Satın Almada Sistem Körlüğü
M. Efsun Yüksel Tunç
Eğitmen ve Yönetim Danışmanı
Yaşam ve Yönetici Koçu
Birçok organizasyon, satın alma süreçlerini belirli kurallar, şemalar ve onay mekanizmaları ile tanımlar. Zaman içinde bu yapı oturur, işler rutinleşir, prosedürler ezberlenir. İşte tam da bu noktada tehlike başlar: Sistem körlüğü.
Sistem körlüğü, alışılmış süreçlerin zamanla sorgulanmaz hale gelmesi, verimliliğini kaybetmesine rağmen fark edilmemesi halidir. Satın alma ekipleri çoğu zaman işleyişin içinde o kadar meşguldür ki, sistemin neden tıkandığını fark edemez. Çünkü sistem görünürde hâlâ işlemektedir — fakat sessizce değer kaybetmektedir.
Bu yazıda, satın almada sistem körlüğünü tanıyor, sinyallerini okuyor ve verimliliği yeniden tasarlamak için hangi adımların atılması gerektiğini konuşuyoruz.
Sistem körlüğü, bir organizasyonun işlettiği sürecin artık amaca hizmet etmediğini görememesi durumudur. Süreç hâlâ uygulanır, raporlar oluşturulur, formlar doldurulur… fakat:
- Fırsatlar kaçırılır
- Tedarikçilerle ilişkiler zedelenir
- İş yükü artar ama çıktı azalır
- Çalışanlar prosedürlere uymak için yaratıcı düşünmekten uzaklaşır
Kısacası; süreç işler gibi görünür bununla birlikte değer üretmez.
Satın alma süreçlerinde sistem körlüğünün belirtilerine birlikte bakalım.
- Sürekli Tekrar Eden İletişim Kopuklukları
Tedarikçiden gelen belgelerin eksikliği, fiyat onayının geç alınması, malzeme kodlarının yanlış girilmesi… Eğer aynı sorunlar tekrar tekrar yaşanıyorsa, sistem değil bireyler suçlanıyorsa, orada bir körlük vardır.
- “Biz Hep Böyle Yapıyoruz” Cümlesi Artık Kural Haline Geldiyse
Bu cümle, sistem körlüğünün neredeyse mottosudur. Sorgulamayı engelleyen, alternatif düşünmeyi baskılayan bir otomatik savunma mekanizmasıdır.
- Onay Mekanizmalarının Süreçten Çok Güvenlik Duvarına Dönüşmesi
3 kişilik ekipte bile 5 ayrı onay gerekiyorsa, süreç verimlilikten çok bürokrasiye hizmet etmeye başlamıştır.
- Tedarikçilerin Sürekli Aynı Geri Bildirimleri Vermesi
“Cevap alamıyoruz, teslimat planı net değil, süreçler uzuyor” gibi geri bildirimler birikiyorsa, bu artık kişisel değil sistemsel bir sorundur.
- Tüm Süreçlerin İnsanlara Bağlı Hale Gelmesi
“Onaylar Ayşe Hanım’daydı ama şu an izinde” demek, süreçten çok kişiye bağımlı bir yapının işaretidir.
Peki sistem körlüğü neden oluşur?
- Başarıya Bağlı Körlük: Geçmişte başarı sağlamış bir sürece dokunmaktan çekinilir. “Bozulmasın” duygusu, gelişimin önünde bir engeldir.
- Süreç Değil, Kişi Odaklı Yönetim: Kurumsal hafıza yerine bireysel alışkanlıklar öne çıkarsa, sistemin kendisi görünmez hale gelir.
- Veri Yorgunluğu: Çok fazla rapor, bununla birlikte çok az içgörü varsa, ekip neyin neyi etkilediğini göremez.
- Rol Belirsizliği: Süreçte kimin ne yapacağı net değilse, herkes bir şey yapar ama kimse sonuçtan sorumlu olmaz.
Tüm bunlarla birlikte çözümü de konuşmamız gerekir. Sistem körlüğünü aşmak için ne yapmalı?
- Haritalandır, Yeniden Oku
Süreci baştan sona bir akış diyagramına dökün. Hangi adımlar gerçekten gerekli? Hangi adımlar sadece alışkanlık? Nerede değer yaratılıyor, nerede sadece zaman kaybı var?
- Görünmeyeni Görmek İçin Dış Bakış Kullan
İçeriden bakınca görünmeyenler, dışarıdan bakan biri için çok nettir. Danışman bakışı, geçici görev rotasyonları veya çapraz ekip gözlemleri ile sistem dışı bir değerlendirme yapılabilir.
- “Neyi Neden Yaptığımızı” Yeniden Tanımla
Süreçlerdeki her adım için şu soruyu soralım: “Bu adımın iş çıktısına katkısı nedir?” Eğer katkısı yoksa, yeniden tasarım zamanı gelmiştir.
- Tedarikçileri Konuşmanın Parçası Yap
Onlardan sadece teklif almak yerine, süreci birlikte gözden geçirin. Onların gözünden süreç nasıl ilerliyor? Nerede takılıyor? Geri bildirimleri sistemin iyileştirilmesinde kullanın.
- Teknolojiyle Sadece Otomasyon Değil, Farkındalık da Yaratın
Yeni bir yazılım kurmak, eski bir alışkanlığı sadece daha hızlı yapmayı sağlar. Gerçek değişim için teknolojiye değil, bakış açısına yatırım yapılmalı.
Satın alma süreçlerinde sistem körlüğü fark edilmediğinde, büyük potansiyeller sessizce kaybedilir. Hatalar büyümeden “düzenli sarsıntı” yaratmak gerekir. Çünkü tıkanan her süreç, aslında akmayan bir fırsattır. Ve yeniden tasarlanan her adım, sadece verim değil; yeni bir bakış, yeni bir değer yaratır. Gelin, satın alma süreçlerimizi bir kez daha, sıfırdan, taze bir zihinle değerlendirelim. Sadece “ne yaptığımızı” değil, “neden yaptığımızı” da konuşalım. Çünkü bazen en büyük devrimler, küçük bir sorgulamayla başlar.
M. Efsun Yüksel Tunç
Eğitmen ve Yönetim Danışmanı
Yaşam ve Yönetici Koçu
efsun@indus.com.tr
https://www.linkedin.com/in/efsunyukseltunc/
Instagram @indusefsun
20 ülkedeki 44 noktada yaklaşık 13 bin çalışanıyla birinci sınıf yakıt ve elektrik sistemleri, satış sonrası ürünler ve çözümlerde küresel bir lider olan PHINIA, portföyünü genişletmeye devam ediyor. Bu kapsamda PHINIA, ticari araçlar ve endüstriyel motorlar için doğal gaz, hidrojen ve diğer alternatif yakıtlarla çalışan gelişmiş ateşleme sistemleri, enjektör statorları ve lineer pozisyon sensörleri ile profesyonel el aletleri pazarı için ateşleme ve yakıt enjeksiyon çözümleri sunan, 100 yılı aşkın endüstriyel mirasa sahip, İsveç merkezli Swedish Electromagnet Invest AB – SEM şirketinin stratejik satın alımını tamamladı. 
Bu firmayı ne amaçla kurmuştum? Kurarken hedefim neydi? Nasıl ve ne zorlukla kurmuştum?
Yandaki resimde gördüğünüz ürün bir redüktör ve ben de bir satınalmacı olarak onu almak istiyorum. Karşımda sıradan bir firma var. Bir de aşırı kurumsal bir firma. Bakın kimden alacağım redüktörü.
İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; İhale dokümanı ekinde yer alan EK1’de (Test Listesi’nde): retikulumun idare tarafından sehven yazıldığı, söz konusu SUT işlem kodunun retikülosit sayımı (otomatik sistem) parametresine ait olduğu, SUT işlem kodunun L106530, işlem puanının 85,79 toplam test sayısının 1.500 toplam puanın 128.685,00 olarak düzenlenerek 22 parametre kan sayım tetkikine ilave olarak 1.500 test alımına çıkıldığı, ayrıca listede de düzenlendiği üzere farklı bir SUT kodu ve farklı bir işlem puanı olan bir parametre olduğu, fakat dokümanda retikülosit sayımı (otomatik sistem) için herhangi bir miktar açılmadığı ve fiyat sekmesi eklenmediği belirtilen parametre için fiyat verilemediği, piyasada satışa sunulan kan sayım cihazlarının retikülosit sayımını yapabilmek için ilave reaktif ve solüsyona ihtiyaç duyduğu, bu reaktiflerin Tıbbi Cihaz Kurumuna Ürün Takip Sistemine kayıt ürünler olduğu, kapsam dışı ürünler olmadığı, ayrıca bu reaktiflerin muhasebe mevzuatı ve vergi kanunlarına göre hastanelere firmalar tarafından resmi sevk irsaliyesi tarafından teslim edilip faturalandırması gereken ürünler olduğu, bununla ilgili gerekli düzenlemenin 213 sayılı Vergi Usul Kanunu’nun “Faturanın tarifi” başlıklı 229’uncu maddesinde yapıldığı, ihalenin bu haliyle sözleşmeye bağlanması durumunda ihale üzerine bırakılan isteklinin, sağlık tesislerine retikülosit sayımı parametresi için teslim edeceği reaktiflerin stok/sevk irsaliye ve fatura çıkışını yapamayacağı ya da 22 parametre kan sayım tetkiki adıyla stok/sevk irsaliye ve fatura çıkışını yapabileceği, böyle bir durumda ise firmanın usul, mevzuat ve esasa aykırı hareket ederek kanun dışı işlem yapacağı, L106530 SUT işlem kodlu retikülosit sayımı (otomatik sistem) farklı bir işlem puanına (85,79) sahip bir parametre olduğu, tam kan sayımı (hemogram) tetkikinin 30,25 SUT işlem puanı ile hesaplanan bir parametre olduğu ve bu parametrenin ihale dokümanına ait Teknik Şartname’de ve Test Listesi’nde 1.636.500 toplam test miktarının 49.504.125 toplam puan olarak, L106530 retikülosit sayımı (otomatik sistem) ise 85,79 işlem puanı ile 1.500 toplam test 128.685,00 toplam puan olarak hesaplandığı, fakat birim fiyat teklif cetvelinde L106530 SUT İşlem kodlu retikülosit sayımı (otomatik sistem) puanı ve test miktarıyla ilgili birim fiyat ve toplam fiyat düzenleme yapılmayarak 49.632.810 toplam puan ile ihale edildiği, iki farklı SUT işlem kodu ve işlem puanına ait parametrelerle ilgili yapılan bu işlem ihale dokümanının kendi içinde çelişmesine, retikülosit sayımı (otomatik sistem) fiyat verilememesine neden olarak teklif cetvelinde toplam 128.685 puanlık farka yol açtığı iddialarına yer verilmiştir.
İki Ar-Ge üniversitesinin ortak olduğu tek teknokent olma özelliği taşıyan Entertech İstanbul Teknokent, 5 stratejik adımından biri olan uluslararasılaşma vizyonu kapsamında Hollanda’da Entertech Europe B.V. şirketini kurdu. Entertech Europe B.V. ve ona bağlı olarak kurulan Amsterdam ofisi, Avrupa pazarına açılmak isteyen teknoloji girişimcilerine yönelik stratejik bir üs olarak konumlanıyor. 
Konuyla ilgili konuşan Entertech İstanbul Teknokent Genel Müdürü Dr. Muhammed Kasapoğlu; “Entertech Europe B.V.’yi 5 stratejik hedeflerimizden biri olan uluslararasılaşma vizyonumuz doğrultusunda hayata geçirdik. Globalleşen dünyada, girişimcilerimizin sınır ötesi fırsatlara erişimini kolaylaştırmayı ve bu sayede rekabet güçlerini artırmayı önceliklendiriyoruz. Entertech Europe B.V. ve yeni ofise birlikte girişimlerimizin uluslararası alanda daha hızlı büyümelerine ve rekabet güçlerini artırmalarına destek olacağız” dedi.
Entertech Europe B.V’nin merkezi, Amsterdam’ın en prestijli ortak çalışma alanlarından biri olan Startdock bünyesinde yer alıyor. Girişimciler burada sadece fiziksel bir alanla değil, aynı zamanda Avrupa’daki iş geliştirme, yatırımcı bağlantıları, mentorluk ve görünürlük olanaklarıyla da buluşma şansı yakalıyor. Amsterdam ofisiyle birlikte başlatılan yeni dönemde, Avrupa’ya açılma hedefi olan teknoloji girişimleri için başvuru süreci de başladı. Girişimciler, program kapsamında Avrupa pazarına adaptasyon, müşteri erişimi ve yatırımcı görüşmeleri gibi konularda birebir destek alabilecek. Avrupa pazarında kalıcı başarı hedefleyen tüm girişimler, Entertech Europe B.V.’nin sunduğu olanaklardan yararlanmak için başvuru yapabilecek.
Entertech Europe B.V.’nin yeni ofisinin yer aldığı Amsterdam, aynı zamanda bu sene ikincisi düzenlenecek Entertech Netherlands Expanding Programme’a da ev sahipliği yapacak. Program, Türk tarım ve gıda girişimlerinin Avrupa pazarına açılmalarını desteklemek amacıyla hayata geçiriliyor. Türk tarım ve gıda girişimlerine yalnızca yeni pazarlara erişim değil, katılımcılara stratejik ortaklıklar, ticari hazırlık, ağ oluşturma, Amsterdam’da ofis alanı gibi pek çok olanak sunacak.
Geçtiğimiz aylarda katıldığım bir toplantıda iki farklı şirketin hikâyesi gündeme geldi. Biri, pandemi öncesinde dijital dönüşümü bir “trend” değil, bir “stratejik zorunluluk” olarak görmüş, yatırımlarını yapmış ve çalışanlarını bu yönde hazırlamıştı. Diğeri ise hâlâ eski yöntemlere bağlı kalmış, “şimdilik idare ediyoruz” mantığıyla hareket etmişti. Pandemi vurduğunda ilk şirketin satış kanalları hızla çevrimiçi platformlara kaydı, ERP’si hazırdı, uzaktan çalışma sorunsuz yürüdü ve müşteri deneyimi güçlendi. İkinci şirket ise tedarik zincirinde gecikmeler yaşadı, çalışanları verimli çalışamadı, müşteriler dijital alternatiflere kaydı.
İşçinin haklı bir nedene dayanmadan ve bildirim öneli tanımaksızın iş sözleşmesini feshi, istifa olarak değerlendirilmektedir. İstifa iradesinin karşı tarafa ulaşmasıyla birlikte iş ilişkisi sona erer. İşverenin baskı uygulaması sonucu düzenlenen istifa dilekçesine değer verilemez