Satınalma Sürecinde Kalite ve Standart: Kavramlar, Kurumlar ve Genel Çerçeve

Yazar:

-

28 Ekim 2019

Bu ve gelecek sayıda yayımlanacak yazılarımızda, satınalmayı merkeze alarak, kalite ve standart konusunu değerlendireceğiz. Firmaların ya da ürünlerin sahip olduğu kalite ve standart belgeleri satınalma kararlarımızı etkiler. Ürün ya da satınalma sohbetlerinde ISO, TSE ve CE gibi kalite, standart ya da ürün güvenliğiyle ilgili kelimeler yaygın olarak kullanılır.

Satınalma örgütlenmesinde ve satınalma işlemlerinde, kalite ve standardın iki yönü olduğunu söylenebiliriz. İlki, alım konusu mal ve hizmetler ile yapım işlerinin belirli kalite ve standartlara uygun olması için bu alandaki düzenlemelerden yararlanılmasıdır. Bir başka ifadeyle satınalma konusu mal ya da hizmetin ya da imalatçısının/hizmet sunucusunun belirli kalite ya da standart belgelerine sahip olması istenebilir. İkincisi ise son yıllarda gelişen tedarik kalite yöntemlerinden yararlanarak tedarik sürecimizde risklere karşı tedbirler alıp, satınalma sürecimizi belirli bir kalite seviyesine getirmektir.

İlk yazımızda, kalite ve standart konusundaki önemli kavramlar; bu konularda çalışmalar yapan kurumlar; kalite ve standart türlerine ilişkin kısa bilgiler vermeye çalışacağız. İkinci yazımızda ise uygulamaya yönelik görüş ve önerilerimiz yer alacak.

Kalite ve standart belgeleri birbirine karıştırılan bir konudur. Özellikle standartlar konusundaki bilgi eksikliği sebebiyle, yapılan düzenlemeler çelişkili ya da belirsiz olabilmektedir. Bazen alım konusu mal ya da hizmet için düzenlenmeyen standart/kalite belgeleri istenebilmektedir. Bu düzenlemelerin önüne geçebilmek için istenilen kalite ya da standardın alım konusu işe ilişkin olarak düzenlenip düzenlenmediği araştırılmalıdır.

Ülkemizdeki düzenlemeler dikkate alındığında, kalite, standart ve ürünlerin piyasaya arz ve satışlarına lişkin belgeleri dört kategoride sınıflandırabiliriz:

a) Kalite belgeleri,

b) Standartlara ilişkin belgeler,

c) Ürünün piyasaya arzına ilişkin belgeler,

ç) Yetkili kurum veya kuruluş tarafından alım konusu malın, kamu kurum ve kuruluşlarına satışının gerçekleştirilebilmesi için ürünün, imalatçısının, satıcısının kaydına ilişkin belgeler.

…..

Yazar:

Dr. Bülent BÜBER

Yukarıda özeti yayınlanan bu yazının tümünü Satınalma Dergisi Nisan 2014 sayısında bulabilirsiniz.!

Endüstriyel Pazarlar

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

28 Ekim 2019

Satınalma Dergisi’nin ilk sayısının hayırlı olmasını diliyorum. Eminim ki; burada yayınlanan yazılar her sektörden çalışan profesyoneller için yalnızca satınalma konusunda değil; işletmeciliğin pek çok alanında, geniş bir bakış açısıyla ve örnek olayları ile yol gösterici, bilgi verici ve değer yaratıcı nitelikte olacaktır.

İlkyazı olduğu için satınalma dergisinin de adına uygun düşecek bir alanda başlık koymayı uygun gördüm; “endüstriyel pazarlar” yani bireysel ihtiyaçlar dışında ticari faaliyet ve sürdürülebilirlik sağlamak adına “exchange-mübadele” yapılan pazarlar. Aktörler ise, tüketici pazarlarından farklı olarak çok geniş bir yelpazeden oluşuyor. Akla ilk önce şirketler gelebilir. Ama bu kavram çok da tanımlayıcı değil. Kurum diyebiliriz ancak literatürde de uygulamada da bu kavrama farklı anlamlar yüklendiği görülebiliyor. Bu nedenle aktörlerin kim olduğu konusuna daha geniş bir bakış açısıyla yaklaşmak istiyorum.

Prof. Dr. Emrah CENGİZ, İstanbul Üniversitesi, ecengiz@istanbul.edu.tr

Endüstriyel pazarlarda yer alan aktörler; tedarikçi pazarları, üretici pazarları, aracı pazarları, hükümet pazarları ve kurumsal pazarlardan (kar amacı gütmeyen kuruluşlar) oluşmakta. Yani bunların tamamını şirketlerin oluşturduğu pazar diye klasifiye etmek dar bir bakış açısı oluyor. Tüketici pazarları dışında kalan hemen bütün yapılar – bunların içinde merkezi ve yerel yönetimlerin yer aldığı hükümet pazarları da endüstriyel pazar içinde yer alan aktörler olarak karşımıza çıkıyor.

Peki, endüstriyel alıcılar kimdir? Kişisel ihtiyaçları dışında başkalarının gereksinimleri için ürün ya da hizmetleri talep eden, satın alan ve kullananlardır. Endüstriyel pazar içinde yer alan exchange yani mübadeleleri gerçekleştirirler ve ticari amaçla ürün ve hizmetleri satın alırlar. Dolayısıyla endüstriyel pazarlar da endüstriyel alıcı, kullanıcı ve satıcılardan oluşur.

Tedarikçi pazarları üretim sektörünün gereksinimi olan her türlü girdiyi sağlamakla mükellef sektör olarak karşımıza çıkıyor. Hammaddeden yarı mamule, enerjiden insan kaynağına pek çok konuda tedarik sağlıyor. Kapsam açısından üretici pazarları içerisine imalat sanayinin tümü girmekte. Örnek vermek gerekirse otomotiv, inşaat, tekstil, petrol, kimya, vb. sektörler. Bugün imalat sektörünün yaratmış olduğu katma değerli ürünler hem ithalatın hem de ihracatın lokomotifi niteliğinde. Ayrıca hizmet sektörünü de unutmamak lazım. Özellikle ulaştırma ve haberleşme hizmet alanlarında üretim son yılların en gözde sektörleri.

Aracı pazarları da malları kendi kullanımları dışında ticari amaçları doğrultusunda alıp satanların oluşturduğu yapının adı. Distribütörler, toptancılar, en büyük zincir marketlerden en küçük bakkallara kadar perakendeciler, acenteler vb.’nin tamamı bu pazarın aktörleri. Bir yönüyle finans, sigorta ve emlak sektörleri de aracılar pazarında yer alıyor.

Endüstriyel Pazar içerisinde en büyük yapıyı merkezi ve yerel yönetimlerin oluşturduğu hükümet pazarları oluşturuyor. Devletin eğitim, güvenlik, sağlık, adalet, vb. pek çok kamu hizmetini üretebilmesi için, her sektörden mal ve hizmet ile her düzeyde nitelikli insan gücüne, enerji vb. pek çok girdiye gereksinimi vardır. Dolaysıyla endüstriyel pazardaki bütün aktörler ile exchange-mübadele sürecine girmektedir. Endüstriyel pazarda yer alan bir diğer yapı da kurumsal pazarlar olarak tabir edilen kar amacı gütmeyen kuruluşların oluşturduğu yapı. Hemen hepsi amaçlarını gerçekleştirebilmek için kar amacı gütmeseler de; Exchange-mübadele sürecine girmek zorunda. Örneğin Kızılay zor günlerde ihtiyacı olanlara çadır yardımı sağlayabilmek için önceden çadır tedariği yapmak zorunda.

Endüstriyel pazar içerisinde yer alan tüm pazar yapılarının ortak özelliği oluşturdukları talebin bir başkasının gereksinimlerini karşılamasına dayanması. Yani türetilmiş bir talep. Eğer nihai tüketicinin talebinde çeşitli nedenlerle bir düşüş yaşanırsa; endüstriyel aracılar bundan hemen etkileniyorlar. Çünkü tüketiciler geçmişte olduğundan daha az tüketim yapıyorlar. Bu da aracıların satışlarının düşmesine neden oluyor. Aracılar bekledikleri satış hacmine ulaşamadıkları zaman, arz yönlü bir yaklaşımla mal tedariği yaptıkları pazarların beklentilerini karşılayamıyorlar. Eğer verilmiş belirli taahhütler belirlenmiş kotalar ve planlanmış ödemeler varsa; bunlar bir zincir olarak tüm sektörü etkiliyor. Üreticiler de üretim kapasitesini yeniden planlamamak ve gerekirse üretimi düşürmek veya belirli dönemlerde durdurmak yollarına gidebiliyor. Öte yandan ekonominin yükseliş dönemlerinin tüketicilerin refah düzeyinin artmasına paralel olarak tüketimlerinin artması, aracılara daha fazla yönelme ve üretim artışını beraberinde getiriyor.

Endüstriyel pazarlarda yer alan aktörlerin bilgi seviyesinden de bahsetmeden olmaz. Her ne kadar tamamında alım satım işlerinin profesyonellerce yapıldığını söylemek mümkün değilse bile alım ve satım işlerinde sektörel muhatapların karşılıklı olarak birbirleri hakkında bilgi düzeylerinin yaptıkları işe uygun olarak yüksek olduğunu söylemek gerekir.

Hangi girdilerin hangi tedarikçilerden sağlanacağı, ihtiyaç duyulan mal ve hizmetlerin üreticileri, bunların yurtiçi ve yurtdışı kaynaklarının kimler olduğu kadar, en uygun olana nasıl karar verileceği de önemlidir. Endüstriyel alımlarda rekabet ortamının nasıl oluşturulacağı, beklentilere uygun olanı alabilmek için teknik şartname hazırlama gibi profesyonellik gerektiren konularda yüksek bilgi gereksinimine ve bunu en iyi biçimde kullanabilecek yetkin insan kaynağına da ihtiyaç bulunduğu gözden kaçırılmamalıdır. Bir diğer ifadeyle, en çok fayda ve/veya kar, tasarruf sağlayacak olanın seçimi konusunda bilgi düzeyi yüksek profesyonellere ihtiyaç olduğudur. Bu alanda sadece durumsal fiyat değişikliklerinin etkisi altında kalarak karar veren değil; stratejik ve uzun dönemli bakış açısına sahip geniş görüşlü insanlara ihtiyaç vardır.

Sahip olunan bilgi düzeyine paralel olarak alım ve satım işlerinin etkinliği, verimliliği ve ekonomikliği de değişmektedir. Alım ve satımlarda doğru kararı vermek kadar işlerin usulüne uygun yapılmasını da göz ardı etmemek gerekir. Tüketim ürünlerinden farklı olarak sofistike bir yapı arz eden endüstriyel ürünlerin satışında da alımında olduğu gibi teknik kapasitesi yüksek satış profesyonelleri ile çalışma zorunluluğu vardır. Endüstriyel alıcıların kısa ve basit, reklam filmi gibi iletişim unsurlarının etkisi altında alım yapmalarının çok düşük bir olasılık olduğu göz önünde bulundurulduğunda, bu alıcıları ikna edebilecek bilgi seviyesinde profesyonel satışçılara gereksinim duyulmaktadır. Gerek ürün ve hizmetlerin en ince teknik detaylarına hakim, gerekse ekonomik ve sektörel gelişmeleri yakından takip eden bu tür satışçılar yoluyla endüstriyel satışların gerçekleşmesini sağlama gerekir.

Endüstriyel pazarlar ve pazarlama konusunda söyleyecek çok sözümüz var. Gerisi bundan sonraki sayılara…

Satınalma ve Tedarikçi İlişkileri

Yazar:

Murat AKSOY

-

28 Ekim 2019

‘’Alıcı ve satıcıyı bir takımın oyuncuları gibi düşünürsek satıcılar takımın defansı görevini üstlenirken alıcılarda takımın orta saha ve forvetini oluştururlar’’

Satınalmada iki taraf vardır ’’Müşteriler (Alıcılar) ve Tedarikçiler (Satıcılar)’’.Müşteriler almak istediği ürünü özelliğine, kalitesine, servis ve maliyet avantajına göre satan tedarikçilerle çalışmak ; tedarikçiler ise uzun vadeli çalışmayı düşünen, alım planları sağlıklı güvenilir ve zamanında ödeme aldıkları müşteriler ile çalışmak isterler.Özellikle endüstriyel satınalmalarda alıcı ve satıcı arasında mutlak surette güvene dayalı bir ilişki olmalıdır.Aksi halde kazan kazan ilkesine dayalı bir ilişki olmaktan çıkar ve güven ortamı sağlanamaz.Tedarikçilerimizle olan ilişkilerimiz mutlaka kuvvetli olmak zorundadır.Adeta bir makinenin dişlisi gibi hareket etmeli ve hep birbiri ile uyumlu olmalıdır.

Aynı zamanda bu ilişkiyi tıpkı bir futbol takımı gibide düşünebiliriz.Alıcı ve satıcıyı bir takımın oyuncuları gibi düşünürsek satıcılar takımın defansı görevini üstlenirken alıcılarda takımın orta saha ve forvetini oluştururlar.Defans ne kadar sağlam olursa özellikle üretime dayalı bir hammadde malzeme alımında sorun yaşamaz ve kesintisiz üretime devam ederiz.Zira üretimde devamlılık esastır ve bunu sağlayan satıcılarla çalışmak bir satınalmacıyı daima güvende hissettirir.Daha önceki yazılarımda da bahsettiğim gibi sadece maliyet avantajı elde etmek için sıklıkla tedarikçi değiştirmek son derece yanlış bir hareket tarzı olur satınalmacı için.Eğer sadece buna dayalı bir strateji geliştirirsek iki taraf arasındaki güven duygusunu kaybederiz.Unutmamak gerekir bir takımın oyuncuları birbirine mutlaka güvenmelidir ve bir sonraki hamlesinde ne yapacağını tahmin etmelidirki oyunda devamlılık olsun ve maç kazanılsın.Alıcılarda güvene dayalı bu işbirliğinde tam bir forvet gibi davranıp üzerine düşen görevi yerine getirmeli satışlarını arttırmaya yönelik stratejilerini harekete geçirmelidir.

Bu güvene dayalı işbirliğinde özellikle orta ve uzun vade’de bir çok tedarikçi artık alıcı’nın bir sonraki dönemde ne alabileceğini tahmin etmekte hazırlıklarını ona göre yapmaktadır.Özellikle hızlı tüketim mallarında sezonda satışa servis hızı oldukça yüksek olmak zorundadır.Bu durumu istediğiniz kadar bitmiş ürün stoğunuzu arttırarak karşılamaya çalışın ama en yüksek stok seviyelerinin bile birkaç günde tükendiğine şahit olacaksınız.İşte bu durumda güçlü tedarikçileriniz devreye girer ve size fazla mesai ile , haftasonu çalışma ile hatta resmi tatillerde bile çalışarak takım arkadaşına destek olmaya çalışır.

Bu yüzden tedarikçilerimiz bizlerin birer iş ortağıdır,mesai arkadaşıdır , yalnızca masaları farklı ofislerdedir.Çünkü koştuğumuz hedef her iki taraf içinde ortak hedeftir.Burada satış kaybında sadece alıcı kaybetmez aynı oranda belki daha fazlasını satıcı’da kaybeder.Bunu yaşamamak için aynı bir makinenin dişlisi gibi,aynı bir futbol takımının oyuncuları gibi hareket etmek zorundadırlar.Tedarikçilerimizin problemlerini ve isteklerini mutlaka dinlemeli ve yardımcı olmalıyız .Çünkü o problem yeri geldiği zaman bize mutlaka yansıyacaktır.

İyi bir satınalmacı tedarikçilerini belirli periyotlarda ziyaret etmelidir.Bu ziyaretlerini mutlaka tedarikçilerinin üretim tesislerinde gerçekleştirmelidir.

Zira aldığı ürünün üretim hattını bilmeyen , tedarikçileri ile onların sorunlarını yerinde dinlemeyen bir satınalmacı o ürün ile ilgili fırsatları asla göremez. Bu ziyaretler sonrasında belki kendi tarafında yapacağı örneğin planlamaya yönelik bir iyileştirme hiç ummadığı bir tasarruf kapısını açacaktır ona .Tedarikçilerimizi daima yenilikçi ve araştırmacı olmaya teşvik etmeliyiz.Yeri geldiğinde onları ödüllendirmeli ve takdir etmeliyiz.

Tedarikçilerimizle çalışırken etik kurallarına ve iş ahlakına mutlaka uymalı ve buna bağlı kalmalıyız.Unutmamak gerekir ticaretin birinci kuralı ahlaklı olmaktır.Biz satınalmacılar aslında tedarikçilere iş vermiyoruz biz sadece onlar tarafından verilen tekliflerin karşılaştırmasını yapıyor ve şirketlerimizin menfaatine en uygun olan tedarikçiyi seçmeye çalışıyoruz. Asıl işi alan veya kaybeden ‘’tedarikçilerdir’’ eğer sattığı ürün’ün kalitesi, servisi ve fiyat avantajı varsa mutlaka ihaleyi kazanır. Eğer kazanamamışsa dönüp verdiği teklifi bir kez daha gözden geçirmelidir. Çünkü alıcının istediği özelliklerden birine sahip değildir.

Ben her zaman piyasayı bir üzüm bahçesine benzetirim.Bu bahçeye giren alıcı ve satıcılar eşit oranda üzüm salkımı koparmalıdır. Eğer herhangi biri biraz daha fazla üzüm salkımı koparmaya çalışırlarsa bahçeyi hızlıca kurutur ve verimli olmasını engellerler. Bu kuşkusuz her iki tarafa da ciddi zarar verecektir.
Bu yüzden ortaklığın değeri etik kuralları çerçevesinde bilinmeli buna uygun hareket edilmelidir.

Murat Aksoy

PepsiCo Satınalma Müdürü

Avrupa HFCS ve Güneydoğu Avrupa Tatlandırıcılar

– – > Bu makale ilginizi çekebilir:

Tedarikçi Günü Nasıl Planlanır? Organizasyon ve Yürütme için Yol Haritası

Eğitim: TEDARİKÇİ PERFORMANS DEĞERLENDİRME ve TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ EĞİTİMİ
Teklif almak için: egitim@satinalmadergisi.com

Tedarikçi Performans Değerlendirme Eğitimi içeriğini incelemek için: https://satinalmadergisi.com/egitim-programlari/

Satınalma Yönetiminde Yazılı Sözleşmenin Önemi

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

28 Ekim 2019

Satınalma ilişkileri, bilindiği gibi, ekonomik hayatın lokomotif gücüdür. Üretim ve tüketim döngüsünü göz önüne getirdiğimizde, satınalma sözleşmelerinden oluşan, büyük bir ‘çark’ ve bu çarkla işleyen devasa bir ‘makine’ görürüz.

Bu ‘devasa makinenin’ işleyişi sırasında kurulan satınalma ilişkilerinde hukuk güvenliğinin sağlanması, işletmeler için hayati derecede önem taşıyan bir konudur. İşletmenin ekonomik varlığını sürdürebilmesi için büyük önem taşıyan satış ilişkilerinin, yazılı sözleşmelerle kurulmaması, ileride ortaya çıkacak uyuşmazlıkların hangi kurallara göre çözümleneceğinin belirli olmamasına sebep olmakta ve bu ihmal, büyük işletme risklerini beraberinde getirmektedir.

Ülkemizde satış işlemlerinin yazılı sözleşmeye bağlanması, çok küçük bir azınlık dışında, maalesef yaygın bir uygulama değildir. Bu gerçeği bilmeme rağmen, geçtiğimiz günlerde öğrendiğim bir istatistik bilgisi beni de şaşırttı. Buna göre, Ülkemizde yapılan ihracat işlerinde yazılı sözleşme kullanma oranı, yüzde iki bile değil! Buna karşılık, ithalat işlemlerinde bu oran yüzde doksanların üzerinde!

Sözleşme hukukunun şöyle bir yapısı vardır: İki taraf aralarında bir sözleşme kurdukları zaman, tarafların o sözleşmede belirledikleri kurallar, onlar için ‘kanun’ gibidir. Yani taraflar, aralarında sözleşme kurarak “bizim aramızdaki hukuki ilişkiye bu kurallar uygulanacak” şeklinde bir belirleme yapmış olurlar. Mesela, bir satış sözleşmesinde satıcı taraf, ‘satış bedeli gününde ödenmezse faiz oranı aylık yüzde …dır’ şeklinde kural koyarak, alacağını zamanında tahsil edememe riski karşısında kendi önlemini almış olacaktır. Ya da sözleşmeye ‘satış konusu otomobil alıcıya İstanbul’da teslim edilecektir’ şeklinde bir kural koyarak, teslim konusunun size sürpriz bir maliyet çıkarmasını engelleyebilirsiniz.

Peki, yazılı sözleşme yapılmazsa ne olur?

Satış işlemini yazılı sözleşmeye bağlayarak kuralları kendiniz (tabii karşı tarafla anlaşarak) belirleyebilecekken, bunu ihmal ederseniz, duruma göre, kanundaki yedek kurallara mecbur kalabilirsiniz. Hatta o konuda kanunda bir yedek (sözleşmedeki boşluğu tamamlayıcı) kural yoksa, bazen hâkimin takdiri bile devreye girebilir ki, bunun işletmenizin beklentilerini ne kadar karşılayacağı her zaman şüphelidir. Örneğin, yukarıda bahsettiğimiz otomobilin nerede teslim edileceği sözleşmede belirlenmemişse, kanundaki hükme göre, sözleşme kurulurken otomobil nerdeyse teslim de orada yapılacaktır. Bu sonuç bazen, tüm maliyet hesaplamalarınızı alt üst edebilir.

Bu basit örnekler, iş hayatımızda bazen çok can yakıcı gerçeklere dönüşebilir. Özellikle, yabancılık unsuru taşıyan sözleşmelerde, sözleşmeden doğan uyuşmazlığa hangi ülke hukukunun uygulanacağının sözleşmeyle belirlenmesi, hukuki ve mali öngörülebilirlik bakımından oldukça önemli bir meseledir. Bu konu, aynı zamanda işletmenizin ticari geleceği ile ilgili olduğu için üzerinde hassasiyetle durulmalıdır.

Bizim hukuk sistemimize göre, bugün itibariyle 2.500 Lira ve üzerindeki alacak iddialarının mutlaka yazılı belgeyle ispat edilmesi gerekir. Yani kırk kişinin önünde el sıkışsanız da, sattığınız malın bedeli 2.500 Liranın üzerindeyse, o kırk kişiyi mahkemeye taşımanız fayda etmez. Çünkü alacak miktarı 2.500 Liranın üzerinde olduğu için, hâkimin o konuda (elinizde yazılı belge yoksa) tanık dinleme yetkisi yoktur. İşte anlatmaya çalıştığımız meselenin önemi bu kadar açık ve nettir.

Sözleşme hukukunun en temel ilkesi, ‘sözleşme özgürlüğü’ ilkesidir. Bu ilkeye göre, bir kimse istediği kişiyle sözleşme kurabilir ve taraflar aralarında anlaşarak, sözleşmenin içeriğini istedikleri gibi belirleyebilirler. Ancak bu ilke, son dönemlerde yapılan kanun değişiklikleriyle önemli derecede erozyona uğramıştır. Kanunlar aracılığıyla sözleşme ilişkilerine müdahale edilmesi, günümüzde bir hukuk politikası olarak kanun koyucular (devletler ve diğer uluslararası otoriteler) tarafından yaygın şekilde kabul edilir hâle gelmiştir.

Yeni kanunlardaki bu değişikliklerin satınalma ilişkilerinin yönetimi açısından oldukça önemli sonuçları söz konusudur. Bu bakımdan, satınalma yöneticilerinin ve her düzeyde personelin satınalma sözleşmelerine ilişkin temel sözleşme hukuku eğitimi almaları, işletmeler için günümüzde stratejik bir öneme sahiptir.

Unutmayalım ki, sözleşme yönetimi sadece sözleşme metninin hazırlanmasından ibaret değildir. Müşteriyle müzakere aşamasından başlayarak sözleşmenin yürütülmesi ve sonlandırılmasına kadar geçen süreç bir bütün olarak, en azından temel seviyede sözleşme hukuku bilgisiyle yürütülmeye muhtaçtır.

Gerek yeni Borçlar Kanunu’nda gerekse yeni Ticaret Kanunu’nda ve ileride değineceğimiz diğer ulusal ve uluslararası mevzuatta, sözleşme özgürlüğüne müdahale anlamına gelen radikal değişiklikler, yenilikler göze çarpmaktadır. Önümüzdeki aylarda, yıllarda bu yeni mevzuat değişikliklerini çokça konuşup tartışacağız.

Satınalma Dergisi’nin, bu alandaki bilgi paylaşımı eksikliğini giderme bakımından çok önemli bir işlevi layığıyla yerine getireceğine inanıyor, Dergi’ye ve okuyucularına başarılar diliyorum.

Av. Umut YENİOCAK,

www.yeniocak.av.tr

B2B Sektörde Pazaryeri Anlayışı Yenilikçi Bir Yaklaşımla Değişiyor

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

28 Ekim 2019

B2B Pazaryeri olarak adlandırılan platformlar, tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de yaygınlaşıyor. 2014 yılında faaliyetlerine başlayan BuyerNetwork.net platformu B2B pazaryerinin en güzel örneklerinden biri. 7.740+ firma ve yöneticiden oluşan İş ve Ticaret Platformu Buyer Network Pazaryeri ile ürün ve hizmetleriniz doğrudan alıcılara ulaşıyor.

AR-GE çalışmaları İstanbul Üniversitesi’nin Avcılar kampüsünde bulunan İstanbul Teknokent’te yürütülen platform, B2B sektörde pazaryeri anlayışını yenilikçi bir yaklaşımla değiştiriyor.

Kurumsal satınalma projelerinde tedarikçi araştırması sürecini kolaylaştırmayı ve hızlandırmayı hedefleyen platform, tedarikçilerin şirket sayfalarını oluşturmalarına ve bir satınalma uzmanının ihtiyaç duyabileceği her türlü bilgiyi girmeyi sağlıyor.

Sistem Nasıl Çalışıyor?

Kurumsal ve bireysel üyelik seçenekleri sunulan platformda ücretsiz üye olduktan sonra firmanız için 2 aylık deneme üyeliğinizi başlatabilirsiniz.

Pazaryerinde Olmanın Ayrıcalıkları Nelerdir?

Buyer Network’ün tüm özelliklerini kullanarak ticaretinizi geliştirebilir, firmanızı büyütebilir, yeni iş bağlantıları edinip, işinize güç katabilirsiniz.
Firma sayfanıza eklediğiniz her ürün ve hizmet, kurumsal pazaryerinde görünerek satışlarınızı artırır.
Pazaryerini aktif kullanmanız şirketinizin büyümesini sağlar. Ürün ve hizmetlerinize ilişkin alım taleplerini görebilir, hızlı bir şekilde tekliflerinizi alıcılara iletebilirsiniz.
Pazaryerinde olmak sizi karar vericilere yakınlaştırır. Firma ve yöneticilere özel fırsat ve kampanya geliştirme imkanlarından yararlanırsınız.
Pazaryerimizde ahşap ürünler, mobilya, kimya, makine sanayi, medikal- ilaç sanayi, yapı inşaat malzemeleri, otomotiv, kurumsal eğitimlerden tutun onlarca kategori bulabilirsiniz.

Ücretsiz deneme üyeliğinizi aşağıdaki linke tıklayarak başlatabilirsiniz.

Buyer Network Deneme Paketimi Başlat

Maliyet Düşürme ve ROIC Nereden Başlayacağız

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

28 Ekim 2019

Özellikle üretim yapan firmalarda hissedilen, bölümler arası bir performans savaşı vardır.

Satış yöneticileri müşterilerini memnun edecek bir stoğu her zaman ellerinin altında muhafaza etmek isterler, ve hatta istenen zamanda tedarik edemedikleri bir siparişi kaybedilmiş sipariş olarak şirket yönetimine sunarlar ve genellikle de fabrika operasyonlarını sorumlu tutarlar. Primle çalışanlar için bu durum çok da anlaşılmaz değildir.

Öte yandan, Operasyonlardan sorumlu yöneticilerin performans hedeflerinde, verimli üretmek, düşük stok maliyeti ve tabi ki maliyetlerin daha da düşürülmesi yer alır.

Sadece üretim değil, ticaret yapan ya da hizmet veren firmalar için de bunu örneklemek mümkün.

Genel ve popüler olan Maliyet Tasarrufu, İşletme Giderleri kriteri için bir anlam ifade ederken; Satışın arttırılması için Satış Müdürü ve ekibi üzerine ciddi ve gerçekleştirilmesi zor hedefler yükleniyor; ya da Envanterin çok yüksek olduğu gerekçesiyle Satınalma, Envanter ya da Tedarik Zinciri yöneticisi ve ekibine envanteri düşürmesi için aksiyonlar sunması hedef olarak veriliyor.

Basitçe ifade edilen bu Performans Göstergeleri (KPI) savaşı, kimi zaman şirket yönetiminde ciddi çatışmalar ve huzursuzluklar yaratır. Aslında, bu savaşı patron, şirket üst yönetimi ya da hissedarların dikkatlice incelediği temel finansal formüllerle açıklamak mümkündür.

Sermayenin Geri Dönüş (ROA), Ekonomik Karlılık (EP) gibi farklı göstergelerin yanında, Yatırımın Geri Dönüş Oranı (ROIC), bu konudaki çatışmaları en kolay açıklayabileceğimiz göstergelerden biridir. Basit formülüyle (Vergi, Banka Borçları hariç), Yatırımın Geri Dönüş Oranı (ROIC)

= (SATIŞLAR – MALİYETLER) / (SABİT VARLIKLAR + ENVANTER + ALACAKLAR – ÖDEMELER)

Başarının Sırrı : Satışları arttır, Maliyetleri Düşür, Envanteri Azalt !!!

Karı arttırmak, hedefleri tutturmak için Satış (yeterince!) arttırılamadığında, diğer bileşen olan Maliyeti azaltmak tek çözüm olarak kalıyor. İşte o zaman, özellikle %5, %10 ya da >%50 kar marjıyla çalışan şirketlerde Maliyette %10 düşüşün Satış karşılığı daha iyi göze çarpacaktır.

Danışmanlık ve eğitim sunumlarımda sorduğum bir soruyu sizin de aritmetik bilginize sunmak isterim: Kar marjınızı dikkate alarak, aynı Brüt Karı gerçekleştirebilmek için, Tasarruf yerine Satışa odaklansanız, satışınızı ne kadar arttırmanız gerekirdi ? (Eminim bu sorunun cevabı, yaptığı işi ifade etme zorluğu çeken birimlere güzel bir hediye olacaktır !). Cevabınızı ayhanturkmen@tt-partners.com adresime e-mail göndererek katkıda bulunursanız sevinirim.

Günümüz NORMALi bir çok noktada ciddi derecede değişti. Tahmin Hataları ve neden olduğu negatif sonuçlar şirketleri giderek daha zor durumda bırakırken, Tedarik ve Talepteki Değişkenlik, Ürün Çeşitliliği, Tedarik Süreleri ise hızla artıyor. Müşteri Tolerans zamanlarının hiç olmadığı kadar azaldığını da en iyi perakende sektöründe çalışan firmalar hissediyorlar.

Satışları arttırmakla ilgili stratejileri şimdilik bir kenara bırakırsak, Maliyetleri ve Envanteri Azaltmak için uygulanan Yalın 6 Sigma, Yeniden Yapılanma, Dinamik Envanter Yenileme gibi uygulamalar birçok şirkette çok ciddi iyileştirmeler ve sonuçlar ortaya çıkarmaktadır.

Hemen her üretim yöneticisinin duyduğu veya uygulamaya çalıştığı Sürekli Gelişme felsefesini ve israfların azaltılması hedefini içeren Yalın uygulamalar, genellikle, Mevcut Durum Proses Değer Haritalarının çizilmesi, aksaklıkların ya da gelişme alanlarının tespit edilmesi, Gelecek Durum Haritalarının çizilmesi ve aradaki farkların ortadan kaldırılması için Projelerin (Kaizen) belirlenmesi çalışmalarıyla başlatılır.

Üst Yönetimin çok etkili sözlü ve yazılı mesajları ile herkesin katılımını sağlama stratejisi, Yalın uygulamaların olmazsa olmazı ve en kritik sürecidir.

5S Temizlik ve Düzen, Görsel Yönetim, Tek Parça Akış, Çekme Sistemi, 6 Sigma gibi diğer bileşenlerle desteklenen Yalın uygulamalar, şirketlerin karmaşık dünyasını yönetmeye yardımcı olmaktadır.

Değişkenliğin azaltılması hedefiyle uygulanmaya çalışılan 6 Sigma ise, daha çok istatistiksel analizlerle özellikle Kalite hatalarını azaltmak için ortaya konmaktadır. “Hataları Belirle, Ölç, Analiz Et, İyileştir ve Kontrol Et (DMAIC)” metodolojisi, içeriğinde birçok alt başlığı barındırmakta ve 6 Sigma seviyesi Milyonda 3,4 hatayı ifade etmektedir.

Yeniden Yapılanma çalışmaları, proses ve organizasyonların stratejik analizi ve sonucunda radikal şekilde değiştirilmesini ifade etmektedir. Özellikle ani etkiler, resesyon, yeni bir sektöre girme, şirket sahiplerini memnun etmeyen sonuçları ortadan kaldırma çabaları, vb. durumlar karşısında yukarıdan aşağıya uygulanmaktadır ve genellikle şirket dışından tarafsız danışmanla çalışılmaktadır.

Dinamik Envanter Yönetimi, özellikle çoğu Tedarik Zinciri dernek ve uzmanları tarafından 2013 yılının yükselen yıldızı olarak ifade edilmekte ve Talebe Dayalı olarak Envanterin Yenilenmesi (Replenishment) anlamına gelmektedir.

Yukarıda kısaca değindiğimiz uygulamaları ve daha fazlasını Tedarik Zinciri çatısı altında değerlendirirsek ve Tedarikçiden Müşteriye tüm süreci göz önüne alırsak; Tedarikçilerle ilişkiler ve anlaşma şartlarımız, Kendi iç Operasyonlarımız, İç ve Dış Lojistik yapımız ve Müşterilerle ilgili ilişki ve anlaşmalarımız, formülasyonda optimum noktaya ulaşmamızı ve müşterilerinden başlayarak firma sahibi ve hissedarları ve çalışanları mutlu bir şirket olmamızı sağlayacaktır.

Yıllar önce, 2000’li yıllara yaklaşırken, Türkiye’nin büyük holdinglerinden birinde görev yaparken, Satın alma stratejimiz içinde yüksek maliyetli ürünleri tespit eder, sonra da en pahalı ve aksiyon alınabilecek malzemeleri satan tedarikçilerimize bu ürünü ucuzlatması için baskıda bulunur, bunun yanında bizzat yardımcı da olur, eğitir, ve sonuçta maliyetleri azaltmasını dolaylı olarak sağlardık. O zamanlar Tedarik Zinciri kavramı yoktu henüz, fakat fonksiyon olarak bir şekilde Tedarikçinin katılımını sağlama çalışmaları başlatmıştık. Günümüzde, metodolojiler ve dünyanın globalleşen yapısı açısından son derece güzel noktalara gelmiş bulunuyoruz ve madem ki sürekli gelişmenin sonu yoktur, önümüzdeki yıllarda gelişen ve yaygınlaşan teknoloji bizi daha iyi yerlere götürecektir.

Maliyet Düşürülmesi, özellikle RESESYON dönemlerinde gündeme daha fazla gelir, bugün olduğu gibi. Fakat, değişen beklentiler, bugünkü resesyon döneminde önceliğini kaptırmış durumda. Gartner’ın 2012 araştırmasında çıkan sonuçlar da bunu destekliyor. Rapora göre, 2008 yılında, yani resesyonun ilk ortaya çıktığı yıl, Maliyeti Düşürmek birinci öncelik olarak en üst sıradaydı. 2011’in değerlendirilme sonuçlarında ise, Müşteri Hizmet Seviyesini İyileştirmek ilk sırada yer alırken, Tedarik Zincirini İş Geliştirme için araç olarak kullanmak, İnovasyon ve Verimliliği arttırmak, Maliyeti Düşürmenin üzerinde yer alıyor. Bu da demektir ki, körü körüne Maliyeti Düşürmek hedefi şirketleri orta ve uzun dönemde ayakta tutmaktan, popüler deyimiyle, sürdürülebilir olmaktan uzaklaştıracaktır.

Son söz olarak, Maliyet Düşürme çalışmaları önce Stratejik ve sonra Taktiksel olarak planlanmalı ve yönetilmelidir.

Ayhan TÜRKMEN

ayhanturkmen@tt-partners.com

BU YAZI SATINALMA DERGİSİ MART 2013 SAYISINDA YAYINLANMIŞTIR.

Karayolu Lojistik Hizmet Satın Alma ve Yük Teslimat Süreci

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

28 Ekim 2019

Geçen ayki yazımızda, taşıma hizmeti satın alırken dikkat edilmesi gerekenleri, genel hatları ile ele almıştık. Bu ayki yazımızda göndericinin, yükleri, hizmet sağlayıcı firmaya teslimatı sırasında sorumlu olduğu detayları değerlendireceğiz. Bu detaylar, hizmet satın alırken belirlenen fiyata ilave maliyet ekleyebilecek unsurları kapsamaktadır. Teslimat sürecinde dikkat edilmesi gereken konular, üç başlık atında incelenmiştir:

1- Ekipman Faktörü:

Yüklerin teslimi kimi zaman lojistik hizmet sağlayıcının belirttiği bir depoya kimi zaman da yine hizmet sağlayıcı firmanın yönlendirdiği bir araca yapılabilir. İster lojistik hizmet sağlayıcının göndereceği bir araç olsun isterse de göndericinin kendi imkanları ile temin ettiği bir araç olsun, iç nakliye yapılacak araca yükleme esnasında sorumluluk göndericiye aittir. Yani, malzemenin araca yüklenmesi, göndericinin imkanları ile yapılmaktadır. Hatalı yüklemeden kaynaklanan hasarlarda sorumluluk yine yükleyiciye yani göndericiye aittir. Bu sebeple yüklerin taşınacağı araca yükleme esnasında ihtiyaç duyulan iş gücü, forklift vb. ekipmanın (aksi yönde bir anlaşma olmadığı müddetçe) gönderici tarafından tedarik edilmesi gerekmektedir.

Hizmet sağlayıcının organize ettiği araca yükleme yapılacaksa, yükleme esnasında araçta bulunması talep edilen sabitleyici (spanzet vb.) veya yüklemede kullanılacak özel ekipmanların (ştanga vb.) adetleri araç organize edilmeden önce belirtilmesi gerekmektedir. Yükleme esnasında gereken ilave ekipmanın araçta bulunmaması halinde, yükleme yerinde temini zaman kaybına ve ilave maliyetlere sebep olacaktır. Yüklenecek malzemenin özelliğine göre ihtiyaç duyulan bu ekipmanlar olmadan yükleme yapılması halinde ise ortaya çıkabilecek hasarda sorumluluk yine yükleyiciye ait olacaktır.

Paletleme taleplerinde ise elleçleme masrafı ve palet masrafı ile hacim hesaplamalarında değişiklik gündeme gelebilir. Bu sebeple ekipman talepleri ve yüklerin hizmet sağlayıcı firmaya nasıl teslim edileceği konusu rezervasyon aşamasında detaylandırılmalıdır.

2- Zaman Faktörü:

Genellikle, 3 lademetreden* fazla yer tutan yükleri (yükleme yapılacak il sınırları içinde olmak kaydı ile) lojistik hizmet sağlayıcı firmalar aldırmaktadır. Bu miktarın altında kalan kısmın iç nakliyesi için çoğunlukla ilave iç nakliye ücreti talep edilmektedir. Ancak rekabet şartları göz önüne alındığında bu da pazarlık konusu olabilmektedir.

Lojistik hizmet sağlayıcı firmanın iç nakliye hizmeti vermesi halinde, göndericinin, malzemelerin yüklemeye hazır olduğu tarih ve saati hizmet sağlayıcıya önceden bildirilmesi gerekmektedir. Yükleme tarihi ve saati bildirilirken, yüklenecek malzemenin niteliğine, yükleme yapılacak yerin lokasyonuna, yürüme yasaklarına ve uluslararası taşımada kullanılacak aracın gümrüğe girmesi gereken zamana kadar birçok etkene dikkat edilmesi gerekmekte ve bildirilen yükleme zamanının uygunluğu konusunda hizmet sağlayıcıdan teyit alınması gerekmektedir.

Yükleme gün ve saati hizmet sağlayıcıya önceden bildirilmesine rağmen üretimden veya başka sebeplerden kaynaklanabilecek gecikmeler yaşanabilmektedir. Hizmet sağlayıcının en uygun organizasyonu yapabilmesi ve ilave maliyet oluşmaması için, gecikme fark edildiği andan itibaren vakit kaybetmeden hizmet sağlayıcı firmaya bilgi verilmelidir. Bu durum özellikle parsiyel yüklemelerde sorun yaratabilmektedir. Şöyle ki; lojistik hizmet sağlayıcı firmalar, maliyetlerini azaltarak, en uygun fiyatla hizmet verebilmek için araçların organizasyonlarını en iyi şekilde yapmak gayretindedirler. Bu sebeple bir araç birden fazla müşterinin yüklerinin iç nakliye organizasyonunda kullanılabilmektedir. Dolayısıyla bir göndericinin adresinde yaşanacak bekleme nedeniyle aynı aracı bekleyen bir diğer göndericinin de mağdur olması söz konusu olmaktadır. Böyle bir durumda, göndericiden kaynaklanan gecikme yaşanması halinde, hizmet sağlayıcı firma, (anlaşmaya rağmen) yüklenecek malzemenin iç nakliyesinin organizasyonunun gönderici tarafından yapılmasını talep edebilir veya iç nakliye yapacak araç için iç nakliye hizmet ücreti veya bekleme bedeli talep edebilir.

3- Miktar Faktörü:

Satın alınan lojistik hizmet, rezervasyon aşamasında başlar ve teslimata kadar devam eder. Rezervasyon sırasında bildirilen, yük miktarında meydana gelebilecek değişiklikler, lojistik hizmet sağlayıcı ile yapılan anlaşmada da değişiklik anlamına gelmektedir. Lojistik hizmet sağlayıcı, anlaşmasında, değişiklik bildirimi için “deadline” (en geç süre) bildirmiş ise ve bu süreden sonra yükte azalma veya iptal söz konusu olduğunda, değişiklikten kaynaklanacak fark kadar boş navlun kesecektir. Sonuç olarak yaşanabilecek gecikme veya iptaller sebebiyle taşıma hizmeti alınmasa da bu boş navlun ücreti, beklenmeyen gider olarak hesaplara yansıyacak ve maliyeti arttıracaktır.

Aynı şekilde, gönderici adresinde yapılacak yükleme miktarında olabilecek değişiklilkler sebebiyle iç nakliye yapacak aracın programının değişmesine neden olması halinde, hizmet sağlayıcı ilave ücret talep edebilir. (Örnek, CIF yüklerin yanında FOB ihracat yüklerinin de aynı araca yüklenmek istenmesi gibi)

Her üç faktörden de anlaşılacağı üzere, lojistik hizmet sağlayıcı firmalar, yüklerin organizasyonunu kendilerine bildirilen detaylara göre yapmaktadır. Bu operasyonel hazırlık aşamasında bildirilmeyen detaylar, araçlar adrese gönderilmek üzere yola çıkarıldıktan sonra bildirilirse geç kalınmış olmaktadır. Bu gecikme nedeniyle ilave maliyetler oluşabildiği gibi yurt dışına sevk edilecek araçların çıkışı da riske girebilmektedir. İster hizmet sağlayıcı firmanın göndereceği isterse de göndericinin ayarladığı araç olsun, yüklemedeki gecikmelerin yurt dışına gidecek araçların programına etki etmesi sebebiyle operasyonel riskleri ve ilave maliyetleri getirebileceği de unutulmamalıdır.

Bahsedilen maliyet unsurlarıyla sadece CIF,DDU vb. ihracat gönderilerinde değil, EXW, FOB ithalat yüklemelerinde de karşılaşılabilmektedir. Bu sebele, ithalat aşamasında, göndericinin yüklemesinden kaynaklanabilecek ilave maliyetlerin oluşmasını önlemek adına sürecin koordinasyonu sağlanmalıdır.

Lojistik hizmet satın alırken yüklemelerde karşılaşılabilecek sorunlar, hizmet sürecinin bütünü, yüklenecek yüklerin özellikleri ve göndericinin imkanları ile birlikte değerlendirmelidir. Lojistik hizmet sağlayıcı ile yukarıda bahsedilen konularda, gecikme yaşanmadan bilgi alış verişinde bulunmak, çoğu zaman yükleme sürecinden kaynaklanabilecek ilave maliyetlerin oluşmadan önlenmesini sağlayabilmekte ve alınan hizmetin kalitesini arttırmaktadır.

Bu detaylar, lojistik hizmet sağlayıcılara daha düşük maliyetlerle hizmet verebilme imkanını verdiği gibi; hizmet alan firmalara da daha uygun fiyatlarla hizmet alabilme imkanı sağlamaktadır. Böylece karşılıklı ve bilinçli işbirliği sonucunda kaynakların etkin kullanılması mümkün olmaktadır.

* Karayolu taşımalarında, 1 ldm = 1750kg; 1cbm = 333 kg

Özkay ÖZEN

UTİKAD Genel Md. Yrd.

Endüstriyel Pazarlarda Satınalma ve Müşteri İlişkileri Yönetimi

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

28 Ekim 2019

Genelde endüstriyel pazarlarda ,özelde ise bu pazarlarda satın almada müşteri ilişkileri farklı bir özerklik ve önem taşımaktadır.Müşteri ilişkilerini oluşturmak geliştirmek ve onu korumak özellikle rekabetin arttığı ve karların azaldığı dönemlerde daha da fazla özeni gerektirmektedir.Müşteri ilişkileri yönetimi ise sanıldığı gibi ne çok kolay nede çok zor,karmaşık bir süreçtir.Söz konusu sürecin bir anda oluşturulması zordur.Ancak oluşturulmuş bir sürecin, bu süreçteki müşteri ilişkilerinin kısa zamanda bozulması zarar görmesi hatta ortadan kalkması daha kolaydır.

İşletmelerin müşteri ilişkileri yönetimi konusunda düştükleri en önemli yanlışların başında bu ilişkileri iyi oluşturmuş ve yöneten işletmelerdeki uygulamaları aynen kendi işletmelerinde de yapabileceklerini zannetmeleri gelmektedir.Oysa her işletme ayrı bir insandır.Bilindiği gibi herkese dikilen pantolon hiç kimseye uymaz.Bu nedenle her işletme kendine has bir müşteri ilişkileri oluşturmak zorundadır.

Müşterilerle ilişkilerin oluşturulmasında geliştirilmesinde ve bu ilişkilerin devam ettirilmesinde temel bazı kavramlar önemli rol oynar.Bunların başında da bilindiği gibi iletişim karşılıklı anlayış ve güven empati ile ilişkiyi taraftar olarak devam ettirme isteği gelmektedir.Şüphesiz bu unsurların dışında çok sayıda unsur da müşteri ilişkilerini ve bunun yönetimini etkilemektedir.

Müşterilerle olan ilişkilerden ne beklendiği ilişkiye yön veren en önemli noktaların başında gelir,şüphesiz ilişkilerin ‘uzun dönemli ’ ‘iyi’ olması taraflarca ‘genellikle’ istenir.Bunun içinde taraflar ellerinden geldiğince karşılıklı olarak olumlu davranış ve eylemlerde bulunurlar.Ancak herhangi bir şekilde ilişkinin ‘isteyerek’ ve ‘zorunlu olarak’ bozulması durumunda taraftar söz konusu olumlu davranış ve eylemlerini artık sürdürmek istemeyebilirler.Kanımca iyi müşteri ilişkilerinden ziyade,bozulan /bozuk müşteri ilişkileri süreci daha iyi yönetilmesi gereken önemli bir süreçtir.Zira bu durum işletmelere telafisi olmayan zararlar verebilir.Çünkü işletmeler hep ’iyi müşteri ilişkileri’ne daha fazla önem verirler.Yeni müşteri kazanmanın var olan müşteriden daha pahalı olduğunun aşağı yukarı her işletme bilir.Bu nedenle müşterilerle ilişkileri iyi tutmak önemlidir.

İlişkilerin iyi bir şekilde devam ettirilmesinde ‘şikayetler’ temel bir rol oynamaktadır.Oysa Şikayetler işletmelere önemli ölçüde yol gösterici olup,hataların düzeltilmesinde bağlılığın artırılmasında yardımcı olmaktadır.Şikayetlerle ortaya çıkan hata ve noksanlar tarafların birbirlerine bağlılığını arttırmaktadır.Burada dikkat edilmesi gereken en önemli nokta ise tarafların birbirlerine olan güvenine dayalı bir ilişkide,şikayetler yoluyla fırsatçılık yapmaktadır.Tarafların fırsatçılığa yönelik davranışları,müşteri ilişkilerinin temelini dinamitlemekte eş değer bir anlam taşımaktadır.

Müşteri ilişkilerinde önemli bir yer tutan’güven’ kavramını bir anlamda ‘söz ‘ sarfederken çok dikkatli davranmaları gerekmektedir.

Goethe’nin de dediği gibi ‘söz bir yelpazedir’.Açtıkça açılır sonu yoktur.Böyle bir söz yelpazesi,bir çok hatayı gizlediği gibi çok iyi ilişkilerin oluşturulmasına da büyük katkı sağlar.

Senail Özkan , ‘’Söz bir yelpazedir’’ Ötüken yayınları ,İstanbul 2010

Yrd. Doç. Dr. Gökhan YOLAÇ

İstanbul Üniversitesi, Siyasal Bilgiler Fakültesi, İşletme Bölümü

gyolac@istanbul.edu.tr

BU YAZI SATINALMA DERGİSİ NİSAN 2013 SAYISINDA YAYINLANMIŞTIR.

Özel Güvenlik Hizmet Alımları: Hukuki Düzenlemelerin Genel Çerçevesi

Yazar:

Burak Öçlü

-

28 Ekim 2019

Güvenlik hizmetine ihtiyaç duyan kurumlar, bu hizmeti temelde iki şekilde sağlayabilir. Bunlardan ilki, kurumun kendi özel güvenlik birimini oluşturmasıdır. Diğeri ise özel güvenlik şirketlerinden bu hizmetin satınalınmasıdır. Mevzuatta açık olarak ifade edilmese de bazen bu iki yöntem birlikte kullanılabilmektedir. Özel güvenlik hizmetinin tedarik yöntemi, kurumun güvenlik ihtiyacının niteliği ve örgütsel yapısı ile faaliyet alanı gibi unsurlarla yakından ilişkilidir.

Özel güvenlik sektörünün gelişim sürecindeki önemli dönüm noktalarından biri 2004 yılında 5188 sayılı Özel Güvenlik Hizmetlerine Dair Kanunu’nun kabul edilmesidir. Bu Kanun’un kabul edilmesiyle birlikte özel güvenlik hizmeti yerine getirecek şirketler ile özel güvenlik personelini olma koşulları düzenlenmiştir. Son yıllarda dikkat çeken ve sektörü etkileyebilecek bir gelişme ise yabancı firmaların Türkiye’de özel güvenlik şirketi satınalarak sektörde faaliyette bulunmaya başlamasıdır.

Özel güvenlik sektörüne ilişkin fotoğrafa bakacak olursak çok sayıda firmanın farklı kalitede hizmet sunduğu ya da sunmaya çalıştığı bir yapıyı görmekteyiz. Bu yapıda, doğru hizmet sunucusuyla çalışmak ve kaliteli hizmet almak için çaba göstermek zorundayız.

Sihirli Kavram: Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)

Farklı tanımları olmakla birlikte en basit şekliyle dış kaynak kullanımı, “İşletmelerin daha önce ürettikleri mal ve hizmetleri bir başka işletmeden temin etmesi” olarak tanımlanabilir. Dış kaynak kullanımının yaygınlaşması, maliyetin düşürülmesi, teknolojik gelişmelerin işletmeye aktarılması, işletmenin uzmanlık alanında bulunmayan hizmetlerin kalitesinin arttırılması ve personel istihdamından kaynakların sorunların azaltılması gibi nedenlerle açıklanmaktadır. Ancak özellikle son yıllarda dış kaynak kullanımının işletmelerde ortaya çıkardığı olumsuz etkiler de çalışmalarda yer bulmaya başlamıştır. İşletmenin, dış kaynak kullanarak temin ettiği hizmetlerde örgütsel yeterliğini kaybetmesi; süreç içerisinde dış kaynak kullanımı maliyetlerinin yükselmesi; dış kaynak kullanımı çerçevesinde çalışan işçilerin işletmenin personel yapısında huzursuzluklara yol açması; taşeron işletmenin düşük ücretle işçi istihdamının hizmetlerin kalitesini düşürmesi; işletmeler ve çalışanlar arasında güven duygusunun oluşmaması ve bunun hizmetleri olumsuz etkilemesi, dış kaynak kullanımının olumsuz etkileri olarak sıralanmaktadır.

Ülkemizde dış kaynak kullanımı bina temizliği, personel ya da diğer yararlanıcıların yemek ve kumanya ihtiyacının sağlanması, ziyaretçi yönlendirme, makine ve ekipman bakım ve onarımı gibi hizmetlerde başlamış 2000’li yıllarla birlikte alım konusu hizmetlerin sayısı hızla artmıştır. Elektronik yazılım ve özel güvenlik hizmeti son yıllarda en çok dış kaynak kullanımına konu olan ihtiyaçlar olmaya başlamıştır.

Ülkemizde, personel ağırlıklı hizmet sektörü, sermaye birikimi yetersiz girişimcilerce “para kazanılacak” bir faaliyet alanı olarak görülmektedir. Bu ise üstlenilen hizmetin nasıl etkin bir şekilde yerine getirileceği ve kurumsal hizmet sunma gibi hususlara odaklanmadan ziyade “personel bulma ve müşterinin işyerine yerleştirmeden” ileri gitmeyen bir hizmet yaklaşımını ortaya çıkarmaktadır. Bu sebeple yüklenicilerimizi belirlerken kurumsallaşmış şirketlere öncelik tanımalıyız.

Tanımlanması ve Kapsamının Belirlenmesi Zor Bir Hizmet Olarak Özel Güvenlik

Ülkemizde yürürlükte bulunan ve yazımızın ilerleyen sayfalarında genel çerçevesini aktaracağımız özel güvenlik mevzuatında, özel güvenliğin ne olduğuna ilişkin bir tanım bulunmamaktadır. İlgili düzenlemeler ve özel güvenlik personelince yerine getirilebilecek hizmetler ile uygulamalar dikkate alarak özel güvenlik hizmeti tanımlanmakta ve kapsamı belirlenmektedir.

Belirli bir görev alanında, can ve mal güvenliğinin ve kamu düzenin sağlanması, suç işlenmesinin önlenmesi; taşınması veya bulundurulması yasaklanmış her türlü silah, patlayıcı madde veya eşyanın tespit edilmesi amacıyla detektörle ya da x-ray cihazından geçirerek kontrol yapılması özel güvenlik kapsamında ilk akla gelen faaliyetlerdir. Özel güvenlik görevlileri, görev alanı içerisinde meydana gelen yangın, deprem ve sel gibi doğal afetlerde arama ve kurtarma görevlilerine yardımcı olmakla yükümlüdür.

….

Yazar: Dr. Bülent BÜBER

Yukarıda özeti yayınlanan bu yazının tümünü Satınalma Dergisi Şubat 2014 sayısında bulabilirsiniz.!

CHATHAM HOUSE – KOÇ HOLDİNG YUVARLAK MASA TOPLANTISI ÜÇÜNCÜ KEZ GERÇEKLEŞTİ

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

28 Ekim 2019

Dünyanın en etkili düşünce kuruluşları arasında yer alan Chatham House’un Türkiye Projesi kapsamında her yıl düzenlenen “Chatham House – Koç Holding Yuvarlak Masa Toplantısı”nın üçüncüsü Koç Holding ev sahipliğinde 25-26 Ekim tarihlerinde İngiltere’de gerçekleşti. “Avrupa, ABD ve Çin: Rekabet Eden Vizyonlar” başlığıyla düzenlenen toplantının ana gündem maddelerini “Avrupa Birliği, Çin, ABD ve Çok Taraflılık” oluşturdu. Dışişleri Bakanı Yardımcısı Sedat Önal ve Birleşik Krallık Dışişleri Bakanlığı Politika Direktörü Richard Moore’un onur konuğu olarak katıldığı toplantının açılış konuşmalarını Koç Holding CEO’su Levent Çakıroğlu ile Chatham House Direktörü Dr. Robin Niblett yaptı. Koç Holding CEO’su Levent Çakıroğlu toplantı sonrasında yaptığı değerlendirmede, “Siyasi ve ekonomik belirsizliklerin karar almayı güçleştirdiği, yeni teknolojilerin ekonomileri ve hayat tarzlarını hızla değiştirdiği günümüzde, aksamaya başlayan küresel ticaret ve iş birliğinin gelecekte nasıl şekillenebileceğini farklı bakış açılarıyla tartışmak gerekiyor. Önde gelen düşünce liderlerine bu istişare için tarafsız bir platform sunan Chatham House gibi etkili düşünce kuruluşlarının varlığı her zamankinden daha kıymetli” dedi.

Dünyanın en etkili düşünce kuruluşları arasında yer alan Chatham House ile Koç Holding’in Şubat 2017 tarihinde başlayan kurumsal ortaklığı kapsamında “Chatham House – Koç Holding Yuvarlak Masa Toplantısı”nın üçüncüsü düzenlendi. Uluslararası ilişkiler alanındaki en prestijli kuruluşlardan olan Ditchley Foundation’da 25-26 Ekim tarihlerinde gerçekleştirilen toplantıda “Avrupa, ABD ve Çin: Rekabet Eden Vizyonlar” teması ele alındı. Dışişleri Bakanı Yardımcısı Sedat Önal ve Birleşik Krallık Dışişleri Bakanlığı Politika Direktörü Richard Moore’un onur konuğu olarak katıldığı toplantının açılış konuşmalarını Koç Holding CEO’su Levent Çakıroğlu ve Chatham House Direktörü Dr. Robin Niblett yaptı. Dünyanın dört bir yanından siyaset ve iş dünyasının önde gelen isimlerinin, sivil toplum temsilcilerinin, akademisyenlerin ve medya mensuplarının katıldığı toplantıda, Avrupa Birliği, Çin ve ABD’nin değişen perspektifleriyle küresel ekonomik ve politik gelişmeler değerlendirildi. Ditchley Park’ta düzenlenen yuvarlak masa toplantısının onur konuğu olan Dışişleri Bakanı Yardımcısı Sedat Önal Türkiye’nin Orta Doğu ve Suriye politikası ile Barış Pınarı Harekatı hakkında bilgilendirmede bulunurken, dinleyicilerin sorularını yanıtladı.

Levent Çakıroğlu: “Farklı bakış açılarını tarafsız şekilde tartışma imkânı bulduk.”

Koç Holding CEO’su Levent Çakıroğlu, küresel ekonomik ve politik gündemin ağırlığını ve etkilerini her geçen gün daha fazla hissettiğimiz bu dönemde Chatham House gibi etkili düşünce kuruluşlarının taşıdığı öneminin de giderek arttığını belirtirken, “Chatham House – Koç Holding Yuvarlak Masa Toplantısı”nın üçüncüsüne ev sahipliği yapmaktan büyük mutluluk duyduklarını dile getirdi. Çakıroğlu sözlerine şöyle devam etti: “Küresel ölçekte yaşanan ekonomik ve politik gelişmelerin ışığında çok kritik bir dönemden geçiyoruz. Dünyanın en etkili düşünce kuruluşları arasında yer alan Chatham House’un Türkiye masasına böyle bir dönemde ev sahipliği yapmanın da ayrıca önemli olduğuna inanıyorum. Bir yandan Brexit sürecindeki belirsizlik, diğer yandan ABD – Çin Ticaret Savaşları ve küresel ekonomideki yavaşlama emareler, küresel rekabetin hızla yükseldiği günümüzde iş dünyasında karar verici konumunda olan tüm liderleri yakından ilgilendiriyor. Yeni teknolojilerin gelişmesi ile birlikte Dördüncü Sanayi Devrimi’nin beraberinde getirdiği fırsatlar ve zorluklar da tüm sektörlerde iş yapış şekillerini dönüştürmeye devam ediyor. Tüm bu gelişmeler ışığında, ‘Chatham House – Koç Holding Yuvarlak Masa Toplantısı’, küresel politikaların jeopolitik rekabetle birlikte şekillenen geleceği hakkında fikir alışverişinde bulunmak için değerli bir ortam sağlıyor. Tüm dünyada belirsizliğin hakim olduğu böyle bir süreçte, iş dünyası olarak küresel ticaret ve ekonomik iş birliği anlamında 21. yüzyıl gerçeklerine nasıl uyum sağlayacağımıza dair farklı bakış açılarını tarafsız bir şekilde dinlememiz büyük önem taşıyor.”

Dr. Robin Niblett: “Chatham House 100’üncü kuruluş yıl dönümüne yaklaşırken Koç Holding’le olan ortaklığımız her geçen gün güçleniyor.”

Chatham House Direktörü Dr. Robin Niblett değerlendirmesinde, “Chatham House – Koç Holding Yuvarlak Masa Toplantısı”na üçüncü kez ev sahipliği yapmaktan büyük mutluluk duyduklarını belirtirken şöyle devam etti: “Bu toplantı Türkiye, İngiltere ve Avrupa’yı ilgilendiren ve karşılıklı diyaloğun önemli olduğu uluslararası konuları değerlendirmek için eşsiz bir ortam sunuyor. Koç Holding’e her zamanki destekleri için minnettarım. Chatham House 100’üncü kuruluş yıl dönümüne yaklaşırken Koç Holding’le olan ortaklığımız da her geçen gün güçleniyor.”