerleştirme ve elde tutma faaliyetlerini kapsar.

Bu bağlamda İnsan Kaynakları Süreci, Tedarik Zincirinin ilk ve altın halkasıdır. Tedariği kadar sürdürülebilirliği ile de son derece önemli olan bu süreç, uzun vadeli planlarla ve analitik raporlarla yönetilmelidir ki değişim yönetiminde itici ya da önleyici güç olarak karşımıza çıkan Kurumsal Kültüre olumlu yönde etki edebilsin.

Örneğin, Personel Devir Hızı yüksek olan şirketlerde (Sürdürülebilirliği olmayan İK Tedariki) bu nedenle değişim yönetimi ya sancılı olur ya da olmaz. Şirket döner dolaşır aynı yere gelir ve yıllar geçse de “Değişmeyen tek şey, şirket olur.”

Halbuki bu şirketlerden onlarca yıl sonra kurulan firmalar doğru stratejik planlarla önce rakip olur, sonra sektör öncüsü ve sonra da rekabet edilemeyecek noktaya ulaşırlar. Tedarik Zincirinin ilk ve altın halkası olan İnsan Kaynağı Tedarik Sürecini doğru yönetemeyen şirketler ise geliştirdikleri tüm stratejilerini birer birer Kurum Kültürüne kurban ederken yerinde sayar, doğal gelişimden dolayı da hatta geri kalmış olurlar.

Bu durumda önerin nedir derseniz?

Yedi aşamalı bir döngüye (döngü diyorum çünkü 7. maddeden sonra oh bitti diye oturamazsınız tekrar 1. maddeye dönüp devam etmek gerekir) fokuslanmak yeterli olacaktır:

İhtiyaç Analizi: Pozisyonun görev tanımı, yetkinlik seti, iş yükü analizi yapılır.
Kaynak Planlama: İç kaynak (mevcut personelin terfisi, yatay geçiş) ve dış kaynak (iş ilanları, ajanslar, üniversiteler, serbest çalışanlar) belirlenir.
Aday Bulma: Kariyer portalları, sosyal medya, headhunter firmaları, referans programları vb. kullanılır.
Değerlendirme ve Seçim: Mülakat, test, vaka çalışması, referans kontrolü.
Teklif ve Yerleştirme: İş teklifi, ücret pazarlığı, sözleşme.
Oryantasyon ve Entegrasyon: Yeni çalışanın hızlı adapte olması sağlanır.
Performans ve Elde Tutma: İlk 6 ay performans izleme, kariyer planı, motivasyon stratejileri.

Bu döngüdeki maddelerden biri bile eksik olsa, önemsenmezse veya müdahale ile “mış gibi” yapılsa süreç tamamen çöker.

Bu döngü bir kişi için bile eksik yapılırsa, önemsenmezse veya müdahale ile “mış gibi” yapılsa süreç tamamen çöker.

Bu döngü bir dönem için bile eksik yapılırsa, önemsenmezse veya müdahale ile “mış gibi” yapılsa süreç tamamen çöker.

Çünkü, birçok kişi dikkat etmese de İnsan Kaynaklarında kullanılan “İnsan” kelimesi İnsan’dan gelmektedir. Ve inanın onun bile bir duygusu vardır.

Valla!

Çünkü küsmüş ya da hevesini kaybetmiş bir “İnsan” sadece söyleneni yapar… Bir şey söylenmezse de hiçbir şey yapmaz. Oysa ki organizasyonlar, örgütler velhasıl şirketler söylenmeden yapılmışlıklar üzerinde yükselir, yapılması söylenenler ise sadece günlük işlerdir.

Zafer URFALIOĞLU

2025’te Çalışanların İşten Beklentileri

Yazar:

Selin Erdal - Satınalma Dergisi Moda Editörü

-

16 Ağustos 2025

2025’te çalışanların İşten Beklentileri Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

2025’te Çalışanların İşten Beklentileri

Selin Erdal – Satınalma Dergisi Moda Editörü

“Bugünün iş dünyasında çalışanlar için önde gelen faktörler ne?” diye soracak olursanız bu konuyu araştırmalar ve gözlemlerim ile açıklamak isterim. Yolun daha başında olan biri olarak rahatlıkla yanıtlayayım: İlham veren liderlik, güven kültürü, adil maaş ve esnek çalışma bugünün çalışanları için önde gelen başlıklar. Siz okurlar için biraz daha detaylı bahsedelim… Son yıllarda, Z kuşağıyla birlikte, çalışanlar iş fırsatlarını yalnızca marka prestijine göre değerlendirmiyor. Onlar için empati odaklı liderlik, şirket değerleri, kurum kültürü, hibrit çalışma imkânları, günlük iş ahlakı ve şüphesiz maaş; CV’de yer alan “büyük marka” isimlerinden daha önemli bir konumda.

En baştan söyleyelim ki genç çalışanlar, meslektaşlarıyla bir arada olmayı ve güçlü bir topluluk hissini önemsiyor. Özellikle, benim gibi kariyerinin başındaki çalışanlar, liderlerine daha yakın olmayı, onlardan öğrenmeyi ve birebir mentorluk almayı istiyor. Araştırmalara göre, neredeyse çalışan insanların yarısı iç eğitim ve yetkinlik geliştirmeyi en önemli öğrenme fırsatı olarak görüyor. Yani liderlerin birer koç ve öğretmen gibi olması bekleniyor. Neden? Çünkü bizler, o iş ortamındaki yöneticilerin tecrübelerinden faydalanmak, yeni beceriler kazanarak kariyerimizi ilerletmek istiyoruz. Hatırlatmakta fayda var, artık yapay zekâ ve yeni teknoloji temelli eğitim talepleri de öne çıkıyor. Ayrıca şirket içinde farklı rol, departman ya da bölgelere geçiş imkanı, hem gelişim hem de çalışan bağlılığı açısından kritik öneme sahip durumda.

İyi bir lideri, “şirketin değerlerini taşır, değişim dönemlerinde istikrar sağlar ve ekibe net yön çizer” diye tanımladığımızda liderlerden başka beklentiler de var: ilham verme, şeffaf olma, çeşitliliği destekleme ve empati gösterme davranışları. Eskiden sert ve mesafeli bir yönetici de saygı görürdü, ama artık günümüzde çalışanı bir birey olarak anlamak ve onun hayatında neyin önemli olduğunu bilmek gerekiyor diye düşünüyorum.

Çalışanlar kariyer yollarını, terfi kriterlerini, maaş skalasını ve şirketin genel yönünü net görmek isterler. Düzenli performans değerlendirmeleri ve açık iletişim, motivasyonu güçlendirir.

Aslında her insan, yaşamını işe göre değil, işi yaşamına entegre etmek istiyor. Bu doğrultuda da hibrit çalışma modeli, hem esneklik sağlıyor hem de çalışana “Sana güveniyorum” mesajı veriyor. Esneklik sadece uzaktan ya da hibrit çalışmak demek değil; işin ne zaman, nerede ve nasıl yapıldığını kapsayan, çalışanın hayatına uyum sağlayan bir düzen demektir.

Çalışan İhtiyaçlarının Hiyerarşisi

Kurumsal sosyal sorumluluk (CSR), sürdürülebilirlik veya çeşitlilik projeleri önemlidir fakat çalışanların önceliği farklıdır. Bunu Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi’ne benzer ve daha net şekilde açıklayayım.

İlk önce temel ihtiyaçlar karşılanmalıdır. Bunlar bir çalışan için neler? Maaş, iş güvenliği ve kişisel gelişim. Sonraki kademede ise aidiyet, topluluk hissi ve değer odaklı çalışma ön plana çıkıyor. Unutmayalım, değer uyumu göz ardı edilmiyor. Özellikle Z kuşağı, çalıştığı şirketin içte ve dışta savunduğu değerleri yakından takip ettiğini önceki yazılarımda da bahsetmiştim.

Özetleyeyim, 2025’te yetenekleri çekmek isteyen şirketler, yalnızca marka prestijine güvenmeyı bırakmalı. Adil maaş, güvene dayalı esnek çalışma, gelişim fırsatları, ilham veren liderler ve şeffaf yönetim artık “olmazsa olmaz” kriterler.

Selin Erdal

Satınalma Dergisi Moda Editörü

1...394041...797 797 Sayfanın 40. Sayfası